ORIENTAREA PE PROIECTE CA STRATEGIE MANAGERIALĂ.

PROIECTE,
PROGRAME, PORTOFOLII DE PROIECTE, CICLUL DE VIAŢĂ A PROIECTELOR.
FEZABILITATEA PROIECTELOR

1.1 Conceptul de proiect

Literatura de specialitate din România preia o serie de definiţii din literatura străină care
prezintă proiectul ca prima descompunere a unui program, cu un început şi un sfârşit, format dintr-
un set de acţiuni legate între ele şi planificate să se deruleze pe o anumită perioadă de timp, cu un
buget propriu, stabilit pentru atingerea unui obiectiv/set de obiective bine fixate.
Pentru orice proiect trebuie să existe un suport financiar adecvat care să permită
mobilizarea resurselor necesare atingerii scopurilor. Este vorba de resursele umane, materiale,
informaţionale, informatice. Pentru fiecare proiect trebuie să existe o echipă de gestiune a
proiectului, cu un manager de proiect care să-şi orienteze acţiunile pe funcţiunile managementului
tradiţional (planificare, organizare, conducere/coordonare, control).
Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea
unui obiectiv sau unui set de obiective precise. În alţi termeni, un proiect este o idee de
îmbunătăţire a unei stări de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care
trebuie să evidenţieze situaţia unei organizaţii şi a mediului său economic concurenţial la un
moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele
implementării ideii unui proiect).
Proiectul reprezintă o serie de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii unor
obiective predefinite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică – şi, prin
urmare, riscantă -, pe baza unui buget şi a unui program.1
Proiectul reprezintă demersul prin care resursele umane, materiale, financiare sunt
organizate într-un mod specific pentru realizarea unei lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu
specificaţii date, cu restrictii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă standard pentru a realiza
schimbări benefice definite prin obiective cantitative si calitative.2
Alte definiţii prezintă proiectul astfel:3
• O activitate (sau număr de activităţi conexe) care se desfăşoară conform unui plan prestabilit;
• Un grup de activităţi intercondiţionate desfăşurate într-o manieră organizată,cu un punct de
plecare şi un punct final bine definite, în vederea realizării unor rezultate specifice dorite pentru a
satisface o serie de obiective clar definite;

1
http://www.scribd.com/doc/70106483/CARTE-Curs-Manager-de-Proiect, accesat la 10.02.2012
2
SR 13465:2002
3
Proiect Management Gruppo Soges, Program Phare, Comisia Europeană MIE, Editura Filaret, Bucureşti, 2000, citat
de Androniceanu, A. Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, p. 10
• Un ansamblu de activităţi ce trebuie realizate într-o succesiune logică pentru a îndeplini
obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.
Androniceanu, A. defineşte proiectul astfel: „Un proiect implică o serie de activităţi
intercorelate cu durată limitată, prestabilită şi are ca scop elaborarea unei lucrări, obţinerea unui
produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de vedere funcţional
şifinanciar, în condiţiile respectării termenelor de implementare, bugetului alocat şi specificaţiilor
de calitate prevăzute.”4
Roland Gareis afirmă că: „Un proiect este o organizare temporară a unei organizaţii
orientată pe proiecte, care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic, relativ mic, pe
termen scurt sau mediu.”5
O definiţie complexă o oferă M. Mocanu şi C. Schuster: „Proiectele sunt activităţi unice,
orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt
limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane, necesitând de obicei o
colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum şi metodici
speciale şi implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi
(produs, serviciu, structură ş.a.). Sau mai pe scurt: Proiectul presupune efectuarea unei
activităţitemporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou.”6
Autorul R. Gareis defineşte proiectele ca fiind: „entităţi organizatorice temporare,utilizate
de către organizaţii pentru realizarea de procese de afaceri ample, relativ unice”.7

