5

5.1 Tehnici pentru ieşirea din criză

Succesul schimbării este dictat atât de calitatea deciziilor, cât şi de

gradul de acceptare de care se bucură acestea în rândul salariaţilor.
În acest caz esenţiale sunt procedurile de luare a deciziei şi existenţa
unei culturi organizaţionale în care:
• schimbarea să fie privită ca fiind pozitivă;
• oamenii să se simtă liberi, să îşi exprime atitudinea fie pozitivă,
fie negativă faţă de schimbare;
• schimbarea să fie abordată mai curând raţional şi cu calm, decât
sub influenţa panicii;
• accentul să fie pus pe generarea unor acţiuni concrete în
confruntarea cu situaţii în schimbare – nu pe blamare sau
abandonare;
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

• să existe priorităţi şi obiective clare, astfel încât hotărârile cu

privire la schimbare, chiar şi cele care trebuie luate rapid, să fie
elaborate într-un cadru prestabilit.
Remarcabilă este afirmaţia lui J. Welch, CEO la General Electric,
cunoscut drept unul dintre cei mai eficienţi manageri la nivel mondial:
„My biggest mistake by far was not moving faster. Everything
should have been done in half the time. I was to cautions and to timid.”
Acesta defineşte astfel, rapiditatea drept o condiţie cheie de succes a
managementului schimbării. La polul opus se află „încetineala”, văzută ca o
permisiune acordată opozanţilor schimbării să-si refacă forţele.
Totuşi fiecare schimbare organizaţională prezintă caracteristici
propriile şi un are efect unic asupra fiecărei persoane implicată în acest
proces. De exemplu, unii angajaţi sunt motivaţi de eventualele oportunităţi
pe care le pot valorifica în timp ce alţii sunt motivaţi prin faptul că li se
oferă şanse de evitare riscurilor.
Principalele tehnici recomandate a fi folosite pentru evitarea
situaţiilor de criză sunt următoarele:
& Ascultarea şi înţelegerea obiectivelor;
Unul dintre cele mai importante instrumente pe care un manager îl
poate folosi în procesul schimbării este acela de a asculta, deoarece în cele
mai multe cazuri angajaţii doresc să fie ascultaţi, iar propunerile lor să fie
luate în considerare. Ascultând, managerul poate identifica eventualele
neînţelegeri legate de schimbare. In acest context trebuie avut în vedere
faptul că scopul nu este acela de a convinge angajatul să fie de acord cu
schimbarea. Managerii ar trebui să le acorde angajaţilor timpul necesar
adaptării cu noile situaţii şi mai ales să nu încerce să rezolve problemele
legate de schimbare într-o singură şedinţă.

& Focalizarea asupra a „ce” trebuie făcut şi nu „cum” să fie

făcut;
Pentru un manager este foarte important să comunice „ce” trebuie
schimbat şi nu „cum” trebuie efectuată schimbarea. Această metodă
transferă atribuţiile asociate identificării modalităţii de efectuare a
schimbării angajaţilor. Implicarea angajaţilor în procesul de schimbare este
Cum ieşim cu succes din criză?

o tehnică eficientă în special în grupurile sau departamentele mici unde

schimbarea corespunde chiar obiectivului grupului.
Schimbarea este cu atât mai dificilă în măsura în care este
caracterizată de următoarele propoziţii:
• o schimbare care necesită coordonarea mai multor departamente;
• o schimbare la care numărul angajaţilor implicaţi este mare;
• o schimbare cu efecte dramatice

& Îndepărtarea barierelor din calea schimbării

Aceste bariere în calea schimbării pot fi datorate relaţiilor familiare,
problemelor personale, limitelor fizice sau financiare. De aceea este
necesară o identificare clară a barierelor în calea schimbării. De exemplu,
dacă un manager va fi mutat într-o altă localitate apare o barieră fizică de
tipul timpului necesar pentru deplasarea zilnică la serviciu sau separarea de
familie pentru o anumită perioadă de timp, în schimb dacă managerul va
avea biroul acasă sau în aproprierea locuinţei familiei, bariera va fi
înlăturată.

& Promovarea soluţiilor simple

Este foarte important ca un manager să comunice simplu şi clar care
sunt acţiunile, care trebuie întreprinse şi care sunt consecinţele pentru
fiecare angajat.

