Managementul resurselor umane în transportul

maritim

Managerul este persoana a cărei eficacitate se poate evalua nu atât prin rezultatele
propriilor decizii cât prin efectele acţiunilor şi deciziilor adoptate de subordonaţii săi.
Majoritatea specialiştilor consideră că în caracteristicile definitorii ale managerilor se
include următoarele:
- dubla profesionalizare, ceea ce implică pe lângă cunoştiinţele şi calităţile solicitate
de competenţă profesională şi cunoştiinţe actualizate oferite de teoria
managementului
- caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate, managerul fiind confruntat
pentru 80 % din munca sa cu situaţii inedite cărora trebuie să le facă faţă
- autoritatea cu care este investit din momentul promovării în funcţia de conducere,
însoţită de responsabilitatea juridică şi morală
- suprasolicitarea în desfăşurarea muncii de conducere determină atât conţinutul, cât
şi extinderea zilei de muncă dincolo de timpul reglementat oficial

Sfera calităţilor, cunoştiinţelor şi aptitudinilor managerului

- Procesele de muncă desfăşurate în cadrul organizaţiilor solicită personalului

antrenat însuşiri diferenţiate în funcţie de natura şi complexitatea activităţilor ce le
compun. Însuşirile nacesare managerilor sunt o consecinţă a specificului muncii
desfăşurate precum şi a trăsăturilor lor dominante. O primă grupare a calităţilor
managerilor se referă la trăsăturile dominante de personalitate. Personalitatea este
o rezultantă a 4 factori:
- constituţia şi temperamentul subiectului
- mediul fizic (climat, hrană)
- mediul social (ţară, familie, educaţie)
- obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente
Latura instrumentală este dată de aptitudini. Ca însuţiri psihice care condiţionează
posibilităţile omului în diverse forme de activitate, aptitudinile îmbracă în cazul managerului
o dublă ipostază:
- aptitudini legate de meseria de bază care, în cazul existenţei lor, asigură dobândirea
competenţei profesionale
- aptitudini necesare în desfăşurarea muncii de conducere: flerul, intuiţia,
spontaneitatea, capacitatea de comunicare, capacitatea de a lua decizii, abilitatea
de a lua decizii, dorinţa de a conduce
Latura acţională a personalităţi este conferită de temperament şi resursele
energetice. În cazul managerilor, aceste elemente ţin de sănătare, vigoare, îndemânare,
energie şi echilibru, stăpânire de sine, calităţi solicitate expres sau derivate din necesitatea
de a imprima tonusul favorabil activităţii proprii şi a celei a subordonaţilor, de a menţine un
climat de muncă destins, de a înfrunta şi soluţiona eficient problemele ce apar inevitabil în
procesul managerial.
Caracterul este considerat a fi în fruntea ierarhiei calităţilor considerate necesare
unui manager. Din acest punct de vedere, trăsăturile solicitate conducătorului sunt
numeroase şi variate incluzând sinceritatea şi francheţea, sociabilitatea, cordialitatea,
fermitatea, integritatea, onestitatea, perseverenţa, curajul, modestia.
 A doua categorie de cerinţe solicitate conducătorului se referă la calităţile
intelectuale. În această grupă sunt incluse: inteligenţa, capacitatea de a recunoaşte,
accepta şi aplica noul, capacitatea de a gândi clarar, operativitatea şi trăinicia memoriei,
vivacitatea imaginaţiei, capacitatea de previziune, gândirea practica pentru rezolvarea
problemelor curente şi gândirea teoretică pentru generalizare şi abstractizare.

Tipuri şi stiluri de management

Tipul de manager este definit ca ansamblul de caracteristici principale referitoare la

calităţile, cunoştiinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le conferă
aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale procesului managerial şi al
comportamentului deosebite de ale altor manageri.
Un prim criteriu în cadrul acestei tipologii îl constituie abordarea lumii exterioare,
după care pot fi distinse 4 tipuri umane:
a) extrovertiţii, persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exterioarizate, la
care predomină tendinţele obiective
b) echilibraţii, persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschişi
lumii exterioare dar cenzurate însă prin filtrul introspecţiei + constituie prototipul
conducătorului
c) introvertiţii, persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume, meditative,
rezervate, la care predomină temdinţele subiective
d) compensaţii, persoane la care tipurile extrovertit şi introvertit coexistă doar
temporar, alternând cu o anumită periodicitate. Persoanele din această categorie
acumulează fapte, onservaţii, meditează asupra lor, trag concluzii, le verifică
materializând astfel prototipul creatorilor.
Tipul uman al managerilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de management.
Definiţia întâlnită în literatura de specialitate consideră stilul de management drept o
variabilă continuă care se manifestă ca interacţiune a tendinţelor dominate de
comportament şi de atitudinea managerilor.
Stilul de management este influenţat de acţiunea unor factori caracteristici:
- autoritarismul, exprimat de gradul de concentrare a puterii de către manager şi de
modalitatea de adoptare a deciziilor privind diferitele aspecte ale vieţii grupului.
Acestă caracteristică este atât de pregnantă şi uşor perceptibilă încât a condus
uneori la confuzia cu însuşi stilul de managemnt
- directivitatea, factor ce reflectă atitudinea managerului în situaţiile problematice pe
care le implică rezolvarea sarcinii din punctul de vedere al indicaţiilor şi sugestiilor
pe care le dă membrilor grupului pe parcursul desfăşurării activităţii
- relaţia dintre manager şi membrii grupului exprimă tipul de relaţii informale
promovate în raporturile managerului cu membrii grupului, relaţii în funcţie de care
se precizează structura socio+afectivă a grupului
- orientarea managerului în raport cu problemele subordonaţilor se referă la
orientarea şi prioritatea pe care acesta o acordă problemelor organizaţiei în raport
cu problemele şi interesele membrilor grupului
- metodele şi tehnicile de management utilizate

Literatura de specialitate prezintă o multitudine de clasificări datorită diversităţii criteriilor

utilizate. Folosind teoria tridimensională a conducerii fundamentată pe trei caracteristici ce
conferă valoare unui manager, respectiv: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru
contacte umane şi preocuparea pentru randament au fost stabilite 8 stiluri de muncă ale
managerilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunăvoinţă, ezitant
sau oscilant şi realizator.