1.2. Caracteristicile proiectului

Există o serie de elemente pe care le regăsim în orice proiect, indiferent de domeniul în

care acesta este dezvoltat. Astfel, orice proiect:
• este un instrument al schimbării - derularea proiectului va produce în mod obligatoriu o
schimbare faţă de starea iniţială, de la începutul proiectului;
• este unic - pe de o parte unicitatea este dată de faptul că proiectul îşi propune să realizeze ceva
ce nu s-a mai făcut până atunci, iar pe de altă parte, este dată de modul de realizare, modul de
combinare a resurselor, de tehnicile şi instrumentele folosite;
• are un scop clar definit - Scopul unui proiect este, în primul rând, de a rezolva o problemă, de
a modifica, în sens pozitiv, situaţia actuală, aceasta afectând în mod negativ grupul ţintă,
beneficiarii proiectului;

4
Androniceanu, A. şi alţii, Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, p.
10
5
Gareis, R., Happy Projects!, Editura ASE, Bucureşti, 2006, p. 42
6
Mocanu, M., Schuster, C. , Managementul proiectelor, Ediţia a II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, pag. 4
7
Gareis, R., Op. cit, pag.10
• are obiective generale şi specifice - Obiectivele trebuie să fie SMART - Specifice, Măsurabile,
posibil de Atins, Realiste şi încadrate în Timp, care pot fi evaluate, astfel putând-se aprecia dacă
s-a făcut ce s-a propus, la calitatea dorită. Definirea clară a obiectivelor constituie cea mai
importantă premisă a unui proiect şi a desfăşurării managementului proiectului;
• se adresează unui grup ţintă bine definit - Grupul ţintă al proiectului este alcătuit din persoanele
cărora i se adresează proiectul şi care au în comun aceeaşi nevoie sau problemă. Grupul ţintă
reprezintă entitatea care va fi afectată în mod pozitiv de implementarea proiectului, pentru şi cu
care se lucrează îndeaproape în cadrul proiectului. Grupul ţintă trebuie să fie cuantificat, localizat,
definit ca structură, identificat după nevoile comune;
• are un termen de început şi un termen de finalizare clar definite;
• are un set de activităţi interdependente, intercondiţionate - Activităţile sunt mijloacele de
obţinere a rezultatelor proiectului;
• are un anume plan riguros după care se desfăşoară întregul proiect, metodă de a prezenta
activităţile unui proiect în succesiune logică şi cu toate dependenţele care există între ele (nimic
nu este lăsat la voia întâmplării, totul trebuie analizat, prevăzut şi planificat în detaliu);
• are rezultate măsurabile, concrete - Rezultatele sunt "'produsele" activităţilor desfăşurate în
perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la îndeplinirea obiectivelor
specifice şi a obiectivului general. Rezultatele sunt active tangibile sau intangibile create de proiect
şi pot fi reprezentate de modele, sisteme şi produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate şi de
procese operaţionale, schimbări organizaţionale etc. Relaţia activitate - resurse - rezultat - obiectiv
este cheia logicii proiectului;
• are indicatori - Indicatorii sunt instrumente ce măsoară performanţa, modul îu care au fost
îndeplinite obiectivele (generale şi specifice) şi dacă au fost obţinute rezultatele, atât pe parcursul,
cât şi la finalul proiectului. Indicatorii sunt cantitativi şi calitativi;
• are resurse limitate - cu referire la resursele materiale, umane, informaţionale. financiare şi de
timp, estimate între anumite limite în care proiectul trebuie să se încadreze;
• implică în mod normal o echipă de proiect special constituită - derularea unui proiect presupune
existenţa unor resurse umane dedicate, specializate, coordonate de un manager. Echipa se
constituie strict pentru proiectul în care este implicată, la finalul acestuia ea se dizolvă;
• are buget limitat - Bugetul presupune reunirea categoriilor de costuri de pe fiecare activitate în
formatul solicitat de finanţator. Fiecare finanţator defineşte categoriile de costuri: eligibile şi
neeligibile şi, de asemenea, decide asupra limitelor aplicate categoriilor de costuri precum şi a
valorii proiectului;
• are întotdeauna un set unic de stakeholderi {factori interesaţi) - Persoane sau organizaţii
implicate activ în proiect sau ale căror interese pot fi afectate fie pozitiv, fie negativ de execuţia
proiectului şi care pot să-şi exercite influenţa asupra proiectului sau rezultatului său
• implică riscuri şi incertitudini - Aspecte care pot influenţa sau impacta în mod negativderularea
cu succes a proiectului. Acţiunile şi procesele specifice sunt caracterizate întotdeauna de un grad
de risc; ca urmare, managementul riscului prezintă importanţă deosebită în cazul proiectelor. Nu
există două proiecte perfect identice şi, chiar un proiect care se repetă, va fi de fiecare dată diferit
într-unul sau mai multe din aspectele sale administrative, sociale, politice sau fizice
• are nevoia de a fi continuat.

