Funcţia de organizare

Firmele trebuie să-şi organizeze activitatea astfel încât să obţină cele mai bune
rezultate. Obiectivul principal al organizării unei firme trebuie să fie acela al existenţei unui
flux informaţional eficient între diferitele departamente ale firmei. Fluxul de informaţii
depinde în mare măsură de modalitate prin care se iau deciziile şi din acest punct de vedere
firmele pot avea o structură centralizată sau descentralizată. În firmele în care deciziile se
iau centralizat informaţiile despre activitatea desfăşurată se transmit de la filiale către
centru, iar instrucţiunile se transmit de la centru către filiale. În firmele în care decizille se
iau descentralizat filiale au un anumit grad de independenţă, iar de la centru se transmit
informaţii şi sfaturi către filiale în timp ce filialele informează centrul despre deciziile luate.
În aceste organizaţii există un schimb permanent de informaţii şi deciziile se iau de comun
acord.
În ambele tipuri de firme este necesar a exista un schimb de informaţii între
departamanetele funcţionale şi cele auxiliare. Indiferent de direcţia şi de tipul infomaţiilor
ele trebuie să fie logice şi bine planificate pentru a evita confuzia. Simplitatea trebuie să fie
cuvântul cheie al organizării. Este foarte uşor a creea o structură organizatorică complexă
cu linii de comunicare foarte complicate în timp ce o structură organizorică eficientă nu este
uşor de creat şi de menţinut.

Structura organizatorică a companiilor de navigaţie

Aşa cum s-a menţionat anterior s-au petrecut o serie de modificări importante în
ceea ce priveşte organizarea companiilor de navigaţie după 1960, dar cu toate acestea încă
există companii de navigaţie care au o structură organizatorică similară cu cele din 1930. De
aceea este preferabil să se examineze fiecare tip de structură organizatorică tinând cont şi
de faptul că anumite departamente ş-au schimbat denumirea pentru a fi în concordanţă cu
evoluţia managementului.

Organizarea standard a anilor 1930

La sfârşitul perioadei de glorie a nevelor cu vele companiile de navigaţie erau

organizate în felul următor:

Introducerea motoarelor cu aburi a condus la creşterea importanţei departamentului

tehnic şi la necesitatea îmbunătăţirii sistemelor de comunicaţii în consecinţă la modificarea
structurii organizatorice.

1
 În legătură cu acestă nouă structură organizatorică se impun următoarele precizări:

- s-a creeat un departament tehnic separat

- s-a creeat un departamnet de aprovizionale a cărui principală problemă era
aprovizionarea cu alimente a echipajelor de la bordul navelor
- recunoaşterea importanţei activităţilor de asigurare şi contabilitate chiar dacă ele
erau mai degrabă birouri decât departamente
- dezvoltarea unor departamente de navlosire sau de vânzări în cazul navigaţiei de
liniei deoarece în aceste noi condiţii armatorii puteau găsi mărfuri în toată lumea
fără a mai fi nevoie să se bazeze exclusiv pe comandanţi

Pentru acestă perioadă era semnificativ faptul că cea mai mare parte a schimbului de
infomaţii, destul de redus în acea perioadă, se desfăşura direct între comandant şi consiliul
director al companiei de navigaţie. Acest lucru este ilustrat şi de linia continuă prezentă în
diagrama anterioară. Şi astăzi există companii de navigaţie organizate după această
structură. Pot exista variante ale acestei structuri în care departamentul de aprovizionare
poate lipsi şi sarcinile acetui departamnet pot fi delegate comandantului. În mod similar
responsabilitatea pentru reparaţiile minore poate fi delegată comandantului sau şefului
mecanic. În aceste condiţii rolul departamentului de exploatare şi tehnic se rducea la
supervizarea activităţii, identificarea problemelor, programele majore de reparare şi
întreţinere şi la informarea personalului de la bord asupra noutăţilor în domeniul legislativ şi
tehnic.
Acest tip de structură organizatorică poate fi încă utilizată în acele companii de
navigaţie ce nu exploatează nave foarte sofisticate şi care au echipaje cu o pregătire
redusă. Metodele moderne de management nu pot fi utilizate în aceste firme deoarece nu
există nici echipamentele necesare şi nici un personal bine pregătit la bordul navei şi la
2
uscat care să le poată introduce. Pentru ca o astfel de structură să poată funcţiona este
necesar a selecta foarte bine comandanţii şi şefii mecanici deoarece nu există un sistem
predefinit de sarcini şi responsabilităţi şi rolul acestora este esenţial în ceea ce priveşte
încadrarea în bugetelele întocmite de personalul foarte redus de la uscat.
Acest tip de structură organizatorică este o structură centralizată cu toate că
destule decizii rămân în sarcina comandantului chiar dacă el nu poate fi considerat
răspunzător pentru managementul navei.

