UNIVERSITATEA: ,,ANDREI ŞAGUNA” CONSTANŢA

FACULTATEA: DREPT ŞI ŞTIINŢE ADMINISTRATIVE

SPECIALIZARE: DREPT PUBLIC ŞI INSTITUŢII PUBLICE
DISCIPLINA: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
ANUL II

RECRUTAREA ŞI SELECŢIA
RESURSELOR UMANE

Prof. coord: LECT. UNIV. VALENTINA MUNTEANU

Masterand: TUTUNEA ANA-MARIA

Constanţa
2011

1
 CUPRINS

Introducere
……………………………………………………………………...3

Capitolul 1

Definirea recrutării şi a
selecţiei.........................................4

Capitolul 2

Metode şi surse de recrutare..

…………………………………...…..5

Capitolul 3

Metode de selecţie.....…………….................................
……...8
3.1. Formularele de
aplicare ..............................................................8
3.2
Interviurile ...................................................................................
10
3.3 Testele de
selecţie ........................................................................12
3.4 Centrul de
evaluare ......................................................................15

2
 3.5 Probele de
lucru ...........................................................................15

Studiu de caz ..................................................................................................17

Concluzii…………………………………………………………………………….19

Bibliografie …………………………………………………………………..…….20

3
 INTRODUCERE

Mulţi profesionişti de personal îşi consumă o mare parte din timp efectuând activităţi
asociate cu recrutarea şi seleţia angajaţilor. Se pot organiza importante campanii de
recrutare pentru a atrage şi a selecţiona personal de înlocuire, personal cu aptitudini
specializate, debutanţi pentru formare profesională la locul de muncă, absolvenţi de studii
superioare etc.
Profesioniştii de personal câştigă astfel multă experienţă în derularea activităţilor
administrative şi de intervievare pe care le presupune dotarea cu personal a organizaţiei. În
companiile mai mari, s-ar putea să existe directori specializaţi în recrutare, al căror rol
principal este să aibă grijă ca organizaţia să folosească oamenii potriviţi, la locurile potrivite
şi la momentul potrivit. Alţi profesionişti de personal, însă, nu vor fi implicaţi în recrutare şi
selecţie, pentru că aceste activităţi au fost repartizate managerilor de departament sau
externalizate în grija unor agenţii specializate, deci oamenii de personal din interior s-ar
putea să nu participe decât ca supervizori ai procesului.
Indiferent de climatul economic, procesul de planificare a resurselor umane nu este în
nici un caz unul simplu. Organizaţiile trebuie să-şi previzioneze cerinţele de resurse umane în
conformitate cu obiectivele de viitor ale activităţii.
Situaţia de pe piaţa muncii pendulează de-a lungul anilor între ceea ce se numeşte
domnia vânzătorilor, adică un deficit al ofertei locurilor de muncă şi, corespunzător, un
număr mai mare de lucrători disponibili, şi domnia cumpărătorilor, respectiv locuri de muncă
libere. Totuşi, acest fenomen nu este deloc proporţional distribuit de-a lungul spectrului
muncii.
Drept rezultat, a început să se pună mai mult accent pe posibilităţile de recrutare
deschise de apariţia Internetului şi pe metode de selecţie online care uşurează filtrarea
candidaţilor – de exemplu, formulare de angajare şi chestinare administrate online.

4
 1. Definirea recrutării şi a selecţiei

Pentru a înţelege mai bine procesul de recrutare şi selecţie este necesară o diferenţiere a
acestor termeni. Ambele procese descriu o acţiune de angajare a personalului necesar pentru o
organizaţie, însă ele au loc succesiv şi utilizează proceduri şi tehnici diferite.
Rolul recrutării este de a localiza, a identifica şi a atrage acele persoane care au un potenţial
pentru ocuparea unui anumit post în organizaţie. Procesul de recrutare răspunde la întrebarea:
“Care din persoanele care au aplicat pentru post corespund cerinţelor postului?”
Selecţia este procesul în care prin anumite tehnici se testează compatibilitatea dintre
potenţialul sau potenţialii candidaţi stabiliţi în urma recrutării şi postul vacant, porninduse de
la premisa că acei candidaţi nu sunt în măsură egală dotaţi psihic, pregăţiti sau potriviţi pentru
un anumit post. Unii sunt mai apţi decât alţii pentru o profesiune. Rolul selecţiei este să-i
descopere pe cei mai buni dintre cei buni.
Astfel selecţia răspunde la întrebarea: „Care din persoanele care au trecut de primul
filtru al recrutării este cea mai potrivită pentru îndeplinirea sarcinilor postului?”
Cu alte cuvinte, selecţia este o activitate de alegere şi reţinere dintre mai multe
persoane a celor mai bune “În timp ce la activitatea de selecţie participă multe alte persoane
din unităţile organizaţiei, recrutarea ramâne aproape exclusiv o chestiune de specialitate.” 1
Important de menţionat este că atât procesul de recrutare cât şi cel de selecţie au trei
activităţi preliminare commune: analiza şi stabilirea nevoii de personal pe termen lung şi scurt
(parte integrantă a planificării strategice a afacerilor şi implicit a resurselor umane), analiza
fişei postului şi elaborarea exigenţelor postului, cu alte cuvinte stabilirea specificaţiilor de
personal.
Fara aceste activităţi premergătoare, procesul de recrutare şi selecţie nu poate
fdesfăşurat.