1.3. Tripla constrângere în managementul de proiect

Pentru a se asigura succesul unui proiect este necesară atingerea obiectivelor acestuia, cu
respectarea parametrilor referitori la buget şi termene. Aceste trei elemente: performanţe, cost şi
durată sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrângere.
Între cele trei elemente există o strânsă interdependenţă, orice modificare asupra uneia
dintre ele, le afectează pe celelalte două.
Dacă, de exemplu, este necesară accelerarea proiectului şi reducerea duratei, ar fi logic ca
şi munca în sine să se reducă. Dacă însă trebuie livrat acelaşi conţinut într-un timp mai scurt, a
treia latură a triplei constrângeri va creşte, pentru a menţine echilibrul. Va fi necesară sporirea
efortului, ceea ce duce la creşterea costului, fie prin ore peste program, fie prin aducerea mai multor
resurse în proiect.
În cazul în care conţinutul creşte, costul şi/sau durata vor creşte de asemenea. Dacă se
lucrează mai mult,costul (efortul) va fi mai mare şi probabil proiectul va dura mai mult. Similar,
dacă se reduce conţinutul proiectului,costul (efortul) şi/sau durata ar trebui să scadă.
Harold Kerzner adaugă acestui triunghi o nouă constrângere: acceptanţa clientului.8
Proiectul va fi considerat un succes dacă el satisface cerinţele clientului şi acesta va fi mulţumit de
rezultatul obţinut.

8
Harold Kerzner, PH.D., Project Management, A Systems Aproach to Planning, Sheduling and Controling, 10th ed.,
Jhon Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey, 2009, pp 5-6,
http://books.google.ro/books?id=4CqvpWwMLVEC&printsec=frontcover&dq=Harold+Kerzner&hl=en&sa=X&ei=
OhJnT83bKIj5sgas-6zyBQ&redir_esc=y#v=onepage&q=Harold%20Kerzner&f=false, accesat la 10 februarie 2012
 Figura nr.1. Constrângerile proiectului

