UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR.

1:
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

1.1. Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 1

Prin studierea acestei unităţi de învăţare vei fi în măsură să:

 Defineşti noțiunea de management.
 Să identifici școlile și mișcările din cadrul evoluției
managementului
 Să interpretezi evoluția managementului din România
 Să poți identifica rolul managementului în cadrul dezvoltării
unei societăți

1.2. Istoric. Etimologie

Conceptul de management are astăzi o utilizare largă pe toate meridianele globului. El a fost
folosit iniţial în ţările anglo-saxone, de unde ulterior a fost preluat cu semnificaţia actuală de ştiinţă,
profesie, artă sau stare de spirit.
Termenul management derivă de la latinescul „manus” (mână) şi reprezintă ca expresie
literară „manevrare”, „pilotare”. Cel care efectuează această manevrare sau pilotare este managerul.
El participă nemijlocit la organizarea şi efectuarea acţiunii manageriale. De la latinescul „manus”, s-a
format în limba italiană „mannegio” (prelucrarea cu mâna), în franceză „manège” cu semnificaţia de
„loc unde sunt dresaţi caii”. Din franceză, cuvântul a fost împrumutat de limba engleză sub forma
verbului „to manage” care înseamnă a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi „manager” şi
„management”, ceea ce ar însemna „conducător” şi „conducere”. Rezultă deci că verbul englez „to
manage” are aceeaşi rădăcină ca şi termenul francez „manège” şi cel italian “mannegio” şi anume
termenul latin „manus”, adică mână.
În limba engleză verbul „to manage” cu substantivul derivat „management” a avut iniţial
sensul de a mânui, de a struni caii în manej. De asemenea, a mai avut şi un sens abstract şi anume de a
gândi şi aşeza corect relaţiile cu diverse lucruri sau fiinţe în scopul de a obţine rezultatele dorite.
Cu timpul, verbul „to manage” a trecut din sfera sportivă a strunirii cailor în domeniul artei
operative şi a ştiinţei militare. Aici a primit o nouă semnificaţie şi anume aceea de a pregăti cantitativ
şi calitativ unitatea militară spre a obţine victoria în bătălie.
În secolul al XVIII-lea termenul de management s-a impus şi în domeniul administraţiei
publice, în ziaristică, politică.

4
 Acest secol este caracterizat de revoluţia industrială – proces de înlocuire radicală a producţiei
manufacturiere cu producţia de fabrică, bazată pe folosirea în masă a maşinilor. Aceasta a început în
Anglia la sfârşitul secolului al XVIII-lea şi începutul secolului al XIX-lea şi apoi în Franţa, SUA,
Germania.
În lucrarea sa „Bogăţia naţiunilor”, apărută în anul 1776, Adam Smith a teoretizat revoluţia
industrială. Către acea dată termenul management semnifica capacitatea de organizare raţională şi de
coordonare competentă a activităţii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Dar noţiunea
de management implica şi necesitatea de a testa însuşirile şi aptitudinile fiecăruia şi de a-l aşeza pe
fiecare la locul cel mai potrivit însuşirilor şi pregătirii sale. Cu toate acestea, termenul de management
nu a început să fie utilizat în sfera economicului decât mult mai târziu. Explicaţia se află în aceea că
termenul este în relaţie directă cu factorul uman, căruia I se aplică acest concept. Dar, pentru o
perioadă de aproximativ 200 de ani de la începutul revoluţiei industriale, factorul uman, deşi era
elementul esenţial în activităţile economice a avut un statut oarecum diferit de perioada următoare.
Mâna de lucru era suficientă, materiile prime se găseau în cantităţi suficiente iar pieţele de desfacere
absorbeau bunurile şi serviciile oferite de economie. Această situaţie a întârziat pătrunderea
termenului de management în domeniul economicului.
Folosit astăzi în toate activităţile economice, termenul management s-a impus în acest
domeniu datorită răspîndirii lucrării lui James Burnham „The Managerial Revolution”, publicată
prima oară la New York în anul 1941.
J. Burnham a impus noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi progresului, iar adjectivul
managerial l-a cuprins în titlul lucrării, cu semnificaţia de analiză interdisciplinară a poziţiei şi a
rolului managerului în societatea contemporană. Burnham vedea în manageri un grup de indivizi, o
categorie socială capabilă să organizeze o întreprindere în spirit novator şi expansionist. El a atras
atenţia asupra rolului esenţial, dinamic, al adevăratului manager. Ideea nouă şi de mare valoare pusă
în circulaţie de Burnham este aceea că orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau
politic are nevoie de manageri dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator.