1
Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 186
5
 2. Metode şi surse de recrutare

Procesul de recrutare îndeplineşte o condiţie esenţială pentru desfăşurarea etapei de

selecţie - el stabileşte sursa care poate oferi cei mai potriviţi candidaţi pentru posturile unei
organizaţii, şi prin urmare calitatea selecţiei depinde de calitatea recrutării.
Mangementul resurselor stabileşte de obicei metodele de recrutare în funcţie de
domeniul de activitate, politica şi strategia organizaţiei, alegând pe cele considerate mai
eficiente. De exemplu, o firmă care activează în domeniul telecomunicaţiilor şi are nevoie de
ingineri nu va alege ca sursă de recrutare şcoli profesionale sau licee şi invers, o firmă care
produce încălţăminte nu va alege universităţile ca sursă de recrutare pentru muncitori
necalificaţi.
Cele mai frecvente metode de recrutare sunt anunţurile de recrutare prin intermediul
mass-media (ziare, reviste profesionale, periodice, radio, TV, internet). Un anunţ de recrutare
ar trebui să conţină următoarele puncte: acroşajul (descrierea firmei, a activităţii ei intr-un mod
atractiv care să atragă şi să stârnească interesul), descrierea postului, prezentarea exigenţelor
postului (atât cele esenţiale cât şi cele de dorit), oferta şi condiţiile postului şi informaţiile
despre documentele necesare pentru aplicare. 2
Există site-uri de internet special create pentru recrutarea de personal. Ele oferă servicii
atât angajatorilor căt şi persoanlor căutătoare de un loc de muncă. De obicei angajatorii pot
apela la această metodă contra cost, plătind un abonament anual sau lunar pentru a folosi sursa
respectivă în vederea recrutării personalului necesar. Persoane care îşi caută un loc de muncă
işi pot depune CV-ul pe site prin crearea unui cont gratuit sau pot aplica direct pentru un
anumit post la o firmă aleasă.
Majoritatea site-urilor îsi organizează oferta pe arii ocupaţionale, domenii de activitate
sau localităţi, căutarea şi găsirea unui post fiind facilitată de o asemenea structură. Mai jos este
exemplificat un astfel de site3:

2
Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi, p. 305-306
3
www.BizooJobs.ro

6
 Această metodă de recrutare este foarte utilă, simplu de folosit (fiind accesibilă de la
birou sau de acasă prin conectarea la internet) şi eficientă atât pentru fimele care caută resurse
umane, cât şi pentru persoane care caută un loc de muncă.
Alte surse la care se poate apela în recrutare de personal sunt: instituţiile de
învăţământ, menţionate deja (şcoli profesionale, licee, universităţi), care prezintă avantaje şi
dezavantaje: avantajul de a găsi personal cu studiile necesare postului; dezavantajul constă în
lipsa experienţei persoanelor care sunt recrutate din acest mediu, mai ales dacă postul cere un
anumit nivel de experienţă. Intersant este faptul că în prezent multe firme preferă personal
tânăr, fără experienţă care poate fi format cu uşurinţă în funcţie de nevoile firmei.
O metodă sigură de recrutare la care se poate apela oricând, mai ales atunci când oferta
de pe piaţa externă nu satisface nevoia de recutare, este recrutarea internă.
De obicei când se creează sau se se eliberează un post, se analizează situaţia internă şi
se scoate postul la concurs pentru angajaţii interesaţi. Avantajele pe care le oferă această

