Factori de Succes in Managementul Unei Mici Afaceri in Domeniul Patiserie

Cuprins
Introducere............................................................................................................................................2
Capitolul 1. Managementul unei mici afaceri şi factori de succes.................................................4
1.1 Obiectivele capitolului...............................................................................................................4
1.2 Micile afaceri şi rolul lor în economie.......................................................................................4
1.3 Factori de succes ai unei mici afaceri.........................................................................................6
Capitolul 2. Factori de succes în managementul societăţii ICM Inversiones Ciurlic Moldova 10
2.1 Metodologia de cercetare.........................................................................................................10
2.2 Prezentarea societăţii................................................................................................................11
2.2.1 Fişa de prezentare a societăţii............................................................................................11
2.2.2 Produsele comercializate. Scurtă prezentare.....................................................................11
2.2.3 Indicatori cheie ai pieţei de patiserie.................................................................................12
2.2.4 Obiectivele firmei..............................................................................................................16
2.3 Scurtă prezentare a factorilor de succes...................................................................................16
2.4 Amplasarea clătităriei Ţuşca....................................................................................................17
2.5 Amenajarea şi dotarea clătităriei Ţuşca...................................................................................21
2.6 Produsele comercializate de clătităria Ţuşca...........................................................................26
2.6.1 Trăsături şi beneficii ale produselor...................................................................................26
2.6.2 Profitabilitatea produselor.................................................................................................29
2.6.3 Aspectul produselor clătităriei Ţuşca şi ambalarea acestora.............................................30
2.7 Importanţa dimensiunii umane ca factor de succes al clătităriei Ţuşca...................................32
2.7.1 Pregătirea personalului......................................................................................................35
2.7.2 Evaluarea performanţelor personalului.............................................................................35
2.8 Analiza concurenţei ca factor de succes...................................................................................36
2.8.1 Strategii de diferenţiere.....................................................................................................40
2.8.1.1 Specializarea pieţei.........................................................................................................40
2.8.1.2 Produsul unic..................................................................................................................41
2.9 Promovarea produselor clătităriei Ţuşca..................................................................................42
2.9.1 Elaborarea planului de reclamă.........................................................................................42
Capitolul 3. Concluzii şi propuneri.................................................................................................46
Bibliografie.........................................................................................................................................48
Atofanei Andrei Bogdan 1

Introducere
Motivaţiile în favorarea abordării acestui subiect în cadrul lucrării de faţă derivă din dorinţa
de a descoperi într-un mod cât mai detaliat sensurile termenului “succes”, un termen îndelung
dezbătut în diverse cărţi ori manuale de specialitate.Succesul este unul dintre obiectivele oricărui
individ, acesta propunându-şi nu doar o singură dată obţinerea lui în diferite planuri, fie ele cu
caracter personal sau nu. Mai mult, succesul în afaceri presupune un minim al bagajului de
cunoştinţe cel puţin teoretice, obţinerea acestuia necesitând diverse abordări şi modalităţi de
abordare, precum şi parcurgerea mai multor paşi pentru atingerea obiectivului/obiectivelor propuse.
Prin urmare, motivaţia realizării acestei lucrări constă în acumularea, cercetarea, analiza şi
transpunerea informaţiilor fundamentale cu privire la obţinerea şi menţinerea succesului unei firme
într-un mediu economic aflat în continuă schimbare a cărui pilon principal nu este altul decât
clientul şi preferinţele acestuia.
Succesul, ţinând cont de latura subiectivă a umanităţii, are tot atâtea semnificaţii câţi
indivizi există.Pentru unii succesul nu este altceva decât abilitatea de a depăşi eşecurile fără să îşi
piardă entuziasmul, ori însuşirea de noi valori, tangibile sau nu, ca sume de bani, respectul faţă de
sine, încrederea în forţele proprii, stima obţinută în societate, independenţa financiară etc.De fapt,
toată această enumerare nu conţine altceva decât însuşirile şi obiectivele întreprinzătorului, acea
persoană care prin definiţie este “individul cu spirit de acţiune, care are iniţiativă”.Însă, înainte de a
acţiona şi chiar după iniţiativă, este foarte important ca acţiunea în sine să nu se transforme într-un
eşec, ceea ce duce la necesitatea cunoaşterii succesului în toată esenţa sa şi a tuturor laturilor
acestuia.
Structurată pe trei capitole, lucrarea doreşte să treacă în revistă demersurile prezente în
literatura de specialitate a domeniului, să propună unele puncte de vedere proprii dar şi să contureze
o imagine a succesului propus, obţinut sau în curs de obţinere, al unei companii mici, aflată la
început de drum. Prin această conturare de imagine, se pot relata anumite aspecte care, fie
avantajează, fie dezavantajează diverse etape parcurse spre atingerea acelui nivel de succes la care
se tinde a se ajunge.În mod normal, ar fi trebuit expusă componenta teoretică separat de cea practică,
dar o parcurgere a celor două în mod concomitent evidenţiază într-un mod mult mai clar diferitele
laturi ale succesului din puncte diferite de vedere, care pot fi traduse prin factori ai succesului.
Factorii succesului sunt elemente ce compun mediul intern şi cel extern al oricărei organizaţii,
aceasta având capacitatea şi responsabilitatea de a interveni prin diferite modalităţi asupra lor,
analizându-i şi utilizându-i în favoarea propriei desfăşurări de activităţi.

Astfel, au fost abordaţi o parte dintre aceşti factori, în număr de şase, fiind selectaţi pentru
dezbatere după criterii precum gradul de importanţă pentru societate, nivelul efectelor care pot fi
resimţite în urma exercitării lor, mediul din care fac parte în raport cu organizaţia, capacitatea şi
puterea acesteia de a interveni asupra lor şi tipul relaţiilor existente între aceştia şi companie.
La baza realizării acestei lucrări, ca suport bibliografic, au stat cărţile de specialitate şi
manualele de marketing ori management, atât interne cât şi internaţionale, articole din reviste, ziare
şi publicaţii de specialitate, instituţii cu caracter public, documentaţia societăţii care compune
subiectul abordat precum şi experienţa proprie în domeniul managementului unei întreprinderi mici.
Capitolul 1. Managementul unei mici afaceri şi factori de succes

1.1 Obiectivele capitolului
Micile afaceri deţin un rol foarte important în economia oricărei ţări, ele reprezentând
elementul care oferă şi susţine un anumit grad de dinamism economic.În acest capitol se va discuta
despre caracteristicile micilor afaceri şi factorii de succes ai acestora.
Obiectivele specifice ale capitolului sunt:
- identificarea rolului micilor afaceri în economie, definirea acestora şi prezentarea
principalelor caracteristici;
- conturarea sferei de cuprindere a micilor afaceri;
- prezentarea factorilor care duc la succesul micilor afacerilor.
1.2 Micile afaceri şi rolul lor în economie

Pentru a defini conceptul de „mică afacere” se vor lua în considerare două tipuri de criterii,
cantitative şi calitative, aşa cum este prezentat în următoarele rânduri.Astfel, o afacere face parte din
categoria micilor afaceri, dacă îndeplineşte câteva condiţii cum sunt :
- numărul de angajaţi trebuie să fie de maxim 9;
- conducerea trebuie să fie independentă ( în majoritatea cazurilor, deţinătorul afacerii
îndeplineşte şi funcţia de manager );
- în general, din punct de vedere geografic, activitatea se desfăşoară la nivel local,
personalul angajat aparţinând aceleaşi localităţi;
- cifra de afaceri anuală şi activele totale să nu depăşească valoarea de 2 milioane euro.
Ordonanţa privind modificarea şi completarea Legii 346∕2004 cu privire la stimularea şi
dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii, respectând Recomandarea nr. 2003∕361∕CE a Uniunii
Europene, prevede că „o întreprindere nu poate fi considerată IMM dacă cel puţin 25% din capitalul
social ori drepturile de vot ale acesteia sunt controlate, în mod direct ori indirect, în comun ori cu
titlu individual, de către una sau mai multe organisme ori colectivităţi publice”.1
În totalul întreprinderilor înregistrate în România, micro-întreprinderile deţin o pondere
foarte ridicată, de 76%, fapt care se justifică prin existenţa unor factori de influenţă cum sunt:
- faptul că este primul pas făcut de noii întreprinzători iar barierele la intrare pe piaţă nu
sunt foarte ridicate;
1
Repertoriul legislativ, Camera deputatilor, [http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act?ida=51054],accesat ianuarie
2010

- Codul muncii în vigoare a stimulat externalizarea unor activităţi, în special de servicii,
ceea ce a dus la responsabilizarea foştilor angajaţi şi la încurajarea lor să înfiinţeze
micro-întreprinderi continuând să presteze respectivele activităţi pe cont propriu;
- procedurile de înregistrare şi autorizare a funcţionării au fost mult simplificate iar
costurile de înfiinţare ale unei societăţi comerciale s-au menţinut în linii generale
aceleaşi sau chiar au scăzut;
- regimul fiscal de impozitare diferit faţă de întreprinderile mai mari.2
Întreprinderi Micro-întreprinderi
mijlocii Întreprinderi mici
9% Întreprinderi mijlocii
Întreprinderi mici
15%
Micro-
întreprinderi
76%
Figura nr. 1.1 Proporţia IMM-urilor pe clase de mărime în România

Sursa : Ministerul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Comerţului şi Mediului de Afaceri
Micile afaceri, prin toate aceste caracteristici enumerate în rândurile anterioare, se dovedesc
a avea o deosebită importanţă funcţională în economie din următoarele motive:
- crează noi locuri de muncă: ponderea angajaţilor în sectorul întreprinderilor mici şi
mijlocii a crescut de la 33,9% în 2000, la 56,6% în 2004 ca în final să ajungă la 71,3%
în anul 2008;3
- inovarea pe plan ştiinţific, financiar, organizaţional şi comercial: acest tip de inovare are
ca rezultat dezvoltarea şi implementarea unor produse ori procese noi, îmbunătăţirea
acestora realizându-se aproape constant.Micile afaceri reprezintă o sursă majoră de idei
noi şi invenţii;
2
Ministerul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Comerţului şi Mediului de Afaceri
[http://www.mimmc.ro/raport_anual/dinamica_imm/schimbari_demografie] accesat februarie 2010
3
Idem 2

- complementaritatea afacerilor este o realitate actuală care oferă micilor afaceri o
importanţă majoră faţă de marile afaceri deoarece ele reprezintă cea mai mare parte a
clienţilor/partenerilor acestora;
- menţinerea competivităţii la un nivel normal pe piaţa economică se datorează existenţei
acestor mici afaceri cu ajutorul cărora se previne controlul monopolist şi se menţine un
anumit nivel de calitate al produselor.
1.3 Factori de succes ai unei mici afaceri
Fiecare afacere se caracterizează printr-un sistem de variabile controlabile care determină

succesul sau insuccesul acesteia.Prin identificarea acestor variabile şi folosirea lor în mod
corespunzător, o mică afacere îşi poate crea un avantaj competitiv faţă de concurenţă.
„Factorii esenţiali ai succesului în afaceri sunt ca şi funcţiile vitale ale corpului, cum ar fi
ritmul cardiac, ritmul respirator, presiunea arterială, activitatea cerebrală etc.Funcţiile vitale indică şi
măsoară starea generală a sănătăţii şi vitalitatea unei persoane.Absenţa uneia dintre ele, chiar şi
pentru câteva momente, poate duce la îmbolnăvirea ori chiar decesul persoanei respective.
Majoritatea acestor factori sunt perfect valabili în cazul tuturor companiilor”4.
Cei mai frecvenţi factori ai succesului în afaceri sunt conducerea, produsul şi calitatea
acestuia, vânzările, marketingul, procesul de fabricaţie, locaţia punctului de lucru, amenajarea
punctului de vânzare etc.În lucrarea de faţă, în capitolul care urmează, se va discuta în mod detaliat
despre factori precum amplasarea punctului de lucru, amenajarea magazinului, importanţa factorului
uman, produsele comercializate, analiza concurenţei şi campania de promovare a produselor.
Pe lângă aceşti factori care prin natura lor pot influenţa în mod direct activitatea şi cursul
acesteia în cadrul societăţii, mai există o grupă de factori a căror influenţă se resimte în mod indirect
pe diferite canale sau prin diferite pârghii.Aceştia sunt mediul demografic, socio-cultural, economic
şi cel politico-legislativ în care societatea îşi desfaşoară activitatea.
1.Mediul demografic
Orice firmă trebuie să fie interesată de populaţie, deoarece oamenii sunt clienţii, ei
reprezintă piaţa.Observarea principalelor caracteristici demografice ale oraşului şi zonei de
desfăşurare a activităţii este una dintre variabilele care trebuiesc incluse în calcul la alegerea locaţiei
4
Tracy,B ,trad. Daniliuc R.E.(2003),Cele 100 de legi absolute ale succesului in afaceri,Editura Amaltea , Bucureşti ,
pag. 111

punctului de lucru, la crearea planului de afacere şi la stabilirea metodelor de promovare a
produselor.
Numărul populaţiei oraşului este unul dintre indiciile cele mai importante ale potenţialului
pieţei. Astfel, municipiul Roman, conform rezultatelor ultimului recensământ din data de 18 martie
2002, are o populaţie de 69.268, în scădere faţă de anul 1992 când se înregistrau 80.328 de
romaşcani.Această scădere a avut ca factor principal migraţia forţei de muncă în străinătate ca
urmare a închiderii, rând pe rând, a mai multor fabrici şi uzini din zonă, precum şi rata scăzută a
natalităţii.
Un alt element demografic care trebuie luat în calcul este indicele de vârstă (tendinţa
generală este cea de îmbătrânire a populaţiei) existând astfel trei mari grupe de vârstă, şi anume:
- 0 -14 ani – 11.166 (16%)
- 15 – 59 ani – 44.345 (64%)
- 60 ani şi peste – 13.756 (20%).
Consumatorii de produse de patiserie fac parte din toate cele trei grupe de vârstă, dar
principalii clienţi sunt cei aferenţi grupei de vârstă 15 – 59 ani a căror număr este şi cel mai mare,
motiv pentru care reprezintă şi piaţa ţintă.
2.Mediul socio-cultural
Nevoile şi dorinţele oamenilor, pieţele şi modul de consum sunt expresii ale culturii sociale,
ale unor grupuri de oameni.Principalele elemente ale mediului socio-cultural sunt limba, cultura şi
organizarea socială.Un alt element demn de luat în seamă de către conducerea unei firme este
apartenenţa consumatorilor la diferite comunităţi religioase.Astfel, din totalul locuitorilor
municipiului Roman, circa 66 %, s-au declarat ca fiind de confesiune creştin ortodoxă iar 28% de
confesiune romano-catolică, restul aparţinând altor ramuri ale creştinismului cum ar fi
protestantismul(3%), penticostalismul(1,5%), greco-catolicismul(1%).Ca o consecinţă a acestui fapt,
trebuiesc luate în calcul acele perioade de post în care creştinii nu consumă ingrediente ca lapte şi
ouă, principalele ingrediente ale produselor de patiserie, iar nevoia clienţilor de a consuma produse
de post trebuie satisfăcută prin folosirea unor noi reţete pe lângă cele deja existente.
La fel ca orice popor, şi cel român are o cultură culinară, cu anumite obiceiuri şi o anumită
tradiţie, cu o conduită specifică, puţin conservator în ceea ce priveşte bucătăria proprie iar masa
servită la un restaurant încă este considerată o ocazie specială şi nu un simplu prânz ori o simplă
cină spre deosebire de alte state europene.Deasemenea, clătitele încă fac parte strict din categoria
deserturilor cu toate că anumite reţete sunt special create pentru a satisface, spre exemplu, nevoia