1.3. Concept
Procesul de conturare a managementului ca ştiinţă, a început în primii ani ai secolului al XX-
lea şi nu poate fi considerat încheiat în prezent. El a constat în sedimentarea succesivă a contribuţiilor
unor curente diferite de gândire, ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii practice remarcabile, în
jurul cărora s-au constituit scoli şi mişcări care au jalonat procesul respectiv. Deşi conducerea a existat
practic într-o formă rudimentară de la începutul vieţii organizate a comunităţii omeneşti, apariţia
târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului se explică prin faptul că numai la un

5
anumit grad al dezvoltării societăţii, intensificarea preocupărilor de sistematizare a cunoştinţelor şi de
închegare a unei teorii este posibilă.
Geneza şi dezvoltarea managementului ca ştiinţă este legată deci de un anumit stadiu
economic, social, tehnic şi de industrializare al evoluţiei societăţii. Dacă în primul secol şi jumătate al
revoluţiei industriale atenţia a fost concentrată asupra mijloacelor şi proceselor de producţie, treptat
accentul s-a pus asupra problemelor tot mai dificile ale conducerii complexelor formate din oameni,
maşini, instalaţii, materiale şi capital.
Începuturile închegării managementului ca ştiinţă se identifică cu mişcarea pentru conducerea
ştiinţifică, apărută în Statele Unite în primul deceniu al secolului trecut, care milita pentru ideea
esenţială a maximizării rezultatelor activităţii individuale sau colective cu eforturi minime prin
evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicaţi nemijlocit în procesele productive.
Lucrările lui F. Taylor, au modificat concepţia tehnicistă existentă până la el într-una de
studiere sistematică şi organizare raţională a muncii, H. Fayol, a descifrat mecanismul procesului de
conducere, E. Schmalenbach, a iniţiat studiului sistematic al tranzacţiilor economice, J.Schumpeter a
ridicat pentru prima oară problema rolului cardinal al conducătorului de întreprindere în economia
modernă. Aceştia, alături de alţi pionieri, au dezvoltat teme majore care au constituit elemente de bază
ale ştiinţei managementului.
Datorită caracterului său complex, definiţiile date managementului au cunoscut numeroase
variante, autorii accentuând una sau alta din elementele şi funcţiile sale:
• A. Mackensie: „Managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente:
idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii”.
• J. Gerbier: „Management înseamnă, organizare, arta de a conduce, de a administra”.
• A. Marshall: precizează care sunt funcţiile manageriale: procurarea capitalului necesar
întreprinderii, asigurarea mâinii de lucru, stabilirea organizării generale a întreprinderii, organizarea şi
supravegherea în detaliu a proceselor de producţie.
• H. Fayol: „ Conducerea înseamnă a prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a
controla”.
• P. Drucker, socotit părintele managementului ştiinţific defineşte ciclul managerial sub
forma: informaţie  decizie  obiective  rezultate  feed-back, subliniind importanţa informaţiei
în management.
Din cele prezentate în literatura de specialitate, rezultă că managementul este un concept
polisemantic, caracterizat prin:
• elementele cu care se lucrează: oameni, resurse materiale, resurse financiare, informaţii,
idei, obiective, procese, rezultate;

6
 • conţinutul său: un ansamblu de tehnici, metode, cunoştinţe, atitudini, experienţă;
• funcţiile sale: a prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a controla;
• obiectivele sale: menţinerea în stare de funcţionare a întreprinderii prin reglarea relaţiilor
sale cu mediul, creşterea eficienţei economice, dezvoltarea factorului uman;
• principiile de bază: „feed-back” (reglare a intrărilor în funcţie de ieşiri) şi „feed-before”
(reglare anticipativă sau conducere pe bază de strategii);
• modul de abordare: ştiinţă, activitate practică, profesie, artă, disciplină.
Prin definiţie managementul are şi anumite fundamente teoretice. Esenţa acestora este redată
prin referire la următoarele imperative:
- a obţine rezultate prin alţii, asigurându-se însă responsabilitatea pentru aceste rezultate;
- a fi orientat spre mediul înconjurător;
- a lua decizii legate direct de finalitatea întreprinderii;
- a acorda încredere salariatului în procesul muncii prin încredinţarea de responsabilităţi,
recunoaşterea dreptului de a greşi şi primirea favorabilă a iniţiativelor sale;
- a descentraliza sistemul organizatoric şi a judeca salariaţii după rezultatele obţinute în
muncă;
- a asigura mobilitatea structurilor şi a oamenilor.
Cea mai dezvoltată şi importantă componentă a ştiinţei managementului o reprezintă
managementul firmei, datorită următoarelor cauze:
- firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare de
întrebuinţare, în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară;
- primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect firma, ca teren fertil al
inovării pe planul teoriei şi practicii managementului.
Deşi astăzi termenul de management a cucerit din ce în ce mai mult teren (în România,
îndeosebi după anii 1990), există şi alte noţiuni cu înţeles aproape similar, pe care unii autori le
folosesc:
- un înţeles asemănător cu management este atribuit de unii autori termenului de “gestiune”,
adică de administrare, ce pare a fi suficient de cuprinzător pentru a defini acelaşi complex de activităţi
(Chombart J. de Lauwe: Nouvelle gestion des exploitations agricoles).
- cu un înţeles similar este folosit de alţi autori şi termenul de “economie” (P. Cordonnier, R
Charles, P. Marshall: Economie des exploitations agricoles).
- unii autori români (Letiţia Zahiu, Al. Tofan) folosesc teremenul de “organizare” pentru a
defini întregul ansamblu de activităţi ce vizează conducerea, organizarea, gestiunea şi în general
administrarea întreprinderilor.