7
metodă sunt următoarele: atragerea mai uşoară a candidaţilor, cunoaşterea mai bună a
punctelor forte şi slabe ale lor, posibiltatea angajaţilor de a promova în cadrul firmei şi prin
urmare motivarea lor pentru o performanţă mai bună, scăderea costului recrutării.
Mai mult în cazul recrutării interne, candidaţii sunt deja familiarizaţi cu politica,
structura şi activitatea organizaţiei.
Această metodă presupuen şi câteva deyavantaje: împiedicare pătrunderii de idei noi şi
suflu proaspăt, apariţia fenomenului de subiectivism şi favoritism şi implicit a conflictelor,
necesitatea de formare a persoanelor pentru noua poziţie.
Recomandările interne constituie o modalitate eficientă de a găsi candidaţii potriviţi
pentru un post şi poate completa cu succes celălalte metode de recrutare. Angajaţii sunt
încurajaţi şi motivaţi prin bonusuri să recomande persoane cunoscute din domeniul lor (colegi
de facultate, prienteni, rude etc) care s-ar potrivi şi ar fi interesate să ocupe un post în firmă.
Acestă metodă porneşte de la premiza că recomandările interne aduc firmei candidaţii
potriviţi, putând fi contactaţi şi chiar şi acei candidaţi care nu işi caută neaparat un loc de
muncă dar care pot deveni angajaţi ideali. 4
O practică modernă de recrutare, numită în limba engleză “head-hunting” (în traducere
liberă vânători de capete) se referă la abordarea directă a unor angajaţi specialişti şi foarte bine
pregătiţi din cadrul unor firme concurente cărora li se propune o ofertă salarială mult mai bună
pentru a accepta un post în altă firmă. Această practică nu este corectă faţă de concurenţă însă
tot mai des se recurge la ea din cauză că piaţa forţei de muncă este din ce în ce mai puţin
satisfăcătoare pentru angajatori.
Pe lângă practicile descrise există şi alte metode de recrutare mai mult sau puţin
costisitoare: participarea la târguri de muncă, externalizarea servicilor de recrutare prin
contractarea unor firme specializate în recrutarea personalului, consultarea oficiilor de muncă
şi protecţie socială, a centrelor teritoriale de înregistrare a şomerilor şi a asociaţilor
profesionale.

4
Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi,
p. 297

8
 3. Metode de selecţie

Atât recrutarea cât şi selecţia trebuie să se desfăşoare după anumite criterii stabilite
anterior. În cazul recrutării poate fi vorba de o grilă de criterii după care sunt selectate CV-
urile admise mai departe în procesul de selecţie. Aceste criterii pot viza următoarele aspecte:
vărsta, sexul (fără conotaţii discriminante), experienţa, studii, cunoştiinţe de limbă, de limbaje
de programare, etc.
În cazul selecţiei stabilirea criteriilor este mult mai riguroasă, deoarece trebuie alese
acele criterii cu cea mai mare relevanţă pentru activitatea postului. Asemenea criterii pot face
diferenţa între un candidat potrivit pentru post şi unul nepotrivit. De exemplu, criteriul de
selecţie pentru un operator de linie nu poate fi inteligenţa, ci mai degrabă dexteritatea.
Astfel nu i se va admninistra un test de inteligenţă, ci va fi supus unei probe practice.
Prin urmare, în funcţie de criteriile stabilite, care diferă de la post la post, se aplică tehnicile de
selecţie, urmând ca acestea să măsoare intensitatea cu care criteriile de selecţie apar la un
candidat.
În cele ce urmează vor fi prezentate câteva tehnici de selecţie, unele având o
aplicabilitate mai largă decât altele.

3.1 Formularele de aplicare

Formularele de aplicare, numite şi cereri de angajare, constitiue pentru multe firme,

mai ales pentru marile întreprinderi, un prim pas în procesul de selecţie.
Angajatorul solicită candidaţilor să completeze aceste formulare în scopul obţinerii
tuturor informaţiilor necesare, care într-un CV pot fi omise. Unul dintre avantajele pe care le
oferă formularele de angajare este că informaţiile despre candidaţi sunt structurate într-un
format standard ceea ce simplifică preselecţia şi compararea candidaţilor. Formularul poate fi
folosit împreună cu CV-ul ca bază de discuţie în cadrul interviului.
S-a constatat nevoia de a particulariza aceste formulare în funcţie de grupul de ocupaţie
(manageri, funcţionari, muncitori): Astfel pentru un post de manager formularul va conţine
mai multe câmpuri de completat decât pentr un post de muncitor. Cu alte cuvinte, în cazul
unui post de muncitor este potrivit un formular de angajare închis în care se cere un minimum
de informaţii şi date personale elementare. În cazul unui post de director este utilă completarea

9
unui formular deschis, în care pe lângă datele de bază (contact, studii, experienţă) se doreşte
obţinerea altor informaţii mai complexe legate de motivaţia pentru o anumită muncă,
interesele personale şi ambiţiile candidatului etc.
Un formular de angajare poate arăta în felul următor:

Formular de cerere5

Postul solicitat
Numele Prenumele
Adresa Nr. telefon
Data naşterii Locul naşterii
Starea civilă Copii
Studii generale şi de specialitate
Liceu
Colegiu
Facultate
Altele
Cariera profesională
Poziţia curentă şi salariul
Scurtă descriere a posturilor anterioare
Principalele domenii de interes
Ce anume vă atrage la acest post ?
Care este contribuţia pe care consideraţi că o puteţi aduce ?
Ce anume v-a oferit cele mai mari satisfacţii în activitatea profesională de până
acum ?
Cum credeţi ca v-a evolua cariera dvs profesională în următorii câţiva ani ?
Preaviz necesar la actualul loc de muncă
Persoane de contac pentru recomandări : Vă rugăm să treceţi numele a două
persoane dispuse să ofere recomandări în ceea ce vă priveşte

Semnătura: Data:

3.2. Interviurile

5
Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 203

10
 Interviul constituie nucleul procesului de selecţie şi este cea mai des folosită metodă.
El constituie un mijloc de a colecta informaţii care nu pot fi obţinute prin alte metode de
selecţie şi de a verifica, detalia şi aprofunda datele oferite de CV şi alte forme de aplicare.
Un interviu eficient se desfăşoară pe baza specificaţiilor de personal, care derivă din
fişa postului. Astfel intervievatorul trebuie să se pregătească pentru a conduce interviul şi
pentru a obţine de la candidat informaţiile care îl intersează. O asemenea pregătire presupune
studierea documentelor aferente postului şi eventual pregătirea unui formular de evaluare a
candidatului, care oferă un suport consistent interviului prin faptul că îl structurează şi permite
înregistrarea unor aspecte importante legate de candidat.
Spre deosebire de teste şi de centrele de evaluare interviul ca instrument de selecţie a
fost extrem de criticat pentru lipsa lui de validitate (rezultatele intervievării nestructurate s-a
constatat că nu sunt decât cu foarte puţin mai eficiente decât selecţia aleatorie a candidaţilor,
în a prezice o performanţă viitoare de succes pe post).
Referitor la tipurile de interviu, acestea se pot clasifica în funcţie de rigurozitatea
structurii lor:
Interviuri nestructurate, in care atât intervievatorul cât şi candidatul dispun de o
libertate mare în a formula întrebări respectiv a da răspunsuri. Candidatul este invitat să
povestească liber despre el şi aspectele din viaţa lui care i se par importante.
Interviul semistructurat se deosebeşte de primul prin faptul că întrebările adresate
candidatului se bazează pe anumite domenii sau categorii de interes pentru angajator, însă
ordinea adresării întrebărilor este aleatoare.
Interviul structurat conţine întrebări fixe într-o ordine prestabilită. Această structură
face posibilă înregistrarea, cuantificarea şi evaluarea raspunsurilor date de candidat şi
compararea lor cu raspunsurile altor candidaţi.
Avantajul primului tip constă în spontaneitatea încurajată, posibilitatea de a discuta
despre domeniile de interes ale candidatului, dezavantajul fiind ignorarea domeniilor care sunt
de interes pentru angajator şi posibilitatea scazută de a avea un termen de comparaţie între mai
mulţi candidaţi. Pe de altă parte interviul strcturat oferă această posibiltate a comparaţiei, a
omogenităţii, însă duce la o stereotipizare a informaţiilor adunate.
O altă clasificare a interviurilor se poate face în funcţie de conţinut şi scopul urmărit:

11
 Interviul faptic- se bazează pe datele biografice şi ceea ce conţin ele (studii, experenţe,
cunoştiinţe).
Interviul situaţional pune candidatul într-o situaţie similară cu cea pe care o presupune
postul, pentru a surprinde reacţiile persoanei şi modul de a rezolva problema sau de a face faţă
situaţiei. Există două feluri de întrebări în acest sens: una ipotetică (în viitor) şi alta
restrospectivă (în trecut), de exemplu: « Sa presupunem că aveţi foarte mult de lucru iar un
coleg vă cere ajutorul la un proiect. Ce ati face în acest caz ? » sau « Gândiţi-vă la un moment
când un coleg v-a cerut sa-l ajutaţi la un proiect iar dvs aveaţi foarte mult de lucru ».
Interviul sub stres urmăreşte punerea candidatului în condiţii de stres (întrebări duse la
extrem, intervenţia unor apeluri telefonice frecvente, amplasarea candidaţilor pe scaune fără
spătare, etc) pentru a urmări reacţiile psihologice ale candidaţilor (nelinişte, calm, nervozitate).
Acest interviu se plica doar daca postul resupune o muncă în condiţii de stres.
Interviul provocator presupune adresearea unor întrebări directe cu o mare încărcătură
afectivă pentru candidat, de exemplu : « Iubiţi banii », « De ce nu aţi lucrat până acum
niciunde ? »
Interviul tehnic se axează doar pe întrebări cu privire la cunoştiinţele şi aptitudinile
necesare pentru acest post. De obicei acest interviu poate lua forma şi unui test tehnic. Deşi
interviul este cea mai frecventă şi comună prectică de selecţie, el are un grad scăzut de
validitate şi reprezentativitate în identificarea angajaţilor potriviţi. De asemenea permite unele
erori de selecţie precum: tendinţa selecţionerului de a dezvolta stereotipuri de candidaţi, de a
compara candidatul real cu candidatul ideal, de a lua o decizie după prima impresie, de a face
discriminări involuntare (cu privire la sex, rasă, vărstă), de a face greşeli în ascultare şi
memorare, de a avea o judecată subiectivă.
Însă calitatea interviului şi forţa lui predictivă depind în cea mai mare măsură de
intervievator, de specializarea sa în domeniu şi capacitatea de a alege şi a « intui » candidatul
cel mai bun.