Negativ
- Lipsă de interes, indeplinirea sarcinilor nu reprezintă un scop ci mijlocul de a evita
complicaţiile
- Refuză să dea îndrumări, evidentă lipsă de interes pentru problemele subalternilor
- Dă curs lucrărilor foarte încet, urmăreşte un randament minim, lozinca este “dacă nu
reuşeşti din prima renunţă”
- stinghereşte şi demoralizează , reduce randamentul

Birocrat

- Lipsă de interes, respectă întocmai legile şi instrucţiunile

- Lipsă de interes, consideră că disciplina nu poate fi menţinută decât prin
comportament autoritar. Predomină tonul de comandă: nu suportă obiecţiile,
exprimarea opiniei proprii
- Sporit faţă de cel negativ, execută cu fidelitate dispoziţiile date de superiori, deşi
activ, emite puţine idei, se autoapreciază ca productiv, cunoşte bine rezultatele
anterioare ale firmei
- Aparent este ascultat, este însă dispreţuit de cei care în faţă îi aduc elogii. Colectivul
îi prezintă deformat realizările în sensul cunoscut ca dorit pentru a evita reproşurile
care şi aşa abundă

Autocrat

- pune sarcinile de moment înaintea oricăror considerente

- nu este interesat de contactele cu oamenii în care nu are încredere, înăbuşă orice
conflict
- deşi interesat în obţinerea unui randamente superioar conducerea este greoaie,
ineficientă
- climat de anxietate prin care obţine fie ascultare oarbă, fie dezinteres general

Autocrat cu bunăvointă

- Acordă prioritate realizărilor producţiei, e ambiţios, cunoaşte problemele firmei, este

la curent cu metodele şi tehnicile noi de muncă
- Ştie să-I facă pe oameni să execute fără a-i irita
- Obţine rezultate bune oriunde ar lucra. Se angajează total în muncă, obţine
randament mare, dar cei din subordine nu lucrează la fel
- Obţine de la subalterni ceea ce doreşte dar cu mai multă blândeţe decât autocratul
pur

Altruistul

- destul de redusă, situată ca ordine de prioritate după rezolvarea problemelor

personalului
- suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute. Discută
problemele cu pesonalul din subordine.
 - Randament slab chiar din punctul de vedere al rpblemelor umane pe care nu le
rezolvă niciodată în întregime
- Totală dezorganizare

Ezitant, oscilant

- Deşi recunoaşte necesitatea de corelare a eforturilor cu relaţiile pentru a obţine un

randament ridicat, în practică, nu realizează acest lucru. Balansul şi ezitarea îl
caracterizează. Nu ia decizii decât presat de evenimente.
- Stimulează pe alţii, dar în măsură redusă
- Nu face nimic precis pentru a obţine eficienţă. Doreşte să trăiască fără probleme
- Dezorienteză şi demobilizeză

Promotor

- lucrează intens, incitând şi pe ceilalţi la lucru, crede în forţa exemplului personal

- preocupare intensă pentru dezvoltarea talentului altora, petrece mult timp în mijlocul
personalului, foloseşte frecvent delegarea
- preocupare pentru realizarea unui randament sporit, prpriu şi al subalternilor
- mobilizează la realizarea sarcinilor, crează o atmosferă de lucru propice afirmării

Realizatorul

- obiectivul central îl constituie organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru

a obţine rezultate immediate şi de perspectivă
- cunoscător al calităţilor fiecărui subaltern, ştie să lucreze cu ei diferenţiat, receptiv la
părerile altora, nu le respinge ideile
- îmbină interesele individuale cu cele ale membrilor colectivului şi ale firmei, fixează
norme înalte şi pretinde randamente ridicate
- prin aplanarea diferendelor şi rezolvarea conflictelor obţine o angajare mare a
colaboratorilor, efectul mobilizărilor creşte şi datorită angajării personale

Aspecte ale managemntului resurselor umane în transportul maritim

Consideraţii generale

Fiecare companie de navigaţie are unul sau mai multe centre de management la
uscat fiecare dintre acestea având în exploatare un număr de nave, deci adesea cei care
sunt la uscat se consideră a fi în prima linie a managementului însă de fapt riscurile – de
pierderi de vieţii omeneşti sau de nave sau riscul de deteriorare a mediului înconjurător –
sunt strâns legate de activitatea desfăşurată de cei de la bordul navei.
Chiar şi din punct de vedere numeric, acest lucru este confirmat de faptul că raportul
dintre personalul de pe mare şi personalul de la uscat implicat în exploatarea navelor este
de 10 la 1. De aici se desprinde ideea că este necesar a se acorda o atenţie sporită
recrutării, motivării şi păstrării celor mai buni oameni atât în ceea ce priveşte personalul de
la bord cât şi personalul de la uscat. Presiunea opiniei publice cât şi regulile internaţionale
conduc la necesitatea stabilirii unor standarde ridicate cu privire la exploatarea navelor şi
treptat, treptat armatorii şi managerii trebuie să aibă în vedere ca aceste standarde să fie
îndeplinite.
 În ultimii ani s-a tot încercat a fi analizate aceste standarde pe fondul posibilităţii tot
mai evidente a deficitului de de personal navigant brevetat şi al reducerii nivelului de
pregătire. Poate părea surprinzător că până în 1990 nu a fost eleborat nici un studiu cu
privire la determinarea numărului de persoane implicate la nivel mondial în activitatea de
transport maritim. Ţările cu tradiţie în acest sector, care până în anii 80 erau sinonime cu
ţările industrializate din vest, publicau regulat statistici cu privire la evoluţia cererii şi ofertei
de personal navigant, însă nu exista nimic la nivel internaţional.
Necesitatea unui astfel de studiu a devenit mai evidentă pe măsura
internaţionalizării forţei de muncă şi prima încercare în acest sens a fost făcută de către
BIMCO şi ISF în 1990 prin publicarea unui studiu ce a fost actualizatîn 1995 şi 2000 şi
rezultatele acestei actualizări sunt extrem de interesante. La ora actuală există aproximativ
1,2 miliaone de navigatori, adică 0,05 5 din forţa de muncă totală la nivel mondial, însă se
observă foarte multe dezechilibre în ţările ce utilizează forţa de muncă şi în tările furnizoare
de forţă de muncă.
Următoarele date demonstrează foarte clar acest lucru, în special dacă cifrele
pentru Panama şi Liberia sunt transferate de la regiunea lor geografică către locul de care
de fapt ele aparţin şi anume ţările OECD (este de mult recunoscut faptul că majoritatea
proprietarilor reali ai acestor nave sunt din ţările OECD).