7
 - există, de asemenea, tendinţa de a suprapune noţiunea de management cu cea de
conducere. Cele două noţiuni sunt însă sensibil diferite şi aceasta se observă prin diferenţa dintre
lider (conducător) şi manager. Liderul acţionează prin cooperare voluntară în timp ce managerul poate
folosi constrângeri pentru a determina acţiuni. Liderul are putere personală, managerul are putere
dată de organizaţie (autoritate).

După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:

 Definiţia Managementului.
 Elementele caracteristice ale managementului.
 Fundamentele teoretice ale managementului.
 Termeni și noțiuni cu înțeles aproape similar managementului.
Există, de asemenea, tendinţa de a suprapune noţiunea de
management cu cea de conducere. Cele două noţiuni sunt însă
sensibil diferite şi aceasta se observă prin diferenţa dintre lider
(conducător) şi manager. Liderul acţionează prin cooperare
voluntară în timp ce managerul poate folosi constrângeri pentru a
determina acţiuni. Liderul are putere personală, managerul are
putere dată de organizaţie (autoritate).

1.4. Ipostaze ale managementului

Complexitatea termenului de management este dată de încărcătura de sensuri ce-l
caracterizează:
- managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe -
concepte, principii, metode şi tehnici - prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele
ce se produc în conducerea organizaţiilor;
- managementul reprezintă, de asemenea, o artă care constă în măiestria managerului de a
aplica la realităţile diferitelor situaţii, cu rezultate bune şi în condiţii de eficienţă, cunoştinţele
ştiinţifice;
- în sfârşit, managementul constituie şi o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel
de a vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul.

1.5. Şcoli şi mişcări în evoluţia ştiinţei manageriale

Procesul conturării şi afirmării ştiinţei managementului a fost jalonat de o serie de şcoli şi
mişcări cărora le corespund abordări specifice, din unghiuri diferite şi complementare, ale

8
fenomenului managerial.
Cele şase şcoli şi mişcări ce pot fi identificate în evoluţia acestei ştiinţe, potrivit unei
concepţii la care nu este însă aliniată întreaga literatură de specialitate, sunt prezentate în
continuare.
a. Şcoala clasică
Afirmată puternic în prima jumătate a secolului al XIX-lea, şcoala clasică cuprinde
ansamblul curentelor de organizare care s-au dezvoltat pe baza operelor lui F. Taylor si H. Fayol.
Principiile de bază, au o logică ce le-a conferit perenitate în sensul că îşi menţin şi astăzi
esenţa conţinutului, chiar dacă unele au suferit modificări în formele de aplicare.
Aceste principii de bază sunt următoarele:
- principiul ierarhiei, potrivit căruia organizaţia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care
pornesc din vârful structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se exercită autoritatea deţinută
de nivelul superior şi delegată spre nivelurile inferioare;
- unitatea de dispoziţie-motivaţie, potrivit căreia orice lucrător nu primeşte dispoziţii decât
de la un şef ierarhic;
- specializarea organizaţională, în virtutea căreia fiecare lucrător trebuie să îndeplinească
sarcini specializate, care sunt mai uşor însuşite, ceea ce conduce la creşterea productivităţii muncii;
- evantaiul subordonaţilor, potrivit căruia un şef poate conduce, în mod corespunzător,
numai un anumit număr de subordonaţi, care indică limitele puterii sale ierarhice şi importanţa
delegării;
- corespondenţa autoritate - responsabilitate, potrivit căreia autoritatea delegată unui şef
trebuie echilibrată cu responsabilitatea acestuia;
- principiul excepţiei, care defineşte limitele delegării, precizând că aceasta trebuie
practicată la maximum în ce priveşte sarcinile de rutină, ce pot fi îndeplinite de subordonaţi, în timp
ce sarcinile de excepţie, care nu sunt conforme obiectivelor prestabilite sau pentru care nu sunt
formulate criterii de control, trebuie realizate numai de către superiorii ierarhici.
Principalele critici aduse tezelor şcolii clasice privesc:
- viziunea mecanicistă;
- caracterul contradictoriu al unor principii (de exemplu, cel al centralizării şi cel al
excepţiei);
- ignorarea motivaţiilor factorului uman.
b. Şcoala relaţiilor umane
Apărută ca o reacţie faţă de abordarea mecanicistă proprie şcolii clasice, şcoala relaţiilor
umane reuneşte un ansamblu de personalităţi - E. Mayo, E. Dale, D. Mc. Gregor, G. Friedmann, etc.

