Tema 3.

MANAGERI ŞI DECIZII MANAGERIALE

1. Managerul şi activitatea managerială
2. Stiluri manageriale
3. Decizii manageriale
OBIECTIVE
- să relateze despre esenţa activităţii manageriale
- să caracterizeze stilurile de management
- să distingă între diverse tipuri de stiluri de conducere
- să definească o decizie managerială
- să compare impactul pragmatic al deciziilor manageriale
- să estimeze relevanţa unui tip de manager pentru eficienţa organizaţională

CONȚINUTUL TEMEI
Activitatea managerială este o activitate complexă care are menirea să contribuie la
derularea eficientă a eforturilor oamenilor în procesul muncii. Desfășurată de către oameni,
conducerea vizează în finalitate omul; din punct de vedere al raporturilor umane, a conduce
înseamnă a explica, a influența, a convinge, a motiva pe alții pentru a realiza anumite obiective,
printr-o inteligentă utilizare a efortului uman.
Exercitarea conducerii presupune existența unor persoane care efectuează personal și în
mod organizat activități specifice procesului de management; aceste persoane sunt cunoscute sub
denumirea de manageri. Managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, special
pregătite, care orientează, coordonează și dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizații
spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajații care dețin în cadrul
organizațiilor funcții de conducere ce implică atribuții care condiționează derularea
corespunzătoare a componentelor procesului de management: previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea și control-evaluarea; ei reprezentând factorii principali ai oricărui proces
de conducere, influențând direct prin activitatea și deciziile lor, acțiunile și comportamentul altor
persoane. Misiunea managerilor într-o organizație este aceea de a transforma sarcinile acesteia în
acțiuni concrete în vederea atingerii unor obiective. Ei acționează pentru reducerea risipei și
maximizarea eficienței. Își motivează subordonații să munceasca și muncesc cu placere și
pasiune pentru organizație. Își exercită munca de conducere fără a-și exterioriza strident
prezența, dar dacă munca lor discretă nu ar fi corespunzătoare, s-ar instala haosul.
Caracteristici definitorii ale managerilor se exprimă în legatură cu sarcinile de muncă
proprii conducătorilor și se pot sintetiza în următoarele:
a) Dubla profesionalizare. Managerul este situat într-un sistem de atribuții cu o mare și
diversificată problematică. Ca atare, managerul nu poate fi individ unilateral.
b) Obținerea mediată a rezultatelor. Fiecare conducător obține rezultatele urmărite în mod
mediat, prin colaboratorii săi, prin membrii colectivului care îi este subordonat. Utilizând
mijloace de influențare, determinare a colaboratorilor și subordonaților, conducătorii contribuie
într-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmărite; aceasta este particularitatea
fundamentală a muncii managerului, care o plasează în sfera relațiilor psiho-sociale.
c) Caracterul accentuat creativ al activității desfășurate. Aproximativ 80% din munca
managerului o reprezintă confruntarea cu situații și probleme noi, inedite cărora trebuie să le facă
față prin soluții, adesea riscante.
d) Autoritatea și responsabilitatea juridică și morală. În exercitarea atribuțiilor sale,
managerul acționează în primul rând prin autoritatea cu care este investit oficial, la numirea în
functie; aceasta este autoritatea oficiala (formala sau „de jure”). Ea asigură conducatorului
legitimitate, puterea de a decide, superioritate (șefie) și conferă suport oficial fermității deciziilor
adoptate.
e) Suprasolicitarea. În desfăsurarea muncii de conducere, suprasolicitarea managerului
este determinată atât de conținutul activității sale (probleme diverse și dificile ce trebuie
rezolvate; „stress-ul” decizional la care conducatorul este supus în permanență; fragmentarea
excesivă a muncii cauzată de solicitări extrem de diversificate, apărute intempestiv; solicitari
externe, fără legatură directă cu atribuțiile și nivelul său de decizie etc.) cât și de extinderea
timpului de lucru zilnic dincolo de timpul de muncă reglementat oficial.
Cercetarile psiho-sociologice privind stilul managerial au constatat că acesta se află în
strânsă legatură cu tipul uman al conducătorului, reprezentat printr-un ansamblu de caracteristici
principale, ce țin de potențialul capacității manageriale (aptitudini, caracter, calități intelectuale,
cunoștinte) care determină un anume comportament și același mod de exercitare a procesului de
management.