Nr Zona geografică Cererea de navigatori Oferta de navigatori

1990 1995 1990 1995
1 OECD 34 % 41% 26% 32%
2 Europa de est 12 % 10% 13% 13%
3 America latina/Africa 26 % 25% 10% 9%
4 Orientul îndepărtat 21% 20% 36% 39%
5 Orientul mijlociu 8% 4% 15% 8%

Rapoartele din 1995 şi 2000 au ajuns de asemenea la concluzia că exită un deficit

de ofiţeri şi un surplus de marinari şi s-au făcut câteva estimări cu privire la evoluţia în viitor
a cereri şi ofertei avânduse în vedere anumite ipoteze. Două dintre acestea sunt
prezentate în figurile de mai jos şi o analiză empirică conduce la concluzia că în perioada
ce a trecut de de la studiul din 1995 nu s-a redus numărul de membrii de echipaj cu mai
mult de o treime şi nu au crescut eforturile de pregătire de noi cadeţi cu mai mult de o
treime, de aceea este foarte probabil ca diferenţa dintre ofertă şi cerere să crească.
Rapoartele întocmite nu pot spune cu exactitate unde se va resimţi lipsa de
personal navigant însă se poate presupune că acest deficit se resimţi în cazul navelor
specializate.
Pe lângă numărul de navigatori este important a arunca o privire şi la calitatea
acestora şi la modul în care aceştia sunt trataţi. Sunt 20 de ani de când se constată un
deficit al personalului navigant, aceşti 20 de ani au fost caracterizaţi de navluri foarte
reduse şi cei mai mulţi armatori din dorinţa de a reduce costurile au apelat la reducerile
cheltuielilor cu personalul navigant. Reducerea cheltuielilor cu personalul este cea mai
uşor de efectuat în orice domeniu şi ele au fost cu siguranţă folosite şi în domeniul maritim.
Din nefericire activitatea de cercetare dezvoltare s-a axat în această perioadă pe
progresele tehnice şi mult mai puţin pe pregătirea personalului cu toate că în ultimii ani se
constată o preocupare sporită pentru activitatea de management al resurselor umane.
Cluburile P&I şi US Coast Guard au sprijinit foarte mult această reorientare către aspectul
uman. Clubul UK P&I a efectuat, cu câţiva ani în urmă, un studiu pe navele membrilor săi
şi rezultatele acestui studiu au fost publicate în diverse studii şi în raportul “Factorul uman”
publicat în 1996. Printre concluziile acestui raport este şi aceea că aproximativ 80 % din
accidentele sau incidentele de la bordul navei sunt datorate greşelilor umane, o altă
concluzie a raportului este aceea că navele exploatate de companiile independente de
management controlează 27% din flota mondială. US Coast Guard a implementat un
program de prevenire a accidentelor ce are un titlu semnificativ “Prevenire prin personal” şi
care are o atitudine pozitivă asupra importanţei personalului la bord.
Una dintre afirmaţiile acestui cod este chiar mai categorică decât regula celor 80 de
procente; US Coast Guard consideră că luând în considerare deciziile manageriale de la
ţărm şi factorii ce influenţează design-ul şi construcţia navei aproape 100% din accidente şi
incidente sunt cauzate de erori umane. US Coast Guard consideră că este nevoie, mai
mult decât oricând, a se pune accent pe elementul uman în ceea ce priveşte siguranţa pe
mare. Ca autoritate de Port State Control, USCG este lider în ceea ce priveşte verificarea
competenţei echipajelor de pe navele ce vizitează SUA.
În concluzie se poate spune că în domeniul maritim este necesar a se spori numărul
de navigatori şi de asemenea să se ia măsuri pentru ca toţi aceştia să atingă standardul
de calitate a pregătirii acceptabilitate.

Cadrul legislativ în care se desfăşoară activitatea de manaegemt a resurselor

umane

Există persoane care consideră că acest domeniu a fost sufocat de reguli, existând
operatori care consideră că toată legislaţa exitentă nu este bună. Evident că nu se poate
accepta o asemenea opinie, însă ceea ce se apropie foarte mult de adevăr este faptul că
industria maritimă trebuie să digere simultan o mulţime de reguli noi, ce pot cauza simtome
de indigestie în anumite zone ale globului.
Reglementarea activităţii de transport maritim nu este ceva nou, existând deja o
serie de reglemetări cu prescurtări dintre cele mai diverse: SOLAS, MARPOL,OPA 90,
COLREG, LOADLINE şi aşa mai departe. În acest curs ne vom concentra asupra a 4
reglementări foarte importante, ce au efect asupra activităţii de management al resurselor
umane: Codul ISM, STCW 95 (Convenţia Internaţională asupra standardelor de pregătire,
certificare şi efectuare a serviciului de cart) şi cele 2 convenţii ILO, convenţia 147 cu privire
la standardele minime de la bord şi convenţia 180 cu privire la programul de lucru al
navigatorilor şi la echipajul minim.

Codul ISM

Codul ISM, publicat de IMO, conţine doar 8 pagini format A5 şi a fost elaborat pe
baza a 5 rezoluţii anterioare ale IMO. Codul ISM a devenit capitolul XI al SOLAS pentru a
facilita şi a forţa oarecum implementarea lui. Acesta va avea un efect important asupra
modului de desfăşurare a activităţii şi asupra cultivării siguranţei în transportul maritim.
Prin Codul ISM se cere fiecărei persoane să ia parte la crearea unei culturi de
autoimplementare a siguranţei acolo unde aceasta merge mai departe decât este prevăzut
în textul unor convenţii şi de asemenea cere implementarea unui sistem al
managementului siguranţei. Fiecare companie şi fiecare persoană devin responsabili
pentru măsurile ce trebuiesc luate pentru a îmbunătăţi siguranţa. Acesta înseamnă că
fiecare companie trebuie să dezvolte sisteme specifice pentru companie ca întreg şi pentru
fiecare centru de operare, navă sau birou.
Sistemul de managemnt al siguranţei trebuie proiectat şi implementat de persoane
ce vor avea responsabilitatea ca acesta să funcţioneze. SMS este rezultatul final al unei
munci extrem de dificile, cu toate că din prevederile Codului ISM procedura de certificare
pare una relativ simplă: comapania şi nava se certifică de către administraţia statului al
cărui pavilion îl poartă nava (în majoritatea cazurilor această certificare este efectuată de o
societate de clasificare aprobată), Port State Control va verifica dacă exită certificatele la
bord şi dacă prevederile SMS sunt aplicate corect la bordul navelor.
Din cele prezentate mai sus se poate constata că elementul uman este implicat în
proiectarea, implementarea, aplicarea şi auditarea SMS.

STCW 95 – clasicul compromis

Dacă Despre ISM se spune că este un cod cu puţine cuvinte şi cu multe implicaţii,
despre STCW se spune că are şi multe cuvinte şi multe implicaţii. STCW 95 a luat naştere
prin amendarea STCW 78, ce a intrat în vigoare în 1985. Experienţele ulterioare au
demonstrat că aceasta nu a rezolvat în mod corespunzător problemele ce le-a avut în
vedere şi ca urmare, pentru a se evita întârzierile în ratificarea convenţiei şi pentru a se
putea finaliza mai repede textul convenţiei, s-a ales varianta amendării STCW 78. STCW
78 a fost n multe privinţe un compromis clasic între acele ţări ce doreau standarde înalte
de pregătire şi acelea ce aveau dubii cu privire la posibilităţile lor de a implementa astfel de
standarde.
Amendamentele din 1995 au avut în vedere 3 mari probleme:

1. În STCW 78 nu există standarde de competenţă ce se referă la abilităşile de a

desfăşura diverse activităţi la bordul navelor, ci doar se prezentau cunoştiinţele
necesare, iar interpretarea diferită a acestora a condus la concluzia că nu
existau standarde uniforme.
2. În STCW 78 nu existau garanţii că cerinţele convenţiei au fost implementate
efectiv sau dacă ele sunt respectate, nefiind menţionat un proces de auditare
periodică şi ca urmare s-a conturat din ce în ce mai mult opinia că pe brevetele
eliberate de anumite ţări nu se poate pune bază.
3. STCW 78 a luat în considerare organizarea standard de la bordul navelor, fără a
avea în vedere evoluţia metodelor de pregătire modernă (un exemplu ar fi
tendinţa către dubla certificare)

STCW 95 stabileşte responsabilităţi noi pentru companiile de navigaţie, stabileşte

standarde de competenţă noi (mai ridicate), noi măsuri pentru a se verifica dacă guvernele
au implementat convenţia. Cu toate că în multe privinţe s-a ales varianta modificării
nesemnificative a prevederilor exitente în STCW 78, s-a folosit oportunitatea de a se
include utilizarea simulatoarele pentru pregătire, stabilirea unor ceriţe specifice pentru
instructori, stabilirea orelor de odihnă la bordul navelor şi acceptarea dublei certificări.
Convenţia a intrat în vigoare la 1 februarie 1997 , din 1998 ea se aplică celor nou
intraţi în domeniul maritim şi din 2002 ea se va aplica tuturor navigatorilor. Au existat
confuzii serioase în ceea ce priveşte implementarea acestei convenţii, astfel unele ţări fie
au ameninţat că vor aplica convenţia în ansamblul ei tuturor navelor ce fac escală în
porturile lor la o dată anderioară celei de obligativitate a implementării, fie au pusâo în
aplicare pe navele proprii. Intervenţia IMO pare să fi convins majoritatea ţărilor să respecte
calendarul de implementare a convenţiei.
Convenţia solicită ca guvernele să avizeze IMO asupra măsurilor luate pentru a
asigura implementarea convenţiei şi pentru ţările furnizoare de navigatori se prevede
obligativitate informării altor guverne asupra standardelor pe care acestea le aplică.
Aceasta este originea aşa numitei “White List” prin care IMO va prezenta ţările ce sunt
considerate a îndeplini standardele convenţiei.
 Ţările de pavilion au de asemenea dreptul de a verifica locurile de pregărire ale
navigatorilor ce vor lucra pe navele lor şi aceasta deja conduce la faptul că anumite
guverne acceptă absolvenţi numai de la anumite centre din alte ţări şi se aşteaptă ca acest
proces să continue pentru o perioadă dacă anumite ţări nu îmbunătăţesc sau nu închid
centrele de pregătire nesatisfăcătoare.

Convenţiile ILO

Convenţia 147 este o convenţie ce se referă la standardele cu privire la spaţiile de

cazare, dotarea cabinetelor medicale, condiţiile de muncă şi viaţă de la bord. Ca mijloc de
a introduce standarde minime, această convenţie a fost foarte mult ignorată, însă în ultima
perioadă ea este tot mai mult utilizată de inspectorii port State Control împotriva navelor
substandard. În mod regretabil, practica neîntreţinerii spaţiilor de cazare de la bord este
foarte des întâlnită şi de aceea operatorii acestor nave trebuie să fie conştienţi de utilizarea
tot mai frecventă a prevederilor acestei convenţii pentru reţinerea navelor.
Convenţia 180 are ca scop reglementarea orelor de lucru şi de odihnă de la bordul
navei pentru toţi navigatorii (STCW 95 reglementeayă orele de odihnă doar pentru cei ce
efectuează servicul de cart). Deoarece ILO 180 este o convenţie mai nouă ea este
introdusă în activitatea de control a Port State Control ca protocol la ILO 147. În plus
Uniunea Europeană intenţionează să solicite conformitatea cu cerinţele ILO 180 pentru
toate navele ce navigă în apele UE.
Această convenţie poate aduce multe modificări în ceea ce priveşte organizarea
activităţii la bordul navelor şi practicile de lucru de la bordul navelor. Se constată de
asemenea o presiune crescândă din partea sindicatelor care consideră că se lucrează
prea mult la bordul navelor şi că munca este istovitoare.

Variante de selectare a personalului navigant

Un armator are la dispoziţie 4 modalităţi principale sau diverse combinaţii ale

acestora pentru a recruta echipajele potrivite pentru navele sale:

 angajarea directă a personalului de către companie

 angajarea personalului printr-o organizaţie naţională
 angajarea personalului printr-un sindicat
 angajarea echipajului printr-o agenţie de crewing

Unele companii au foarte puţine opţiuni cu privire la modalitatea prin care îşi
recrutează şi angajează personalul navigant, datorită legislaţiei din ţara al cărei pavilion îl
poartă nava sau datorită influenţei pe care o au sindicatele. Modalitatea de organizare şi
modul de lucru al departamentului de resurse umane dintr-o companie de navigaţie este
influenţat mai mult de aceste aspecte decât de structura organizatorică a companiei. Există
situaţii în care se utilizează un sistem de management descentralizat şi personalul de la
bord este implicat activ în stabilirea momentului şi locului în care echipajul de la bord este
înlocuit şi uneori chiar şi în stabilirea numărului de membrii de echipaj de la bord, însă
toate formalităţile trebuiesc făcute de către personalul de la uscat.
În situaţia în care compani de navigaţie îşi recrutează echipajele direct este necesar
ca departamentul de resurse umane să desfăşoare toate activităţile legate preyenţa
echipajelor la bordul navelor şi de aceea în cele ce urmează se vor prezenta aceste
activităţi în orinea în care activitatea în acest departament este desfăşurată.
Angajarea directă a echipajelor de către compania de navigaţie

S-a spus că activitatea desfăşurată de personalul departamentului de resurse umane dintr-

o companie de navigaţie este foarte asemănătoare cu aceea a desfăşurată într-un spital: o
mulţime de documente ce trebuiesc întocmite şi acoradrea unei atenţii deosebite fiecărui
membru de echipaj. Chiar dacă personalul navigant îşi petrece cea mai mare parte din
timp pe mare şi este sub directa co-ordonare a comandantului navei, atunci când este pe
uscat el trebuie să menţină un contact permanent cu departamentul de resurse umane. În
mod similar şi atunci când se află pe mare personalul navigant va comunica direct cu
departamentul de resurse umane atunci când are probleme cum ar fi îmbolnăvirea sau
decesul unui membru al familiei, neprimirea la timp a salariilor, etc.
Grija cu care este tratat personalul navigant este dependent de politica companiei în acest
sector şi poate varia de la indiferenţă până la toleranţă exagerată. Din nefericire astfel de
atitudini reflectă starea pieţei forţei de muncă şi anume dacă există un deficit sau un
surplus de forţă de muncă. În perioada actuală multe companii de navigaţie acordă o
atenţie deosebită personalului permenent chiar şi atunci când navele sunt vândute, ei fac
aceasta prin includerea lor în programe de pensii atractive, acordarea unor plăţi
compensatorii sau chiar prin asitarea lor în găsirea altor locuri de muncă.
Principalele activităţi ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:

Stabilirea echipajului minim de siguranţă

Primul lucru ce trebuie stabilit pentru o navă pe care urmează a se trimite echipaj
este numărul şi calificarea personalului ce va exploata nava. De cele mai multe guvernele
ţării al cărei pavilion îl poartă nava, asociaţiile de armatori sau chiar sindicatele impun ca la
bordul navei să se afle un număr minim de mebrii de echipaj şi acest lucru trebuie avut în
vedere în stabilirea numărului de membrii de echipaj. În mod similar pot exista cerinţe de
ordin tehnic sau de exploatare a navei ce pot conduce la creşterea numărului de membrii
de echipaj. În anumite situaţii, prin introducerea unor sisteme de management performante
sau prin încheierea unor acorduri cu sindicatele sau cu guvernul se pot acorda derogări de
la numărul minim al personalului de la bordul navei. Indiferent de criteriile ce se au în
vedere în stabilirea numărului de membrii de echipaj, acesta trebuie stabilit şi aprobat de
cei care se ocupă de managemntul navei. În cazul unei structuri organizatorice centralizate
această decizie este luată de către departamentul tehnic şi cel de exploatare pe când în
cazul unei companii cu o structură organizatorică descentralizată comandantul şi seful
mecanic au un cuvânt important de spus.

Stabilirea necesarului de personal

După stabilirea echipajului minim pentru fiecare navă este necesar a se determina
numărul total de navigatori ce vor trebui să fie la dispoziţia companiei ţinându-se seama de
durata contractelor şi a perioadei dintre 2 contracte, durata diverselor stagii de pregătire,
durata examenelor de promovare etc.. Aceste perioade depind de politica companiei şi pot
fi diferite pentru diferite funcţii de la bordul.
Stabilirea numărului de persoane ce vor fi angajate pe fiecare funcţie este primul
aspect ce trebuie avut în vedere şi din acest punct de vedere companiile pot avea strategii
diferite: unele pot angaja permanent un număr mult mai redus de navigatori decit necesarul
în timp ce altele depun eforturi pentru a menţine un număr de salariaţi apropiat de
necesităţile teoretice.
 În cele ce urmează se vor prezenta câţiva factori ce trebuiesc avuţi în vedere în
stabilirea necesarului de personal pentru diverse funcţii de la bordul navei:
 cadeţi şi ofiteri de nivel mediu
- necesităţi mari de a participa la cursuri de promovare, dar nu toţi vor
participa în acelaşi timp
- probabilitate redusă de îmbolnăvire
 căpitani secunzi şi mecanici I
- necesităţi relativ reduse de a participa la cursuri de promovare deoarece o
parte din aceştia au deja brevete superioare,
- participarea la cursuri de pregătire scurte, dar destul de frecvente
- necesităţi siplimentare de repaus datorate diverselor evenimente familiale

 comandanţi şi şefi mecanici

– probabilitate mai ridicată de îmbolnăvire
– participă ocazional la cursuri de pregătire organizate de companie
– nu mai sunt necesare cursurile de promovare

Din cele prezentate mai sus se poate deduce că pentru fiecare funcţie de la bort
trebuie să se ia în considerare foctori diferiţi pe lângă elementul de bază şi anume durata
perioadelor de concedii şi duarata perioadelor în care navigatorul se află pe mare. Astfel
dacă pentru un camandant sau un şef mecanic se acordă 6 luni de concediu pentru fiecare
12 luni petrecute la bordul navei există necesaitatea de a avea angajat pentru fiecare
funcţie de comandant sau şef mecanic de la bord 1,5 persoane. La aceasta valoare trebuie
adăugaţi şi alţi factori şi astfel se poate ajunge la 1.75 persoane pentru fiecare navă şi în
cazul în care compania are 4 nave vor fi necesare 7 posturi de comandant şi 7 de şef
mecanic însă în situaţia în care compania are doar 2 nave vor fi necesare 3,5 posturi de
comandant şi 3,5 de şef mecanic însă este evident că nu se vor încadra 3,5 persoane şi se
va opta pentru 4 ceea ce va conduce la creşterea costurilor. Această situaţie poate fi
evitată prin angajarea a 3 persoane şi reducerea perioadelor de concediu ce va fi
compnesată prin plata unor sume suplimentare pentru yilele nerecuperate.
Unele companii de navigaţie au găsit o soluţie acestei probleme, rezolvând în
acelaşi timp şi problema continuităţii la bordul navei prin angajarea 2 comandanţi şi şefi
mecanici pentru fiecare navă şi menţinerea lor pe aceeaşi navă pentru un număr mare de
ani. Un alt sistem prin care se asigură continuitatea la bord este acela prin care în
momentul în care comandantul sau şeful mecanic îşi încheie perioada de lucru la bordul
navei locul lor este luat de către căpitanul secund sau mecanicul I care au brevete
superioare.

Recrutarea personalului

Odată ce s-a stabilit numărul total de personal necesar următorul pas este
recrutarea personalului şi păstrarea acestuia. Efortul şi nivelul de cunoştiinţe solicitat
persoanelor ce se ocupă de acest aspect depinde de la ţară la ţară şi de la o perioadă de
timp la alta reflecând raportul dintre cere şi ofertă şi standadele de viaţă din acea ţară, cu
cât aceste standarde sunt mai ridicate cu atât mai puţine persoane sunt atrase de viaţa pe
mare. Fără îndoială exustă şi persoane atrase de viaţa pe mare însă a fi navigator implică
o serie de ……chiar dacă aceasta este atenuată de acordarea unor perioade îndelungate
de concedii, prina acordarea dreptului de a avea pentru anumite perioade soţiile la bord
sau prin acordarea unor alte facilităţi, însă acestea nu compensează în totalitate viaţa
aparent normală pe care o au prietenii şi rudele de la uscat. Astfel există o tentinţă
constantă către părăsirea profesiei de navigator, în special după ce aceştia se căsătoresc.
Acestă atracţie este mai mare în ţările în care există multe oferte de serviciu pe uscat şi
mai redusă în ţările în care nu există oferte atractive la uscat.
Necesitatea de a recruta navigatori depinde de la funcţie la funcţie, însă este
întotdeuna mai dificil a recruta personal cu calificări precum cele electrice sau ingineri
frigorehnişti deoarece aceştia pot fi foarte uşor atraşi şi de alte industrii.
Una dintre cele mai utilizate medote de recrutare a personalului navigant este aceea
a publicării unor anunţuri în presa locală şi naţională sau în publicaţii de specialitate.
Publicitatea poate fi destul de costisitoare şi de aceea trebuie selectate mijloacele de
comunicare cu cel mai mare impact. După ce s-au primit suficiente cereri pentru locurile de
muncă disponibile, următoarea etapă este aceea a interviului de angajare.