9
- care şi-au dezvoltat teoriile pornind de la experimentările şi descoperirile teoriei psihologice
denumite behaviorism.
Exponenţii scolii relaţiilor umane - apărută în perioada marii depresiuni economice din
1929-1933 - s-au concentrat asupra factorului uman din organizaţie, căruia îi studiază motivat
comportamentul şi modul de integrare în colectivitate.
Principalele caracteristici ale acestei şcoli sunt următoarele:
- atenţia este focalizată nu asupra persoanelor ci a grupurilor;
- integrarea persoanelor se bazează pe încrederea acordată acestora;
- deciziile sunt considerate descentralizate;
- eficacitatea individuală depinde, precumpănitor, de simţul responsabilităţii şi mai puţin de
controlul la care este supus lucrătorul;
- coordonatorii grupurilor sunt consideraţi, în primul rând, centre de comunicaţii intra şi
inter-grupuri şi, numai în al doilea rând, ca reprezentanţi ai autorităţii.
Principalele critici aduse tezelor acestei scoli au vizat, în principal:
- ineficacitatea operaţională a conceptelor şi teoriilor avansate;
- concentrarea exclusivă asupra aspectului uman al întreprinderii;
- supraevaluarea rolului climatului organizaţional ca element motivaţional.
c. Mişcarea cantitativă
Afirmându-se la sfârşitul celui de-al doilea război mondial, această mişcare, printre ai cărei
exponenţi se înscriu C.W. Churchman, R. Raiffa, S.Beer, J. Lesoume şi alţii, însumează
contribuţiile realizate în diferitele discipline care folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea
problemelor cantitative (cercetarea operaţională, teoria deciziei, cibernetica, econometria,
economia întreprinderii, teoria statistică). Protagoniştii mişcării au abordat iniţial probleme din
domeniul militar şi logistic, preocupările lor concentrându-se ulterior în direcţia pregătirii ştiinţifice
a deciziilor manageriale.
Dintre contribuţiile aduse de această şcoală, amintim:
─ introduce tehnicile cantitative în planificare, programare, gestionarea stocurilor,
transporturi, investiţii, ca şi în stabilirea strategiilor de piaţă,
─ foloseşte tehnici şi instrumente precise,
─ introduce folosirea echipelor interdisciplinare,
─ asigură pregătirea variantelor decizinale.
Principalele critici aduse acestei şcoli:
─ metodele şi tehnicile propuse se rezumă la aspectul cantitativ şi mai puţin la cel
calitativ;

10
 ─ simplificarea realităţii şi încadrarea ei într-un număr limitat de tipare;
─ se limitează la pregătirea variantelor decizionale, dar nu oferă criterii pentru a alege o
variantă de acţiune din mai multe posibile. Nu precizează nimic despre responsabilitate
şi riscurile eventuale pe care le presupun deciziile.
d. Şcoala sistemelor sociale
Şcoala sistemelor sociale s-a impus prin lucrările lui C. Barnard, H. Simon, A. Etzioni ş.a.
Demersurile teoretice şi pragmatice ale acestora se concentrează asupra organizaţiei tratată ca un
ansamblu dinamic al unor părţi interdependente, a căror integrare este condiţionată de factori
psihosociologici şi decizionali, care determină armonizarea activităţilor organizaţiei şi orientarea
corespunzătoare a acestora spre realizarea anumitor obiective.
Pe fondul acestor abordări integratoare, principalele teze ale exponenţilor şcolii sistemelor
sociale pot fi sintetizate astfel:
- sistemul dinamic al organizaţiei sociale este format din subsisteme (persoane, grupuri,
statuturi, roluri, organizarea formală, cea informală), gradul de integrare a acestora condiţionând
realizarea obiectivelor organizaţiei;
- în integrarea subsistemelor rolul esenţial îl au comunicaţiile;
- în funcţionarea organizaţiei procesele de luare a deciziei prezintă o importantă deosebită;
- tratarea originală a bazelor instituţionale ale autorităţii în sensul că autoritatea nu se
exercită exclusiv de sus în jos, întrucât un şef poate accepta ideile subordonaţilor săi;
- recompensa materială are rol stimulator până la un anumit nivel, după care intervin alţi
factori motivatori (condiţiile de muncă, caracterul muncii, satisfacţia în muncă).
Principalele critici aduse au vizat:
- înscrierea neclară a unora din teze - în domeniul ştiinţei conducerii sau al sociologiei
aplicate;
- ignorarea unor elemente importante ale conducerii (baza tehnico-materială, procedurile de
lucru, căile de aplicare a deciziilor);
- exacerbarea poziţiei ierarhice şi rolului în cadrul organizaţiei;
e. Şcoala empirică (neoclasică)
Dezvoltându-se pe coordonatele definite de şcoala clasică, şcoala empirică, apărută la
mijlocul deceniului al şaptelea, numără printre cele mai proeminente personalităţi ale sale
conducători ai unor mari întreprinderi de notorietate mondială (A. Sloan Jr., R. Cordiner), precum şi
reputaţi profesori şi consultanţi în management (E. Dale, A. Chandier, P. Drucker, O. Gelinier).
Principalele caracteristici ale tezelor acestei şcoli pot fi considerate următoarele:
- înscrierea pe linia şcolii clasice, pe care o dezvoltă cu elemente aparţinând altor şcoli şi