Structura organizatorică a companiilor de navigaţie în anii ’60

Introducerea progresului tehnic şi îmbunatăţirea sistemelor de comunicaţii a condus

la dezvoltarea şi la creşterea numărului departamentelor funcţionale. Aceasta a condus la o
structură organizatorică asemănătoare celei prezentate în figura 2.3.

Fig. 2.3 Organizarea funcţională a companiilor de navigaţie

Această modificare, ce a condus la creşterea numerică a personalului de la uscat, s-a

datorat introducerii unor noi tehnologii, unor prevederi legislative cu privire la construcţia şi
dotarea navelor şi introducerii unor măsuri de creşterea siguranţei pe mare şi reducere a
poluării mediului marin. Prin modificarea structurii organizatorice s-au întărit
departamentele funcţionale şi treptat a dispărut sistemul de comunicare dintre consiliul
director şi navă, comunicarea a început a se face direct între departamentele funcţionale şi
comandantul navei existând în acelaşi timp tendinţa de a se comunica cu şefii de
tepartamente de la bordul navelor.
Toate aceste modificări împreună cu introducerea noi tehnici de management dintre
care se remarcă introducerea unor tehnici de planificare a activităţii şi întocmirea unor
bugete de venituri şi cheltuieli pe departamente au condus consolidarea departamentelo

3
funcţionale şi la necesitatea introducerii uni sistem de lucru la bordul navei ca o singură
echipă fără a se mai ţine cont împărţirea pe departamente.
Recunoscând necesitatea unei co-ordonări mai bune a activităţilor desfăşurate la
bordul navelor, unele companii de navigaţie au nominat un co-ordonator sau “fleet
manger”, fapt ce a condus la analiza activităţii de la bordul navei ca un întreg.

Cu toate introducerea unui co-ordonator a fost considerată un pas în direcţia corectă

acesta nu a condus la reducerea rolului departamentelor funcţionale. În căutarea unor
structuri organizatorice care puteau rectifica această situaţie câteva companii de navigaţie
s-au orientat către o structură organizatorică matricială, structură ce era deja utilizată în
companiile foarte mari din alte industrii.

Structura organizatorică matricială specifică anilor ‘70

Această structură organizatorică implica atât departamentele funcţionale cât şi

managerii direct responsabili de navele din subordine. În cadrul managementului flotei, şefii
departamentelor funcţionale (personal, tehnic, aprovizionare) trebuiau să se asigure că
atribuţiunile lor în ceea ce priveşte totalitatea navelor erau bine îndeplinite, în timp ce
managerii flotelor erau trebuiau să se asigure că toate atribuţiunile departamentelor
funcţionale era bine îndeplinite pentru navele de care erau responsabili. Acest lucru
presupunea o legătură foarte strânsă între managerii flotelor şi şefii departamentelor
funcţionale

4
 Coordonarea

Pentru asiguararea unei coordonări eficace este necesară existenţa unei comunicări
adecvate la toate nivelurile de management, prin comunicare înţelegând transmiterea de
informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute.
Nimic nu poate fi realizat fără comunicare, într-o formă sau alta, iar comunicarea
poate îmbraca diferite forme. Prima şi poate cea mai evidentă formă de comunicare este
aceea de a ne face cunoscute necesităţile şi dorinţele. A doua şi poate cea mai importantă
formă de comunicare este aceea de a înţelege nevoile şi dorinţele altor persoane. A treia
formă se petrece adesea în subconştient şi prin tonul utilizat sau prin gesturi se pot
transmite mesaje ce pot ridica sau reduce barierele în comunicarea interpersonală.
Una din regulile de aur ale comunicării este aceea de a asculta de două ori mai mult
decât se vorbeşte, iar ceea de-a doua regulă este aceea de a te asigura că cel căruia îi
transmiţi informaţii le înţelege. De asemenea este foarte important a se cunoşte contextul
în care se transmit informaţiile şi de a aceea trebuie să se ţină seama de cunoştiinţele şi de
experienţa celui căruia i se transmit informaţii.
Plecând de la vechiul proverb că “fiecare aude ceea ce doreşte să audă” se poate
spunce că fiecare persoană aude ceea ce este capabil să înţeleagă. În perioada de
introducere a tehnicilor şi metodelor de management s-a considerat că problema
comunicării dintre managementul superior şi managerii de la nivelurile inferioare se poate
rezolva prin ţinerea la curent a acestora din urmă cu politica, obiectivele şi intenţiile firmei,
cu problemele legate de personal, cele referitoare la vânzarea sau cumpărarea de nave noi.
În urma desfăşurării unor seminarii şi conferinţe s-a constatat că managerii de la nivelele
inferioare doreau să fie implicaţi în stabilirea obiectivelor firmei şi planificarea ctivităţilor în
care erau direct implicaţi. Acest lucru a condus la dezvoltarea unor căi de comunicare de
sus în jos şi de jos în sus, iar acest lucru a avut ca rezultat îmbunătăţirea performanţelor
firmei.
Comunicarea poate fi: verbală, în scris, prin telefon, în cadrul unor şedinţe. De
asemenea se poate vorbi de comunicare prin “limbajul corpului” sau în medii multiculturale.