În domeniul transportului maritim madalitatea în care se desfăşoară interviul nu

diferă cu nimic de aceea din alte domenii de activitate. De multe ori sunt importante nivelul
ierarhic în cadrul companiei la care se află cel ce conduce interviul, gradul de rafinament al
tehnicilor de intervievare şi de multe ori aceste elemente diferă de la companie la
companie.
Orice persoană este propusă pentru a fi angajată pe temen lung trebuie să treacă
un interviu, în mod similar cu cât funcţia pentru care o persoană este propusă este mai
înaltă cu atât mai important este ca procesul de verificare si intervievare a candidatului să
fie mai complex chiar dacă persoana respectivă este angajată pe termen redus.
Persoanele angajate în funcţiile cheie ale companiei vor fi responsabile pentru viaţa
personalui şi de echipamente foarte valoaroase şi de aceea porcesul de intervievare
trebuie să reflecte grija companiei faţă de aceste aspecte atunci când ia decizia de a
selecta persoana potrivită.
Una din probleme mai dificile în domeniul transportului maritim cu privire la interviu
este situaţia în care nava trebuie să navige şi faptul că se lucrează sub presiunea timpului
conferă unicitate acestui sector. Să consideră situaţia în care Şeful mecanic de pe o nava
s-a îmbolnăvit şi a fost dus la spital, iar nava trebuie să părăsească portul în 2 zile însă
acest lucru nu îi este permis fără a avea un şef mecanic la bord. Este de asemea foarte
probabil ca mecanicul I să nu deţină un brevet de şef mecanic şi compania să nu aibă nici
un şef mecanic disponibil la uscat şi în acestă situaţie se apelează la diverse surse, dar se
găseşte un singur potenţial candidat despre care se ştie că este bine pregătit profesional,
dar că întreaga carieră ş-a petrecut-o transferându-se de la o companie la alta. Este
evident că departamentul de resurse umane şi departamentul tehnic sunt nemulţumiţi de
acest aspect şi nici nu mai au timpul necesar pentru a efctua verificări amănţite asupra
acestuia şi persoana respectivă este angajată pentru a evita întârzierea navei. Acest tip de
problemă apare uneori în cadrul departamentului de resurse umane şi în rezolvarea ei
trebuie să se ţină seama de riscul la care se supune departamentul şi armatorul în cazul în
care se produce un accident datorită persoanei care a fost angajată pe acea funcţie.
Cu toate că de cele mai multe ori interviul de angajare a personalului chiei de la
bordul navei este responsabilitatea departamentului de resurse umane este recomandat să
participe şi un reprezentant al departamentului tehnic sau de exploatare pentru a putea
evalua mai bine calităţile profesionale şi experienţa candidaţilor.
Interviul este desigur un proces prin care şi candidatul este va dori să afle informaţii
despre companie, despre perspectivele ce i se oferă şi de ceea ce i se oferă pentru a
aceepta postul. Toate aceste informaţii sunt de obicei furnizate prin intermediului unui
document cunoscut sub numele “Conditions of Service”. Acest document se poate
prezenta sub diverse forme însă ceea ce contează cu adevărat este conţinutul acestui
document. În unele ţări un contract scris este în mod expres cerut prin lege, însă în cayul
în care nu exită astfel de cerinţe navigatotul trebuie să solicite informaţii asupra condiţiilor
ce îi sunt oferite. Datoria departamentului de resurse umane este de a propune termenii
contractului de muncă şi dacă este necesar să solicite aprobarea sindicatelor pentru
acestea. Elementele esenţiale ale unui contract de muncă sunt:
Nivelul de salarizare. Pentru toţi navigatorii se întocmeşte un set de condiţii cu
privire la angajare, uneori acest set este întocmit separat pentru brevetaţi şi pentru
nebrevetaţi, iar atunci când recrutarea se face prin intermediul unui sindicat acest set de
condiţii este întocmit chiar de către sindicat. În ceea ce priveşte remuneraţia, trebuie să
existe o scală care să conţină nivelul de la care se începe salarizarea şi apoi creşterile ce
se acordă pe măsura avansării în grad. De asemenea trebuie să se precizeze dacă în
perioada de angajare este inclusă şi perioada de concediu sau nu.
Perioada de concediu: Trebuie stabilită modalitatea prin care se vor calcula zilele
de concediu după efectuarea unui voiaj şi dacă în salariul oferit este inclus şi salariul
pentru perioada în care navigatorul va fi în concediu sau dacă acesta se va plăti separat
(leave pay).
Alte drepturi: Aceste vor fi diferite de la ţară la ţară şi adesea reflectă gradul de
dezvoltare al acestui domeniu de activitate. Acestea include, sumele acordate pe perioada
cât se călătoreşte la şi de la navă, sumele acordate la plecarea de la navă, concediile de
studii pentru obţinerea de brevete sau certificate de capacitate, bonusuri pentru activitatea
desfăşurată şi plata unor calificări suplimentare.
Beneficii: Aici se vor include asigurările şi participările la fonduri de pensii efectuate
în numele navigatorului şi trebuie precizat dacă acesta trebuie sau nu să contribuie la
acestea.
Angajarea

După ce navigatorul şi armatorul au acceptat să lucreze împreună, următoarea

sarcină a departamentului de personal este acea de a întocmi scrisoarea prin care se
confirmă angajarea. Atunci când aceasta i-a fost transmisă angajatului trebuie să fie
informat biroul de salarizare asupra modalităţi în care se va plăti salariul: sub forma unei
plăţi lunare sau de către comandant la bordul navei.
Promptitudinea cu care se efectuează plata salariilor sau a altor sume precum cea a
cheltuielilor de transport , eate un element vital al relaţiei armator-navigator deoarece
navigatorul doreşte să se simtă confortabil şi să ştie că plata salarilor către familie sau într-
un cont bancar este efectuată cu regularitate. De aceea este foarte important să existe un
flux de informaţional corect între departamentul de resurse umane şi biroul salarizare cu
privire la situaţia navigatorilor. În funcţie de modalitatea în care se va plăti salariul, biroul de
salarizare trebuie să cunoască data de la care se plăteşte salariul şi toate modificările
ulterioare cu privire la salariu şi ate cheltuieli generate de:
- creşterile sau scăderile anuale ale salariului
- creşterile slariale generate de promovarea către funcţii superioare
- promovările
- plăţile afectuate în perioadele în care se aşteaptă găsirea unei nave
- plta concediilor medicale
- plăţile efectuate pentru efectuarea de cursuri la cererea companiei
- plata concediilor
- plata studiilor pentru obţinerea de brevete sau certificate de capacitate
- plata sporurilor pentru obţinerea de calificări suplimentare
- includerea într-un sistem de pensii
- cheltuielile de transport
Numirea pe navă