Identificarea tipului uman al conducătorului pornește de la tipologia general-umana. Un
criteriu de clasificare a acestei tipologii, frecvent folosit, îl constituie abordarea lumii exterioare,
după care psihologul elvețian Carl Jung distinge două tipuri umane:
a) tipul extravertit (extravertiții), care include persoanele deschise lumii exterioare, la care
predomină tendințele obiective;
b) tipul introvertit (introvertiții), cuprinde persoanele interiorizate, adâncite în propria lor lume,
meditative, rezervate, la care predomină tendințele subiective.
Numeroși specialiști au apreciat că această polarizare a tipurilor umane este frecvent
diversificată prin două tipuri intermediare, care completează cele două tipuri extreme:
c) tipul echilibrat (echilibrații), persoane meditative, dar energice, adaptabile dar cu
rezerve, deschiși lumii exterioare, cenzurate însă de filtrul introspecției. Echilibrații constituie
prototipul conducătorului.
d) tipul compensat (compensații), persoane la care tipurile extravertit și introvertit
coexistă doar temporar, alternând cu o anumită periodicitate. Persoanele din această categorie
acumulează fapte, observații, meditează asupra lor, le verifică; aceste persoane reprezintă
prototipul realizatorilor.
Tipul uman al conducătorilor și capacitatea lor managerială se manifestă, în munca lor
curentă, prin stilul managerial. Stilul managerial este considerat drept „o variabilă continuă care
se manifestă ca interacțiune a tendințelor dominante de comportament și de atitudine ale
managerilor” (Dictionar de psihologie socială).
Cercetările întreprinse în diverse organizații (economice, politice, militare, școlare,
culturale) au condus la identificarea mai multor tipologii de stiluri manageriale, clasificate după
diverse criterii. Din multitudinea clasificărilor și tipologiilor propuse ne vom referi la două din
cele mai consacrate și mai frecvent folosite în evaluarea stilurilor manageriale, prezentând și
criteriile pe baza cărora s-au efectuat respectivele clasificări.
1. După modul de folosire a autorității formale (modul de exercitare a puterii de către
manager) a devenit clasică clasificarea făcută de Kurt Lewin în anul 1939. Acesta a identificat
trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar); democratic (participativ); liberal
(permisiv sau „laissez faire”).
a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare și control ierarhic, disciplină
riguroasă și răspunderea subalternilor. Se caracterizează prin rigiditate și centralizarea autorității,
deciziile unipersonale fiind preponderente. Managerii concentrează puterea, dreptul la luarea
deciziilor și de control și îți asumă întreaga responsabilitate; este respinsă participarea
subordonaților la procesul decizional. Pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizează cu
precadere măsurile organizatorice normative și normele.
b) Stilul democratic (participativ) se caracterizează prin descentralizarea autorității
(puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultând din consultarea și participarea salariaților.
Managerul și grupul condus acționează ca un grup social în care subordonații devin colaboratori
ai șefului, fiind permanent informați și antrenați să-și exprime ideile și să formuleze sugestii și
propuneri.
c) Stilul liberal (permisiv sau „laissez-faire”) este caracterizat prin lipsa intervenției
managerului în organizarea și coordonarea grupului din subordine, angajarea redusă la
îndeplinirea obiectivelor, deplina liberatate de decizie și acțiune a subalternilor. Membrii
grupului lucrează autonom, iar managerul pare un simplu membru al grupului. Stilul liberal
ignoră contribuția conducătorului în același mod în care stilul autocratic ignoră grupul.
Rensis Likert a identificat (în anul 1961) patru stiluri manageriale:
a) stilul 1: autoritar – exploatator, caracterizat printr-o conducere despotică a organizației;
b) stilul 2: autoritar – binevoitor, implicând o conducere paternalistă, care imprimă conducerii
un ton binevoitor, ce „umanizează” relațiile interpersonale;
c) stilul 3: consultativ, care încurajează delegarea și comunicarea;
d) stilul 4: participativ, bazat pe o strânsă legatură între conducator și colaboratori în luarea
deciziilor.
Fiind un proces complex de cunoaștere, gândire și acțiune, managementul se exercită prin
decizii. Conducerea oricărei activități sau domeniu economic neceșită o informare cât mai
complexa, o măsurare precisă și o analiza temeinica a conditiilor în care urmeaza să se adopte
deciziile. Am putea spune ca întreaga activitate de management poate fi exprimată în esență
printr-o înlănțuire de decizii, produsul final al muncii managerilor fiind decizia și acțiunea.
Decizia, ca instrument vital al managementului, este apreciată ca fiind modul cel mai
caracteristic de exprimare al cadrelor manageriale, masura nivelului lor calitativ. Un manager
este bun dacă reusește să ia decizii bune.