& Crearea speranţei

Oamenii pot fi motivaţi mult mai bine dacă li se oferă speranţe, de
aceea este important ca un manager să creeze speranţă într-un viitor mai
bun. Astfel managerul creează o viziune, pe baza căreia face promisiuni
pentru un viitor mai bun.

& Indicarea beneficiilor şi cuantificarea lor

Pentru angajaţi este important ca managerul să prezinte beneficiile
care vor fi obţinute prin schimbare într-un mod cât mai real posibil. Acest
lucru poate fi realizat prin următoarele măsuri: prezentarea unor studii de
caz referitoare la alte întreprinderi, prin invitarea unor persoane, care pot
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

aduce dovezi referitoare la datele prezentate, sau chiar în urma derulării

unor programe pilot.
Folosind aceste tehnici managerul poate îndepărta îndoielile şi frica
unor angajaţi în ceea ce priveşte schimbarea.

& Susţinerea schimbării

Afirmaţiile managementului de tipul:
Ö „Cred în această schimbare”;
Ö „Schimbarea este importantă pentru mine”;
Ö „Eu susţin schimbarea”;
Ö „Dacă mă veţi susţine în acţiunile mele, o să fac tot posibilul să
fie un succes” pot contribui decisiv la crearea unei atmosfere
favorabile schimbării.

& Convertirea celor mai puternici opozanţi ai schimbării

Dacă unul sau mai mulţi angajaţi se opun schimbării, ei îi pot
influenţa negativ şi pe ceilalţi. Prin concentrarea energiei asupra câtorva
opozanţi puternici, pot fi atinse două obiective legate de crearea dorinţei de
schimbare: câştigarea controlului asupra principalelor conversaţii dintre
salariaţi şi câştigarea unor adepţi ai schimbării, care deja deţin o poziţie
influentă în rândul angajaţilor.

& - „Crearea” unui sacrificiu

Prin înlăturarea unui manager-cheie, care s-a opus schimbării sunt
transmise semnale puternice în întreaga organizaţie evidenţiind următoarele:
seriozitatea schimbării, că rezistenţa la schimbare nu va fi tolerată şi că
acele cauze, care au împiedicat progresul organizării sunt reale şi severe.
Această metodă se foloseşte în special în cazul angajaţilor, care
oricum vor părăsi organizaţia în curând.
De exemplu: Un manager la o firmă de servicii financiare şi-a
exprimat opoziţia faţă de schimbările planificate atât în ceea ce priveşte
procesele, cât şi noile sisteme. Opoziţia lui a continuat un timp îndelungat,
încât angajaţii au crezut că schimbarea nu va mai avea loc. Luându-se în
considerare cultura şi valorile organizaţiei orientate spre „familie”, angajaţii
Cum ieşim cu succes din criză?

au fost surprinşi de anunţul Directorului General, care tocmai le adusese la

cunoştinţă decizia de plecare a managerului. Ceea ce este important în acest
caz, este modalitatea de prezentare a deciziei respective. Managerului i-a
fost organizată o petrecere, oferindu-i-se în acelaşi timp un premiu pentru
contribuţia adusă la succesul firmei.

& Folosirea banilor sau a puterii

Pentru a motiva procesul de schimbare pot fi folosite, atunci când
metodele tradiţionale au eşuat, metode precum premiile şi avansările la o
poziţie dorită. Aceste metode sunt folosite de obicei în cazul fuziunilor şi
achiziţiilor, unde managerii joacă un rol important în procesul tranziţiei.
În practică este de dorit ca tehnicile recomandate să fie utilizate în
ordinea succesiunii prezentate. Ultimele tehnici sunt valorificate în condiţii
de criză, fiind soluţii „brutale”, astfel încât şi efectul acestora poate fi
considerat pozitiv numai pe termen scurt. Pe termen lung pot apărea
conflicte în cadrul organizaţiei pentru contracararea cărora este necesară
reapelarea la primele tehnici prezentate.
Un rol cheie în cazul situaţiilor conflictuale îl are componenta
educaţională, fiind cea care are forţa de a imprima un comportament care
prezintă stabilitate pe termen lung.