După ce navigatorul a fost angajat următorul pas este acela al numirii lui pe o navă.
Cea mai mare responsabilitate ale departamentului de resurse umane este aceea a
menţinerii unui echipaj complet şi corespunzator pe fiecare navă. Înainte de dezvoltarea
computerelor una dintre cele mai eficiente modalităţi de alocarea a personalului era
întocmirea de fişi individuale în care se menţina data ambarcări şi debarcării de pe fiecare
navă şi aceste fişe erau aranjate în spaţiile special alocate pentru fiecare navă pentru cei
ce se aflau la bord. Spaţii similare existau pentru cei ce erau în concediu, cei aflaţi la
cursuri de pregătire, cei bolnavi, etc. astfel încât departamentul de resurse umane putea
avea în orice moment o imagine corectă asupra personalului şi putea decide când şi unde
se vor efectua schimburile de echipaj.
Introducerea computerelor a condus la creşterea numărului de informaţii ce sunt la
îndemâna departamentului de resurse umane şi astfel cu ajutorul unor programe
informatice se poate selecta personalul pe categorii de vârstă, concediul efectiv şi cel
efectuat până la data la care se doreşte pregătirea unui nou schimb de echipaj, experienţa
pe diverse tipuri de nave, nivelul de pregătire, etc.

Schimbarea echipajului

O altă atribuţie importantă a departamentului de resurse umane este aceea a

selecta personalul ce va vi trimis la navă şi efectua toate formalităţile cu privire la
efectuarea schimbului atât pentru echiajul trmis cât şi pentru echipajul ce va fi repatriat.
Orice schimbare de echipaj trebuie să fie practică şi economicoasă. Schimbările trebuiesc
efectuate cu numărul maxim de membrii de echipaj în acelaşi timp pentru a beneficia de
reducerea cheltuielilor de transport şi a se reduce efortul făcut pentru pregătirea acestor
schimburi. Schimburile de echipaj trebuiesc efectuate cât mai aproape posibil de locul în
care echipajul a fost recrutat pentru a minimiza costurile.
Din păcate modalitatea în care nava exploatată nu permite întotdeauna efectuarea
schimburilor cât mai apropae de locul din care echipajul a fost recrutat, iar din motive
tehnice nu este indicat a se schimba întregul echipaj în acelaşi timp. Aceasta se întâmplă
în special în cazul ofiţerilor superiori sau persoanelor cheie de la bordul navei deoarece
schimbarea lor în aceleşi timp poate conduce la lăsarea navei fără personal experimentat
pe acel tip de navă.
Din acest motiv este necesară o co-ordonare strânsă între departamentul de
resurse umane şi departamentul de exploatare sau departamentul tehnic în ceea ce
priveşte modalitatea şi momentul efectuării schimbului de echipaj. În funcţie de mărimea
companiei există sau nu există un sistem de aprobare de către departamentul tehnic a
numirilor pe funcţie sau a schimburilor de echipaj.
Invariabil la fiecare schimb de echipaj vor fi anumite perioade în care la bordul navei
vor fi 2 persoane care ocupă aceeaşi funcţie sau se poate întâmpla ca nava să aştepte
schimbul de echipaj. Cu excepţia situaţiilor în care din motive tehnioce este necesară
familiarizarea cu echipamentele de la bord, departamentul de resurse umane trebuie să
minimizeze aceste perioade.

Cheltuieli

Spre deosebire de personalul de pe uscat, celor mai mulţi navigatori fie li se

deconteaz cheltuielile de călătorie la şi de la navă fie armatorul are propriile mijloace prin
care rezolvă această problemă. Astfel de cheltuielie asociate călătoriei trebuiesc aprobate
de către departamentul de resurse umane înainte de a se efectua plăţile. Fiecare
companie are un sistem de control al cheltuielilor şi de aceea toate cheltuililele ce pot fi
recuperate de navigator trebuiesc înscrise în contractul de mună pentru a se evita litigiile.
Aceasta face parte din politica companiei şi cel mai probabil ea este rezultatul negocierilor
dintre armatori si sindicate.

Concediile de studii şi de pregătire

Este important a se face distincţia dintre concediile de studii şi cele de pregătire.

Concediile de studii. Sunt perioadele de timp acordate pentru obţinerea unor certificate
de capacitate sau brevete ce sunt solicitate de către autorităţile din fiecare ţară. Uneori un
marinar, sau un ofiţer cu grad inferior trebuie să urmeze cursurile unei facultăţi pentru a le
obţine chiar dacă el a făcut astfel de cursuri prin corespondenţă sau prin alte mijloace. În
anumite ţări participarea la cursurile unei facultăţi este obligatorie şi în multe ţări sunt
negociate concedii de studiu pentru fiecare certificat de capacitate sau brevet.
Există diferenţe importante între ţări în ceea ce priveşte plata acestui concediu de
studiu, ce poate fi plătit de către armator, navigator sau de ambii (navigatorul acceptă o
reducere a salariului). Un alt factor ce se ia în considerare este relaţia dintre timpul lucrat
pentru un armator şi concediul de studii la care are dreptul. În anumite ţări există prevederi
şi pentru situaţia în care navigatorul care doreşte să-şi continue studiile se transferă de la o
companie la alta.
Cererile cu privire la concediul de studii trebuiesc analizate cu atenţie deoarece pe
lângă faptul că armatorul poate fi obligat să acorde şi să plătească acest concediu el poate
avea interesul de aş încuraja angajaţii cu vechime să promoveze. Pe de altă parte este
adesea dificil a planifica aceste concedii de studii şi pot exista contradicţii între dorinţele
navigatorilor şi cerinţele companiei cu privire la momentul şi durata acestor concedii.

Concediile de pregătire. Acestea pot fi împărţite în 2 grupe:

- concediile de pregătire de la începutul carierei
- concediile de pregătire periodice

Concediile de pregătire de la începutul carierei.