1.4. Programe şi portofolii de proiecte

Programul este format din mai multe proiecte intercorelate conduse în mod coordonat ce
permit realizarea unor obiective în cadrul unei strategii cuprinzătoare şi obţinerea unor beneficii
suplimentare celor care s-ar putea obţine prin conducerea lor separată.
Programele pot conţine şi procese pe lângă proiectele corelate.
Exemplu de program: program de modernizare a administraţiei publice. Dacă în cadrul acestui
program nu am proiecte care se derulează în mod coordonat pentru a atinge acelaşi obiectiv, este
foarte posibil să ajung la eşec. Proiecte componente:
• schimbarea grilei de salarizare
• perfecţionarea funcţionarilor publici (posibilităţi de promovare)
• schimbarea traseului profesional pentru funcţionarii publici;
• schimbarea percepţiei sociale cu privire la relevanţa profesiei etc.
Dacă unul dintre aceste proiecte lipseşte sau nu se corealează cu celelalte (perfecţionare şi
educaţie, de exemplu, fără clarificarea traseului profesional, a posibilităţilor de promovare),
programul poate fi un eşec, în sensul că nu se ajunge niciodată la modernizarea administraţiei
publice, la stabilizarea personalului etc.
Diferenţierea program-proiect are implicaţii practice în:
a) activitatea de planificare, de stabilire a obiectivelor;
b) activitatea de dimensionare a finanţării;
c) activitatea de stabilire a indicatorilor de progres;
d) activitatea de monitorizare;
e) activitatea de organizare (managementul programului vs. managementul proiectului).
De exemplu, evaluarea programelor şi a proiectelor este diferită. La nivel de proiect, se
măsoară "output-urile" (de exemplu, km de autostradă construiţi/reabilitaţi), la nivel de program
se evaluează "impactul" ("scurtarea timpului de deplasare între x si y, creşterea gradului de
satisfacţie a şoferilor din regiunea z, creşterea oportunităţilor de afaceri în regiune ca urmare a
reabilitării drumurilor).
Prima condiţie pentru ca un program să fie de succes este ca proiectele care îl compun să
conveargă, prin rezultate, pentru atingerea unui obiectiv mai general; altfel, este vorba despre
proiecte disparate, de eforturi şi demersuri inutile. Putem derula proiecte "excelente", dar dacă ele
nu sunt văzute ca o modalitate de a atinge, în mod concertat, un obiectiv general al unui program,
nu se ajunge la impact, ci doar la "cheltuirea banilor", la o "absorbţie a fondurilor" în sine.
Portofoliul de proiecte este o colecţie de proiecte sau programe şi alte activităţi ce sunt
grupate pentru a facilita un management eficient al acestora în sensul atingerii obiectivelor
 strategice. Proiectele şi programele implicate nu sunt în mod obligatoriu interdependente sau
corelate în mod direct.
Diferenţa esenţială dintre program şi portofoliu este faptul ca în cadrul unui program toate
activităţile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependente, în timp ce un
portofoliu este mai complex şi poate include proiecte şi programe complet independente unele faţă
de altele.
De multe ori, proiectele sunt grupate în portofolii după o caracteristică comună: de
exemplu, portofoliul de proiecte de peste 5 milioane euro sau portofoliul de proiecte din regiunea
X.

1.5. Fazele şi ciclul de viaţă al unui proiect

Pentru a putea fi mai uşor controlate, proiectele sunt împărţite în faze mai uşor de urmărit
şi care pot fi legate de activităţile uzuale desfăşurate de organizaţie.
Totalitatea acestor faze este cunoscută sub numele de ciclul de viaţă al unui proiect. Ciclul
de viaţă al unui proiect se referă la secvenţa logică de faze prin care trece respectivul proiect în
vederea atingerii obiectivelor. Care sunt aceste faze (sau etape) depinde de specificul proiectului.
Împărţirea pe faze o face managerul de proiect, urmând metodologia companiei sau
experienţa lui anterioară.
Realizarea fiecarei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau a mai multor
livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate,
un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecarei faze se analizeaza performantele
obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifică eventualele erori şi se
iau acţiunile corective ce se impun.
Nu există un singur ciclu de viaţă care să se poată aplica tuturor proiectelor.
Indiferent cât sunt de lungi sau scurte, simple sau complexe, toate proiectele urmează un
ciclu de viaţă cu etapele de mai jos:9
• Definire: analiza cerinţelor, studiul de fezabilitate, specificaţii funcţionale, dezvoltare de scenarii,
analiza cost-beneficiu, fixarea obiectivelor, compararea alternativelor;
• Planificare: identificarea sarcinilor, planificarea succesiunii sarcinilor, identificarea activităţilor
critice, recrutarea personalului, estimarea timpului şi a costurilor, determinarea necesarului de
personal;
• Organizare: organizarea echipei, stabilirea instrumentelor de control, repartizarea lucrărilor;

9
Ştefănescu, Gh., Management de proiect, http://management.ccmimm.ro/data/cursuri/management_1.pdf, accesat
la 10 decembrie 2011
• Execuţie: emiterea ordinelor de execuţie/schimbare, analiza situaţiei proiectului, instalarea
produsului la client, rapoarte asupra proiectului, revizuiri asupra bugetelor şi a calendarelor de
lucrări;
• Închidere: obţinerea acordului clientului, întocmirea documentaţiei, semnătura de recepţie
produs/proiect, audit post-implementare, mentenanţă, “lessons learned”.

