Atitudinile sunt situaţii, cu ajutorul cărora, se face evaluarea subiectelor oamenilor sau

evenimentelor. Ele reflectă cum un individ reacţionează la excitaţiile mediului exterior. Există
trei componente a atitudinilor: cunoaştere, afecţiunea şi comportamentul.
Comportamentul cognitiv sau de cunoaştere, stabileşte o parte mai critică al atitudinii –
componenta afectivă. Acesta din urmă, este segmentul emoţional al atitudinii şi în sfârşit,
afecţiunea poate duce la reacţii diferite de comportament. Componenta comportamentului se
referă la intenţia de a se comporta în un mod anumit.
Aceste trei componente servesc la înţelegerea complexităţii şi relaţiilor între atitudine şi
comportament. Atitudinea se referă doar la partea afectivă.

Sursa atitudinilor.
În organizaţie, atitudinile sunt importante, deoarece ele afectează comportamentul de lucru.
Dacă lucrătorii cred, că supervizorii, şefii şi inginerii sunt dispuşi să facă lucrul angajaţilor mai
dificil, pentru aceeaşi bani, atunci este nevoie de înţeles cum aceste atitudini au fost formate,
relaţia în comportamentul actual şi cum acestea se pot schimba.

Tipuri de atitudini.
O persoană poate avea mii de atitudini, dar comportamentul organizaţional se limitează
doar la cele legate de lucru. Aceste atitudini abordează evaluări pozitive sau negative în privinţa
aspectelor mediului de lucru. Majoritatea cercetătorilor în CO s-au ocupat de teri atitudini:
satisfacţia de lucru, implicarea în lucru şi obligaţiile organizaţionale.

Satisfacţia de lucru.
Se referă la atitudinea generală a individului aspra lucrului. O persoană cu un nivel înalt de
satisfacere în lucru are atitudini pozitive faţă de lucru şi invers. Când oamenii vorbesc de
atitudinile salariaţilor cel mai des ei se referă la satisfacerea de lucru.

Implicarea în lucru.
Încă nu există o definiţie completă a termenului, însă una funcţională este următoarea:
implicarea în lucru, măsoară gradul, în care o persoană, psihologic identifică lucrul ei şi
consideră nivelul performanţelor atinse important pentru autoevaluare. Salariaţii cu un nivel
ridicat de implicare în lucru le pasă mai mult de lucrul pe care îl îndeplinesc. Nivele înalte de
implicare duc la diminuarea absenţelor şi ratei de demisie.

Obligaţiile organizaţionale.
Se defineşte ca stare, în care un angajat se identifică cu o organizaţie şi cu obiectivele ei şi
doreşte să menţină relaţia cât mai îndelungată.
Deşi evidenţele, privind implicarea, demonstrează relaţii negative între obligaţiile
organizaţionale şi absenteismul în comparaţie cu fluctuaţia mânii de lucru. Studiile demonstrează
că nivelul obligaţiilor organizaţionale are un indicator mai bun al fluctuaţiei mâinii de lucru,
decât indicatorul satisfacerii în lucru, deoarece obligaţiile organizaţionale sunt un răspuns mai
global şi mai durabil decât satisfacţia de lucru.
 Teoria ştiinţifică a neconcordanţei.
Această teorie explică legătura între atitudini şi comportament. Neconcordanţa ştiinţifică se
referă la incompatibilitatea urmăririi a două sau mai multe aptitudini a individului.
Nici un individ nu poate să evite neconcordanţa. A fost propusă reducerea neconcordanţei
prin determinarea importanţei elementelor ce o creează, gradului de influenţă a elementelor
asupra individului şi remunerarea. Dacă aceste elemente sunt relativ neimportante, presiunea de
a corecta acest dezechilibru va fi joasă. Această neconcordanţă poate fi echilibrată prin
rezolvarea problemelor apărute sau prin schimbarea opiniilor.
Remunerările lucrului influenţează gradul, la care indivizi motivează reducerea
neconcordanţei. Astfel remunerările înalte, tind să reducă tensiunile provocate de neconcordanţa,
totodată mărind consecvenţa echilibrului individual.
Aceşti factori sugerează, că dacă indivizii au neconcordanţe, ei nu se vor mişca neapărat
spre consecvenţe, adică spre reducerea neconcordanţei. Însă, dacă obiectivele neconcordanţei
sunt de importanţă minimă, dacă individul stabileşte că neconcordanţele sunt impuse din exterior
şi sunt necontrolabile sau dacă remunerările sunt destul de semnificative pe mărimea acoperirii
neconcordanţelor, individul nu va fi obligat să reducă neconcordanţele.