clientului la fel ca şi un prânz servit la un fast-food.Acest fapt se poate deduce şi din diferenţa dintre
numărul clătităriilor din Paris (146) ori Berlin (59) şi numărul clătităriilor din Bucureşti (2).
Un alt curent asupra căruia se pune din ce în ce mai mult accent este curentul bio, tendinţa
de a mânca cât mai sănătos.În urma campaniei pentru promovarea unei vieti sănătoase, derulată de
IAA România ( International Advertising Association România ) şi Consiliul Naţional al
Audiovizualului, românii au început să fie mai atenţi la ceea ce mănâncă.
3.Mediul politico-legislativ
Orice afacere se desfăşoară într-un anumit cadru legal şi sub influenţa unor agenţii
guvernamentale şi grupuri de presiune de interes public.Politica influenţează destul de puternic
activitatea oricărei firme.Cadrul legislativ al afacerilor cuprinde legi general valabile indiferent de
tipul de activitate, legi ca Protecţia consumatorilor faţă de practicile comerciale imorale prin
Ordonanţa Guvernului nr.21/1992, modificată şi aprobată prin Legea nr.11/1994 privind protecţia
consumatorilor, Legea Concurenţei nr.21/1996, legi referitoare la produse, preţuri, ambalaje,
vânzare, reclamă etc.Însă, cadrul legal cu privire la alimentaţia publică devine din ce în ce mai
complex, fluiditatea legislativă fiind dusă la extrem ( ceea ce era permis luna trecută va fi interzis de
luna viitoare), lucru datorat încercării de aliniere a normelor şi legilor române cu cele europene.
4.Mediul economic
Mediul economic este cel responsabil de comportamentul clientului şi schimbările acestuia
influenţându-i în mod direct comportamentul de cumpărare.Mediul economic este cel care are efecte
aproape imediate asupra puterii de cumpărare, dorinţei oamenilor de a cheltui şi asupra structurii
cheltuielilor de consum.Condiţiile economice generale sunt fluctuante în orice ţară, mai ales în
România, stat care din punct de vedere economic a cunoscut recent foarte multe schimbâri.Sunt
cunoscute cele patru faze clasice ale ciclului economic de afaceri :avântul, criza, depresiunea şi
înviorarea.În momentul demarării acestei afaceri se făceau simţite primele efecte ale crizei
economice în care se găsea şi încă se găseşte statul român, criză care chiar dacă la nivel global a
avut diverşi factori, la nivel naţional a urmat în mod clar primei faze, şi anume avântul.
”Configuraţia anului 2009 şi 2010 este dată de efectul investiţiilor din ultimii ani.România a
înregistrat după 2004 o adevărată explozie investiţională – atât investiţii publice, cât şi private
( străine sau interne ).Rata investiţiilor a crescut de la 21,8% în 2004 la 23,9% în 2006 şi chiar la
34,1% din PIB în 2008”.5
5
Evoluţia economică a României pe termen scurt şi lung, document Strategia Lisabona, anexa nr.1 , Ministerul
Dezvoltării Regionale şi Turismului, [http://www.mdrl.ro/_documente/dialog_Ro_UE/Strategie
%20Lisabona/anexa1.pdf] accesat ianuarie 2010

Această criză a favorizat în primul rând creşterea şomajului şi a inflaţiei, numărul locurilor
de muncă disponibile scăzând în mod îngrijorător iar numărul celor existente fiind redus prin
disponibilizări şi falimentul mai multor firme.Acest fapt a dus la scăderea câştigului salarial nominal
mediu net lunar de 789 ron/salariat.
Astfel, având în vedere specificul culinar al produselor de patiserie, nesiguranţa locurilor de
muncă, condiţiile economice generale prezente şi perceperea celor viitoare, probabilitatea din ce în
ce mai mare de revizuire a planului de cheltuieli, dorinţa clienţilor de a consuma şi de a cumpăra
produse de patiserie va cunoaşte o tendinţă uşoară de scădere.În acelaşi timp,”conform analiştilor
AT Kearney, 72% din cheltuielile populaţiei României sunt pentru consum, iar cea mai ridicată
pondere o au cheltuielile cu mâncarea (49%).” 6În plus, consumatorii se vor orienta tot mai mult spre
produse cu volume mici iar scăderea puterii de cumpărare va duce la reorientarea în ceea ce priveşte
obiceiurile culinare, migrându-se de la restaurantele premium şi de top, la cele de pe segmentul
medium-economy, inclusiv fast-food ori patiserie.
Acesta este unul dintre efectele crizei financiare care se manifestă şi pe piaţa alimentelor.
Se aşteaptă ca mix-ul de clienţi să se schimbe, pierzând unii, dar câşting alţii, care vor decide să
“coboare” de la concepte mai sofisticate, dar care pun accent pe calitate.Deci, este posibil să se
înregistreze un număr mai mic de tranzacţii (număr de clienţi care achită), dar cu valoare medie mai
mare.Pierderea clienţilor ocazionali va fi compensată de atragerea consumatorilor care nu vor mai
alege produsele premium.
„ Pentru ca societatea să obţină rezultate, dacă nu excelente, cel puţin la nivelul propus, este
necesar un randament excelent în fiecare dintre zonele enumerate mai sus.Randamentul slab sau sub
limita acceptabilă în oricare dintre ele poate ameninţa întreaga activitate.”7
6
Bădărău,I (2009),Structura cheltuielilor de consum,Wall-street Magazine, [http://www.wall-street.ro/Finante-
Banci/77276/3/Structura-cheltuielilor-de-consum.html#slide_title] accesat ianuarie 2010
7
Tracy,B.,trad. Daniliuc R.E.(2003) ,Cele 100 de legi absolute ale succesului in afaceri,Editura Amaltea , Bucureşti ,
pag. 108

Capitolul 2. Factori de succes în managementul societăţii ICM
Inversiones Ciurlic Moldova
2.1 Metodologia de cercetare

2.1.1 Metode de cercetare
Pentru a obţine informaţiile necesare realizării acestei lucrări, s-au ales ca metode de
cercetare următoarele :
1. Cercetarea calitativă - prin definiţie se traduce ca fiind un studiu empiric caracterizat
prin următoarele :
- este conceput în mare parte dintr-o perspectivă comprehensivă;
- obiectul de studiu este abordat într-un mod deschis şi amplu;
- include o culegere de date efectuată cu ajutorul metodelor calitative ce nu implică
cuantificare.
Acest studiu a fost realizat prin observaţie directă şi participativă, atât la sediul societăţii cât
şi la punctul de lucru, prin analiza obiectivă a tuturor factorilor mediului intern al firmei care pot
influenţa succesul acesteia şi selectarea celor care pot avea un impact major asupra bunei desfăşurări
a activităţii clătităriei Ţuşca.
2. Documentarea livrescă – presupune documentarea de tip ştiinţific din surse ca literatura
de specialitate, adică manuale şi cărţi teoretice, articole din reviste şi ziare din domeniul economic ,
publicaţii ale unor organisme naţionale şi regionale.
3.Informarea directă prin analiza documentelor proprii societăţii cum sunt actul constitutiv,
regulamentul de ordine interioară, planul de afacere etc.
2.1.2 Obiectivul general al cercetării
Cercetarea de faţă îşi propune să observe aspecte legate de succesul unei întreprinderi mici,
să evidenţieze şi să analizeze principalii factori care pot influenţa, fie în sens pozitiv, fie în sens
negativ, atingerea obiectivelor stabilite de conducerea acesteia, iar în particular, să identifice cei mai
importanţi factori de succes în managementul unei afaceri mici cum este clătităria Ţuşca.
2.1.3 Obiectivele specifice ale cercetării
Obiectivele specifice ale cercetării sunt :
1. Analiza pieţei de patiserie în care îşi desfăşoară activitatea clătităria Ţuşca;
2. Modul şi gradul de influenţă a locaţiei asupra succesului pe care îl poate obţine
clătităria Ţuşca;

3. Impactul obţinut asupra clienţilor clătităriei Ţuşca prin intermediul amenajării spaţiului
de vânzare şi asupra modului de desfăşurare a activităţii prin dotarea spaţiului de
producţie;
4. Identificarea caracteristicilor produselor comercializate de clătităria Ţuşca care
contribuie la obţinerea succesului şi menţinerea acestuia;
5. Analiza factorului uman implicat în procesele de producţie şi vânzare a produselor
clătităriei Ţuşca ca factor de succes;
6. Analiza concurenţei directe şi indirecte şi a importanţei acesteia ca element
indispensabil unei activităţi de succes;
7. Descrierea campaniei de promovare desfăşurată de clătităria Ţuşca.
2.2 Prezentarea societăţii
2.2.1 Fişa de prezentare a societăţii

Denumirea societăţii ICM Inversiones Ciurlic Moldova
Tipul societăţii societate cu răspundere limitată
Data înfiinţării 18 decembrie 2008
Cod Unic de Înregistrare 24890097
Nr. de ordine în registrul J27/1824/18.12.2008
comerţului
Sediul social Municipiul Roman, Aleea Liliacului, bl.4, sc.C, ap.31, judeţul
Neamţ
Punctul de lucru Municipiul Roman, strada Cuza Vodă, nr.5, judeţul Neamţ
Domeniul principal de Lucrări de construcţii a clădirilor rezidenţiale şi nerezidenţiale
activitate
Activitatea desfăşurată în Fabricarea pâinii;fabricarea prăjiturilor şi a produselor de patiserie
prezent
Număr angajaţi 6
Dotări tehnice Plită electrică Gastrolia cu două ochiuri din fontă emaliată cu ramă
şi corp din inox pentru preparare clătite, 2 x 2000 W , mixer cu vas
Platinium PMX A31 , frigider Arctic FB155.Capacitatea maximă a
plitei este de 50 clătite/oră.
Produse comercializate Clătite simple, clătite cu gem, clătite cu dulceaţă, clătite cu finetti,
clătite cu fructe, clătite cu fructe şi finetti, clătite cu brânză, băuturi
răcoritoare carbogazoase şi necarbogazoase
2.2.2 Produsele comercializate. Scurtă prezentare

Produsul de bază al clătităriei Ţuşca este clătita simplă ( foaia de clătită ) iar aceasta, în
funcţie de ingredientele utilizate derivă în clătite cu gem, clătite cu dulceaţă, clătite cu finetti, clătite

cu fructe, clătite cu fructe şi finetti, clătite cu brânză.La rândul lor, fiecare grupă conţine mai multe
produse, ca de exemplu:clătitele cu gem - clătite cu gem de zmeură, clătite cu gem de mure, clătite
cu gem de piersici, clătite cu gem de caise etc.
Clătitele sunt produse după reţete bine stabilite care prevăd cantitatea utilizată din fiecare
ingredient şi timpul de preparare.
Pe lângă clătite, mai sunt comercializate şi produse Coca-Cola, băuturi răcoritoare
carbogazoase şi necarbogazoase, adică sucuri, ceaiuri, apă minerală şi apă plată, de diferite cantităţi
şi diferite gusturi.
2.2.3 Indicatori cheie ai pieţei de patiserie

Analiza pieţei are drept scop stabilirea dimensiunilor acesteia şi rata ei de creştere, precum
şi înregistrarea tendinţelor care pot influenţa cererea viitoare pentru produsul/produsele societăţii.
Scopul acestei analize este unul dublu :
- identificarea probabilităţii ca afacerea să atingă dimensiuni impresionante sau să
rămână o afacere de dimensiuni reduse ( eventual, de familie);
- identificarea probabilităţii ca cererea viitoare să crească sau să se diminueze( şi în ce
măsură), pe baza tendinţelor actuale care se pare că vor influenţa comportamentul de
cumpărare al clienţilor actuali ori viitori.
”Privită ca sferă de confruntare a cererii cu oferta, piaţa întreprinderii exprimă raporturile
care se formează între oferta proprie alcătuită din unul sau mai multe produse şi cererea pentru
acestea.Făcând abstracţie de întreprinderea în numele căreia apare pe piată, produsul însuşi îşi poate
delimita o piaţă proprie. Ca segment al pieţei totale, piaţa produsului exprimă gradul de pătrundere a
acestuia în consum, gradul de solicitare a produsului de către consumatori, adică posibilităţile de
desfacere a lui.”8
Între piaţa unui produs şi piaţa celorlalte produse pot apărea două categorii de relaţii:
- relaţii de asociere:când două sau mai multe produse se asociază în consum pentru a
satisface o anumită nevoie (clătitele şi băuturile răcoritoare);
- relaţii de substituire:când două sau mai multe produse se înlocuiesc reciproc în consum
(clătitele, gogoşile, covrigii etc. );
În concluzie, sfera pieţei clătităriei poate fi urmărită din mai multe perspective:
8
Puiu,C. (2007), Elemente de marketing , Editura Aius, Craiova , [http://www.svedu.ro/ Elementedemarketing /.html]
accesat decembrie 2009;