5.2 Gestiunea stresului

Ce este stresul?
Stresul este răspunsul implicit al corpului la orice solicitare
exterioară. Astfel, prin definiţie, stresul nu este sinonim cu tensiunea
nervoasă sau teama. Stresul poate reprezenta un mediu pentru exprimarea
talentelor şi energiilor, dar şi un obstacol în calea fericirii, care poate
provoca epuizarea văzută drept o formă superioară de manifestare a oboselii
şi boala fizică sau psihologică (de exemplu atacuri de inimă şi accidente).
Totuşi, important de reţinut este faptul că există forme ale stresului care sunt
normale şi esenţiale pentru progres.
În momentul în care corpul răspunde la diferite forme de stres, fizic
sau psihologic, apar în mod inevitabil şi anumite schimbări, unele chiar
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

putând fi anticipate (de exemplu, pulsul sau tensiunea crescută). Aceste

răspunsuri la stres apar atât în situaţia în care stresul este de tip pozitiv, cât
şi atunci când este de tip negativ. Expunerea continuă la stres diminuează
abilitatea corpului de a face faţă formelor suplimentare de stres psihologic
sau fiziologic.

Identificarea stresului
Stresul poate fi recunoscut sub următoarele forme:
Ö irascibilitate generală,
Ö puls ridicat,
Ö tensiune ridicată,
Ö senzaţii de teamă sau frică pentru orice motiv,
Ö îngrijorare,
Ö insomnie,
Ö dureri de cap,
Ö indigestie,
Ö modificări ale regimului alimentar sau ale programului de somn.
În cazul managementului schimbării, o importanţă deosebită este
acordată anticipării stresului.
Anticiparea stresului presupune identificarea măsurilor în vederea
contracarării acestuia, pentru menţinerea acestuia sub control.
Principalele modalităţi pentru menţinerea stresului sub control sunt
următoarele:
” repetiţia
În cazul participării la un eveniment stresant, de pildă un interviu sau
un discurs, se recomandă repetarea materialului care va fi prezentat de
câteva ori înaintea susţinerii acestuia.
” planificarea
Analizând posibilele cauze ale stresului, pot fi planificate reacţiile
organismului pentru fiecare formă posibilă a stresului. Planificarea formală
a reacţiilor la stres reprezintă o tehnică folosită de atleţii profesionişti,
pentru a se asigura că vor face faţă stresului din timpul competiţiei.
Cum ieşim cu succes din criză?

” evitarea
Dacă o situaţie se întrevede a fi neplăcută şi nu oferă vreun
beneficiu, aceasta poate fi evitată.
” reducerea importanţei acordată evenimentului
Acest lucru este relevant, în special în cazul persoanelor, care
lucrează la un nivel înalt, fiind în centrul atenţiei multor oameni sau pentru
persoanele care au în vedere o promovare. De asemenea, prezenţa unor
persoane importante vă poate mări stresul, contribuind la amplificarea
acestuia.
În această situaţie se recomandă următoarele tehnici:
Ö în cazul unui eveniment important, acesta trebuie comparat cu
un eveniment de o importanţă superioară cunoscut din proprie
experienţă sau din alte surse;
Ö în cazul unei recompense financiare, se pleacă de la premiza că
mai târziu vor mai putea apare şi alte oportunităţi de acest gen;
Ö în cazul prezenţei membrilor din familie, trebuie avut în vedere
faptul că aceştia sunt oricum ataşaţi oratorului, indiferent de
calitatea prestaţiei;
Ö în cazul prezenţei unor persoane importante, trebuie avută în
vedere posibilitatea că vor mai exista şi alte şanse pentru a-i
impresiona.
” micşorarea incertitudinii
Principalele motive de incertitudine sunt următoarele:
È lipsa unei idei clare despre situaţia care va fi înregistrată după
schimbare,
È inexistenţa unor perspective clare în carieră,
È necunoaşterea părerii şefului sau a colegilor despre propriile
capacităţi.
Având în vedere aceste motive, cel mai eficient mod de a învinge
incertitudinea este de a solicita informaţiile dorite.
” combaterea gândirii negative
Gândirea negativă provoacă stresul, deoarece distruge încrederea de
sine, de a realiza o anumită sarcină.
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Gândirea negativă apare în cazul propriei subestimări, autocriticii,