1.6. Tipuri de proiecte

În practică există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a

subiectului ar avea totdeauna dezavantajul limitării. De obicei, proiectele sunt clasificate astfel:10

• După amploare:
• proiecte de interes internaţional – Democraţia – o cale de a realiza o dezvoltare durabilă
• proiecte de interes regional – Centrul regional de perfecţionare continuă pentru întreprinzatori
• proiecte de interes naţional - Era valorificării antreprenoriatului feminin, Formare prin cultură
– măsuri inovatoare de combatere a şomajului în economia cunoaşterii
• proiecte de interes local – Proiect de formare în managementul sănătăţii publice pentru o echipă
multidisciplinară la nivel local, Proiect de management ambulatoriu de specialitate diabet, nutriţie
şi boli metabolice,
• proiecte de interes organizaţional – Proiect pentru îmbunătăţirea siguranţei şi a sănătăţii la
locul de muncă, Dezvoltarea paletei de servicii, Introducerea managementului proiectelor ca formă
alternativă de conducere, Introducerea unui nou sistem de distribuţie.
•
• După domeniile de referinţă:
• proiecte economice: proiecte de cercetare-dezvoltare (elaborarea unui software nou,
dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii), proiecte de marketing (realizarea unei
campanii de marketing şi PR pentru strângere de fonduri), proiecte de investiţii - de modernizare
şi dezvoltare a obiectivelor existente, de realizare a unora noi, de restructurare (retehnologizarea
unei secţii, dezvoltarea unei noi secţii), proiecte de dotare, de achiziţii, transport, desfacere etc.;
• proiecte sociale (proiecte de conştientizare a populaţiei privind alimentaţia raţională, privind
controalele medicale anuale);
• proiecte culturale (campanie de marketing pentru modernizarea unei biblioteci);
• proiecte de cercetare - cercetarea posibilităţilor de utilizare a Internetului în sănătate, în
învăţământ (Internet Medical), telematica în sănătate (sisteme de telediagnostic şi teleasistenţă
medicală);
• proiecte ecologice (percepţia riscului pentru sănătate privind poluarea mediului);

10
Vasilescu, I., Pregătirea, evalaurea şi auditul proiectelor, Eficon Press, Bucureşti, 2006, pp. 26-27
• proiecte educaţionale (prevenirea separării de familie a copiilor nou-născuţi prematur, proiect
de organizare a unui cabinet de educaţie specifică pentru pacienţii cu diabet zaharat).

• După ramura de aplicaţie:

o proiecte industriale;
o proiecte pentru agricultură;
o proiecte de transport
o proiecte pentru sănătate
o proiecte pentru învăţământ
o proiecte pentru administraţia publică
o proiecte pentru turism etc.

• După forma de finanţare:

o proiecte cu finanţare internă;
o proiecte cu finanţare externă;
o proiecte cu finanţare mixtă.

1.7. Factorii de succes a proiectelor

Pentru a fi considerat de succes un proiect trebuie să respecte următoarele condiţii:

• Obiectivele proiectului sunt clar definite în planurile proiectului (şi se respectă întocmai prin
activităţile desfăşurate).
• Personalul implicat în proiect este competent.
• Susţinerea de sus, adică proiectul este susţinut de conducere. Sprijinul conducerii poate fi
obţinut dacă aceasta este încredinţată că proiectul reprezintă un mijloc important de îndeplinire a
misiunii şi obiectivelor majore ale organizaţiei.
• Resursele - financiare, de timp, materiale şi de personal - trebuie să fie suficiente pentru
realizarea activităţilor.
• Comunicarea şi controlul - Canalele de comunicare între managerul de proiect şi conducere,
între managerul de proiect şi liderii echipelor şi membrii acestora, între grupul de proiect şi client
trebuie să funcţioneze şi să fie adecvate. Trebuie să existe canale pentru furnizarea de feedback
privind conţinutul rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate şi privind calitatea.
Mecanismele de control trebuie să existe şi să funcţioneze. Punctele de delimitare trebuie
comparate cu graficul de execuţie. Rezultatele proiectului trebuie să fie palpabile şi să fie verificate
în scopul asigurării calităţii.