Decizia de management reprezintă procesul de alegere rațională a unei alternative de
acțiune, din mai multe posibile, în vederea realizării unor obiective urmărite, prin a cărei aplicare
se influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.
Conceptul de decizie de management include, cumulativ, câteva condiții definitorii: a)
Existența unor informații ample și șigure, pentru a atenua riscul și starea de incertitudine a
decidentului. b) Mulțimea variantelor decizionale din care se operează alegerea să fie formată din
cel putin două elemente. Alegerea dintr-un număr de soluții este o operație dificilă; dacă nu
există decât o șingură poșibilitate de acțiune, decizia se impune de la șine, fără a mai fi nevoie de
o alegere. c) Existența unei finalități definite (unul sau mai multe obiective de realizat). d)
Aplicarea variantei decizionale alese să influențeze acțiunile și/sau comportamentul a cel puțin
unei alte persoane decât decidentul. În practică, decizia apare ca o soluție aleasă de manager, din
mai multe variante poșibile, pe baza unor informații semnificative, în scopul planificării,
organizării, coordonării, motivării și control evaluării activităților conduse, adică în scopul
derulării în cele mai bune condiții a procesului de management.
Ca principal instrument, utilizat de manageri în procesul de conducere, decizia
îndeplinește câteva roluri specifice.
 Orientează dezvoltarea de ansamblu a organizației și componentelor sale.
 Așigură corelarea activităților personalului organizației
 Determină demararea acțiunilor în cadrul organizației.
 Calitatea deciziilor de management determină integrarea și functionarea organizației în
cadrul mediului ambiant și influențează hotărâtor eficacitatea și raționalitatea întregii
activități.
Aceste roluri ale deciziei de management nu se pot disocia, ele nu se exercită individual, ci
se întrepătrund. Subaprecierea unuia din ele s-ar repercuta negativ asupra evoluției și
performanțelor organizației. Orice decizie include urmatoarele elemente constitutive:
- Decidentul. Indiferent de nivelul și natura sa, luarea deciziei presupune existența decidentului
(factorului decizional), reprezentat printr-un manager (decident individual) sau printr-un grup de
persoane (decident de grup care poate fi reprezentat prin membrii Adunarii generale a
acționarilor, ai Consiliului de administratie, ai Comitetului de direcție). Calitatea deciziei
adoptate depinde de calitățile, aptitudinile, cunoștințele și experiența decidentului.
- Variantele decizionale. Variantele decizionale sunt, în practică, soluțiile preconizate care prin
stabilirea unor linii de acțiune trebuie să permită eliminarea “problemei”.
- Criteriile de decizie. Criteriile decizionale (de preferința) reprezintă punctele de vedere ale
decidentului cu privire la aspecte ale realității, care conduc la situația de optim în cadrul
procesului decizional. Criteriul decizional (de preferință sau de optimizare), face posibilă
ierarhizarea alternativelor de acțiune după modul în care acestea se apropie de obiectivul urmărit.
- Mediul ambiant. Este reprezentat de ansamblul factorilor (interni și externi ai firmei) care sunt
influențați și influențează decizia.
- Consecințele deciziei. Reprezintă ansamblul rezultatelor potențiale, ce s-ar obține, potrivit
fiecărui criteriu decizional și fiecărei stări a condițiilor obiective, prin aplicarea variantelor
decizionale. Stabilirea consecințelor deciziei constituie o activitate de previziune, care nu se
poate realiza totdeauna cu multă exactitate,
- Obiectivele. Ele sunt nivelurile criteriilor decizionale propuse de către decident pentru a fi
atinse în urma implementării variantelor decizionale alese.
Decizia este considerată principalul instrument de operaționalizare a procesului de
management. Luarea deciziilor poate fi intuitivă (poate chiar arbitrară) sau dimpotrivă, pe bază
de cunoștințe-idei, reguli, principii, respectiv experiență.
Procesul de luare a unei decizii parcurge șapte etape logice și simple, dar esențiale: a)
definirea problemei decizionale; b) stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale; c)
identificarea factorilor critici (limitativi); d) elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale
posibile; e) analiza variantelor (alternativelor) și selecția celei mai bune alternative; f)
implementarea soluției (variantei) decizionale alese; g) controlul aplicării deciziei și evaluarea
rezultatelor.
Funcționalitatea și eficiența organizației depind în mare masură de procesul decizional.