- a unei cote părţi pe care o deţine în cadrul pieţei totale şi/sau a pieţei produsului;
- a ariei geografice pe care o acoperă prin vânzările proprii;
- a numărului şi categoriilor de consumatori cărora se adresează produsul;
- a puterii de cumpărare specifice consumatorilor-ţintă.9
Tabelul nr.2.1 Criterii de segmentare a pieţei clătităriei Ţuşca
Nr.crt. Variabile Segmente de piaţa
Geografice
1 Judeţ Neamţ
2 Mediu Urban
3 Mărime a localităţii 50.0001 – 100.000 locuitori
Demografice
4 Vârsta între 8 – 75 ani
5 Sex bărbătesc , femeiesc
6 Stare civilă căsătorit/ă, necăsătorit/ă, văduv/ă, divorţat/ă
7 Mărimea familiei 1 persoană, 2 - 4 persoane, mai mult de 4 persoane
8 Etapa din ciclul de necăsătorit/ă, cuplu tânăr fără copii, cuplu tânăr cu copii,cuplu în
viaţă al familiei etate
Socio economice
9 Ocupaţie orice tip de ocupaţie
10 Nivel de instruire gimnaziu, liceu, şcoală profesională, studii postliceale, studii
universitare ,studii postuniversitare
11 Venit peste 300 ron / membru de familie
12 Clasa socială clasa inferioară, clasa medie, clasa superioară
De comportament
13 Frecvenţa de zilnic, săptămânal
cumpărare
14 Timpul cumpărării dimineaţa, la prânz, după-amiaza, zi lucrătoare, weekend
15 Număr de unităţi peste 1 unitate cumpărată
cumpărate
Pentru o evaluare cât mai corectă a şanselor de dezvoltare şi de menţinere a afacerii

trebuiesc calculate dimensiunile pieţei întreprinderii.Acestea sunt:
a) Capacitatea efectivă a pieţei
Cep = N*I , unde Cp este capacitatea pieţei, N numărul consumatorilor iar I reprezintă
cantitatea consumată de o persoană într-o perioadă de un an :
Numărul total de consumatori reprezintă suma dintre numărul de consumatori efectivi,
nonconsumatori relativi şi nonconsumatori absoluţi ( Nt = N1 + N2a + N2b ).Astfel, N = N1 + N2a.
Nt = 69.268
N1 = 43.211
9
Puiu,C. (2007), Elemente de marketing , Editura Aius, Craiova ,[http://www.svedu.ro/ Elementedemarketing /.html]
accesat decembrie 2009;

N2a = 14.511
N2b = 11.546
Categoriile de consumatori care prezintă interes pentru societate sunt consumatorii efectivi
şi nonconsumatorii relativi, aceştia alcătuind piaţa teoretică a clătităriei Ţuşca.
Pt = Nt – N2b = N1 + N2a = 43.211 + 14.511 = 57.722
Piaţa reală a produsului este alcătuită din consumatorii efectivi ai acestuia.
Pr = N1 = 43.211
b)Capacitatea potenţială pieţei – volumul maxim al vânzărilor pe care l-ar putea înregistra
firma într-o perioadă determinată de timp, adică un an calendaristic.Acesta este strict dependent de
numărul nonconsumatorilor relativ – cei care nu manifestă interes pentru produsele de pe piaţă, dar
care pot deveni consumatori efectivi ai clătitelor Ţuşca.
Cpp= N1 + x*N2a + y*N2b + c*N1 , unde :
- x este coeficientul ponderii nonconsumatorilor relativi ce pot deveni consumatori efectivi
(x=30%)
- y este coeficientul ponderii nonconsumatorilor absoluţi ce pot deveni consumatori (y=5%)
- c este coeficientul pierderii posibile de consumatori actuali (c=5%)
Cpp= 43.211 + 30% * 14.511 + 5% * 11.546 + 5% * 43.211
Cpp= 43.211 + 4353 + 577 + 2161
Cpp= 50.302
c)Cota de piaţă – sau gradul de penetrare pe piaţă a produsului se poate calcula conform
raportului dintre volumul vânzărilor firmei ( din produsul comercializat ) şi volumul total al pieţei
produsului.În schimb, deoarece produsele societăţii sunt încă noi pe piaţă. rata de penetrare este
scăzută ceea ce face foarte dificilă evaluarea cotei de piaţă.
d)Aria pieţei – este o dimensiune spaţială, care vizează localizarea în teritoriu şi coincide cu
suprafaţa oraşului Roman.
e)Structura pieţei – grupurile de consumatori cărora le sunt destinate produsele
firmei.Configuraţia acestor grupuri, numite în terminologia specifică “segmente”, este evidenţiată în
tabelul nr.2.1.
Un aspect foarte important pentru conducerea societăţii este şi structura cheltuielilor
împreună cu structura şi mărimea veniturilor gospodăriilor.Potrivit Institutului Naţional de
Statistică, veniturile băneşti au fost în medie de 1.950 lei lunar pe gospodărie (672 lei pe persoană),
în timp ce veniturile în natură au reprezentat 318 lei lunar pe gospodărie (110 lei pe persoană).
Salariile şi celelalte venituri asociate lor au format cea mai importantă sursă de venituri (51,3% din
veniturile totale ale gospodăriilor în trimestrul unu, 52,3% în trimestrul doi, respectiv 52,1% în
trimestrul trei 2009).
O cincime din venituri s-au dus pe cheltuieli legate de locuinţă (apă, energie electrică şi
termică, gaze naturale, combustibili, mobilier, dotarea şi întreţinerea locuinţei).În trimestrul III
2009, acesteia i s-a alocat din cheltuielile de consum 19,4%. Cea mai mare parte a cheltuielilor cu
locuinţa (18,4% în trimestrul I, 14,3% în trimestrul II şi 14,4% în trimestrul III ) a fost absorbită de
consumul de utilităţi necesare functionării şi încălzirii locuinţei (apă, energie electrică şi termică,
gaze naturale şi alţi combustibili).
Cheltuielile pentru investiţii, destinate pentru cumpărarea sau construcţia de locuinţe,
cumpărarea de terenuri şi echipament necesar producţiei gospodăriei sau cumpărarea de acţiuni
deţin o pondere mică în cheltuielile totale ale gospodăriilor populaţiei.
Cheltuielile efectuate de gospodării pentru sănătate (4,5% din cheltuielile totale de consum)
şi mai ales cele pentru educaţie (0,7%) au înregistrat un nivel scăzut, în special datorită faptului că
satisfacerea acestor nevoi ale membrilor gospodăriilor se realizează în cea mai mare parte prin
servicii publice de care aceştia beneficiază în cadrul sistemului asigurărilor sociale sau gratuit.
Principalele destinaţii ale cheltuielilor efectuate de gospodării sunt consumul de bunuri
alimentare, în proporţie de 71,6%.10Aceste cifre sunt transpuse şi în graficul următor.
Cheltuieli de consum
1,0% Sănătatee
20,0% Educaţie
Investiţii
2,2% Cheltuieli legate de

locuinţă
0,7%
Altele
4,5%
71,6%
Figura nr. 2.1 Structura cheltuielilor gospodăriilor

Sursa : adaptare după Comănescu,R. (2008),”Bugetul românilor”,BusinessWeek, nr. 118, p. 07
10
Romanii au cheltuit 87,9% din ce au caştigat, [http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_17890/INS-Romanii-au-
cheltuit-879-din-ce-au-castigat-in-trimestrul-III-din-2009.html] accesat ianuarie 2010

2.2.4 Obiectivele firmei
Principalul obiectiv al societăţii este acela de a satisface pe deplin exigenţele
consumatorilor, având în vedere că preocuparea oamenilor pentru o alimentaţie cât mai sănătoasă şi
hrănitoare este în creştere în ultimii ani, conform unor studii de piaţă efectuate de Agenţia de
monitorizare a tendinţelor de consum.
Se doreşte ca clătităria Ţuşca să se ridice la standardele cele mai mari din domeniu.Pentru
aceasta s-a propus realizarea unei serii de obiective în funcţie de resursele disponibile.Astfel,
obiectivele se clasifică în obiective economice şi obiective sociale.
Obiectivele economice sunt acelea care se referă la latura financiară, adică să se mărească
profitul şi cifra de afaceri, acest lucru realizându-l în acelaşi timp cu îmbunătăţirea reţetelor conform
cerinţelor clienţilor şi adăugarea de reţete noi, îmbunătăţirea imaginii prin desfăşurarea unei
puternice activităţi promoţionale, dar şi prin oferirea unor produse superioare calitativ, dotarea cu
utilaje de ultimă generaţie.
Obiectivele sociale constau în ridicarea nivelului de pregătire al personalului angajat prin
efectuarea de cursuri de pregătire organizate de întreprindere cu scopul de a eficientiza procesul de
muncă.Un alt obiectiv pe plan social este crearea unei comunităţi a consumatorilor clătităriei Ţuşca,
consumatori care să vină cu propuneri şi sugestii, să organizeze întâlniri pe teme gastronomice şi nu
numai.
Însă cel mai mare obiectiv este acela de a achiziţiona un stand mobil pentru prepararea
clătitelor astfel încât să fie posibilă participarea la diferite evenimente ori târguri, ocazii la care se
adună foarte multe persoane clienţi potenţiali.
Pe termen lung se doreşte amenajarea şi deschiderea unui al doilea punct de lucru în
municipiul Roman precum şi extinderea către alte oraşe din apropiere cum ar fi Iaşi, Bacău ori Piatra
Neamţ.
2.3 Scurtă prezentare a factorilor de succes

În lucrarea de faţă se va discuta în mod detaliat despre factori precum amplasarea
clătităriei, amenajarea magazinului, importanţa factorului uman, produsele comercializate, analiza
concurenţei şi campania de promovare a produselor.

Amplasarea clătităriei
Ţuşca
Analiza concurenţei Importanţa factorului

uman
Factori de succes
Campania de in managementul
promovare a clătităriei Ţuşca
produselor Produsele
comercializate
Amenajarea clătităriei
Ţuşca
Figura nr.2.2 Factorii de succes în managementul societăţii ICM Inversiones Ciurlic

Moldova
2.4 Amplasarea clătităriei Ţuşca
Punctul de lucru cu denumirea Ţuşca este localizat, după cum se poate observa şi în figura
nr. 2.3., în zona centrală a municipiului Roman, în intersecţia ce face legătura între piaţa centrală a
oraşului, centrul acestuia şi unul dintre cele mai mari centre economice ale oraşului unde se găsesc
restaurante, cluburi ori firme cu diverse oferte de produse şi servicii.
În această intersecţie se mai găsesc un magazin ce comercializează produse alimentare şi nu
numai, un centru de amanet şi comercializare produse din metale preţioase, Oficiul Postal Roman 1,
Clubul copiilor şi centrul Romtelecom ( vezi anexa nr.1 ).
Punctul de lucru este constituit dintr-o construcţie-chioşc realizată din schelet metalic şi
P.V.C., acoperită cu tablă, cu o suprafaţă de 27 mp alcătuită din terasă şi spaţiul închis destinat
producerii şi comercializării produselor.Această construcţie este vizibilă din toate cele patru puncte
cardinale datorită situării la stradă, suprafaţa de teren aferentă construcţiei având o deschidere de
circa 15 m, pe două laterale.
Terasa este acoperită şi are o suprafaţă de 13 mp iar spaţiul închis are o suprafaţă de 14 mp
fiind compus din trei compartimente : unul pentru depozitare, unul pentru producţie şi cel de-al
treilea pentru comercializare.

Conform Oficiului de Cadastru şi Publicitate Imobiliară Neamţ şi a documentaţiei
cadastrale privind amplasarea şi delimitarea imobilului, punctul de lucru se află la adresa strada
Cuza Vodă nr.5, Roman.
Zona centrala
Zona mediana
Zona periferica
Punctul de lucru
Figura nr.2.3 Localizarea punctului de lucru Ţuşca pe harta municipiului Roman

Sursa : Uniunea naţională a notarilor din Romania , circumscripţie municipiul Roman , anexa 12
Locaţia este un aspect foarte important pentru multe tipuri de afaceri,din multe domenii.
Alegerea locaţiei pentru noua afacere este determinată de mai mulţi factori : dezvoltarea
economică din zonă, populaţia zonei, infrastructura de transport, caracteristicile demografice, forţa
de muncă, trafic şi studii de trafic pentru cuantificarea vadului(cei care vin - pleacă din zonă şi cei
care trec prin zonă), planurile de dezvoltare urbanistică a zonei, costuri de amenajare, locaţia
concurenţei, forţa de atracţie a zonei şi compatibilitatea cu profilul de bază al clientului.
Găsirea celei mai potrivite locaţii pentru profilul afacerii creşte foarte mult şansele de
succes.Un rol foarte important în alegerea locaţiei îl joacă tipul afacerii, de aceea locaţia este un
factor major în succesul clătităriei.Acesta este motivul pentru care s-a alocat mult timp etapei de
identificare a unui spaţiu potrivit activităţii ce urma să se desfăsoare.
Alegerea locaţiei se face în funcţie de anumite caracteristici pe care aceasta trebuie să le
deţină.Astfel, între aceşti factori se numără densitatea traficului din zona respectivă, localizarea -
plasarea pe o stradă circulată, lângă afaceri cu obiect de activitate complementar.Această construcţie

a fost aleasă ca punct de lucru al SC ICM Inversiones Ciurlic Moldova SRL în urma unei atente
supravegheri zilnice, în intervale orare diferite, a traficului de pietoni în zona respectivă.
Tabel nr. 2.2. Puncte forte şi puncte slabe ale amplasării clătităriei Ţuşca
Nr. crt. Puncte forte Puncte slabe
1 Trafic intens Trafic intens doar în anumite intervale
orare
2 Existenţa în vecinătate a unor puncte Inexistenţa trecerilor de pietoni ca locuri
cu grad ridicat de atractivitate marcate, amenajate şi semnalizate pentru
traversare
3 Parcare publică Mediul ambient nesatisfăcător
4 Staţie de taxi şi autobuz pentru Distanţa mare între punctul de lucru şi
transport intern punctele de aprovizionare
5 Grad ridicat de vizibilitate din toate
cele patru puncte cardinale
6 Zonă cu rata cea mai mică a
infracţiunilor
Sursa : adaptare după Ghe. Catană,Marketing , filozofia succesului de piaţă , vol.I, pag. 184
După cum se poate observa în tabelul nr.2.2, traficul intens din zona în care este amplasată
clătităria Ţuşca este unul dintre punctele forte ale locaţiei, el reprezentând un factor foarte important
în alegerea acestui punct de lucru.Însă nu este de prea mare folos faptul că există un trafic intens
având în vedere că sunt intervale orare în care intensitatea acestuia scade foarte mult(între orele
12:00 – 14:00,15:30 – 18:00).
În proximitatea clătităriei există obiective sau afaceri care atrag clienţii să vină în această
zonă.Unii dintre cei mai importanţi generatori de trafic sunt mall-ul Terra center, complexele de
birouri, Şcoala generală nr.5, sediul Romtelecom, Oficiul Poştal nr.1 Roman, Farmacia 32,
magazinele alimentare Rama şi Universal, magazinele cu profil vestimentar, restaurantele Hera,
Moldova, Bistro Conceta, cluburile Why not, Tempus, One etc.(a se vedea anexa nr.1).Aceste
obiective atrag un trafic intens de clienţi, dar discontinuu din punctul de vedere al continuităţii
acestuia.Pe lângă toate acestea, a profita de clienţii vecinilor este cel mai ieftin tip de publicitate
posibil.
În acelaşi timp, strada Cuza Vodă este una dintre cele mai intens circulate străzi ale
oraşului, deoarece ea face legătura între nordul şi sudul Romanului, permiţând o traversare rapidă a
acestuia şi face accesul la una dintre cele mai mult circulate zone, zonă cunoscută sub denumirea de
„Groapă”sau „Ştefan cel Mare”.Strada nu este cu sens unic de circulaţie pentru autovehicule.
Însă nu este de ajuns să se cunoască doar numărul de oameni sau autovehicule care circulă
prin zonă , trebuiesc luate în consideraţie şi alte aspecte.