11
mişcări precedente;
- abordarea empiristă a problemelor conducerii, pe această bază dezvoltându-se teorii şi
concepte noi;
- abordarea normativă a problemelor conducerii şi organizării;
- dobândirea unei audienţe deosebite în rândul conducătorilor de întreprinderi.
Principalele contribuţii ale acestei şcoli se fac simţite în câteva direcţii principale:
• definirea profitului ca măsura cea mai relevantă a capacităţii întreprinderii de a se adapta,
menţine şi dezvolta, în acest sens propunându-se:
• măsurarea profitului prin indicatori precişi;
• stimularea folosirii mijloacelor care asigură creşterea potenţialului întreprinderii;
• localizarea elementelor care determină nivelul productivităţii (centre de profit);
• conturarea metodei conducerii prin obiective (corespunde divizării întreprinderii în centre
de profit sau de costuri);
• teza potrivit căreia organizaţia este performantă în măsura în care cadrele acesteia sunt
motivate corespunzător şi există un autentic climat de competitivitate.
Principalele critici aduse contribuţiilor acestei şcoli au vizat:
- imposibilitatea aplicării conceptelor şi instrumentelor la marile întreprinderi avansate;
- supraevaluarea interesului prezentat de experienţele unor întreprinderi reprezentative
(studiile de caz);
- maximizarea profitului tensionează climatul organizaţional;
- riscul pe care îl reprezintă folosirea exagerată a studiilor de caz în programele de formare şi
perfecţionare a cadrelor de conducere.
f. Mişcarea sistemică
Precedată de peste două decenii de preocupări susţinute în domenii din care împrumută o
serie de concepte de bază - biologia, cibernetica, teoria informaţiei, mişcarea sistemică cunoaşte o
spectaculoasă afirmare la mijlocul deceniului al şaptelea prin lucrările lui R. Johnson, J.
Rosenzweig, J. Forrester, S. Optner, şi alţii.
Considerată astăzi de numeroşi specialişti ca o nouă atitudine în ştiinţă, abordarea sistemică
s-a impus rapid şi a câştigat un larg interes prin caracteristicile sale principale care constau în:
- concepţia nouă de tratare a fenomenelor şi proceselor cercetate într-o viziune integratoare a
părţilor componente;
- capacitatea de a permite evidenţierea calităţilor integrative pe care le posedă un ansamblu
(sistemul) şi care nu sunt proprii nici uneia dintre componentele (subsisteme) acestuia luate separat;
- operarea cu un instrumentar metodologic relativ simplu şi unitar, valabil pentru sisteme în

12
general (fizico-naturale, socio-economice, fiziologice etc.);
- capacitatea de a evidenţia legăturile existente între sisteme foarte diferite ca amplasare şi
complexitate, pe baza efectuării analizei în mod etajat, la niveluri suprapuse de agregare a acestor
sisteme;
- orientarea cu precădere spre perfecţionarea mijloacelor de cunoaştere a sistemelor,
enunţarea principiilor şi regulilor privind comportamentul acestora rămânând pe plan secundar;
- tratarea preocupărilor de perspectivă a sistemelor analizate, surprinse în esenţa organizării
şi funcţionării lor, care sunt modelate formal logico-matematic.
In domeniul managementului, mişcarea sistemică are următoarele trăsături:
- realizează sinteza concepţiilor şcolilor şi mişcărilor care au precedat-o, şi în special ale
ultimilor trei, de la care preia o serie de elemente pe care le tratează în viziunea integratoare ce îi este
proprie: de la mişcarea cantitativă - rigurozitatea limbajului matematic şi perspectivele utilizării
informaticii; de la şcoala sistemelor sociale – esenţa procesului decizional şi fundamentele pregătirii
deciziilor; de la şcoala empirică – abordarea întreprinderii în ansamblu, ideea efectelor directe şi,
implicit, ale acţiunilor desfăşurate într-un subsistem asupra celorlalte subsisteme componente ale
întreprinderii;
- încearcă cu succes interferarea cu alte ştiinţe sau discipline - macroeconomia, economia
întreprinderii, cercetarea operaţională, informatica etc., propunând o abordare multidisciplinară, mai
realistă şi mai eficace;
- abordează întreprinderea ca un ansamblu unitar atât pe planul configuraţiei sale structurale,
cât, mai ales, al mecanismului complex al funcţionării sale;
- foloseşte limbajele matematic, cibernetic şi informatic, ca forme concise şi comode de
exprimare cuantificată a elementelor din cadrul sistemului întreprindere, ca instrumente de lucru;
- introduce concepte noi corespunzătoare trăsăturilor definitorii ale organizaţiilor moderne -
dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea etc. - concepte pe care le operaţionalizează în
modele complexe pragmatice de tipul celor de dinamică industrială;
- propune o metodologie specifică de abordare sistemică, care este inductiv-deductivă, în
sensul că, pornind de la obiectivele întreprinderii ca sistem, determină cerinţele acestuia faţă de
diferitele sale componente pe care apoi le integrează în structura ansamblului.
În exploatatia agricola văzută ca sistem au loc:
- intrări de factori (x;) (naturali, biologici, economici, tehnici, sociali);
- ieşiri (y) reprezentate de produse principale, secundare, servicii.
Esenţial pentru sistemul cibernetic este conexiunea inversă (feed-back) - acţiunea ieşirilor
asupra intrărilor prin dispozitivul de reglare.