3.3. Testele de selecţie

12
 Testele de selecţie, spre deosebire de interviu, au un grad mai mare de obiectivitate şi
validitate prin caracterul lor măsurabil şi cuantificabil. Pentru aplicarea, punctarea şi
interpretarea lor este nevoie de personal de specialitate.
Există mai multe tipuri de teste, în funcţie de caracteristicile pe care le măsoară ele.
Astfel se pot menţiona următoareel categorii de teste:
Teste de inteligenţă - măsoară nivelul de inteligenţă, gradul de realizare a unor
activităţi cerebrale standard şi rezultă într-un coeficient de inteligenţă. Ele sunt strâns legate de
capacitatea generală de a învăţa. Cel mai bun exemplu pentru această categorie de teste este
testul Raven6, cu exerciţii de acest gen:

Teste de personalitate, proiective - sunt constituite din totalitatea tehnicilor prin care
subiectului i se solicită răspunsuri faţă de stimuli nestructuraţi, pe care acesta va tinde să-i
interpreteze prin prisma propriilor trăsături de personalitate.
Testele de aptitudini – acestea sunt teste de capacităţi speciale, cum ar fi inteligenţe
tehnică, dexteritate, gândirea spaţială şi capacitatea de a lucra cu cifre.
Teste de cunoştiinţe – măsoară cunoştiinţele asimilate de-a lungul timpului, de exemplu
de calcul, dactilografiere, etc.
Teste de înclinaţii ocupaţionale – identifică preferinţele subiecţilor pentru anumite
categorii de ocupaţii.

6
http://www.stuartbell.co.uk/ravens.gif

13
 Werther şi Davis (1996) realizează o clasificare mai detaliată a testelor de selecţie
oferind exemple, grupate pe niveluri de ocupaţie - niveluri de execuţie sau de conducere.
Din clasificare lor reţinem cele următoarele:7
Teste psihologice
Inventarul de personalitate multifazic Minnesota Măsoară aspecte de personalitate şi temperamentale
(funcţii executive, securitate)
Inventarul psihologic California Măsoară aspecte de personalitate şi temperamentale
(funcţii executive, manageriale, supervizare)
Chestionarul de temperament Guilford- Măsoară aspecte de personalitate şi temperamentale
(personal din vânzări)
Zimmermann
Testul de evaluare a gândirii critice Watson-Glaser Măsoară abilităţi logice şi de raţionament (funcţii
executive, manageriale, supervizare)
Testul de creativitae Owens Măsoară creativitatea şi abilitatea de judecare
(ingineri)
Inventarul tipologic Mazers- Briggs Măsoară componente de personalitate

Teste de cunoştiinţe
Chestionarul opiniei leadership-ului Măsoară cunoştiinţe despre practicile de leadership
(funcţii manageriale, supervizare)
Bateria de teste aptitudinale generale Măsoară aptitudini verbale, spaţiale, numerice, aspecte
de dexteritate (oficiile de muncă pentru şomeri)

Teste de performanţă
Testul de dexteritate Stromberg Măsoară coordonarea fizică (lucrători comerciali)

Testul creion-hârtie Minnesota Măsoară abilităţi de vizualizarea spaţială (proiectanţi)

Testul funcţionăresc Minnesota Măsoară abilităţi de operare cu numere şi nume

Testul de simulare a muncii Măsoară aspecte, eşantioane de atribuţii profesionale

(manageri, tehnicieni)

