Forme de leadership

În literatura psihoorganizaţională au fost

concepute o multitudine de forme
ale leadership-ului.
Cele mai des evocate au fost :
n leadership-ul previzional - centrat pe surprinderea şi

anticiparea coordonatelor viitoare ale organizaţiei ;

n leadership-ul strategic - axat pe stabilirea strategiei
ce trebuie urmată în organizaţie în evoluţia sa ;
n leadership-ul dinamic - se centrează pe
stăpânirea sau dirijarea proceselor derulate
în timp , care asigura succesul sau esecul
organizatiei;
n leadership-ul prin obiective - are în vedere
coordonarea obiectivelor tuturor
subsistemelor organizaţionale ;
n leaderşhip-ul prin excepţie - se concentrează
pe probleme excepţionale, dar care
influenţează maximal existenţa şi scopurile
organizaţionale;
n leadership-ul prin inovare- centrat pe
introducerea unor schimbari , inovari .
n Aceste forme nu se exclud una pe alta, ci
se presupun reciproc, sunt
complementare. Ele reprezintă modalităţi
concrete de realizare a diferitelor atribute
ale conducerii.
n Incepind cu anii 80 90 ai secolului trecut si
pina in prezent cel mai des se pun in
dezbatere 4 tipuri de leadership : bazat pe
principii ; de tip A , J, Z ; charismatic si
transformational .
 1. Leadership de tip A, J , Z
n In cadrul acestui tip de leadership clasificarea s-
a efectuat în dependenţă de modul cum este el
practicat într-o parte sau alta lumii : leadership
vestic (în special nord-american şi european -
tipul A), ale celui estic (specific Japoniei şi
centrului Chinei - tipul J) şi o forma intermediara
(ca o particularizare şi perfecţionare a
leadership-ului american - tipul Z). Ouchi,
Jaeger ,
n ( 1978, 1986 ) Ouchi, (1981 Fiecare din ele
reprezintă un sistem organizaţional închegat
,care conţine şapte dimensiuni:
n 1. Durata angajări. Ea se referă la numărul mediu al
anilor lucraţi în interiorul organizaţiei . In cazul unei
durate mai mari angajaţii :

A. vor fi mai familiarizaţi cu organizaţia;

n B. mai dispuşi să dezvolte legături de prietenie cu

colegii;

n C. îşi vor crea obligaţii personale în raport cu

integrarea în cultura organizaţiei.

n 2. Tipul deciziei. Această dimensiune vizează modul

de implicare a subalternilor în procesul decizional .
n 3) Gradul de responsabilizare a membrilor
grupului - înţeles ca o valoare necesară
recompensării după merite a fiecărui individ.
Responsabilitatea poate fi individuală sau colectivă,
fiecare dintre aceste două forme fiind acceptată de
angajaţi sau, dimpotrivă, respinsă .

n 4) Viteza evaluărilor şi promovări - Ea se

referă la frecventa aprecierilor făcute de
conducători subordonaţilor şi la rapiditatea
înaintării în cariera profesională.
n
n 5)Specificul controlului - vizează modul în care
se efectuează controlul în cadrul organizaţiei, se
recurge sau nu la standarde, reguli şi norme,
măsuri şi tehnici de menţinere sau de creştere a
performanţelor. Este de asemenea important daca
controlul este explicit (formal) sau implicit
(informal).
n 6)Caracteristicile parcursului carierei - Cariera într-o
organizaţie poate fi specializată pe funcţiuni sau nespecializată.
Cariera specializata generează profesionalizare, descreştere a
loialitatii organizaţionale, facilitează mobilitatea de la o
organizaţie la alta. Cariera nespecializata se asociază cu
localism, creşterea loialităţii organizaţionale, împiedicarea
mobilităţii interorganizaţionale.

n 7)Interesul faţă de angajaţi - se exprimă în grija

segmentată sau holistică a liderului faţă de subordonaţii săi. Unii
lideri consideră că informarea asupra circumstanţelor personale
ale fiecărui angajat nu se încadrează în atribuţiile lor, pentru altii
o asemenea implicare devine parte importantă a rolului de lider.