13
 Elementele sistemului întreprinderii sunt ordonate, interconectate, acţionând şi reacţionând la
anumiţi stimuli. Modul de acţiune a unui element se răsfrânge asupra altor componente ale sistemului.
Pe aceasta se bazează influenţa conducătorilor asupra sistemului condus din unităţile agricole.
In figura 1.1 sunt prezentate elementele unităţii economice agricole privită ca sistem reglabil.

S
Intrări (x) Ieşiri (y)
Piaţa factorilor de producţie

Sistem condus
(capacitate, stare)
Cheltuieli Venituri

Piaţa produselor
+Δx

Subsistem
Decizii informaţional

Subsistem conducător

Figura 1.1. Schema bloc a sistemului unitate economică agricolă

Funcţionarea şi eficienţa funcţionării sistemului se apreciază prin capacitatea de trecere,

numită şi transmitanţă (T), care se calculează ca raport între ieşiri şi intrări, respectiv între
venituri şi cheltuieli:
Y venituri
T  
X cheltuieli

Când T>1, (V>Ch), unitatea agricolă desfăşoară o activitate eficientă, subsistemul

conducător urmărind creşterea nivelului de eficienţă, nivelul minim al
performanţei acceptabile;
Când T=1, (V=Ch), unitatea este într-o stare critică, iar conducătorul prin deciziile sale
trebuie să urmărească redresarea situaţiei, pentru a obţine profit;
Când T<1, (V<Ch), sistemul funcţionează anormal, realizează pierderi, conducătorul trebuie
să stabilească cauzele, dacă mai există soluţii de redresare şi eventual să
declanşeze falimentul. In cele mai multe situaţii apare falimentul.
Rezultă că unitatea agricolă este un sistem reglabil, a cărui stare de funcţionare variază în
timp. Rolul conducătorului este de a sesiza legăturile dintre elementele componente, factorii
perturbatori care îl influenţează şi să ia decizii pentru creşterea eficienţei funcţionării sistemului.

14
 Managerul trebuie să acorde atenţie problemelor de comunicare dintre subsisteme, de
coordonare şi control al eficienţei funcţionării unităţii agricole ca sistem.

1.6. Evoluţia situaţiei manageriale în România

Istoria economiei româneşti oglindeşte faptul că debutul preocupărilor şi activităţilor
manageriale s-a făcut relativ timpuriu în România. Cunoaştem cu toţii mari conducători de oşti,
precum Burebista, Decebal, Mircea cel Bătrân, Ştefan cel Mare, Mihai Viteazul etc. şi este sigur că
victoriile lor în luptele purtate se datorează unui management militar de excepţie.
În schimb, începuturile culturii manageriale, apar mult mai târziu decât în restul Europei sau în
America, respectiv în ultimele decenii ale secolului al XIX-lea sub două forme: a) prelucrarea
concepţiilor aparţinând în special şcolilor clasică şi a relaţiilor umane; b) elaborarea unor lucrări şi
studii economice româneşti originale. Acest lucru are la bază faptul că industrializarea (ca element de
bază al începutului capitalismului) în România a început după 1850 şi a cunoscut proporţii şi
dimensiuni relativ reduse, bazându-se în mare parte pe capitalul străin şi trebuind să facă faţa
războiului de independenţă şi celor două războaie mondiale.
Totuşi chiar înainte de această perioadă au existat încercări reuşite şi originale de abordare a
managementului, amintind lucrările lui Dimitrie Cantemir, Nicolae Bălcescu, E.I. Nichifor. „Pravila
comercială” a lui E.I. Nichifor în 1837 la Braşov, este considerată o lucrare de conducere ştiinţifică
sau un manual de management preclasic, înfăţişând reguli de etică şi de conduită manageriale pentru
unităţile comerciale.
În concepţia economiştilor români din secolul trecut, problemele manageriale erau tratate în
strânsă corelaţie cu problematica creării şi dezvoltării întreprinderilor industriale şi cu raţionalizarea şi
organizarea muncii administrative în ţara noastră.
Economistul şi statisticianul Ion Ionescu de la Brad, abordând şi probleme de organizare‚
conducere în agricultură, subliniază necesitatea adaptării la condiţiile concret-istorice, sociale şi
economice din România a unor metode manageriale. Întemeietorul ştiinţei agricole moderne din
România se situează printre primii pe plan mondial care tratează probleme esenţiale privitoare la
managementul resurselor umane, făcând referiri la calităţile profesionale şi morale ce se cer unui
manager.
Prima încercare de introducere a unor măsuri de organizare ştiinţifică într-o întreprindere din
România datează din 1907, când la Ţesătoria română de bumbac din Piteşti a fost utilizat, pentru
prima dată în Europa, sistemul taylorist de organizare a muncii.
Începând chiar cu perioada primului război mondial, preocupările în domeniul
managementului microeconomic se amplifică substanţial. Astfel, în ianuarie 1916, profesorul Virgil