Organizarea şi conducerea şedinţelor

Chiar dacă şedinţele nu sunt prea apreciate nu sâa descoperit nici o altă metodă de a
se schimba informaţii într-o colectivitate umană şi de aceea şedinţele bine conduse pot fi
foarte folositoare.
Pentru a pregăti o şedinţă trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

 trebuie stabilit obiectivul şi stilul şedinţei. Din acest punct de vedere se poate
alege dintre următoarele
 şedinţele formale care au o ordine de zi şi participare bine stabilită. Ex:
şedinţele cu privire la siguranţa navigaţiei
 şedinţele informale, ce se petrec ad-hoc şi de obicei se referă la probleme
specifice şi se încheie prin planuri sau recomandări
 şedinţe informale planificate, cele în care şeful decide obiectivele şi
selectează participanţii. Aceste şedinţe sunt folositoare pentru rezolvarea unui
număr foarte mare de probleme.
 şedinţele de brainstorming, ce necesită a fi conduse cu foarte mare grijă
deoarece foarte multe persoane au dificultăţi în a se detaşa de problemele de
zi cu zi şi a se gândi la probleme complet noi şi inovatoare

5
  şedinţele scurte ( briefing meetings), se organiează pentru a se transmite
informaţii. Ele trebuie să fie scurte şi trebuie urmate de o altă şedinţă pentru
a obţine un “feedback”
 şedinţele individuale, ce necesită aceeaşi pregătice ca şi cele la care
participă mai multe persoane
 selectarea participanţilor, a momentului şi a locului de desfăşurare. La bordul
navei, datorită sistemului de desfăşurarea activităţii în carturi este destul de dificil
a se organiza o şedinţă cu tot echipajul. O masă dreptunghiulară este potrivită
pentru şedinţele formale, o masă rotungă este mult mai potrivită pentru şedinţele
informale.
 stabilirea ordinei de zi a şedinţei.
 Fiecare şedinţă trebuie să aibă o ordine de zi, chiar şi şedinţele informale.
Uneori este util a se circula a propunere de ordine de zi şi să se solicte păreri
de la participanţi
 Ordinea problemelor trebuie bine stabilită, la fel şi durata discuţiiilor asupra
unei probleme
 în cazul în care sunt posibile conflicte între participanţi trebuiesc stabilite strategii
de evitare a acestora
 în cazul în care există membri de echiapj noi, trebuiesc purtate anterior scurte
discuţii de informare
 în cazul în care conduci şedinţa
 trebuie să fi mult mai concentrat apupra aspectelor legate de conducerea
şedinţei decât asupra conţinutului, trebuie asigurată cursivitatea discuţiilor şi
neimplicarea în discuţii. Trage frecvent concluzii în timpul discuţiilor şi la
sfârşitul fiecărui punct de pe ordinea de zi.
 trebuiesc controlaţi cei cu personalitate puternică şi încurajaţi cei timizi
deoarece ideile lor pot fi a fel de bune
 nu te uita la vorbitor, uităte la participanţi pentru a vedea reacţiile lor
 fi sigur că problemele asupra cărăra există divergenţe sunt discutate pe loc
 fi foarte atent la scurgerea timpului
 în cazul în care doar participi la o şedinţă
 nu te grăbi să vorbeşti, lasă-i pe ceilalţi sâ-şi prezinte opiniile şi apoi
contruieşteţi argumentaţia logică pe baza celor spuse de ei, tragând concluzii
în favoarea ta
 fi capabil de a improviza, având tot timpul planuri de urgenţă şi evită
detalierea excesivă
 dacă şti că există persoane care au aceeaşi opinie lasă-i să vorbească
primii şi apoi fă un scurt rezumat şi reîntăreşte ideile prezentate
 exprimă în mod clar obiectivele, descoperă cine este de acord şi cine nu
este cu opiniile tale

Rapoartele şi convorbirile telefonice

Telefonul a devenit un un element esenţial în activitatea comercială, iar prin

introducea sistemelor de comunicaţie prin satelit a devenit esenţial şi în activitatea de
transport maritim. Cu toate eaceste costul unei convorbiri telefonice este destul de mare de
aceea se cere ca o convorbire telefonică să fie scurtă, clară şi concisă. Acest deziderat
poate fi atins doar prin stabilirea anticipată a aspectelor ce trebuiesc communicate.