Accesul la unitate trebuie să se facă cu usurinţă. Clătităria este foarte uşor vizibilă din toate
direcţiile, fapt datorat plasării chiar în intersecţie şi culorilor utilizate în amenajarea acesteia:galben
şi portocaliu.Pe lângă acest fapt, un plus este considerat şi accesul foarte facil indiferent de direcţia
de deplasare.Clătităria este plasată pe partea dreaptă a străzii în sensul deplasării spre centrul
oraşului.În acelaşi timp, angajaţii pot ajunge relativ uşor şi rapid la serviciu.Unitatea este plasată
aproape de staţia mijloacelor de transport în comun.11
După cum am văzut mai sus, nu este de ajuns ca locaţia să fie într-o zonă bună a oraşului
pentru ca afacerea să aibă succesul garantat 100%.
Afacerea presupune ca clientul să se deplaseze până la clătitărie pentru a achiziţiona
produsele oferite, deci, accesibilitatea şi vizibilitatea sunt foarte importante, ele reprezentând un alt
factor care poate influenţa buna desfăşurare a activităţii.Este important ca clienţii să poată ajunge
rapid şi fără complicaţii,dar să şi poată pleca din locul respectiv la fel de uşor, fie că este vorba de
accesul pietonal, fie de cel cu autoturismul.Există o parcare în imediata vecinătate iar în faţa
clătităriei se poate parca relativ usor astfel încât potenţialii clienţi nu vor fi nevoiţi să meargă mai
departe până vor găsi un magazin care să le ofere alte produse prin intermediul cărora işi pot
satisface nevoia sau nevoile resimţite.Ca o concluzie, clătităria este situată pe un amplasament cu
largi căi de acces, atât pietonal cât şi prin intermediul altor mijloace de locomoţie ca autovehicolul
personal ori mijloace de transport în comun.Şi, problema cea mai acută - costurile implicate de
locaţie.Preţurile practicate sunt foarte ridicate.De aceea, alegerea spaţiului necesar desfăşurării
activităţii a fost făcută ţinând cont de aceşti factori enumeraţi mai sus, precum şi de alţii pe care îi
vom prezenta în cele ce urmează. Locaţia unităţii trebuie să justifice sumele plătite, pentru chirie şi
întreţinere.
Unul dintre aspectele foarte importante în alegerea locaţiei îl reprezintă costul, atât costul
de închiriere, cât şi costurile ulterioare, de întreţinere şi cele conexe, precum electricitatea, apa,
salubritatea ş.a.m.d.. Încă din momentul alcătuirii planului de afaceri s-a ţinut cont de preţurile de
închiriere a spaţiilor comerciale din zonă, pentru a putea planifica de la început sumele care vor fi
investite sau modalităţile de finanţare ale afacerii.Astfel, s-a făcut o cercetare a pieţei romaşcane de
spaţii oferite către închiriere iar următorul pas în stabilirea punctului de lucru la această adresă a fost
încheierea unui contract de închiriere între proprietarul persoană juridică a spaţiului şi societate.
Valoarea chiriei este una mică ţinând cont de nivelul chiriilor din zonă:7,4 euro/mp.
În continuare vor fi prezentate câteva repere de bază pentru evaluarea locaţiei.
11
Tofan,C.(2009),BloomBiz Magazine,Cum alegem locaţia?, [http://www.bloombiz.ro/business/cum-alegem-locaţia]
accesat ianuarie 2010

1. Primul reper priveşte populaţia care fie locuieşte în zonă, fie munceşte acolo.Densitatea
populaţiei în oraşul Roman şi în mod special în zona în care se află clătităria are o valoare de 1710
locuitori pe kilometrul pătrat.
2. Al doilea reper îl reprezintă concurenţa.Prezenţa concurenţei în zona unde operează
clătităria nu este neapărat un fapt negativ.Magazinul alimentar de vis-a-vis este un magazin de unde
oamenii care locuiesc în zonă achiziţionează produsele de bază, produse strict necesare zilnic, cum
ar fi pâinea ,băuturile, ţigările, diverse alimente etc.Astfel, având în vedere că din acel punct
vizibilitatea spre clătitărie este maximă, prezenţa acestui concurent oferă anumite beneficii.
3. Un alt aspect este cel al siguranţei personale în zonă .Zona în care se află unitatea este
sigură atât pentru clienţi cât şi pentru angajaţi.Este o zonă cu rata cea mai mică a infracţiunilor din
municipiul Roman, clienţii având sentimentul de siguranţă.12
4. De asemenea, foarte impotantă este condiţia în care se află locaţia.Aceasta nu a necesitat
investiţii mari de bani pentru reparaţii, reamenajarea realizându-se într-o perioadă scurtă de timp şi
cu un efort nu foarte mare, şi nici aprobări suplimentare de la autorităţi pentru a putea efectua
amenajările.Suprafaţa de vânzare pe locuitor în municipiul Roman este de 10,91 metri pătraţi / 100
locuitori, ocupând locul 30 în „Topul localităţilor din România după suprafaţa netă de vânzare” iar
populaţia oraşului este de 69.483 cetăţeni13.
5. Pe lângă toate aceste elemente referitoare la amplasarea clătităriei şi zonă, mediul în care
se încadrează această localizare, se poate vorbi şi despre eventualitatea unor viitoare construcţii în
sector.Având în vedere faptul că regiunea centrală a municipiului Roman este aproape saturată din
punctul de vedere al numărului de construcţii, în zonă nu se vor mai construi alte clădiri sau unităţi
ca punct de lucru, aceasta reprezentând un lucru pozitiv pentru societate deoarece, în viitorul
apropiat, nu îşi va face apariţia un eventual nou concurent.
2.5 Amenajarea şi dotarea clătităriei Ţuşca
Conform multor scriitori de specialitate, amenajarea unui magazin este un factor foarte
important în obţinerea unui grad eficient de atractivitate a clienţilor.O amenajare neadecvată a
spaţiului poate avea impact atât asupra numărului de consumatori care achiziţionează produsele,
12
Ioniţă,N.(2009), Succesul afacerii , [http://www.fbb.ro/home/sa-vorbim-franciza/succesul-afacerii.htm] accesat
decembrie 2009
13
Bădescu,C.(2007),Harta retailului modern ,Revista Piaţa , nr.33 ,Supliment Ghidul Retail modern, pag. 25

respingându-i ori atrăgâandu-i, cât şi asupra activităţilor care se desfăşoară în acest spaţiu. 14
Organizarea interioară a magazinului este defapt un mod de prezentare, este o modalitate de
comunicare cu sau către client. De aceea, în remodelarea clătităriei s-a urmărit crearea unei ambianţe
cu scopul de a promova într-o masură cât mai mare vânzările şi realizarea unor conexiuni optime
între componentele sistemului format în ansamblul suprafeţei de vânzare.
În interiorul clătităriei are loc un flux tehnologic relativ simplu, compus din patru etape :
- intrare;
- depozitare;
- prelucrare;
- vânzare.
În proiectarea şi realizarea amenajării clătităriei care îndeplineşte două funcţii importante
ca punct de producere şi punct de vânzare, scopul principal urmărit a fost acela de a crea un spaţiu
favorabil derulării într-o înlănţuire logică în spaţiu şi timp a tuturor operaţiilor şi proceselor necesare
îndeplinirii obiectivului clătităriei.Asigurarea înfăptuirii acestei cerinţe se face prin îndeplinirea
următoarelor funcţii :
- depozitarea/păstrarea mărfurilor, care asigură continuitatea procesului de producţie ;
- condiţionarea/porţionarea (dozarea) mărfurilor, în vederea preparării clătitelor urmărind
respectarea cerinţelor diferitelor categorii de clienţi ;
- prepararea propriu-zisă a clătitelor.
Proiectarea amenajării clătităriei a avut ca punct de pornire următoarele elemente
fundamentale :
- tipul şi dimensiunile ( suprafaţa de 27 mp şi înălţimea de 2,20 m) ;
- tipul şi destinaţiile spaţiilor componente ale suprafeţei alocate (depozitare, producere,
vânzare, conform figurii nr.2.4) ;
- relaţiile principale dintre diferitele suprafeţe.
Exploatarea raţională a volumului util, reducerea timpului necesar formării comenzilor,
uşurarea muncii salariaţilor presupune dotarea, pe de o parte, cu tipuri de mobilier adecvat iar pe de
altă parte, cu tipuri de utilaje comerciale care să asigure mecanizarea şi automatizarea proceselor de
muncă specifice diferitelor faze ale producţiei.
14
Longeneker J.,Moore W.,Petty J.,Palich E.,(2004), Small business management;An Entrepreneurial emphasis , Ed.
Thomson South-Western ,pag. 142 - 146

Figura nr. 2.4. Structura clătităriei Ţuşca
Sursa : Oficiul de Cadastru şi Publicitate Imobiliară Neamţ , Documentaţie cadastrală a bunului imobil
În funcţie de anumite caracteristici, dotările clătităriei se clasifică în diferite grupe :

1. După natura lor:
- un sistem intern de recipienţi, reprezentat de mijloace de depozitare cum sunt:
containerele din plastic, containerele din inox, rafturi, paleţi;
- mijloacele muncii tehnice, respectiv toate mecanismele şi utilajele mecanizate şi
automatizate: plita electrică, mixer etc.
2. După funcţiile pe care le îndeplinesc şi apartenenţa lor la diferite procese tehnologice :
- mijloace pentru depozitare: paleţi, rafturi;
- mijloace pentru porţionare şi condiţionare: echipamente pentru dozare, tăiat;
Sarcinile esenţiale ale clătităriei sunt :
- recepţia mărfurilor,
- controlul şi stocajul lor,
- pregătirea comenzilor,
- onorarea comenzilor.
Punctul de lucru “Ţuşca” a fost dobândit la data de 01.04.2009, în urma încheierii
contractului de închiriere între ICM Inversiones Ciurlic Moldova S.R.L. şi S.C. Bontaş S.R.L.
Acest spaţiu se află în intravilan Roman, la adresa str. Cuza Vodă, nr.5 şi are o suprafaţă de 27
mp.Este construit din schelet metalic şi PVC şi prevăzut cu un acoperiş confecţionat din tablă.

Pereţii exteriori sunt vizibili de la
distanţe mari din toate cele patru puncte
cardinale iar acest lucru a reprezentat un avantaj
foarte mare.Pentru o vizibilitate şi mai mare a
noului magazin, suprafeţele exterioare au fost
acoperite în proporţie de 80% cu autocolant în
două culori, galben şi portocaliu, cu sigla
clătităriei şi două mesaje :“Pufoase şi bune,nu-s
altele-n lume!”şi“Cele mai bune clătite din
oraşul tău!”.Pe laterala unde are loc
vânzarea/servirea clienţilor, jumătate din
suprafaţa de sticlă nu a fost acoperită cu
Figura nr.2.5 Aspectul exterior al clătităriei
Ţuşca autocolant pentru a facilita vizibilitatea
clientului asupra procesului de producţie al
clătitelor.De ce au fost alese aceste culori? Pentru că portocaliul este o culoare caldă care exprimă
energie, optimism, revitalizare, curaj, implicare în acţiune, fiind chiar folosită pentru momentele de
meditaţie sau chiar ca antidepresiv, iar galbenul, culoare caldă, înseamnă din punct de vedere
psihologic tot ceea ce este spontan, original şi creativ, vesel şi optimist, îndepărtând anxietatea şi
depresia.Galbenul reprezintă tot ceea ce este inovator şi modern, tot ceea ce înseamnă evoluţie,
schimbare, punându-se accent pe expresivitate neinhibată.Persoanele care îl aleg sunt active,
comunicative, ambiţioase expansive, tolerante, răbdătoare. Acestea dau dovadă de înţelepciune,
cutezanţă, bogăţie interioară şi dragoste de viaţă.15
Sigla a fost creată astfel încât să reprezinte compania, să fie uşor de
reţinut şi recunoscut şi,bineînţeles,să facă diferenţa faţă de
concurenţă.Design-ul siglei, aşa cum se poate observa şi în figura alăturată,
este alcătuit din imaginea unui bucătar, ceea ce evidenţiază tipul activităţii
desfăşurate, şi două cuvinte:„Clătităria” , „Ţuşca”.Astfel, la primul contact
cu această siglă, clientului îi este deja sugerată ideea că în acest magazin se
produce şi/sau se comercializează produse alimentare proaspete iar cuvântul
„clătităria” are scopul de a localiza produsul care este oferit către vânzare în întreaga paletă de
produse alimentare.”Ţuşca” este acel element al siglei al cărui obiectiv este de a oferi o identitate
15
Fauăr,S.(2009), Semnificatia culorilor , [www.psihologdeserviciu.ro/.../Semnificaţia-culorilor.html] accesat
decembrie 2009