15
Madgearu ţinea la Academia de Înalte Ştiinţe Comerciale şi Industriale din Bucureşti cursul
introductiv la disciplina “Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale”, marcând
introducerea predării conducerii microeconomiei în învăţământul superior românesc. Prin
cunoştinţele predate, care reprezentau în bună măsură cele mai avansate elemente ale teoriei
managementului pentru perioada respectivă, această disciplină a contribuit substanţial la sensibilizarea
întreprinzătorilor, a specialiştilor în general, la marile avantaje pe care le prezintă introducerea în
întreprinderi a unor metode informaţionale, decizionale şi organizatorice ştiinţifice. La modernizarea
teoriei şi practicii managementului întreprinderilor româneşti, un aport deosebit a adus Institutul
român de organizare ştiinţifică a muncii (IROM), înfiinţat în 1927 cu contribuţia unor reputaţi
oameni de ştiinţă: Virgil Madgearu, Gheorghe Ţiţeica, Dimitrie Gusti, Gheorghe Ionescu Sineşti,
Gheorghe Marinescu ş.a. Obiectivul său principal era, conform statutului, “a face pasul necesar ca
România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei”.
Ca urmare a eforturilor depuse de IROM, cu Sprijinul Direcţiei orientării profesionale şi
organizării ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii, prin implicarea unui număr apreciabil de cadre
didactice şi a unor industriaşi şi cadre de conducere, în perioada interbelică s-au realizat o serie de
acţiuni, cu multiple consecinţe pozitive asupra dezvoltării ştiinţei managementului şi aplicării acestuia
în întreprinderile din toate ramurile de activitate. Dintre acestea menţionăm : traducerea unor lucrări
de specialitate, începând cu cele ale lui H.Fayol şi F.Taylor, publicarea periodicului “Buletin IROM”
ce cuprindea noutăţi teoretice şi practice de conducere autohtone şi străine, experimentarea de metode
şi tehnici, în special de organizarea muncii. Concomitent, s-a iniţiat şi o activă colaborare pe plan
internaţional în domeniul managementului, IROM-ul afiliindu-se la Consiliul Internaţional de
Organizare Ştiinţifică (CIOS), creat în 1924, cea mai prestigioasă organizaţie ştiinţifică internaţională
în domeniul managementului, la ale cărei congrese trienale a participat activ.
Rezultanta acţiunilor menţionate a reprezentat-o aplicarea în conducerea unor întreprinderi,
cum ar fi Malaxa sau Mociorniţa, a unor concepte şi metode avansate pentru perioada respectivă, ceea
ce s-a reflectat în nivelul ridicat de competitivitate pe piaţa internă şi externă. Modernizările pe planul
managementului nu au cuprins însă decât parţial întreprinderile, în special cele de dimensiuni mari şi
medii, majoritatea lor continuând să fie conduse empiric, bazat predominant pe intuiţia şi experienţa
celor ce le dirijau, care frecvent erau şi proprietarii lor, adesea cu un nivel de pregătire modest.
Pe ansamblu, se poate aprecia că în perioada dezvoltării capitaliste, în România managementul
a înregistrat, atât pe planul teoriei, cât şi al practicii, progrese însemnate. Intensitatea acestora şi
sfera lor de cuprindere s-a caracterizat, însă, prin apreciabile inegalităţi şi disparităţi în timp şi spaţiu.
După cel de-al doilea război mondial, instaurarea comunismului a determinat ignorarea ştiinţei
managementului pentru o perioadă de aproape trei decenii. În învăţământ şi cercetare preocupările