Teste de atitudini
Testul de onestitate Măsoară atitudini faţă de fraudă (angajaţi la oficii
bancare, securitate)
Alte exemple de teste de selecţie ar fi: testul matematic gradat si matrici progresive
standard pentru măsurarea raţionamentului logic; test de rationament spaţial, de perspicacitate

7
Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi,
p. 333-334

14
tehnică, test general de aptitudini funcţionăreşti, pachet de teste pentru aptitudinin de
programator informatic, pachetul de teste diferenţiale Morrisby –toate pentru măsurarea
aptitudinilor speciale; pentru identificarea trăsăturilor de personalitate există inventarul de
personalitate Ezsenck, Cattell 16PF, analiza valorilor interpersonale.
O altă categorie de teste de selecţie, apărută recent, special pentru posturile de
conducere sunt testele situaţionale. Aceste teste reprezintă simularea unor situaţii reale,
cotidiane şi se bazează pe manifestări direct observabile ale candidatului ca reacţie la diferite
situaţii – stimul în care este pus. Se urmăreşte comportamentul candidatului, atitudinea şi
reacţiile lui, elemente care pot avea rol predictiv pentru performnţa în conducere. Câteva
exemple ilustrative pentru această categorie de teste:
Testul « În coş » (In Basket) reprezintă un complex de probleme şi solicitări (scrisori
de afacere, facturi, rapoarte, corespondenţă, etc) pe care candidatul trebuie să le rezolve întrun
timp limită. Se punctează productivitatea, originalitatea, corectitudinea şi eficienţa rezolvării.
Testul « Discuţia grupului fără conducător » (Leaderless group discussion) - un grup de
formar din 2-8 persoane sunt antrenaţi într-o discuţie legată de aspecte de muncă. Nu li se
împart roluri prin urmare cineva îşi va atribui rolul de lider. Candidaţii sunt evaluaţi în funcţie
de felul în care se evidenţiază şi işi asumă roluri, de asemenea se punctează gradul de
sociabilitate, comunicativitate capacitatae de a asculta etc.
Testul « Jocul de-a întreprinderea » - grupul primeşte ca sarcină conducerea unei firme
fictive. Membrii grupului, care au roluri de manager resurse umane, manager general, manager
de producţie, etc, trebuie să organizeze activitatea firmei şi să rezolve problemele ei. Acest test
măsoară aptitudinile psihosociale ale candidaţilor (comunicare, capacitatea de negociere şi
compromis, sociabilitatea, capacitatea de interrelaţionare).
Aplicate corect de către un personal specializat, testele de selecţie pot oferi informaţii
suplimentare foarte utile care completează cu succes datele din CV.
Însă aceste teste nu sunt folosite ca unică metodă de selecţie, ci ca instrument auxiliar
alături de alte tehnici, precum interviul. Doar pe baza aplicării unui test în procesul de selecţie
selecţionerul nu poate lua o decizie corectă de angajare sau respingere a unui candidat. De
obicei, testele de selecţie se folosesc doar dacă este necesară măsurarea anumitor caracteristici
personale pe care le cere un post, sau atunci când numărul peroanelor calificate pentru un post
depăşeşte necesarul de angajare şi este necesară o preliminare.

15
3.4 Centrul de evaluare

În ciuda denumirii sale un centru de evaluare (assessment center) nu reprezintă un

spaţiu concret ci un proces operativ, o metodă de selecţie care combină multiple tehnici de
selecţie aplicându-le pe un grup de candidaţi, care sunt evaluaţi şi observaţi de un grup de
evaluatori (psihologi, sociologi, manageri sau oameni cu experienţă în domeniu). Membrii
grupului (format din 2-8 persoane) sunt supuşi la o serie de activităţi (teste psihologice,
interviuri, exerciţii, simulări, discuţii, etc.) pe o perioadă mai lungă de timp (de câteva zile)
astfel putând fi evaluate anumite caracteristici şi criterii în diferite situaţii şi din mai multe
puncte de vedere.
Folosirea centrului de evaluare ca metodă de selecţie are următoarele avantaje:
posibilitatea de testare şi evaluare în profunzime a mai multor candidaţi simultan, posibilitatea
de a aduna mai multe date despre candidaţi prin multitudinea formelor de evaluare aplicate,
posibilitatea de a lua o decizie corectă de angajare o dată ce candidaţii au trecut prin mai mult
probe decăt la o selecţie obişnuită.
Marele dezavantaj al acestei metode sunt costurile mari pe care le presupune
organizarea unui asemenea eveniment (poate include costuri de transport, de cazare etc)
timpul pierdut, şi compexitatea organizării lui. Prin urmare o asemenea metodă de selecţie se
aplică mai mult în cazul funcţiilor de conducere (manageri, directori, supervizori) deoarece
selecţia unui astfel de personal este mult mai dificilă şi presupune o responsabilitate mult mai
mare decât în cazul selecţiei pentru un post de execuţie.