afacerii astfel încât consumatorul să perceapă şi să memoreze mult mai uşor locaţia şi activitatea
punctului de lucru al societăţii ICM Inversiones Ciurlic Moldova.
Accesul în interiorul magazinului se face prin intermediul a două intrări, acestea avâand
funcţii diferite:una strict pentru aprovizionare iar cea de-a doua pentru accesul personalului.Spaţiul
este împărţit, din construcţie, în două compartimente.Compartimentul cel mai mic ca suprafaţă a fost
amenajat pentru depozitarea mărfurilor materie primă, fiind utilat cu două piese de mobilier
( 1950x600x250 mm) prevăzute cu rafturi metalice închise şi doi europaleti din material lemnos cu
dimensiuni de 1200x800x140 mm.
A doua încăpere este prevăzută cu pardoseală din plăci de gresie, aceasta fiind una dintre
condiţiile impuse de lege pentru punctul de lucru cu activitate în domeniul alimentar.Aici spaţiul a
fost împărţit în două compartimente, unul alocat producţiei iar cel de-al doilea vânzării propriu-zise.
Cel alocat producţiei este dotat cu următoarele:
- masă din inox pentru prepararea compoziţiei, porţionare etc;
- masă suport pentru plita electrică;
- plită electrică Gastrolia cu două ochiuri din fontă emaliată cu ramă şi corp din inox,
2 x 2000 W;
- frigider Arctic FB155, volum net 148 litri, clasa de energie A;
- mixer cu vas Platinium PMX A31 cu teluri de mixare şi omogenizare din inox şi funcţie
turbo cu sistem de protecţie,175 W;
- containere din inox şi policarbonat transparent;
- distribuitor de compoziţie;
- containere pentru reziduuri ;
- chiuvetă şi suport ustensile;
- ustensile necesare producţiei.
Spaţiul alocat vânzării este prevăzut cu următoarele:
- masă tip birou;
- casă de marcat Datecs MP55 B;
- coş de plastic pentru reziduuri;
- ambalaje carton, ambalaje plastic, şerveţele etc.
Pe lângă toate aceste aspecte enumerate şi detaliate mai sus, o oarecare importanţă o are şi
iluminarea magazinului, ea fiind absolut necesară, în primul rând, pentru buna desfăşurare a
activităţilor pe timp de noapte.În cel de-al doilea rând, iluminarea clătităriei atrage consumatorul,
fiind mult mai vizibilă pentru acesta.Astfel, magazinul este iluminat la interior prin intermediul a
două neoane fluorescente dispuse paralel pe două laterale iar la exterior funcţionează un proiector cu
lămpi halogene liniare a cărui funcţionalitate este şi de a înlătura pericolul furturilor pe timp de
noapte datorită senzorului de mişcare 360/180.
2.6 Produsele comercializate de clătităria Ţuşca
Odată cu accentuarea căutărilor privind conţinutul conceptului de produs au evoluat şi

clarificările în consens cu dezvoltarea ştiinţei marketingului.Intensitatea acestora este explicabilă
prin locul central pe care îl ocupă în cadrul mixului de marketing, pur şi simplu pentru că nu există
afacere în afara unui produs, indiferent de natura lui.
“Accepţiunea noţiunii de produs este cea mai complexă posibilă, ea acoperind coordonate
de ordin tehnic şi arhitectural, psihologic şi sociologic, politic, cultural ş.a.m.d.Am putea astfel
defini produsul ca ansamblu structurat de atribute ce oferă consumatorului un set de beneficii
(avantaje), aşa cum este el perceput de piaţă.Atributele sunt caracteristici tangibile şi intangibile,
reale sau percepute, prin care produsele sunt identificate şi diferenţiate în cadrul universului din care
fac parte.De obicei, ele sunt specificate prin trăsături şi beneficii.
2.6.1 Trăsături şi beneficii ale produselor

Trăsăturile reprezintă acele atribute ale produsului ce constau în caracteristici identificabile,
cum ar fi materii prime şi auxiliare, procese de fabricaţie, particularităţi estetice, preţ, marca
etc.Valoarea unei trăsături este dată de nivelul la care este prezentă respectiva caracteristică.” 16.
De exemplu, clătita cu finetti conţine 0,04 kg finetti iar cea cu finetti şi banane conţine doar 0,02 kg
finetti dar diferenţa este acoperită de 0,08 kg banane, acest lucru reflectându-se, bineînţeles, în
preţul de achiziţie.
Beneficiile constituie un atribut al produsului, exprimat în termenii a ceea ce primeşte de
fapt consumatorul de la produs.Ele se pot concretiza în caştiguri economice, economii de timp şi/sau
efort, bunăstare (sănătate), satisfacţii senzoriale etc.Deşi strâns legate, pentru că decurg din acestea,
beneficiile sunt diferite de trăsături, încât orice identificare a lor este incorectă.Primite direct sau
indirect, beneficiile trebuiesc privite, ca şi trăsăturile, atât sub aspectul lor real, cât mai ales cel
perceput.
Prin natura lor, beneficiile sunt subiective, ceea ce înseamnă că trăsăturile obiective ce
caracterizează produsul sunt percepute diferit de diverşi consumatori.”Din punctul de vedere al
16
Boier,A.R. (1997) Inovare şi succes, strategii de marketing pentru produse noi , Editura Sedcom Libris , Iaşi ,pag. 28

valorii percepute, între clienţi şi valoare se instituie o relaţie biunivocă de tipul :clienţii ataşează
produsului valoare în măsura capacităţii acestuia de a-i ajuta la reducerea intensităţii nevoilor
resimtite, şi, invers, produsul se bucură de o percepţie asupra valorii sale cât mai aproape de cea
reală, numai în măsura în care clienţii sunt experimentaţi în această categorie de produs şi interesaţi
să se informeze cât mai corect.”17
Proiectele antreprenoriale de succes sunt orientate către deservirea consumatorilor şi
îndestularea necesităţilor acestora.Este foarte important ca beneficiile urmărite şi obţinute prin
achiziţia produselor firmei să fie percepute de consumatori ca diferite faţă de alte oferte de pe
piaţă.Ca o concluzie,“furnizarea beneficiilor diferenţiate este foarte importantă, acestea având un
caracter într-atât de irezistibil încât consumatorii ar trebui să abandoneze vechii ofertanţi şi să
devină loiali faţă de noul produs lansat pe piaţă”18.
Clientul acţionează întotdeauna în aşa fel încât să işi satisfacă interesele, căutând să obţină
cantitatea cea mai mare şi calitatea cea mai bună la cel mai scăzut preţ.”Clienţii aplică în alegerile
lor calculul economic, caută să îşi sporească la maxim cumpărăturile şi să reducă la minim costurile
sau cheltuielile.Ei încearcă întotdeauna să obţină lucrurile pe care şi le doresc în cel mai rapid şi
uşor mod cu putinţă, la cel mai scăzut preţ.”19
Aceasta nu reprezintă o problemă, ci este un simplu fapt al vieţii comerciale.Clienţii doresc
cât mai mult în schimbul unui preţ cât mai scăzut şi cumpără de la oricine cred că poate să le ofere
cel mai bine acest lucru.Astfel, preţul a fost calculat astfel încât să nu reprezinte un obstacol în calea
achiziţiei, să atragă clientul dar în acelaşi timp să ofere şi un avantaj firmei prin profitul acumulat. În
rândurile care urmează este ilustrat modul de calcul al preţului de achiziţie pentru produsul “clătită
simplă”.
Tabel nr.2.3. Reţetar pentru produsul “clătită simplă”
Nr. Produs Cantitatea Preţul Cantitatea Valoarea (ron)
crt. (ron) utilizată cantităţii utilizate
1 făină 1 kilogram 1,69 0,05 kg 0,0845
2 lapte 1 litru 2,79 0,03 litri 0,0837
3 ou 1 bucată 0,6 0,2 buc 0,1200
4 esenţă 1 bucată 0,59 0,1 buc 0,0590
5 sare 1 kilogram 0,69 0,001 kg 0,0007
6 TOTAL 0,3479
Sursa : documentaţia societăţii ICM Inversiones Ciurlic Moldova, departamentul de contabilitate
17
Boier,A.R. (1997) Inovare şi succes, strategii de marketing pentru produse noi , Editura Sedcom Libris , Iaşi ,pag. 35
18
Mullins,J.W. (2007) ,Testarea unei idei de afaceri : ce trebuie sa cunoasca întreprinzatorii şi directorii executivi
inainte de a se apuca de un plan de afaceri , Editura Bic All, Bucureşti , pag.27
19
Tracy,B. (2003), Cele 100 de legi absolute ale succesului in afaceri , Editura Amaltea , Bucureşti , pag. 96

Pentru a obţine preţul de achiziţie al produsului respectiv, este necesară însumarea totalului
obţinut in tabelul nr. 2.3. cu alte costuri valabile pentru firmă, cum ar fi salariile, costurile cu chiria,
costurile de întreţinere etc.
Astfel, preţul de achiziţie al produsului „clătită simplă” va rezulta în urma efectuării
următoarelor calcule :
- Salar muncitor - 0,22 ron / clătită ( având în vedere o producţie individuală de 20
bucăti/oră , 8 ore lucrătoare/zi , 22 zile lucrătoare/săptămână )
- Cheltuieli salariale – 0,11 ron
- Chiria - 0,231 ron ( având în vedere valoarea chiriei de 200 euro / lună )
- Facturi - 0,194 ron ( având în vedere o medie de 700 ron )
Ţinând cont şi de adaosul comercial calculat pentru fiecare materie primă utilizată în
procese ca cel de producţie, achiziţie ori vânzare, pentru clătita simplă va rezulta un preţ de 1,1029
ron. Bineînţeles, acest preţ este rotunjit şi redus la valoarea de 1 ron, acea diferenţă rezultată fiind
recuperată prin rotunjirea în sens opus a preţurilor produselor mai scumpe precum clătitele cu fructe
ori clătitele cu fructe şi finetti.
Clătitele comercializate de clătităria Ţuşca sunt produse absolut noi pe piaţa romaşcană,
fiind unice prin anumite trăsături şi beneficii care le oferă clienţilor.Singurele oferte asemănătoare
sunt cele întâlnite în cadrul restaurantelor, însă, aici, cel care doreşte să mănânce astfel de produse
trebuie să fie dispus către anumite costuri cum ar fi timpul, de exemplu.În lipsa clătităriei Ţuşca, un
consumator trebuie să investească un anumit timp pentru a îşi satisface nevoia de a consuma o
clătită, singura ofertă fiind cea din cadrul restaurantelor.Pe lângă aceasta, clătitele acestei societăţi
sunt produse în mod transparent, procesul de fabricare fiind uşor vizibil clientului, acesta având şi
posibilitatea de a alege una dintre multele modalităţi de preparare ( cu fructe şi finetti, cu gem, cu
dulceaţă, cu miere, cu brânză, cu miere şi fructe, cu un anumit fruct şi finetti etc.).Este posibilă o
diversificare şi mai mare a gamei de produse prin utilizarea mai multor tipuri de gemuri şi dulceţuri,
cu gusturi diferite, de la furnizori diferiţi.
Tabel nr. 2.4. . Puncte forte şi puncte slabe ale produselor clătităriei Ţuşca
Nr. crt. Puncte forte Puncte slabe
1 Unicitatea produselor pe piaţă Produse perisabile în timp
2 Preţurile sunt accesibile tuturor Nu fac parte din obiceiurile şi tradiţiile culinare ale
grupelor de clienţi poporului român
3 Procesul de producţie este vizibil Procesul de producţie are loc timp de circa
clienţilor 60 secunde/clătită
4 Produse naturale

2.6.2 Profitabilitatea produselor
Pentru o imagine cât mai clară a profitabilităţii produselor comercializate de societatea ICM
Inversiones Ciurlic Moldova, acestea vor fi împărţite în cinci categorii în funcţie de costurile de
producţie, preţurile de vânzare, frecvenţa cu care sunt cumpărate şi timpul alocat producţiei
acestora.Astfel, cele cinci categorii sunt :
- produse foarte profitabile : clătitele cu finetti şi fructe, clătitele cu brânză;
- produse profitabile : clătitele cu finetti , clătitele cu fructe;
- produse mediu profitabile : clătitele cu gem, clătitele cu dulceaţă;
- produse puţin profitabile : băuturile răcoritoare nealcoolice;
- neprofitabile : clătitele simple.
Un alt element strict necesar în determinarea profitabilităţii produselor comercializate este
reprezentat de către clienţi, aceştia fiind grupaţi şi ei în trei categorii în funcţie de frecvenţa cu care
cumpără şi ce fel de produse achiziţionează.”Un client profitabil este o persoană, o familie sau o
firmă care, într-o anumită perioadă de timp, aduce un venit mai mare decât cheltuielile legate de
atragerea lui, vânzarea produsului şi servirea clientului respectiv.”20
Cele trei categorii sunt:
- clienţii mari : sunt cei care cumpără în mod frecvent produse foarte profitabile,
profitabile şi mediu profitabile în cantităţi mai mari decât media de achiziţie a unui client
obişnuit;
- clienţii mijlocii : sunt cei care cumpără în mod frecvent sau mai rar decât clienţii mari
produse profitabile ori mediu profitabile în cantităţi mai reduse;
- clienţii mici : sunt cei care cumpără rar produse mediu profitabile, puţin profitabile sau
neprofitabile în cantităţi mici.
Conform figurii nr.2.5 clientul C1 este foarte profitabil deoarece cumpără în cantităţi mari
produse foarte profitabile, profitabile şi mediu profitabile (P1, P2,P3), clientul C2 este mediu
profitabil, întrucât cumpără produse profitabile, mediu profitabile şi puţin profitabile, iar clientul C3
este foarte puţin profitabil achiziţionând doar produse puţin profitabile şi neprofitabile.
Toate acestea sunt transpuse grafic aşa cum urmează în tabelul următor:
20
Catană,Ghe.Al.(2003), Marketing:filozofia succesului de piata , Editura Dacia, Cluj Napoca, pag. 57

Tabel nr. 2.5 Analiza profitabilităţii produs – client
Clienti C1 C2 C3
Produse
P1 Produse foarte
XX profitabile
P2 Produse
XXX X profitabile
P3 Produse mediu
XX XX X profitabile
P4 Produse puţin
X X XX profitabile
P5 Produse
XX neprofitabile
Categorii clienţi Clienţi mari Clienţi mijlocii Clienţi mici
Sursa : adaptare după Catană,Ghe.Al. (2003), Marketing:filozofia succesului de piaţă , Editura Dacia,
Cluj Napoca
2.6.3 Aspectul produselor clătităriei Ţuşca şi ambalarea acestora