Ce determină satisfacerea de lucru?

Factorii cei mai importanţi, ce determină satisfacerea de lucru sunt: lucrul mintal,
remunerarea, condiţii de lucru suportabile, colegi de serviciu agreabili. La aceste se poate adăuga
potrivirea locului de muncă şi predispoziţia individului.
Lucrul mintal-provocator. Salariaţii, tind să aibă servicii cu oportunităţi de a-şi folosi
percepţiile şi abilităţile şi să ofere o varietate de capacităţi, libertate şi feedback. Aceste
caracteristici fac lucrul mintal-provocator. Lucrurile neprovocatoare creează plictiseală, iar cele
prea provocătoare creează zădărnicie şi descurajare. La un nivel moderat de provocare
majoritatea salariaţilor simt plăcerea şi satisfacţia.

Remunerări echitabile. Salariaţii doresc sisteme de plată şi politici de promovare

neechivoce şi conform aşteptărilor. Când plata corespunde cererilor muncii individul are nivel de
pricepere mai înalt şi comunicare corespunzătoare. Dar nu fiecare caută bani. Unii oameni
preferă mai puţini bani, dar un lucru mai convenabil. Cheia ce leagă remunerarea cu satisfacerea
în lucru este percepţia de corectitudine. Similar, salariaţii caută politici de promovare corecte.
Promovările creează oportunităţi de creştere personală, mai multe responsabilităţi, stări sociale
mai bune.

Condiţii de lucru suportabile. Salariaţii sunt afectaţi de mediul în care lucrează, privind
confortul personal şi facilităţile a unui post bun. Salariaţii nu agreează un mediu periculos sau ne
confortabil. În plus ei preferă să lucreze aproape de domiciliu, în curăţenie şi cu echipament
adecvat.
 Colegi de serviciu agreabili. Pentru majoritatea salariaţilor lucrul de asemenea este
satisfăcător prin interacţiunile sociale. Astfel un mediu prietenos şi susţinător duce la majorarea
satisfacerii de lucru.

Potrivirea locului de muncă. O înţelegere bună între personalitatea salariatului şi

ocupaţia sa, duc la satisfacerea individuală. Oamenii cu personalitatea potrivită lucrului, trebuie
să recunoască că au talent şi abilităţi în exercitarea lucrului. Astfel această categorie este
înclinată succesului.

Concluzii
Managerii, ar trebui să fie cointeresaţi în atitudinile salariaţilor lor, deoarece atitudinile î-I
avertizează, despre problemele potenţiale, influenţând comportamentul. Salariaţii satisfăcuţi şi
obligaţi au rate mai mici de fluctuaţie a mâinii de lucru şi absenteismului.
Managerii, dorind să menţină o rată joasă a demisionărilor şi absenţelor vor face lucruri ce
vor genera atitudini pozitive de lucru.
Managerii, de asemenea trebuie să cunoască, că salariaţii tind să reducă neconcordanţele
ştiinţifice. Mai important este faptul, că neconcordanţele pot fi rezolvate. Dacă angajaţii sunt
implicaţi în activităţi neconsecvente, pentru ei presiunile sunt micşorate prin învinuirea factorilor
externi sau prin remunerări echitabile.