3.5 Probele de lucru

Proba de lucru reprezintă un alt pas în procesul de selecţie şi se aplică de obicei după
ce candidaţii au trecut de o primă fază de selecţie cum ar fi u interviu sau un test preliminar.
Proba de lucru se foloseşte de obicei în cazul posturilor de execuţie (secretară,
muncitor la bandă, operatori). Ea constă într-o probă practică, de scurtă durată şi se aplică
pentru a verifica unele abilităţi ale candidatului care sunt necesare şi importante pentru
ocuparea unui post (dexteritate, rapiditate, îndemânare cu numită aparatură etc).

16
 Câteva exemple de probe de lucru aplicate pe diverse posturi sunt redate în rumătorul
tabel:
Post Proba de lucru
operator de linie asamblarea unor piese contra timp
secretară tehnoredactarea unor documente contra timp
şofer probă de condus
ospătar servirea unor clienţi fictivi sau reali, luarea unei comenzi,
debarasarea unei mese etc

Rezultatele pot fi evaluate de şeful de secţie sau departament, care va acorda atenţie
realizării obiectivelor şi modului în care ele au fost atinse şi de psihologi care vor evalua
reacţiile şi caracteristicile comportamentale ale candidatului în timpul îndeplinirii sarcinii.
Proba de lucru poate avea o eficienţă foarte mare în selecţia de personal, deoarece
confruntă candidatul cu o situaţie sau o sarcină reală aferentă postului. Candidatul este pus în
situaţia de a desfăşura o părticică (de obicei cea mai importantă şi relevantă) din activitatea
zilnică ce o implică un anumit post.
Eficienţa unei astfel de metode de selecţie constă tocmai în faptul că selecţionerul
poate observa într-un timp foarte scurt (15-30 minute) şi cu o probabilitate de eroare de
selecţie foarte mică, dacă o persoană este potrivită sau nu pentru un anume post.
Un alt avantaj al probei de lucru este economia de timp şi costuri: Pentru susţinerea
unei probe de lucru nu este nevoie de o organizare complicată, nici de un program sau un plan
elaborat precum în cazul centrului de evaluare, iar persoanele care participă la evaluare sunt
din interiorul firmei.

17
 Studiu de caz
Nu uita ca e vb de angajarea unui contractual nu a unui functionar public.
Ordonatorul de credite (primarul) al unei Primării din judeţul Constanţa, a trebuit să se
lovească singur cu capul de pragul de sus, ca să-şi înveţe lecţia despre pericolele rabatului de
la calitate, în privinţa bunelor practici de recrutare şi selecţie. După demisia asistentei sale
personale, el a apelat la serviciile unei secretare venite printr-o agenţie locală de recrutare, ca
măsură temporară până la recrutarea unei înlocuitoare permanente. Era o perioadă deosebit
de ,,plină” a anului, iar ,,temporara” a părut să facă faţă cu bine situaţiei. A muncit din toate
puterile, stând frecvent peste program, dat fiind că voia să facă o impresie bună. Pe măsură ce
săptamânile treceau, primarul a decis să nu-şi mai bată capul cu un proces formal de recrutare
şi selecţie, ci să-i ofere postul ,,temporarei”. Aceasta a acceptat cu multă recunoştiinţă – şi
atunci a început să se deterioreze văzând cu ochii. Odată ce volumul de muncă al
departamentului a revenit la normal, a devenit din ce în ce mai clar că noua secretară nu
posedă toată gama aptitudinilor cerute din partea unei asistente personale de pe lângă un
ordonator de credite. S-a adoptat o procedură de evaluare a capabilităţii, ca măsură tardivă, dar
situaţia era iremediabil compromisă. În cele din urmă, primarul şi secretara lui au ajuns la
concluzia comună că este mai bine să se despartă – dar între timp trecuseră destule luni
dominante de disconfort psihic şi relaţii tensionate. Secretara s-a simţit înşelată şi prost tratată,
şi era conştientă de faptul că această experienţă va fi văzută ca o ,,pată neagră” în CV-ul ei
până atunci fără reproş.
De ce sunt importante recrutarea şi selecţia?
Aşa cum am văzut mai sus, este crucial ca deciziile de selecţie să rezulte dintr-un
proces riguros şi sistematic. Ca profesionşti de personal, va trebui să fie perfect familiarizaţi
cu chestiunile de ordin mai general care influenţează deciziile de recrutare şi selecţie, cum ar fi
legislaţia şi buna practică, precum şi cu gama surselor de recrutare şi a metodelor de selecţie,
şi să fie bine pregătiţi în cea ce priveşte competenţele de intervievare şi evaluare a potenţialilor
angajaţi.
Iată mai jos o listă cu exemple de practică improprie în luarea deciziilor de recrutare şi
selecţie, împreună cu posibilele rezultate:
• Atunci când se eliberează un post, a nu se neglija să se pună întrebarea dacă n-
ar trebui cumva ca acesta să fie reconfigurat, de exemplu prin modificarea