Primul contact dintre client şi produs se consumă la nivel senzorial prin simţuri ca văz,
miros sau pipăit.De aceea, aspectul şi caracteristicile fiziologice ale produselor comercializate sunt
foarte importante, ele având prioritate în atragerea sau respingerea potenţialului client precum şi în
determinarea acestuia, după achiziţionare şi consum, la fidelizare.Clienţii sunt pretenţioşi când vine
vorba de produse alimentare.Până la momentul consumării produselor, există elemente care îl pot
determina pe acesta să renunţe la produs, elemente precum culoarea (clătitele, în funcţie de ceea ce
conţin şi reţeta după care sunt preparate, au diverse culori obţinute prin mixul de fructe ori
compoziţia acestora), textura, mirosul, temperatura etc.În acelaşi timp, culoarea alimentelor este
indiciul unei anumite doze de elemente nutritive pe care acestea le conţin.Din acest motiv, clătitele
sunt preparate imediat după preluarea comenzii, eliminându-se depozitarea acestora care ar duce la
scăderea temperaturii, schimbarea texturii şi a culorii.Pentru a atrage şi mai mult clientul, prepararea
clătitelor se face sub privirea acestuia, începând de la pregătirea materiilor prime şi continuând cu
porţionarea acestora, prepararea compoziţiei, prepararea clătitei/clătitelor, ambalarea acestora şi
servirea clientului/clienţilor.Spre exemplu, clătitele cu gem, clătitele cu dulceaţă ori clătitele cu
finetti, daca nu sunt consumate imediat după preparare, în primul rând se răcesc schimbându-se
consistenţa acestora iar culoarea se schimbă datorită umpluturii utilizate.Aceste fenomene se traduc
prin termenul perisabilitate, clătitele făcând parte din categoria mărfuri uşor perisabile.
Ambalarea clătitelor, în momentul servirii acestora, este de două tipuri, în funcţie de
preferinţele clienţilor cu privire la momentul consumului :

- „la pachet” - constă în farfurii de unică folosinţă din plastic, cu diametrul de 160
mm şi cu o rezistenţă termică de până la 90 grade Celsius, şerveţele albe din
celuloză pură 180x180 mm, cu un singur strat, pungi tip maieu neimprimat;
- „pe loc” – clătitele sunt servite în hârtie din polietilenă, aceasta având carcteristici
ca flexibilitate, termosudabilitate nulă, rezistenţă mecanică foarte bună,
impermeabilitate în contact cu apa şi materiile grase, nu are gust şi miros.
Figura nr.2.6. Ambalarea clătitei

Pentru o vizualizare cât mai bună a
produselor comercializate de ICM Inversiones Ciurlic Moldova, în tabelul următor sunt prezentate
produsele împreună cu câteva poze aferente fiecârui produs în parte :
Tabel nr.2.6 Clătitele „Ţuşca”
Nr. crt. Produs Poza
1 clătită simplă
2 clătită cu gem
3 clătită cu dulceaţă
4 clătită cu finetti

5 clătită cu fructe
6 clătită cu fructe şi
finetti
7 clătită cu brânză
Sursa : poze efectuate la clătităria Ţuşca
2.7 Importanţa dimensiunii umane ca factor de succes al clătităriei Ţuşca
Principala condiţie pentru desfăşurarea activităţii firmei este prezenţa unei dimensiuni
umane, a unei echipe de oameni, specializaţi sau nu pe anumite posturi.“Tocmai această prezenţă
fără de care societatea nu ar putea exista oferă un caracter variabil şi imprevizibil desfăşurării
activităţii acesteia.Între standardizare şi imprevizibil, factorul uman este cel care introduce un
anumit grad de incertitudine în mediul intern al organizaţiei, fie că este vorba de comportamentul
personalului sau cel al clienţilor.”21
Disponibilitatea privind munca în echipă este o cerinţă curentă a anunţurilor de recrutare,
iar prezenţa calităţilor necesare sau, din contra, lipsa lor, pot fi factori decisivi în angajarea unei
persoane ori în menţinerea ei pe postul deţinut.Necesitatea muncii în echipă a devenit tot mai
evidentă pe masură ce politicile de resurse umane au evoluat şi companiile au început să ţină cont de
nevoia de comunicare şi contact uman a propriilor angajaţi, conştientizând valoarea motivaţională
superioară a dialogului şi susţinerii reciproce într-o echipă.
La baza succesului, pe lângă alte elemente care îşi fac simţite influenţele cu intensităţi
diferite, se găsesc în primul rând oamenii.Societatea ICM Inversiones Ciurlic Moldova numără 6
angajaţi pentru care, încă din momentul angajării s-au alocat fonduri în scopul pregătirii şi
21
Zaiţ,A.(2004), Marketingul serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, pag. 27

dezvoltării profesionale, pentru a crea o echipă de lucru formată din profesionişti care să facă faţă
oricând cerinţelor pieţei şi standardelor din ce în ce mai ridicate.
Succesul este rezultatul efortului comun, al muncii depuse de echipă.Reuşitele sau eşecurile
sunt rezultate care aparţin întregii societăţi, sunt rezultate care se împart în mod egal între angajaţi şi
angajator.În momentul angajării, criteriile de selectare ca experienţa ori calificarea în domenii
precum vânzări şi panificaţie au fost eliminate deoarece formarea profesională la locul de muncă era
unul dintre obiectivele societăţii la momentul respectiv.În formarea unei echipe au loc mai multe
etape ce necesită a fi parcurse:alcătuirea grupului, opoziţia, normalizarea, realizarea mandatului şi
dizolvarea.În cadrul fiecărei etape au loc anumite acţiuni şi se observă anumite comportamente, fapt
evidenţiat în tabelul nr.2.7.
Tabelul nr.2.7 Etapele formării echipei de lucru
Etapa Caracteristici ale etapei
Alcătuirea grupului Membrii echipei se cunosc şi se familiarizează cu comportamentele lor
Opoziţia Apar conflicte şi opoziţii la exigenţele de structură şi la alegerea liderului
Normalizarea Se crează un climat de cooperare
Realizarea Membrii echipei îşi îndeplinesc rolurile cu scopul de a-şi atinge
mandatului obiectivele
Dizolvarea Se pune capăt relaţiilor din cadrul echipei iar aceasta se dizolvă
Angajatorul a dorit ca perioada de timp acordată formării unei echipe să fie cât mai mică iar
soluţia găsită a fost eliminarea a două din etapele enumerate mai sus, opoziţia şi normalizarea.Acest
lucru a fost posibil prin angajarea de persoane care deja se cunoşteau între ele.Efectele acestei
decizii sunt:
- minimalizarea numărului de certuri şi neînţelegeri în cadrul echipei;
- existenţa respectului reciproc;
- oamenii deja îşi cunosc temperamentul, comportamentul, personalitatea;
- micşorarea costurilor prin pierderi presupuse de formarea echpei.
Pentru a discuta însa despre o echipa în sens real, aceasta trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
- sa aibă un lider (administratorul societăţii);;
- sa aibă un obiectiv comun (creşterea vânzărilor);
- se supune aceluiaşi regulament, aceluiaşi sistem de norme şi practici.
Echipa nu poate exista în absenţa unuia dintre cele trei elemente şi numai existenţa lor
conferă grupului statutul de echipă.Echipa cuprinde 6 persoane care formează o alianţă în scopul de
a colabora la realizarea obiectivului comun.

Comportamentele care ajută munca în echipă sunt:
- punctualitatea;
- participarea;
- angajarea în comunicări deschise, oneste;
- respectarea programului;
- atitudine optimistă, pozitivă;
- se iau problemele în serios;
- sunt oameni de încredere;
- sunt responsabili;
- spun ceea ce gândesc şi simt;
- au simţul umorului.
Sprijin,grijă Viziune clară

reciprocă şi Diviziune asupra
împărţirea clară a rolurilor obiectivelor şi
muncii şi sarcinilor sarcinilor
Echipa “Ţuşca”
Conflictele sunt Consens şi

ţinute sub control Comunicare responsabilitatea
bună tuturor privind
sarcina
Figura nr.2.7 Principalele trăsături ale echipei “Ţuşca”
2.7.1 Pregătirea personalului

Pregătirea personalului este un aspect foarte important pentru conducerea societăţii ICM
Inversiones Ciurlic Moldova, aceasta fiind conştientă de efectele în creşterea productivităţii şi
eficientizarea muncii.Salariaţii, la rândul lor, sunt conştienţi de faptul că învăţarea de noi deprinderi
este una dintre condiţiile ce trebuiesc îndeplinite pentru a rezista în această epocă a schimbărilor
tehnologice rapide.

Ca metode de pregătire s-au ales pregătirea la locul de muncă şi pregătirea în afara locului
de muncă.Metoda pregătirii la locul de muncă are un impact mult mai mare asupra angajatului
întrucât este legată direct de performanţe.Oamenii doresc în general să facă un lucru bun şi să îşi
îmbunătăţească performanţele.Salariaţii învaţă observând, punând întrebări şi, cel mai important,
implicându-se în mod direct în procesul de muncă.
Pregătirea în afara locului de muncă presupune urmarea unor cursuri, şi anume, cursuri de
patiser în cadrul cărora se studiază discipline ca tehnologia meseriei, gastrotehnie, igiena alimentară
şi protecţia muncii,organizarea muncii.Cursurile sunt organizate de Camera de Comerţ şi Industrie
Neamţ, au o durată de 2 luni, adică 80 ore de teorie şi 160 ore de practică.
2.7.2 Evaluarea performanţelor personalului

Evaluarea corecta a performanţelor salariaţilor este deosebit de importantă.Ea duce nu
numai la îmbunătăţirea calităţii muncii, dar are implicaţii profunde şi asupra motivării şi satisfacţiei
personalului.Printre elementele care sunt luate în considerare la evaluarea personalului sunt
cantitatea produselor realizate/vândute, calitatea muncii, cunoaşterea cerinţelor locului de munca,
iniţiative, punctualitatea.Unele dintre aceste elemente sunt măsurabile, altele sunt supuse evaluării
subiective a întreprinzătorului.Salariul personalului se stabileşte ţinând cont şi de această evaluare.
2.8 Analiza concurenţei ca factor de succes
Între agenţii pieţei se derulează numeroase relatii economice: ei cooperează şi conlucrează

pentru a-şi realiza anumite scopuri comune; în acelaşi timp, ei sunt în competiţie.Conlucrarea şi
competiţia dintre agenţii economici sunt faţete ale aceleaşi realităţi: piaţa. Concurenţa este o
competiţie în care fiecare acţionează din interes economic.
Concurenţa este denumirea dată relaţiilor dintre subiecţii care acţionează pe piaţă în
vederea realizării propriilor interese în condiţii de libertate economică.
În cadrul concurenţei fiecare acţionează din interes: cumpărătorii acţionează pentru a găsi
vânzătorul cu preţul cel mai mic, calitatea cea mai convenabilă; vânzătorii sunt în competiţie pentru
„banul clientului” pentru a atrage cât mai mulţi cumpărători cu venituri, stabili în achiziţii. Cei care
reuşesc să-şi atingă obiectivele prosperă.
Concurenţa în deplinătatea sa există atunci când şi acolo unde preţul se formează liber,
agenţii cererii şi ofertei sunt numeroşi, iar libertatea lor este apărată şi garantată de un sistem
democratic.

Ca şi piaţa, concurenţa cunoaşte amploare diferită în timp şi spaţiu în funcţie de:
- numărul agenţilor economici ( vânzători şi cumpărători);
- gradul de diferenţiere a ofertei şi a preferinţelor;
- capacitatea societăţii de a stimula iniţiativa, creativitatea şi spiritul de competiţie al
agenţilor economici.
Când se desfăşoară cu respectarea regulilor şi mijloacelor considerate corecte şi
recunoscute ca atare prin reglementări în vigoare, concurenţa este loială sau corectă.Când se
desfăşoară cu mijloace şi prin acţiuni contrare uzanţelor comerciale legale, concurenţa este
incorectă, neloială. Aceasta îi favorizează în mod artificial pe unii agenţi economici care obţin
avantaje nemeritate în dauna altora.Cei care apelează la asemenea practici încalcă legea şi pot fi
acţionaţi în justiţie la reclamaţia celor prejudiciaţi sau a organismelor abilitate să supravegheze
concurenţa.
Mecanismul economiei de piaţă funcţionează pe baza legii cererii şi ofertei având ca ax
central preţul, care asigură autoreglarea echilibrului pieţei. Dar, pentru ca preţul să-şi poată îndeplini
misiunea „supremă” de regulator al pieţei, formarea lui trebuie să aibă loc în condiţiile mediului
concurenţial normal.
Aceasta este definită prin câteva coordonate:
- existenţa mai multor producători ale căror produse pot substitui produsele firmei şi
cumpărători, condiţii care elimină posibilitatea existenţei monopolului sau
monopsonului;
- întreprinderile să se comporte ca entităţi raţionale, fiind preocupate fiecare la rândul
său, de alegerea celor mai bune variante în combinarea factorilor de producţie, în
scopul atingerii obiectivului fundamental;
- decizia preţului să aparţină exclusiv agentului economic, neexistând influenţe în acest
sens;
- raţionamentele de fundamentare a deciziei să fie definite de cerinţele dezvoltării
durabile a întreprinderii, care implică obiective prezente şi viitoare ale întreprinderilor
interne şi externe în mediul concurenţial;
- bunăstarea consumatorilor finali, asigurată de existenţa cantitativă,calitativă şi
structurala a bunurilor pe piaţă, în concordanţă cu utilitatea recunoscută de către însuşi
consumatori, ale căror preţuri pot fi absorbite de către veniturile acestora.
Concurenţa are loc atunci când există libertatea de a pătrunde pe o piaţă şi când, în acelaşi
timp, pe acea piaţă există mai mulţi vânzători alternativi.
Concurenţa poate avea loc între firme mari sau firme mici, firmele rivale putând intra în
competiţie pe pieţe locale, regionale, naţionale sau mondiale.
Cele mai importante scopuri ale concurenţei sunt:
- satisfacerea cererii consumatorilor;
- promovarea inovaţiei;
- alocarea eficientă a resurselor;
- justa distribuţie a veniturilor.
Se poate observa că aceste scopuri coincid cu cele general valabile pentru orice
întreprindere, indiferent de mărimea ei, de domeniul de activitate ori zona în care activează.
Astfel, se poate spune că funcţiile concurenţei sunt următoarele:
- stimulează progresul general, ea incită agenţii economici la iniţiativă, creativitate şi
inovare, la găsirea unor soluţii mai bune pentru utilizarea resurselor.În felul acesta
sporeşte eficienţa economică, iar nevoile sunt mai bine satisfăcute;
- diferenţiază agenţii economici: îi avantajează pe cei creativi, abili, competenţi şi
întreprinzători. Ei îşi îmbunătăţesc poziţia pe piaţă, îşi măresc patrimoniul.Totodată,
concurenţa îi „sancţionează” pe cei imobili şi conservatori, mergându-se până la
pierderea patrimoniului. Prin mecanismele concurenţei unii prosperă, alţii se ruinează;
- salubrizează viaţa economică de cei lipsiţi de eficienţă şi poate duce la concentrarea
pieţei, a agenţilor economici; unii producători sau cumpărători pot ajunge la poziţii
dominante, impunăndu-şi condiţiile celorlalţi;
- conduce în mod natural la reducerea costurilor unitare, la diferenţierea ofertei, iar
uneori chiar la reducerea preţurilor de vânzare, acţiuni care în ultimă instanţă îl
avantajează pe cumpărător.
- facilitează ajustarea autonomă a cererii şi ofertei în toate domeniile de activitate.
Concurenţa stimulează preocupările pentru creţterea, diversificarea, îmbunătăţirea
calităţii ofertei de mărfuri pentru adaptarea ei la dinamica cerinţelor cererii. Pe pieţele
dominate de ofertă („piaţa cumpărătorilor”), strategia competiţională determină firmele
să se particulizeze faţă de rivali.Pe pieţele dominate de cerere („piata vânzătorilor”), în
relaţiile cu clienţii potenţiali, se urmăreşte specializarea într-un sector individualizat al
cererii;
- împiedică realizarea profitului de monopol de către agenţii economici, asigurând o
alocare raţională a resurselor între variantele utilizării lor solicitate pe piaţă şi