n Sintetizând cele şapte dimensiuni, Ouchi şi

Jaeger au descris tipurile A, J in modul
urmator :
Leadership de tip A Leadershipn de tip J
Angajare de scurtă durată Angajare pe toată viaţa

Decizii individuale Decizii consensuale

Responsabilitate individuală Responsabilitate colectivă

Evaluări frecvente, promovare Responsabilitate colectivă

rapidă

Control explicit, formal Responsabilitate colectivă

Carieră specializată Carieră nespecializată

Interes segmentat pentru Interes holistic pentru oameni

oameni
În leadership-ul de tip A :
ncontrolul angajaţilor este legat de
sarcinile îngust definite;
n muncitorii dezvoltă abilităţi înalt

specializate; inter-dependenţa indivizilor

este minimalizată;
n se practică centrarea pe individ, şi nu pe

grup;
n randamentul mare amplifică posibilităţile

de promovare.
 In leadership-ul de tip J :
n angajarea se face pe întreaga viaţă, controlul se
exercită prin socializare;
n mişcările în interiorul organizaţiei tind să fie pe
orizontală, şi nu pe verticală;
n muncitorii nu sunt bine specializaţi, ci posedă o
pregătire universală, de aceea pot fi mutaţi dintr-
o parte în alta;
n se încurajează munca în echipă, coope-rarea ;
n există o formă particulară de luare a deciziilor:
liderul discută doar cu cei pe care decizia şi va
afecta;
n Ca urmare a acestor strategii apare
armonia, creşte loialitatea faţă de organizaţie,
se produce identifi-carea muncitorilor cu
scopurile organizaţiei .
n Apare intrebarea cum poate fi explicat
faptul ca doua tipuri de leadeship care se
afla in opozitie categorica conduc la aceeasi
eficienta inalta . Răspunsul ar putea fi
urmatorul : productivitatea înaltă. a leader-
ship-ului american şi japonez se datorează
contingenţei (potrivirii) criteriilor leadership-
ului eficient cu particularităţile şi specificul
celor două tipuri de societăţi.
n Leadership-ul american a fost
practicat şi a „prins" într-o societate
caracterizată printr-o rată înaltă a
mobilităţii individului, într-o cultură
care promovează normele
independenţei, realizarea de sine şi
responsabilitatea individuală.
n Leadership-ul japonez a evoluat într-o
societate cu o mobilitate extrem de
scăzută a indjvidului, într-o cultură
bazată pe normele colectivismului.
n Din aceasta cauza „mutarea ” si practicarea
leadershipului american in locul celui japonez
si invers nu se soldeaza cu succes .
Tentativele companiilor americane din
Japonia de introducere a noţiunii de
responsabilitate individuală printre managerii
şi muncitorii japonezi s-a lovit de o rezistenţă
puternică din partea acestora.
n Concluzia la care se ajunge este următoarea:
„Fiecare tip ideal de organizare reprezintă o
adaptare naturală la condiţiile parti-culare de
mediu" . Asta insa nu diminueaza valoarea
caracteristicilor intrinseci ale leadershipului .
n Ca dovada ar putea servi faptul ca in contextul
organizational american început să fie utilizate
practici manageriale specifice tipului J de
organizare. Aceasta i-a şi determinat pe Ouchi şi
Jaeger să descrie un al treilea tip ideal de
organizare pe care l-au notat cu Z , care
combină baza culturală a societăţii cu valori
individuale cu un colectivism înalt şi cu un
pattern nou - individual al interacţiunii" . Este
vorba despre un mixaj japonez-american care
sugerează un model ce admite simultan
libertatea individuală şi coeziunea grupului.
 In tipul Z de management :
n trei dintre dimensiunile leadership-ului japonez au fost preluate de
leadership-ul american (decizii consensuale, evaluări şi promovări
rare, interes holistic) ;
n două dintre dimensiuni (durata angajării, ) sunt uşor atenuate, ele
oscilând între tipul A şi J, cu înclinaţii către unul sau altul.
n - angajarea nu mai este nici pe termen scurt, dar nici pe
toată viaţa apropiinduse totuşi mai mult de leadership-ul japonez;
n - cariera nu mai este strict specializată, dar nici strict
nespecializată, ci moderat specializată, ceea ce înclină balanţa în
favoarea leadership-ului american ;
n - dimensiune responsabilităţii individuale, este conservată ca
atare ;
n - tipul de control - îmbină în egală măsură variantele
americane cu cele japoneze.
 Putem conchide ca tipul Z de leadership