aşteptării unui eşec, grijilor legate de impresia celor din jur asupra propriei
persoane, preocupării exagerate asupra simptomelor stresului, agitaţiei sau
inadaptabilităţii.
” gândirea raţională
Persoanele, care sunt conştiente de gândurile proprii negative,
trebuie să le noteze pe hârtie şi să le analizeze în mod raţional
” gândirea pozitivă şi afirmarea
Gândirea pozitivă poate fi declanşată prin afirmaţiile de tipul: „asta
pot face”, „îmi pot atinge obiectivele”, „învăţ din propriile greşeli”, „pot
contribui semnificativ la reducerea stresului”.
Stresul este un proces care evoluează progresiv, iar pentru
combaterea acestuia este eficientă intervenţia la începutul procesului, decât
într-o formă avansată de generalizare a acestuia.
Nu numai schimbarea generează stres, de aceea importante sunt
măsurile care pot reduce stresul zilnic.
De aceea vă recomandăm următoarele măsuri permit obţinerea unui
stil de viaţă mai sănătos şi învingerea stresului cotidian:
1. 20 minute de exerciţii aerobice zilnice;
2. mese echilibrate, mai mult pe bază de cereale, fructe, legume şi
înlocuirea dulciurilor cu fructele;
3. evitarea cofeinei, care poate agrava frica, insomnia, starea de
nervozitate şi neliniştea;
4. reducerea consumului de zahăr, care provoacă fluctuaţii ale
nivelului de glucoză din sânge, mărind stresul funcţionării
fiziologice a corpului;
5. reducerea consumului de alcool şi medicamente, care provoacă
dureri de cap şi scad puterea de reacţie a organismului sau/şi
măresc depresia;
6. cel puţin 7 ore odihnă pe noapte;
7. activităţi de relaxare zilnice, de exemplu visuri cu ochii deschişi,
rugăciuni sau yoga;
8. băi sau duşuri fierbinţi;
9. mersul pe jos;
10. contactul fizic.
Cum ieşim cu succes din criză?

5.3 Comunicarea sau depăşirea situaţiilor de criză

Transformarea realităţii şi realizarea unei imagini artificiale a

acesteia nu poate fi scopul comunicării în întreprindere.
Exemplul oferit de Shell/Brent-Spar susţine acest argument. În cazul
scandalului scufundării unei insule de foraj, Shell a realizat o uriaşă
campanie publicitară unilaterală însă, prin care, în urma unei investiţii de
15 milioane Euro, se spera sensibilizarea opiniei publice faţă de
angajamentul firmei în ceea ce priveşte societatea şi mediul înconjurător.
Mesajul nu a fost perceput aşa cum se spera. Shell a subestimat valoarea
informaţiei într-un asemenea caz şi a sperat ca printr-o campanie
publicitară reuşită, firma va fi capabilă să creeze o imagine modificată a
adevăratelor fapte, punându-se astfel, ea înseşi, într-o lumina favorabilă.
Shell a învăţat din această experienţă şi promite astăzi „să explice şi să
informeze mai bine”.
Comunicarea nu trebuie deci să susţină crearea unei imagini false a
realităţii, ci să promoveze şi să încurajeze prezentarea obiectivă a faptelor.
Principala sarcină a departamentului de PR al oricărei companii rămâne
aceea de a crea o imagine consistentă, cât mai favorabilă a firmei pe care o
reprezintă. Impactul şi felul în care campaniile publicitare au fost percepute
sunt principalele instrumente de măsurare al reuşitei sau eşecului celor care
au fost însărcinaţi cu un astfel de proiect.
Pornind de la imaginea pe care şi-o creează, orice întreprindere va
încerca pe cât posibil să nu provoace o discrepanţă între valorile promovate
prin intermediul publicităţii şi adevăratul comportament, uneori involuntar,
pe care compania îl afişează în societate.
PR-ul înseamnă în acest caz procesul de promovare al unei imagini
dorite a realităţii. Valoarea de adevăr şi autenticitatea acesteia din urmă nu
mai au nici o semnificaţie.

Activităţi publicitare orientate spre înţelegere

Susţinătorii au cu totul altă absidare asupra PR-ului faţă de adepţii
utilizării instrumentelor publicitare în scopuri exclusive, de creare a unei
imagini dorite, adeseori lipsită de autenticitate.
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Modul de implementare a activităţii publicitare orientate spre