6
 Rapoartele srise:

 pot fi ţinute şi studiate pentru mult timp de către cei cărăra li se adresează
 permit a fi studiate de mai multe persoane
 sunt probe ale activităţilor desfăşurate
 conţin informaţii ce pot fi utilizate în viitor
 nu permit primirea unui răspuns imediat

Experienţa a demonstrat că de cele mai multe ori doar rapoartele scurte sunt citite,
iar frazele scurte sunt bine înţelese de aceea, în redactarea unui raport, trebuie să se ţină
cont de aceste două aspecte.
În activitatea de la bordul navei există obişnuinţa de a se întocmi rapoarte
cronologice (jurnalele de bord) ce conţin ora exactă la care s-au petrecut diverse
evenimente. De multe ori acestea sunt suficiente pentru a se extrage din elementele
necesare susţinerii unor cazuri. În alte situaţii sunt necesare rapoarte mai elaborate să se
prezinte succesiunea evenimentelor şi de cele mai multe ori se apelează la experţi pentru a
le întocmi. Pentru a întocmi un raport trebuie să se aibă în vedere cine va utiliza acel raport
şi ce informaţii îi sunt necesare acestuia.

Forma raportului este de a semenea importantă şi de aceea în întocmirea unui raport

trebuie să se ţină seama de următoarele

 textul să fie împărţit în mai multe subcapitole ce vor trebui săa ai subtitluri, de
obicei numerotate
 trebuie să existe un cuprins
 subiectul sau obiectivul să fie clar precizat
 un rezumat sau concluzii concise, de cele mai multe ori acestea vor fi citite de
către un manager ocupat
 spaţii libere ample atât pe părţile laterale cât şi în părţile de sus sau de jos pentru
a permite celui ce-l citeşte să facă adnotări în aceste spaţii libere

Limbajul corpului

În special într-un mediu multicultural sunt necesare câteva informaţii asupra

limbajului corpului, informaţii ce pot fi considerate un ghid asupra gândurilor şi
sentimentelor adesea nemărturisite ale altor persoane. Studiile au demonstrat că impactul
unui mesaj este:
- 7% verbal (doar cuvintele)
- 38% vocal (incluzând tonul şi inflexiunile vocii)
- 55% limbajul corpului (gesturi, expresia feţei)

Este bine cunoscut că animalele îşi marchează propriul teritoriu, cu toate că oamenii
nu procedează în acest fel ei îşi definesc spaţiul personal într-un număr de zone a căror
mărime diferă în funcţie de cultură şi temperament.
Zonele spaţiului personal sunt următoarele:
- zona intimă (15-46 cm) - este zona în care au acces doar cei foarte apropiaţi
- zona personală (46 cm – 1,2 m) – este zona în care se stă la servicu
- zona socială (1,2 – 3,6 m) – este zona îna care stau străinii

7
 - zona publică ( > 3,6 m) – este zona în care stau cei cărăra li se adresează în
public un manager
Este cunoscut că nord europenii şi nord americanii au o nevoie mai mare de spaţiu
decât sud europenii şi asiaticii. De asemenea persoanele de la ţară au o nevoie mai mare de
spaţiu decât cele de la oraş.
Multe dintre semnalele non-verbale sunt bine cunoscute şi printre ele pot fi incluse
următoarele :
- braţele sau picioarele încrucişate – denotă neplăcere şi dezinteres
- aplecarea către în faţă denotă ostilitate, iar aplecarea pe spate, de obicei cu
braţele pe cap denotă un sentiment de superioritate
- mîinile întinse către cap şi lipite, sprijinite pe masă indică o atitudine negativă –
probabil frustrare

Mediul multicultural

Orice navigator lucrează într-un mediu multicultural, iar cele mai multe neînţelegeri
apar datorită limbajului. În cazul în care două persoane vorbesc aceeaşi limbă 100% din
atenţie poate fi acordată înţelegerii problemei, lucru care nu mai este valabil în cazul
utilizării unei limbi străine cel puţin pentru unul dintre membrii echipajului.
Nu numai cuvintele pot fi diferite în diferite culturi, dar şi structura frazei, gramatica,
conceptele.