evidenţiază cel puţin două aspecte:

n 1) reconsiderarea rolului criteriilor/caracteristicilor
intrin-sece ale leadership-ului , care sunt responsabile
si ele alaturi de specificul national si cultural de
succesul sau esecul organizational ;
n 2) evoluţia şi modi-ficarea în timp a specificului
naţional şi cultural al diferitelor societăţi. Al doilea
aspect ne atenţionându asupra ideii că, dacă la un
moment dat organizaţiile americane au fost nevoite
să împrumute practici manageriale japoneze pentru a
se revitaliza şi fortifica, n-ar fi exclus ca şi
organizaţiile japoneze să împrumute practici
manageriale americane.
De exemplu, se arată că, în Japonia anilor '90, locul
liderilor în vârstă a fost luat de tineri; în ultimii ani ai
secolului trecut peste trei milioane de japonezi şi-au
schimbat locurile de muncă; conducătorii unor firme
sunt ademeniţi de alte firme. Este posibil că
organizaţiile japoneze vor renunţa la unele practici
manageriale, mai ales la cele legate de angajarea pe
viaţă, de carierele nespecializate. Se prefigurează
astfel stabilirea unui nou tip de leadership care să fie
bazat într-o mai mare măsură pe criterii de eficienţă,
şi mai puţin pe criterii de specific naţional şi cultural.
Leadership-ul carismatic
n Reprezintă un tip superior de conducere.
n În teoriile noi au fost reluate postulatele lui Weber
despre conducerea
n carismatică (liderul de excepţie, situaţia de criză,
misiunea salvatoare a liderului, atracţia resimţită de
subordonaţi faţă de lider, succesul repetat al
lide-rului).
n Însă noile concepţii diferă aproape radical de cele
vechi prin:
n ponderea acordată unuia sau altuia dintre elementele
de mai sus;
n gradul de operaţionalizare a lor.
n Analizăm primul aspect după care
teoriile noi asupra conducerii
carismatice se diferenţiază de cele
vechi
n În teoriile tradiţionale ponderea cea mai
mare o aveau însuşirile şi calităţile de
excepţie ale liderului. Actual în prim-
plan trece atracţia resimţită de
subordonaţi faţă de lider, carisma fiind
considerată, aproape nu numai un
atribut al persoanei liderului, ci şi o
relaţie socială.
n În noile concepţii mai ales cele radicale se observă o
trecere la explicarea atribuţională a carismei. Aici se
afirmă că nu este nevoie ca liderii să deţină o serie
de însuşiri deosebite. Este-suficient ca ei să fie
percepuţi ca posedând asemenea însuşiri.
n Noile cercetări sau reorientat de la studiu trăsăturilor
care fac dintr-o persoană un lider carismatic, la
studierea comportamentelor conducătorilor, la
observarea şi interpretarea lor ca exprimând calităţi
carismatice.
n Jay A. Conger şi Rabindra N. Kanungo (1988) au
evidenţiat patru etape ale evoluţiei liderului
carismatic:
n La prima etapă conducătorul evaluează atent
starea lucrurilor pentru a vedea posibilităţile de
schimbare. El acordă o atenţie deosebită nevoilor
subordonaţilor şi constrângerilor organizaţionale,
caută sau chiar provoacă deficienţe stării curente.
n La etapa a doua, liderul formulează o viziune care
pune în discuţie situaţia curentă şi care cumva
corespunde nevoilor şi aspiraţiilor subordonaţilor,
controlează impresiile acestora. Aici au valoare
aptitudinile reto-rice, încrederea în sine şi în ceilalţi.
Este subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba
starea actuală.
n La a treia, liderul îi face pe subordonaţi să
realizeze noua viziune, construieşte
încrederea lor, îi motivează, lucrează mai ales
cu cei care ar putea pune în pericol realizarea
noii viziuni.
n La a patra etapă , liderul se expune ca
model de urmat pentru ceilalţi, dă exemple
de autosacrificiu, expune cu ostentaţie o
expertiză neconvenţională (Johns, 1998, pp.
312-313).