În perioada actuală foarte puţini navigatori îşi încep cariera pe mare fără o pregătire
prealabilă. În multe ţări pregătirea personalului nebrevetat este efectuată cu ajutorul
guvernului sau al companiilor de navigaţie care plătesc o taxă în funcţie de numărul de
nebrevetaţi angajaţi. Membrii echipajului şi departamentul de resurse umane se implică
activ în această pregătire întocmindu-se rapoarte cu privire la modalitatea în care aceştia
“tin la cârmă” şi cum se implică în activitatea de întreţinere a diverselor echipamente de la
bord.
Pregătirea viitorilor ofiţeri este o activitate mult mai complexă şi adesea reflectă
adesea gradul de dezvoltare a industriei maritime a unei ţări şi dacă pregătirea este
orientată către furnizarea de viitori ofiţeri unei companii sau întregii industrii maritime.
În multe din ţările cu tradiţie în domeniul maritim au trecut perioadele în care
proaspeţi absolvenţi de liceu erau trimişi pe diverse nave până în momentul în care aveau
suficientă experienţă pentru a putea susţine examenele şi apoi să nu fie plătiţi pe perioda
în care acesta îşi efectuau studiile pentru obţinerea primului brevet.
La ora actuală se cunosc diverse scheme de pregătire a cadeţilor, unele dintre ele
îmbinând perioadele de pregătire pe mare cu perioadele de pregătire în universităţi înainte
de încadrarea ca ofiţer. În unele ţări se dau examenele cu privire la partea teoretică înainte
de a se merge pe mare, însă brevetul nu se eliberează înainte de finalizarea stagiului de
pregătire pe mare.
Rolul departamentului de resurse umane în pregătirea cadeţilor este dependent de
faptul că viitori ofiţeri sunt pregătiţi de companie sau sunt pregătiţi de instituţii specializate
pentru întraga industrie naţională. În cazul în care compania îşi pregăteşte proprii cadeţi
este necesar să se înfiinţeze un departament special de cadeţi. În situaţia în care cadeţii
sunt pregătiţi de o instuţie specializată pentru întreaga industrie maritimă, departamentul
de resurse umane şi personalul navigant trebuie să monitorizeze activitatea cadeţilor la
bordul navelor.
Indiferent de cine pregăteşte cadeţii este necesară o selecţie foarte riguroasă şi
aceasta trebuie să includă trecerea unor teste de aptitudini pentru a se evita pierderea lor
în timpul pregătirii sau imediat după terminarea pregătiri. De îndată ce un cadet este
selectat el trebuie însă monitorizat pe întreaga durată a pregătiri, datorită tendinţei tinerilor
de a nu fi siguri de cariera aleasă şi ca urmare aceştia necesită sprijinul şi îndrumarea unei
persoane cu experienţă.

Concediile de pregătire periodică.

Acestea reflectă de asemenea modificările produse în industria maritimă şi din nou

modul în care sunt tratate diferă de la ţară la ţară. În multe ţări au devenit obligatorii cursuri
ce erau la început suplimenatare şi deci facultative, precum cele de radar sau lupta
împotriva incendiilor. Alte cursuri precum implementarea unor noi tehnici de management
sau cele ce se referă la utilizarea unor echipamente complexe de la bordul navei au rămas
facultative, iar armatorul trebuie să hotărască care dintre acestea vor ajuta personalul
navigant în exploatarea navelor. Înainte de a lua decizia cu privire la selectarea cursurilor
managerul companiei de navigaţie trebuie să fie informat de departamentul de resurse
umane asupra necesităţii cursului şi asupra costurilor. De asemenea cursul trebuie evaluat
de către departamentul tehnic şi de multe ori este necesar a se obţine a se obţine de la
managementul de la bord o lista a cursurilor necesare pentru fiecare membru de echipaj.
Fiecare companie trebuie să aibă o politică proprie în ceea ce priveşte pregătirea
deoarece cursurile sunt destul de costisitoare şi pe lângă acestea sunt asociate şi alte
cheltuieli precum cele de deplasare la locul în care se ţin cursurile, cele de cazare şi cele
generate de scoaterea personanului din producţie. Este necesar a se acorda atenţie
sporită fiecărui participant la aceste cursuri deoarece este posibil ca cel care este trimis la
cursuri să părăsească compania la scurt timp după întoarcerea de la cursuri.
Este util a se menţiona că exită şi alternativa ca echipajul să fie instruit cu ajutorul
cursurilor prezentate pe casete video urmate de scurte discuţii de grup. Unele companii au
anagajat specialişti pe nave pentru a pregăti echipajul în probleme de siguranţă şi
prevenire a poluării.
Din cele prezentate mai sus se poate spune că departamentul de resurse umane
are o implicare activă în pregătirea navigatorilor şi de aceea este necesar ca persoanele
responsabile să fie la curent cu oferta de cursuri disponibile pe piaţă. Din momentul în care
s-a stabilit politica fiecărei companii în acest domeniu urmează implemenrarea ei.

Raporturile cu sindicatele şi asociaţiile ale armatorilor

Prin intermediul asociaţiilor armatorilor se facu cunoscute opiniile colective ale

acestora în discuţiile şi negocierile cu guvernele, sindicatele sau cu alte organizaţii.
Sindicatele prezintă punctul de vedere al salariaţiilor în discuţiile cu patronatul sau cu
guvernul. În ţările cu o industrie maritimă dezvoltată calitatea de membru al unei asociaţii a
armatorilor este esenţială pentru a permite participarea la discuţiile colective.
Implicarea asociaţiilor de armatori în problemele personanului nu trebuie să se
reducă doar la negocieri cu sindicatele cu privire la nivelul salariilor şi la conţinutul
contractului colectiv de muncă, ci trebuie să se implice şi în pregătirea personalului,
planificarea necesarului de personal şi recrutarea unor categorii de personal navigant. În
unele ţări sunt consituite comisii mixte în care armatorii sunt reprezentaţi de către asociaţia
armatorilor iar personalul navigant de sindicate şi care împreună cu guvernul definesc
diverse strategii şi rezolvă probleme de interes comun.
Prin participarea într-o asociaţie a armatorilor armatorul capătă reprezentare
colectivă în toate aspectele prezentate anterior. Dacă el nu este de acord cu punctul de
vedere colectiv are posibilitatea de a-şi prezenta propriile opinii în faţa comitetului e
conducere al asociaţiei însă va trebui să se supună hotarârii majorităţii.
Nu este necesar ca armatorul să se implice direct în activităţile asociaţiei, dar ca
membru al acesteia el trebuie să participe în activitatea anumitor subcomisii. Spre exmplu,
un membru al departamentului de resurse umane poate fi delegat să partcipe la o parte din
aceste subcomisii şi apoi să facă o scurtă informare managerilor.
În ceea ce priveşte sindicatele un armator se poate implica fie direct, fie indirect.
Relaţia indirectă dintre armator şi sindicate se manifestă prin punerea în aplicare a grilei de
salarizare şi a condiţiilor contractului colectiv de muncă.
Relaţia directă a armatorului cu sindicatele există chiar dacă acesta nu face parte
dintr-o asociaţie de armatori. De multe ori armatorul şi sindicatele se află pe poziţii diferite
fiecare dintre cele două părţi considerând că grila de salarizare şi alte condiţii negociate la
nivel naţional sunt doar elemente de referinţă de la care se poate pleca în sus (în viziunea
sindicatelor) sau care se pot diminua (în viziunea armatorilor). De asemenea pot exista
dicuţii cu sindicatele asupra rezolvări unor probleme curente precum modalitatea de
concediere sau plata orelor suplimentare.
În mod uzual departamentul de resurse umane şi liderii sindicali îţi desfăşoară
activitatea armonios, fiecare dintre aceştia îşi îndeplinesc sarcinile individuale şi adesea ei
sunt la curent cu problemele celorlalţi. Mai des departamentul de resurse umane are
dificultăţi în a convinge managementul de vârf asupra implementării de noi propuneri pe
care ei le consideră eficiente pentru companie în timp ce liderii sindicali au uneori probleme
cu extremişti.