16
pentru management au fost reduse ca amploare şi marcate puternic de doctrina comunistă, ca şi
conţinut. Cea mai mare parte din preocupări s-au referit la managementul macrosocial, bazat pe
principiile economiei politice marxiste.
Sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei anumite deschideri de scurtă durată a
României spre Occident, după 1966 se întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii şi al cercetării
ştiinţifice în domeniul conducerii şi organizării. Astfel, are loc în 1967 acţiunea de organizare
ştiinţifică desfăşurată la nivelul întregii economii naţionale, organizarea cu sprijinul Biroului
Internaţional al Muncii, a Centrului de perfecţionare a pregătirii cadrelor de conducere din
întreprinderi (CEPECA), înfiinţarea Institutului de conducere şi organizare a producţiei de la
Ministerul Muncii; crearea în întreprinderi a compartimentelor de organizare; constituirea primului
colectiv de cercetători în domeniul microconducerii la Institutul de Cercetări Economice.
Între teoria şi practica managementului din această perioadă s-a manifestat un decalaj care s-a
mărit treptat deoarece practica era afectată de sistemul economic de tip supercentralizat comunist.
După Revoluţia din decembrie 1989, în cadrul procesului de trecere la economia de piaţă a
devenit necesar procesul de modernizare a structurilor manageriale ale unităţilor economico-sociale
româneşti. În acest context a fost înfiinţat Institutul Român de Management (IROMA) prin Hotărârile
Guvernului României nr. 299 din 22 martie 1990 şi 962 din 11 august 1990.
Institutul Român de Management a continuat pe un plan superior activităţile fostei CEPECA
în condiţiile restructurării economiei naţionale, a descentralizării cerute de economia de piaţă.
Principalele obiective ale IROMA sunt: (1) asistarea guvernului şi a altor organe centrale în probleme
de conducere şi organizare în economie şi în administraţia de stat; (2) ridicarea nivelului de pregătire a
cadrelor de conducere situate la diferite trepte de organizare, ca şi a specialiştilor implicaţi în asistarea
deciziilor conducerii; (3) perfecţionarea specialiştilor în informatică în vederea promovării metodelor
şi tehnicilor moderne în activităţile de conducere; (4) realizarea unor activităţi de consultanţă în
management şi informatică etc.
Institutul Român de Management are în structura sa: (1) Centrul de perfecţionare a Cadrelor şi
Consultanţă în Management (CECOM); (2) Centrul de Perfecţionare în Informatică pentru
Management (CPIM).
Centrul de Perfecţionare a Cadrelor şi Consultanţă în management organizează: (1) cursuri
de perfecţionare a conducătorilor pentru însuşirea instrumentelor managementului modern; (2) cursuri
de formare şi perfecţionare în consultanţă ca şi în alte domenii specifice ale managementului; (3)
acţiuni de consultanţă în întreprinderi şi instituţii pentru maximizarea eficienţei activităţii acestora; (4)
acţiuni de promovare a managementului modern prin diverse alte forme: publicaţii, cooperări
internaţionale, simpozioane, mese rotunde, etc.

17
 Centrul de Perfecţionare în Informatică pentru Management organizează: (1) cursuri de
perfecţionare şi formare destinate personalului de conducere şi de specialitate vizând promovarea
metodelor şi tehnicilor moderne ale informaticii în activităţile de conducere; (2) acţiuni de consultanţă
în întreprinderi şi instituţii în vederea creşterii eficienţei informaticii pentru conducere, reproiectarea
sistemelor informatice, reorganizarea activităţilor de proiectare şi realizare a sistemelor informatice,
achiziţionarea echipamentelor de calcul şi a produselor informatice; (3) lucrări de analiză, proiectare
şi programare de sisteme şi produse informatice; (4) evaluarea pregătirii personalului de specialitate
din informatică, testări de aptitudini, prelucrări şi interpretări de sondaje; (5) exploatarea curentă a
unor lucrări şi aplicaţii informatice pe echipamentele proprii.
Institutul Român de Management dispune de experţi în management şi informatică cu
experienţă şi ţinută profesională şi are un cerc larg de colaboratori prestigioşi, ceea ce îi permite să
organizeze programe de perfecţionare în domeniul managementului modern, care pot acoperi
ansamblul cerinţelor de formare a agenţilor economici.
Pe plan pragmatic al conducerii efective a firmelor, evoluţiile au fost mai lente, deoarece
mentalitatea personalului de conducere şi de execuţie se schimbă lent şi nu totdeauna în profunzimea
necesară. Acumularea cunoştinţelor de management şi presiunea economiei de piaţă determină
schimbări de fond în managementul firmelor, ce condiţionează însăşi supravieţuirea acestora.

După parcurgerea acestui subcapitol trebuie să reţineţi:

 Ipostazele managementului.
 Ce reprezintă școlile: clasică, a relațiilor umane (behavirismul),
cantitativă, a sistemelor sociale, empirică (neoclasică) și sistemică.
 Exploatația agricolă ca și sistem reglabil.

18