statornicind o repartizare a profitului proporţional cu contribuţia efectivă a agenţilor
economici în procesul de producţie;
- mecanismul concurenţial asigură preţurile la niveluri reale, favorizând raţionalizarea
costurilor ca mijloace de sporire a profiturilor, altfel spus concurenţa contribuie din
plin la reducerea preţurilor de vânzare;
- concurenţa are un rol direct asupra psihologiei agenţilor economici, alimentând
optimismul acestora, stimulându-le creativitatea, făcând ca ei să se preocupe în
permanenţă de eficienţă, de maximizarea profitului şi implicit, de satisfacerea în
condiţii bune a nevoilor de consum.
În condiţiile unei economii concurenţiale, pentru întreprindere nu este suficientă doar
cunoaşterea nevoilor consumatorilor.Conducerea este conştientă de faptul că nu se pot obţine
rezultate decât în detrimentul celorlalte întreprinderi, preocuparea faţă de concurenţă fiind la fel de
importantă ca cea faţă de clienţi.
Pentru a identifica avantajele/dezavantajele sale concurenţiale şi pentru a se apăra de
atacurile celorlalţi concurenţi, întreprinderea trebuie să-şi compare în permanenţă produsele,
preţurile, modalităţile de comunicare cu cele ale concurenţilor celor mai apropiaţi. Pentru a-şi
cunoaşte concurenţii, firma trebuie să-şi pună şi să răspundă la următoarele întrebări:
- Cine sunt concurenţii?
- Ce strategie au adoptat?
- Care le sunt obiectivele?
- Care sunt punctele lor tari şi cele slabe?
- Care sunt modalităţile lor de reacţie?
Aparent, identificarea concurenţelor este uşoară; atunci când este vorba despre concurenţi
apropiaţi: de exemplu, concurentul numărul unu al clătităriei Ţuşca poate fi considerat gogoşeria
Fitoşica.Totuşi, adevărata concurenţă este mult mai vastă. Pentru întreprindere, ignorarea
concurenţilor potenţiali se dovedeşte, cu timpul, o sursă de pericol pentru întreaga sa activitate.
Concurent nu înseamnă neapărat întreprinderea sau produs concurent, ci şi anumite niveluri de
concurenţă.
În realitatea economică există patru niveluri de concurenţă, potrivit gradului de substituţie
al produsului:
- întreprinderea consideră drept concurenţi pe toţi cei care oferă un produs asemănător, la
acelaşi nivel de preţ. În acest caz, concurenţii sunt identificaţi ca fiind restaurantele
care oferă şi clătitele în meniul lor şi cele 2 firme de catering din oraş;
- întreprinderea lărgeşte apoi noţiunea de concurenţă la toate întreprinderile care fabrică
acelaşi produs;
- întreprinderea poate să extindă aria concurenţei ca fiind alcătuită din toate firmele care
oferă produse pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi, aceste produse fiind produsele de
patiserie şi panificaţie ( pâinea, plăcinta, covrigul,cornul,baclavaua,cozonacul,cremsnit-
ul etc.) şi produsele tip fast-food.Toate aceste produse satisfac una dintre nevoile
principale,de baza,pe care o resimte clientul/consumatorul, şi anume nevoia de a-şi
potoli foamea;
- ultimul nivel de concurenţă cuprinde toate produsele alimentare cumpărate de
consumatori, pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi;în acest caz, concurenţi pot fi
consideraţi toti comercianţii care au spre vânzare produse aparţinând aceluiaşi post din
bugetul gospodăriei, Fidelio, Kaufland, Plus, Penny etc.Oferta de articole alimentare la
nivelul municipiului Roman este de 22,47 articole / 100 locuitori.22
Din cele prezentate mai sus rezultă că două concepte se pot utiliza în ceea ce priveşte
concurenţa:
- concurenţa la nivelul sectorului de activitate;
- concurenţa care există pe piaţă.
Concurenţa la nivelul sectorului de activitate este forma de concurenţă luată în considerare
în studiul de piaţă efectuat de firmă, prin sector înţelegându-se ansamblul întreprinderilor care oferă
produse substituibile.
Întreprinderea trebuie să înţeleagă bine natura sectorului în care activează sau pe care a
intrat. Pentru analiza acestuia au fost propuse scheme de analiză care s-au dovedit foarte utile. O
structură de analiză prezintă următoarele elemente:
- condiţiile cererii şi ale ofertei;
- structura sectorului;
- practicile (activităţile specifice);
- performanţele.
În ceea ce priveşte structura sectorului, aceasta cuprinde numărul furnizorilor şi
diferenţierea produsului.Astfel, întreprinderea se poate situa pe o poziţie de monopol, având în
vedere faptul că este singura firmă de pe piaţă care produce şi comercializează produsul clătită ca
produs de patiserie şi nu ca produs de meniu într-un restaurant.
22
Bădescu,C. (2007), Harta retailului modern ,Retail modern, nr. 4 , p.25

Pentru întreprindere a fost ideală pătrunderea liberă în sectorul dorit.Cu toate acestea,
bariere la intrare au existat, fiind legate de capital, autorizaţii necesare funcţionării şi raritatea
materiilor prime şi distribuitorii lor.
2.8.1 Strategii de diferenţiere
2.8.1.1 Specializarea pieţei

„Oamenii sunt impresionaţi de cei care se concentrează pe o anumită activitate sau pe un
produs specific şi îi percep pe aceştia ca fiind experţi.Tendinţa este să considere că aceştia deţin mai
multe cunoştinţe şi experientă decât pot avea în realitate.Generalistului nu i se acordă încrederea
experienţei în multe domenii de activitate, indiferent de gradul acestuia de competenţă.”23
Pentru că diferenţierea are loc la nivelul psihicului, clătităria Ţuşca deţine câteva arme pe
care le foloseşte pentru a-şi transpune specializarea în mintea clienţilor, a consumatorilor.
Focusarea pe un singur produs, pe un singur beneficiu este una dintre aceste
arme.Societatea, prin comercializarea unui singur produs de patiserie cum este clătita, obţine un
rezultat mult mai mare comparativ cu alţi comercianţi, cum sunt restaurantele sau alte patiserii
concurente, care pe lângă clătite mai oferă şi alte multe produse.Astfel, specializarea pe un singur
produs are ca efect acumularea experienţei ca noţiune diferenţiatoare.
În acelaşi timp, acest tip de specializare presupune ca întreprinzatorul să nu vâneze alte
domenii de activitate sub acelaşi nume, sub aceeaşi marcă ( Ţuşca ), deoarece există riscul de a
pierde la nivelul imaginii pe care o au consumatorii, cea de brand specializat.În multe momente din
ciclul de viaţă al unei firme, creşterea nu este o necesitate, ci o dorinţă a antreprenorului.
2.8.1.2 Produsul unic

Societatea ICM Inversiones Ciurlic Moldova a obţinut un avantaj foarte mare în momentul
în care a adus pe piaţă un produs nou, unic, care are ca scop satisfacerea unei nevoi înca
nesatisfăcută. Este mult mai simplu să fii reţinut de cumpărător, decât să îl convingi că produsul pe
care îl vinzi este mai bun decât cel care este deja în mintea lui şi care aparţine concurenţei.
La nivelul gândirii, faptul ca clătităria Ţuşca a fost primul punct în care se produce şi se
comercializează clătite ca produse de patiserie face diferenţa faţă de firmele concurente, în
eventualitatea în care acestea vor încerca să lanseze acelaşi produs pe piaţă.Societatea a obţinut deja
un statut special pentru că le oferă clienţilor un produs nou, unic, de o anumită calitate care satisface
23
Trout,J.,Rivkin,S.(2006), Diferentiaza-te sau mori : cum sa supravietuiesti in epoca actuala a concurentei, Editua
Brandbuilders, Bucureşti, pag. 139

nevoile acestora.”Brandurile care intră pe piaţă mai tarziu şi vor avea succes tind să rămână branduri
adiacente deoarece oamenii consideră că primul este originalul iar următorii sunt imitaţii.Să fii
original se traduce prin mai multe cunoştinţe şi o experienţă mai bună.Studiile demonstrează că, în
cele mai multe cazuri, a fi primul pe piaţă oferă un avantaj semnificativ legat de cota de piaţă şi
substanţial faţă de ultimii intraţi.De asemenea, a fi primul îi obligă pe ultimii intraţi să îşi găsească
propria lor strategie de poziţionare distinctă.”24
În acelaşi timp, ideile noi au un debut foarte lent, având nevoie de mult timp până când sunt
acceptate pe piaţă, iar lupta care se dă pentru a rămâne primul necesită foarte mult efort şi energie.
2.9 Promovarea produselor clătităriei Ţuşca
Niciun comerciant nu se poate baza doar pe traficul clienţilor care vizitează magazinul ;
prin urmare, reclama este folosită pentru atragerea clienţilor în magazine.”Întreprinzătorul poate
astfel utiliza dispunerea, afişarea şi vânzarea personală pentru a spori vânzările.Încurajarea clienţilor
actuali de a frecventa mai des este benefică, însă atragerea de noi clienţi este critică, deoarece
produsele şi pieţele se schimbă – noi competitori doresc să pătrundă pe piaţă, clienţii vechi părăsesc
piaţa şi apar alţii noi”.25
2.9.1 Elaborarea planului de reclamă

O mică afacere are nevoie de un plan de reclamă pentru a utiliza în mod eficient fondurile
alocate promovării, dar, în acelaşi timp, un plan bine elaborat nu garantează succesul reclamei, însă
măreşte probabilitatea obţinerii unor rezultate favorabile.
Primul pas în elaborarea planului de reclamă îl reprezintă stabilirea obiectivelor specifice
măsurabile.În stabilirea obiectivelor, întreprinzătorul a decis ca răspunsul imediat al clienţilor şi
imaginea bună în ochii publicului sunt scopurile campaniei de promovare.
Următorul pas îl constituie o analiză a firmei şi a clienţilor ei, stabilirea imaginii dorite
precum şi mijloacele de reclamă utilizate de către competitori.
Toate acestea duc la o proiectare cât mai eficientă a mesajului reclamei şi la alegerea
mijlocului de transmitere a acestuia.
24
Trout,J.,Rivkin,S. (2006), Diferentiaza-te sau mori : cum sa supravietuiesti in epoca actuala a concurentei, Editura
Brandbuilders, Bucureşti , pag. 93
25
Sasu,C. (2007) , Managementul micilor afaceri ,Editura Universităţii “Al.I.Cuza” , Iaşi , pag. 62

Întreprinzătorul a respectat anumite principii care l-au ajutat să obţină un impact cât mai
mare asupra clienţilor prin elaborarea mesajului transmis.Aceste principii sunt:
1. Reclama trebuie să fie uşor de recunoscut – mesajul trebuie să aibă un stil
unic care să reflecte imaginea firmei.
2. Reclama trebuie să transforme atributele produselor şi serviciilor în avantaje
specifice consumatorului – de exemplu, prin preţul mic clientul economiseşte.
3. Localizarea reclamei trebuie să fie simplă – designul nu trebuie să distragă
de la mesaj.
4. Trebuiesc evitate glumele inserate în mesaj pentru a evita interpretări în
defavoarea succesului campaniei de promovare.
5. La obiect – mesajul trebuie să fie simplu, logic şi la obiect.Trebuie evitată
sufocarea receptorului cu tot felul de idei, imagini ori informaţii inutile.
6. Reclama trebuie să conţină imagini, ilustraţii care completează produsele ori
chiar imaginea acestora deoarece efectul este mai mare decât o simplă descriere.
7. Reclama trebuie să conţină în mod obligatoriu localizarea clătitărieii, adresa
şi programul de funcţionare.
8. În ansamblu, reclama trebuie să fie sinceră, credibilă şi de bun gust.
Astfel, întreprinzătorul a optat pentru reclama de introducere a noilor produse pe piaţă,
încurajând clienţii să le incerce.Din totalitatea mediilor disponibile de transmitere a reclamei au fost
alese ziarul şi fluturaşii publicitari (flyerele).
Motivele pentru care “Monitorul de Roman”, un cotidian local, a fost ales ca mediu de
comunicare în masă sunt următoarele:
- acoperirea tuturor zonelor oraşului şi câteva zone din imediata apropiere a acestuia;
- are un tiraj pe ediţie de 1400 exemplare;
- posibilitatea alegerii mărimii reclamei şi locul în pagină;
- rapiditatea difuzării;
- transmiterea unui volum mare de informaţii;
- costuri scăzute;
- efecte chiar din zilele imediat următoare difuzării reclamei.
În acelaşi timp, cititorii cotidianului “Monitorul de Roman” , conform datelor publicate de
Biroul Român de Audit al Tirajelor, sunt descrişi de aceleaşi caracteristici specifice clienţilor ţintă ai
firmei, şi anume:
- sex : 54,5% bărbătesc , 45,5% femeiesc;
- vârsta cuprinsă între 14 – 64 ani, astfel: - 14 – 24 ani - 22,7%
- 25 – 34 ani - 13,6%
- 35 – 44 ani - 22,8%
- 45 – 54 ani - 31,8%
- 55 – 64 ani - 9,1%;
- educaţie : - sub 7 clase - 4,5%