Aceasta impune ca deciziile de management adoptate să îndeplinească o serie de cerințe
calitative a căror îndeplinire trebuie urmărită și respectată în toate procesele decizionale, pentru a
asigura amplificarea raționalității și eficienței. Dintre aceste cerințe enumerăm:
a) Fundamentarea știintifică a deciziei. Ceea ce înseamnă că decizia trebuie să ia în
considerație realitățile și posibilitățile materiale, factorii de influență interni și externi care îi
condiționează funcționalitatea și performanțele și utilizarea unui instrumentar științific
diversificat (analiza economică, programarea liniară în alocarea resurselor, calculul costurilor,
diagnosticarea, studiul de fezabilitate, bugetele, calculul rentabilității etc.). Toate acestea
contribuie la înlăturarea improvizației, superficialității și rutinei în luarea deciziilor.
b) Validarea juridică a deciziei. Această cerință impune ca decizia să fie luată de acea
persoană sau grup care au dreptul legal sau împuternicirea să o ia, întrucât se regasește în sfera
lor de competență (autoritate). Decidentul trebuie să asigure și condițiile de aplicare a ei și își
asumă întreaga responsabilitate pentru consecințele aplicării ei.
c) Conținutul deciziei să fie clar, concis și necontradictoriu. Decizia trebuie să precizeze
fără posibilități de interpretare conținutul situației decizionale (variante, criterii, obiective,
consecințe). Această cerință face necesară alegerea unei asemenea formulări a deciziei (forma în
care este redactată) care prin claritate, precizie, conciziune, succesiunea logică a argumentelor și
precizări operaționale să faciliteze atât înțelegerea cât și aplicarea deciziei de către toți cei care
urmează să o aplice.
d) Concordanța cu deciziile anterioare pentru a armoniza acțiunile în ansamblu, evitând
neînțelegerile, confuziile și stările contradictorii și asigurând cooperarea cu decidenții de la
diferite nivele ierarhice.
e) Completitudinea (exhaustivitatea), adică să cuprindă toate elementele necesare
înțelegerii corecte și mai ales aplicării ei.
f) Oportunitatea. Decizia are rolul de a valorifica o oportunitate, o situație favorabilă
ivită. Acest lucru este posibil dacă ea se elaborează și operaționalizează cu maxima operativitate.
O decizie, oricât ar fi de bună, dacă e luată cu întârziere poate fi considerată decizie “ratată”, care
poate provoca prejudicii, diminuând performantele si competitivitatea.
g) Eficiența. Eficiența este criteriul suprem de apreciere a întregii activități de
management, iar decizia, reprezentând esența acesteia, este normal că orice decizie să fie
apreciată prin calitatea efectelor economice ce se obțin în urma aplicării ei. Cu privire la acest
aspect un autor american afirma că „între o decizie bună și una foarte bună poate să fie o
diferență de un milion de dolari”.
Deciziile pot fi de diverse tipuri, având la bază criterii distincte. Astfel deosebim:
 După orizontul de timp pentru care se adoptă și implicațiile avute, deosebim: Decizii
strategice; Decizii tactice; Decizii curente.
 După posibilitatea anticipării atingerii obiectivelor, distingem: Decizii anticipate; Decizii
imprevizibile.
 După numărul de persoane care fundamentează și adoptă decizia se cunosc: Decizii
individuale (unipersonale); Decizii participative (de grup):
 După frecvența adoptării deciziilor deosebim: Decizii periodice; Decizii aleatorii; Decizii
unice.
 După eșalonul managerial care adoptă decizia: Decizii de nivel superior; Decizii de nivel
mediu; Decizii de nivel inferior
 După mărimea sferei decizionale a decidentului: Decizii integrale; Decizii avizate.
 După domeniul concret al activității care face obiectul deciziilor: decizii din domeniul
cercetării-dezvoltării; decizii de producție; decizii comerciale (de aprovizionare, desfacere,
marketing); decizii financiar-contabile; decizii de personal.
Decizia managerială este o judecată, este o alegere între alternative, între două sau mai multe
cursuri de acțiune a caror corectitudine este nedemonstrabilă. Luarea deciziilor este numai una
din sarcinile unui conducător, dar este sarcina managerială specifică. Decizia eficientă trebuie să
fie cât mai simplă și cât mai apropiată de acțiune și munca asiduă, îndreptată spre îndeplinirea
obiectivelor dorite.

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ
1. Coates Ch. Managerul total. Bucuresti: Ed. Teora, 1997.
2. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S. Management. Bucuresti: Ed. Actami, 1997.
3. Dijmarescu I. Bazele managementului. Bucuresti: Ed. Didactică și Pedagogică, 1995.
4. Drucker P. Eficiența factorului decizional. Deva: Ed. Destin, 1994.