n Atribuirea carismei depinde nu numai de
comportamentele liderului, ci şi rezultatele acestuia.
Ele fiind validate de subordonaţi, fac foarte posibilă
probabilitatea ca acest conducător să devină sau să
fie văzut lider carismatic.
n Probabilitatea apariţiei sau atribuirii carismei creşte în
situaţiile stresante, de incertitudine şi mai ales cele
de criză (Housse).
n Interpretarea carismei ca rezultat al procesului
atribuirii nu trebuie să ducă la relativizarea şi, la
subiectivizarea excesivă a carismei.
n Cercetările recente susţin ideea
interacţiunii complexe a factorilor care
asigură succesul conducerii carismatice
(Housse). Ele combină trăsăturile
personale cu comportamentele liderului
şi cu factorii situaţionali.
n Se consideră că în leadership-ul
carismatic sunt implicate:
n însuşiri personale ale liderului (dominanţa, încrederea
în sine, nevoia de
n influenţare a altora, convingerea referitoare la
integritatea propriului sistem de idei şi credinţe);
n comportamentele liderului ce contribuie la crearea
unor percepţii favorabile
n ale subordonaţilor (expunerea viziunilor, scopurilor
ideologice în faţa subordonaţilor, comunicarea
expectaţiilor/aşteptărilor înalte, exprimarea încrederii
în posibilităţile subordonaţilor de realizare a
aşteptărilor lor, activarea nevoilor de realizare ale
subordonaţilor;
Efectele leader-ship-ului
carismatic:
n creşterea încrederii angajaţilor acordată
conducătorului , uniformizarea, omo-genizarea
credinţelor angajaţilor cu cele ale conducătorului;
n acceptarea necondiţionată a cerinţelor
conducătorului;
n identificarea cu conducă-torul ;
n supunerea faţă de conducător;
n implicarea personal-emoţională a subordonaţilor în
realizarea obiectivului;
n creşterea sentimentului anga-jaţilor că vor fi capabili
de a realiza
n scopurile formulate.
n Al doilea aspect, după care teoriile
noi asupra conducerii carismatice
se diferenţiază de cele tradiţionale
se referă la gradul de operaţionalizare a
conceptelor vehiculate.
n Multă vreme conceptul de carismă era
abordat doar dintr-o perspectivă
exclusiv teoretică. Mai recent
cercetătorii şi-au pus problema
operaţionalizării conceptului respectiv,
descoperind o serie de comportamente
obser-vabile capabile a evidenţia
prezenţa sau absenţa carismei).
Au fost construite diverse
scări de diagnosticare a
carismei:
n Scala de automonitorizare (Snyder,
1974);
n Test de comunicare afectivă (Friedman,
Prince, Rigzio, Di Matteo, 1998);
n Chestionar de orientare psihosocială
(Romer, Gruder, Lizzandro, 1986) etc.
n Inventarul cu 50 de întrebări, Stroe
Marcus (2000) etc.
n Scala de automonitorizare (Snyder,
1974);
n Test de comunicare afectivă (Friedman,
Prince, Rigzio, Di Matteo, 1998);
n Chestionar de orientare psihosocială
(Romer, Gruder, Lizzandro, 1986) etc.
n Inventarul cu 50 de întrebări, Stroe
Marcus (2000) etc.
n Generalizând cercetările cu referire la factorii de
personalitate consideraţi a fi potenţial importanţi în
obţinerea şi păstrarea carismei putem evidenţia:
n caracteristici fizice - înfăţişare chipeşă, ochi
pătrunzători, voce clară (Bryman, 1992);
n caracteristici psihice specifice persoanei liderului -
încrederea în sine, nevoia de putere, încrederea în
propriile credinţe şi idealuri (House, Howell, 1992);
n caracteristici aptitudinale - inteligenţă, deprinderi
interpersonale, deprin-deri de oratorie şi elocinţă
(Locke, 1991; Den Hartog, Verburg, 1997, apud Den
Hartog, Koopman, 2001, p. 174).
Tipuri de lideri carismatici:
n personalizaţi (dominaţi de comportamente
narcisiste şi autoritare, de satisfacere a
propriilor interese şi de exploatare a
intereselor altora) şi socializaţi (dominaţi de
comportamente egalitare, servind intereselor