înţelegere poate fi redus la trei etape reprezentative. Într-o primă etapă se
are în vedere propagarea unilaterală a informaţiei obiective şi reale prin
intermediul mediilor de comunicare controlabile, de exemplu prin broşuri.
Într-o a doua etapă, corespunzătoare activităţii publicitare asimetrice,
în urma feedback-ului recepţionat din exteriorul organizaţiei, aceasta îşi
planifică reacţia şi răspunde eventualelor critici care i se aduc.
Cea mai înaltă treaptă a acestui model informaţional corespunde
PR-ul dual şi simetric şi se doreşte a fi o strategie de mediere a conflictelor.
În acest caz, fluxul comunicativ permite o comunicare bilaterală între
întreprindere şi grupurile de interese ale acesteia, dar vizează în principal
eforturile companiei în cauză de a uşura publicului descifrarea şi înţelegerea
mesajelor transmise.
Întreprinderile care reuşesc să optimizeze procesul de comunicare
într-o asemenea măsură, încât mesajele pe care le transmit să atingă o formă
cât mai clară şi concisă grupurile de interes, se pot mândri, după părerea lui
Grunig47 cu un PR excelent.
Conceptul unei activităţi publicitare orientate spre înţelegere se
bazează pe modelul comunicării simetrice a lui Grunig şi Hunt. În acest
context, activitatea publicitară este percepută ca o strategie relevantă a
companiei, orientată spre crearea unui cadru propice relaţiilor cu publicul.
Acest concept accentuează dorinţa realizării unei comunicări libere, în care
argumentele să domine retorica şi în care prejudecăţile şi ameninţările să nu-
şi aibă locul.

Mini studiu de caz: Comunicarea în cazul unei restructurări

O firmă internaţională de noi tehnologii în cadrul căreia coexistau

proiecte derulate de echipele propriilor specialişti sau de consultanţi externi
doreşte o restructurare importantă, atât în ceea ce priveşte modernizarea
paletei de produse, cât şi pe linia scăderii costurilor ca urmare a promovării
standardizării şi modularizării.

47
James Grunig, World Views, Ethics and the two-way symmetrical model of public
relations, Opladen, 1994, p. 70
Cum ieşim cu succes din criză?

Conducerea întreprinderii recunoaşte faptul că este necesară

îmbunătăţirea procesului de comunicare, fiind necesară o comunicare
regulată şi foarte atentă, astfel încât schimbările să fie acceptate şi pentru a
fi împiedicată propagarea zvonurilor alarmiste, a temerilor şi chiar plecarea
unor colaboratori importanţi.
După o scurtă şedinţă operativă prezidată de managerul de vârf al
organizaţiei s-a hotărât înfiinţarea unei echipe de comunicare în
întreprindere prin intermediul unui proiect care să fie derulat în paralel cu
proiectele de specialitate existente. Echipa de comunicare a fost formată din
persoanele, care deţineau o poziţie importantă şi în cadrul proiectelor de
specialitate, drept coordonator al acestui proiect a fost desemnat unul dintre
directorii adjuncţi, ca expert în managementul schimbării a fost ales un
consultant extern, iar pentru secretariatul proiectului a fost propusă secretara
directorului general. Cea din urma alegere s-a dovedit a fi înţeleaptă
deoarece respectiva doamnă, atât datorită poziţiei sale, cât şi personalităţii,
reuşea să afle multe lucruri, care altfel, probabil, ar fi trecut neobservate de
către echipa comunicării.
Echipa comunicării a reuşit să-i convingă foarte repede pe directorii
proiectelor parţiale să îşi asume riscul implicării în cadrul acestui proiect de
schimbare şi astfel s-a luat hotărârea de a fi organizată încă de la început o
primă rundă de comunicare la toate nivelele ierarhice din cadrul
organizaţiei. Pentru această primă întâlnire a fost necesară participarea atât a
câte unui membru al conducerii fiecărui proiect de specialitate derulat în
întreprindere, cât şi toţi managerii compartimentelor organizatorice afectate
de temele proiectelor derulate. Aceştia urmau să informeze în decurs de cel
mult o zi toţi membrii echipelor asupra problemelor discutate.

Probleme de reflexie

Detaliaţi managementul proiectului „echipa de comunicare”

argumentând în special modalităţile posibile de comunicare şi de cooperare
în cadrul acestei organizaţii.
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Explicaţi modul în care vor fi comunicate unele probleme neplăcute

asociate restructurării, de pildă reducerea de personal, sau reorientarea
profesională a acestuia.