18
 nivelului de responsabilitate, a apachetului salarial, a orarului de muncă, a
ametodelor de lucru şi a raporturilor de subordonare – ba chiar dacă acest post
trebuie neapărat să fie ocupat (adică, dacă nu cumva activitatea aferentă ar
putea fi absorbită de alţi membri ai personalului existent). În caz contrar, să
corespundă necesităţilor curente şi a fost ignorată posibilitatea realizării de
economii.
• Zborul pripit de a ,,prinde” termenul limită de publicare a anunţurilor în ziarul
local poate avea ca rezultat un text nepotrivit, care, în cel mai buz caz, îi va
induce în eroare pe candidaţi, iar în cel mai rău, îi va descuraja să candideze.
• Dacă se neglijează să se facă o cercetare serioasă a mijloacelor de publicitate, în
cazul unui post specializat, rezultatul poate fi un nivel mai slab al candidaţilor
decât s-ar fi dorit, ceea ce va impune republicarea anunţului într-un jurnal de
specialitate, cu cheltuieli în plus.
• Intervievatorii slab pregătiţi, care proiectează o imagine favorabilă de relaţii
publice în faţa potenţialilor angajaţi, precum şi utilizarea unor subiecte de
interogaţie neinspirate, poate duce la acuzaţii de discriminare pe criterii de sex.
• Dacă se apelează la observatori nepregătiţi şi fără experienţă, pentru a se evalua
prea mulţi candidaţi, pe baza a prea multe criterii, în cadrul uni proces
îndelungat de evaluare în grup, rezultatele se prea poate să fie lipsite de
validitate.
• Decizia de a le oferi posturile unor candidaţi care s-au comportat foarte bine în
ziua evaluării, deşi nu îndeplineau cerinţele definite ca esenţiale pentru
îndeplinirea satisfăcătoare a activităţilor postului, poate avea ca rezultat, pe
termen scurt, plecarea lor de bună voie sau prin concediere, iar pe termen lung,
necesitatea de a le asigura mai multă formare profesională decât s-a anticipat.

19
 CONCLUZII

Ar fi trebuit să fim familiarizaţi cu problemele esenţiale pe care le ridică

recrutarea şi selecţie de personal. Am căutat să explic de ce sunt importante
recrutarea şi selecţia (indiferent de climatul economic), care sunt diversele
etape de parcurs şi de ce este important o analiză riguroasă a postului. Am
subliniat importanţa unui process temeinic şi systematic de recrutare şi selecţie
în legătură cu toate numirile de post. De asemenea, am luat în considerare
factorii cheie ai eficacităţii în procesele de adaptare profesională şi de evaluare
a demersului de recrutare şi selecţie, precum şi variantele roluri pe care le
joacă profesioniştii de personal.
Este bine de remarcat că şi din experianţa noastră proprie în activităţi de
recrutare şi selecţie rămâne deocamdată limitată, cred că nu se poate să nu fi
canditat vreodată la un post pentru care să fi fost invitaţi să participle la un
interviu vreodată la un centru de evaluare. Ca atare, chiar dacă nu ne este
cunoscut procesul din punctul de vedere al interviavatorului sau evaluatorului,
îl cunoaştem déjà din perspectiva candidatului.
Comportamentul organizatiilor este foarte variat, dar respecta in general
modelul teoretic, ideal prezentat mai sus.
Selectia profesionala nu reprezinta numai verificarea initiala, pe baza
examenului psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. La
inceput ea ajuta angajarea in productie. Dar verificarea acestui diagnostic este
ulterior absolut necesara, prin studierea comportamentului individului fata de
mediul fizic, real, fata de climatul psihosocial, fata de colectivul de munca unde
lucreaza muncitorul selecionat, reactiile sale fata de sarcinile profesionale,
rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor.

20
 BIBLIOGRAFIE

1. G.A Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000

2. Ielics, Brigitte, Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa, Timişoara, 2004
3. Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura
Polirom, Iaşi, 2008
4. Martin Malcom, Jackson. Practica de personal, Editura Codecs, Bucureşti, 2008
5. www.BizooJobs.ro
6. http://www.stuartbell.co.uk/ravens.gif

21