colective, dezvoltându-i şi împuternicindu-i pe
alţii (Howell, 1988);
n Lideri pozitivi şi negativi(Conger, 1990);
n liderul de viziune şi liderul legat de crize
(Gibson et al., 1997, pp. 310-311; Den
Hartog, Koopman, 2001, pp. 175-176).
CONCLUZII:
n Liderii carismatici sunt mult mai
performanţi decât liderii centraţi pe
sarcini şi decât cei centraţi pe relaţii
(Georgia K.). Adepţii liderilor
caris-matici sunt mult mai productivi şi
mult mai satisfăcuţi decât adepţii
liderilor orientaţi spre sarcină şi spre
relaţii.
n Comportamentele carismatice pot fi învăţate
Oamenii de afaceri pot fi pregătiţi pentru a
intra în posesia însuşirilor sau trăsăturilor
carismatice( Georgia K., Green ,1994). Ei pot
fi învăţaţi cum să-şi fixeze contactul ochilor,
cum să obţină un ton bun al vocii, cum să
alterneze mişcarea şi pauza
n cu postura relaxată şi calmă, dublată de o
expresie facială energică etc.
Liderism Transformaţional
n În teoriile vechi rolul decisiv în obţinerea
performanţelor i se atribuie potrivirii stilului de
conducere la particularităţile situaţiei.
n În liderism transformaţional se pune problema că
liderul va trebui să creeze o serie de situaţii noi în loc
să se adapteze la cele existente.
n În liderismul tradiţional se susţinea ideea că nevoiile
şi condiţiile subordonaţilor determină
comportamentul conducătorului şi că satisfacarea
acestor nevoi ar fi suficient.
n În liderismul transformaţional se promovează ideea
că subordonaţii trebuie influienţaţi, modelaţi pentru a
manifesta ideii noi.
n Paternitatea noţiunii de leadership
transfor-maţional este atribuită lui James
MacGregor Burns.
n Bernard Bass elaborează un instrument,
MLQ - FORM 10, cu trei scale ce măsoară
înclinaţia liderului de a practica conducerea
transformaţională.
n Liderismul transformaţional integrează în
sine atât elemente ale leadershipului
tranzacţional, cât şi al celui carismatic.
n Dimensiunile conducerii transformaţionale sunt următoarele :
n influenţa idealizată (liderul aduce viziunea, el inspiră, mândrie,
câştigă respect şi încredere, creşte optimismul) ;
n inspiraţia (se referă la capacitatea liderului de a acţiona ca un
model pentru subordonaţi, de a transmite viziunea, de a utiliza
simboluri pentru concentrarea efortului) -,
n - consideraţia individualizată (liderul îi ajută pe subordonaţi să
atingă potenţialul maxim, el contribuie la dezvoltarea
psihologică a angajaţilor; prin intermediul ei se leagă nevoile
curente ale individului cu ' misiunea organizaţiei; se obţine prin
memorat, coaching);
n - stimularea intelectuală (liderul furnizează idei noi pentru a
determina regândirea şi reevaluarea celor vechi, el dezvoltă
gândirea şi imaginaţia subordonaţilor, creşte capacitatea
acestora de a-şi accepta propriile credinţe şi valori, dezvoltă
capacitatea subordonaţilor de a formula soluţii noi, originale la
problemele cu care se confruntă).
n Practicarea leadership-ului transformaţional are unele
efecte pozitive extrem de importante atât pentru
organizaţie, cât şi pentru indivizi :
n ataşament ridicat şi încredere în lider;
n dorinţa de supunere fată de lider;
n performante ridicate şi motivaţie puternică;
n creşterea coeziunii de grup;
n amplificarea credinţelor împărtăşite ;
n nivelul de conflict scăzut;
n grad mare de satisfacţie ;
n angajarea în direcţia realizării scopurilor.
n Există şi potenţiale efecte negative:
n pericolul dependentei crescute a
subordonaţilor fată de lider;
n slăbirea relaţiilor interpersonale dintre
subordonaţi;
n accentuarea frecventei comportamentelor
neconvenţional-impulsive;
n exacerbarea încrederii în sine ;
n dificultăţi şi chiar eşecuri în planificarea
activităţilor.