5.4 Managementul cooperării şi aplanarea conflictelor

În mintea managerilor apare întrebarea „de ce să cooperăm în loc să

ne angajăm în lupta competiţională?”. Pentru a răspunde unei asemenea
întrebări trebuie cunoscute şi înţelese cauzele şi motivele care stau la baza
cooperării.
Părerea unanimă a specialiştilor şi oamenilor de afaceri este că
formele clasice de organizare nu corespund noului mediu concurenţial.
Motivele pentru care o întreprindere renunţă la autonomia sa şi
devine dependentă de alte întreprinderi sunt următoarele:
¾ procesul de globalizare a economiei şi de intensificare a
competiţiei dintre întreprinderi care impune valorificarea
superioară a resurselor de care dispune fiecare organizaţie;
¾ adaptarea întreprinderilor la cerinţele locale existente pe diferite
pieţe unde acestea sunt prezente;
¾ accelerarea procesului de cercetare-dezvoltare şi de identificare a
unor noi grupuri ţintă de utilizatori.
¾ pretenţiile ridicate cu referire la soluţiile sistemice (cu referire la
oferta de produs sau serviciu). Astfel, este necesară alegerea
celor mai buni parteneri pentru cooperare pentru a realiza aceste
soluţii complete.
Apariţia unor noi competitori în domeniile deja tradiţionale a condus
la necesitatea autopoziţionării „proactive” faţă de competitori. Astfel a
rezultat necesitatea formării unei reţele puternice între partenerii de afaceri –
văzută nu numai ca o modalitate de a pătrunde în noi domenii de afaceri, ci
şi ca o modalitate de a apăra poziţia deja deţinută.
Aceşti factori au, alături de alţii, o pondere importantă asupra
extinderii continue a strategiilor de cooperare. În contextul managementului
schimbării şi a dinamicii accentuate a mediului concurenţial întreprinderile
Cum ieşim cu succes din criză?

se confruntă tot mai des cu situaţii de criză, cu conflicte, care de cele mai
multe ori conduc la adevărate războaie între sau în organizaţii. Acestea pot
fi evitate dacă managementul promovează cooperarea atât în interiorul
organizaţiei, cât şi în relaţia cu grupurile de interese din mediul exterior
acesteia. Aceste limite dintre mediul intern şi extern al unei organizaţii sunt
foarte greu de delimitat din punct de vedere sociologic deoarece între
organizaţie şi mediu nu mai pot fi trasate bariere de izolare.
Cooperarea desemnează o colaborare contractuală stabilită pe
termen mediu sau lung, între întreprinderi independente din punct de vedere
juridic, încheiată pentru soluţionarea în comun a anumitor probleme.
Cooperarea reprezintă o formă de punere în comun a resurselor care
presupune că toţi partenerii dispun de un potenţial de negociere apropiat.
Esenţă cooperării poate fi descrisă cu ajutorul criteriilor “grad de
autonomie” şi “grad de interdependenţă”. Întreprinderile care iau parte la
cooperare sunt conform primului criteriu autonome deoarece pot lua singure
decizii referitoare la acceptarea sau renunţarea la cooperare.
Treptele de intensitate ale cooperării sunt conform Dicţionarului
Gabler, Editia XIII-a35 următoarele: schimbul de informaţii, schimbul de
experienţă, lucrul în comun, formarea unui management al cooperării etc.
Relaţiile de cooperare sunt relaţii de schimb între indivizi şi/sau
organizaţii, care au un obiectiv comun şi caută să obţină anumite avantaje în
urma valorificării în comun a resurselor de care dispun.
Managementul cooperării, privit din punct de vedere funcţional,
constă în configurarea, conducerea şi dezvoltarea relaţiilor de schimb dintre
întreprinderi de către manageri şi alte persoane din întreprinderi, atât la nivel
normativ, cât şi la nivel strategic şi operativ.
Managementul cooperării prezintă corespunzător relaţiilor de
cooperare două dimensiuni: una între organizaţii şi alta în cadrul
organizaţiei. La nivelul unei organizaţii cooperarea este privită ca o normă
etico-socială, ca o formă de comportament, care stă la baza stilului de
conducere cooperant. Managementul cooperării între organizaţii sau
managementul relaţiilor de schimb, este un management al proceselor
35
Dicţionar Gabler, XIII Auflagr, 2002
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