- 7 – 8 clase - 13,6%
- treapta I (10 clase) – 4,5%
- şcoala profesională – 22,7%
- liceu - 27,4%
- şcoala postliceală - 18,2%
- învăţământ superior – 9,1%;
- venit pe gospodărie : - 251 – 450 ron - 4,5%
- 451 – 650 ron - 18,2%
- 651 - 850 ron - 13,6%
- 851 – 1400 ron - 41,0%
- peste 1401 ron - 22,7%.
Pliantele (flyerele)
Design-ul flyerelor a fost creat chiar de întreprinzător, în aceleaşi culori cu cele ale
punctului de lucru (galben şi portocaliu).Cu ajutorul
acestor flyere clientul este informat în legătură cu
principalele caracteristici ale produselor şi locaţia
de unde ele pot fi achiziţionate.Iniţial au fost
distribuiţi 3600 de fluturaşi publicitari în locaţii
atent alese.Au fost alese ca locaţii de distribuţie
zonele intens circulate, în mod special intersecţiile
principale ale oraşului, a orele cele mai aglomerate,
căile de acces în centrele comerciale cele mai mari..
În zona clătităriei Ţuşca, flyerele au fost
distribuite şi în cutiile poştale ale scărilor de bloc
Atofanei
Figura nr. Andrei Bogdan
2.8. Model de flyer distribuit de clătităria 43
Ţuşca
precum şi stradal.Efectele acestor acţiuni de promovare au fost imediate, nulţi clienţi chiar s-au
abătut de la drumul lor iniţial pentru a încerca noul produs care tocmai i-a fost prezentat în flyer.
O altă metodă de a promova noua afacere şi produsele sale este autocolantul aplicat pe
autoturismul întreprinzătorului.O astfel de promovare are ca avantaje urmatoarele:
- acoperirea largă : reclama se adresează unei mari diversităţi de clienţi potenţiali;
- expunerea repetată : reclama este expusă în trafic în mod repetat;
- costul redus : acest gen de reclamă presupune costuri doar cu fabricarea autocolantului;
- flexibilitate : autocolantul poate fi înlăturat oricând şi înlocuit cu un altul dacă se doreşte
schimbarea reclamei.

Capitolul 3. Concluzii şi propuneri
Concluzii
Subiectul lucrării de faţă reprezintă analiza factorilor care influenţează succesul unei micro-
întreprinderi, în general, şi, în particular, analiza factorilor de succes în managementul unei mici
afaceri care desfăşoară o activitate în domeniul patiserie.
Studiul a fost efectuat prin culegerea şi prelucrarea de date şi informaţii atât din lucrări
teoretice şi cărţi de specialitate cât şi prin observarea directă şi participativă a desfăşurării activităţii
în cadrul micro-întreprinderii ICM Inversiones Ciurlic Moldova.
Conform rezultatelor obţinute în urma acestei analize se pare că această afacere şi
conducerea ei cunosc factorii care pot influenţa succesul obţinut şi aplică metode şi practici potrivite
şi adaptate în demersul obţinerii acestuia.
Se observă faptul că întreprinzătorul a acordat o importanţă mai mare anumitor factori de
succes cum sunt amplasarea clătităriei, amenajarea şi dotarea acesteia, pregătirea profesională a
angajaţilor care alcătuiesc echipa de muncă.Astfel, clătităria Ţuşca, prin amplasarea ei în zona
centrală a municipiului Roman, într-o intersecţie intens circulată atât de pietoni cât şi de
autovehicule, este uşor accesibilă pentru clienţi, şi are un grad de vizibilitate ridicat din orice punct
al intersecţiei şi orice direcţie din care se face accesul în aceasta.
Amenajarea spaţiilor de depozitare, producţie şi vânzare precum şi dotarea acestora cu
mobilier şi utilaje potrivite activităţii şi de ultimă generaţie, facilitează buna desfăşurare a tuturor
operaţiunilor care au loc în cadrul acestora.Singurul şi cel mai mare minus al acestui punct de lucru
este lipsa unui sistem propriu de încălzire, lipsă care a avut drept rezultat sistarea activităţii pe
perioada sezonului rece.
Angajaţii clătităriei Ţuşca au obţinut o pregătire profesională prin formarea la locul de
muncă, participând în mod direct la toate activităţile presupuse de postul ocupat, şi prin frecventarea
unor cursuri de scurtă durată ce au scopul de a oferi informaţii fundamentale în domeniul acestui tip
de activitate.
Prin această atitudine faţă de factorii enumeraţi mai sus, au fost omise următoarele aspecte :
- este necesară o analiză mai profundă şi o supraveghere continuă a concurenţei, indiferent de
tipul acesteia ( directă ori indirectă );
- campania de promovare a produselor comercializate de clătităria Ţuşca a fost organizată pe o
perioadă scurtă de timp şi printr-un număr mic de medii şi canale.

Propuneri
Succesul într-o afacere, indiferent de mărimea acesteia, depinde de factori care pot fi sau nu
analizaţi şi manipulaţi de conducerea societăţii.În urma analizei principalilor factori de influenţă a
succesului clătităriei Ţuşca, se pot deduce anumite neconcordanţe între ceea ce propune literatura de
specialitate şi ceea ce s-a realizat în cadrul societăţii.
Pentru desfăşurarea cu succes a activităţii, este necesară căutarea şi alegerea unei alte
locaţii datorită lipsei unui sistem de încălzire prorpiu al punctului de lucru deţinut în acest moment.
O altă propunere este acea de a realiza o campanie de promovare mai intensă, pe o perioadă
mai lungă de timp, folosind şi alte canale de distribuţie a mesajului reclamei cum ar fi un post de
radio cu acoperire locală sau regională.Acest tip de promovare este caracterizat de costuri ridicate
comparativ cu cel care presupune utilizarea presei scrise locale şi distribuţia de pliante, dar are drept
consecinţă o transmitere a mesajului către auditorii dintr-o zonă mai largă şi posibilitatea de a
segmenta piaţa, distingându-se chiar anumite profiluri ale ascultătorilor.

Bibliografie
1. Bădescu,C. (2007), Retail modern,Harta retailului modern, nr. 4 , p.25,p.30

2. Boier,R.A. (1997), Inovare şi succes, strategii de marketing pentru produse noi ,
Editura Sedcom Libris , Iaşi
3. Burcu,A., Burcu,Al., Neamţiu,S.(2006), Comunitatea şi mediul de afaceri , Editura
Argonaut , Cluj-Napoca
4. Butler,D. (2006) , Planificarea afacerii : ghidul de start, Editura BIC ALL , Bucureşti
5. Comănescu,R. (2008), BusinessWeek, ”Bugetul românilor”, 118, p. 07
6. Catană,Ghe.Al. (2003), Marketing:filozofia succesului de piaţă vol.I ,Editura Dacia ,
Cluj-Napoca
7. Fauăr,S. (2009), Semnificaţia culorilor , [www.psihologdeserviciu.ro/.../Semnificaţia-
culorilor.html] accesat decembrie 2009
8. Gueguen,N. (2006), Psihologia consumatorului:factorii care ne influenţează
comportamentul de consum, Editura Polirom, Iaşi
9. Hogan,K.,Lakhani,D.,Mollie,M.,trad.Mihăilescu B.(2009),Cei 12 factori ai succesului
în afaceri:descoperă-ţi,dezvoltă-ţi şi foloseşte-ţi punctele forte,Editura Amaltea,
Bucureşti
10. Ioniţă,N.,(2009), Succesul afacerii, IMO Franciza, [http://www.fbb.ro/home/sa-
vorbim-franciza/succesul-afacerii.htm] accesat ianuarie 2010
11. Longeneker,J.,Moore,W.,Palich.E.(2004),Small business management; An
Entrepreneurial emphasis , Editura Thomson South-Western ,pag. 142 – 146
12. Ministerul pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii,Comerţului şi Mediului de Afaceri
(2007), Ghidul tânărului întreprinzător,
[http://www.mimmc.ro/files/comert_int/Ghidul_tanarului_întreprinzator.pdf] accesat
noiembrie 2009
13. Mullins,J.W. (2007), Testarea unei idei de afaceri: ce trebuie să cunoască
întreprinzătorii şi directorii executivi înainte de a se apuca de un plan de afaceri,
Editura BIC ALL, Bucureşti
14. Popescu,D. (2000), Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti
15. Popescu,M.(2008), Ziarul financiar – Cei mai mari jucători din economie ,”Pariază pe
creşterea consumului”, p. 102

16. Puiu,C.(2007), Elemente de marketing , Editura Aius, Craiova
17. Radu,E.,Tigu,G.,State,O.(2003),Fundamentele managementului firmei, cap.II
Organizaţia şi mediul său , p.26 – 43 , Editura Economica
18. Sasu,C. (2007), Managementul micilor afaceri ,Editura Universităţii “Al.I.Cuza” , Iaşi
19. Stanley,T.(2000), The millionaire mind,cap.II Success factors
[http://books.google.ro/books?
id=p60tDntHVnUC&pg=PA31&dq=success+factors&cd=8#v=onepage&q=success
%20factors&f=false] accesat decembrie 2009
20. Stewart,M.,trad.Tudora,M.(2007),Regulile Marthei:10 reguli esenţiale pentru
atingerea succesului atunci când începeţi,construiţi sau administraţi o afacere, Editura
Curtea Veche , Bucureşti
21. Thomas,M.J. (1998), Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureşti
22. Thomas,S. ( 2002 ),Managing e-business projects:99 key success factors ,Editura
Springer, New York
23. Tinteanu,G. (2009), Capital – Lumea în 2009, Redresarea poate începe în 2010 , p.66
24. Tofan,C.(2009), BloomBiz Magazine, Cum alegem locaţia?,
[http://www.bloombiz.ro/business/cum-alegem-locaţia] accesat ianuarie 2010
25. Tracy,B.,trad. Daniliuc R.E.(2003) ,Cele 100 de legi absolute ale succesului în afaceri,
Editura Amaltea , Bucureşti
26. Trout,J.,Rivkin,S. (2006), Diferenţiază-te sau mori:cum să supravieţuieşti în epoca
actuală a concurenţei, Editura Brandbuilders, Bucureşti
27. Walters,J.S.(2007), Marea putere a micii afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureşti
28. Zaiţ,A.(2004), Marketingul serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi
29. Uniunea naţională a notarilor din România, circumscripţie municipiul Roman,
anexa nr. 12
30. Institutul Naţional de Statistică , accesat decembrie 2009 la adresa
[http://www.insse.ro/cms/rw/pages/index.ro.do]

Factori de Succes in Managementul Unei Mici Afaceri in Domeniul Patiserie

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Factori de Succes in Managementul Unei Mici Afaceri in Domeniul Patiserie

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cuprins

Atofanei Andrei Bogdan 1

Atofanei Andrei Bogdan 2

Capitolul 1. Managementul unei mici afaceri şi factori de succes

Atofanei Andrei Bogdan 3

1.2 Micile afaceri şi rolul lor în economie

Atofanei Andrei Bogdan 4

Figura nr. 1.1 Proporţia IMM-urilor pe clase de mărime în România

Atofanei Andrei Bogdan 5

1.3 Factori de succes ai unei mici afaceri

Fiecare afacere se caracterizează printr-un sistem de variabile controlabile care determină

Atofanei Andrei Bogdan 6

Atofanei Andrei Bogdan 7

Atofanei Andrei Bogdan 8

Atofanei Andrei Bogdan 9

2.1 Metodologia de cercetare

Atofanei Andrei Bogdan 10

2.2 Prezentarea societăţii

2.2.1 Fişa de prezentare a societăţii

2.2.2 Produsele comercializate. Scurtă prezentare

Atofanei Andrei Bogdan 11

2.2.3 Indicatori cheie ai pieţei de patiserie

Atofanei Andrei Bogdan 12

Pentru o evaluare cât mai corectă a şanselor de dezvoltare şi de menţinere a afacerii

Atofanei Andrei Bogdan 13

2,2% Cheltuieli legate de

Figura nr. 2.1 Structura cheltuielilor gospodăriilor

Atofanei Andrei Bogdan 15

2.3 Scurtă prezentare a factorilor de succes

Atofanei Andrei Bogdan 16

Analiza concurenţei Importanţa factorului

Figura nr.2.2 Factorii de succes în managementul societăţii ICM Inversiones Ciurlic

2.4 Amplasarea clătităriei Ţuşca

Atofanei Andrei Bogdan 17

Figura nr.2.3 Localizarea punctului de lucru Ţuşca pe harta municipiului Roman

Atofanei Andrei Bogdan 18

Atofanei Andrei Bogdan 19

Atofanei Andrei Bogdan 20

2.5 Amenajarea şi dotarea clătităriei Ţuşca

Atofanei Andrei Bogdan 21

Atofanei Andrei Bogdan 22

În funcţie de anumite caracteristici, dotările clătităriei se clasifică în diferite grupe :

Atofanei Andrei Bogdan 23

Atofanei Andrei Bogdan 24

2.6 Produsele comercializate de clătităria Ţuşca

Odată cu accentuarea căutărilor privind conţinutul conceptului de produs au evoluat şi

2.6.1 Trăsături şi beneficii ale produselor

Atofanei Andrei Bogdan 26

Atofanei Andrei Bogdan 27

Atofanei Andrei Bogdan 28

Atofanei Andrei Bogdan 29

2.6.3 Aspectul produselor clătităriei Ţuşca şi ambalarea acestora

Atofanei Andrei Bogdan 30

Figura nr.2.6. Ambalarea clătitei

Atofanei Andrei Bogdan 31

Sursa : poze efectuate la clătităria Ţuşca

2.7 Importanţa dimensiunii umane ca factor de succes al clătităriei Ţuşca

Atofanei Andrei Bogdan 32

Atofanei Andrei Bogdan 33

Sprijin,grijă Viziune clară

Conflictele sunt Consens şi

Figura nr.2.7 Principalele trăsături ale echipei “Ţuşca”

2.7.1 Pregătirea personalului