de cooperare direcţionat atât asupra problemelor şi posibilităţilor

organizaţiilor care cooperează, cât şi asupra caracteristicilor de personalitate
şi comportamentului actorilor cooperării.
Managementul cooperării între întreprinderi integrează astfel trei
dimensiuni: „afacerea”, „comportamentul” şi „procesul de cooperare”.
„Afacerea” constituie dimensiunea de specialitate, care reflectă
fundamentul tranzacţiei fiind orientat asupra succesului economic. Prin
„afacere” este desemnat obiectul cooperării avut în vedere pentru crearea de
avantaj competitive pentru parteneri.
„Comportamentul” sau dimensiunea emoţională are la bază motivele
personale ale actorilor cooperării, disponibilitatea acestora pentru cooperare.
„Procesul de cooperare” sau dimensiunea procesuală este a treia
dimensiune a cooperării.
Disponibilitatea pentru cooperare se transformă în timp, la nivelul
normativ, într-o ideologie de cooperare care poate prezenta trei forme:
& Ideologia puterii, care permite legitimarea relaţiilor de putere
drept relaţii de cooperare;
& Ideologia supravieţuirii, care se bazează pe faptul că
ameninţările din mediul ambiant pot fi anihilate doar prin
cooperare;
& Ideologia simbiotică, conform căreia colaborarea întăreşte poziţia
fiecărui partener al cooperării.
Relaţiile de cooperare între întreprinderi reprezintă o posibilitate de
obţinere de avantaj competitiv în contextul creşterii complexităţii
interacţiunilor din mediul concurenţial al acestora.
Cooperarea dintre întreprinderi nu reprezintă conţinutul unui
obiectiv, ci alegerea unei căi (de exemplu, strategia de cooperare) pentru ca
partenerii cooperării să atingă obiectivele comune.
Admiţând că organizaţiile devin inteligibile prin explicarea modului
cum sunt structurate şi cum funcţionează spre a-şi atinge obiectivele devine
posibilă identificarea caracteristicilor organizaţiilor competitive prin
încadrarea lor în tipologii asociate criteriilor definitorii pentru capacitatea
Cum ieşim cu succes din criză?

de cooperare şi prin analiza sistemelor manageriale ale organizaţiilor care

cooperează.
Noile tehnologii sunt din ce în ce mai puţin rezultatul unor eforturi
izolate ale unor firme inovative. Ele sunt create, îmbunătăţite, introduse pe
piaţă şi difuzate prin intermediul unor mecanisme complexe bazate pe relaţii
de cooperare între întreprinderi care îmbracă forme din ce în ce mai variate
şi mai eficiente.
În funcţie de forma interacţiunii dintre întreprinderi se deosebesc
cooperarea orizontală, cooperarea verticală şi cooperarea diagonală.
Cooperarea orizontală are loc între întreprinderile aceluiaşi
domeniu care dispun de resurse complementare. De exemplu, cooperarea
între întreprinderi în cazul achiziţiei unor materiale permite acestora să-şi
unească forţele pentru a-şi mări puterea de cumpărare şi pentru a obţine
reducerea preţului.
Cu toate că relaţiile de cooperare pe orizontală permit îmbunătăţirea
poziţiei concurenţiale a întreprinderilor partenere, acestea deţin o pondere
relativ redusă, de numai 24% în cadrul relaţiilor de cooperare între
întreprinderi36.
Un alt exemplu de relaţii de cooperare orizontală este oferit de
cooperarea dintre două întreprinderi ale căror produse se află în competiţie,
dar care deţin puncte forte diferite. Întreprinderile pot să-şi dezvolte în mod
independent produsele, dar pot coopera în vederea vânzării acestora. Astfel,
o întreprindere de confecţii îşi poate vinde îmbrăcămintea valorificând
canalele de distribuţie ale partenerului. Această formă de cooperare apare ca
o necesitate pentru întreprinderile din România, în condiţiile în care marea
majoritate a acestora sunt de dimensiuni mici şi mijlocii şi nu deţin canale
proprii de distribuţie.
Cooperarea verticală apare între întreprinderi aflate pe verigi
consecutive ale „lanţului valorii adăugate”, ca de exemplu client şi furnizor.
Cooperarea diagonală sau cooperarea în cadrul reţelei are loc
între întreprinderi din branşe diferite, ca de exemplu colaborarea dintre mai
36
Adrian Tanţău, Efecte economice ale aplicării strategiilor flexibile de aprovizionare în
industria confecţiilor şi a tricotajelor, Teză de Doctorat, ASE Bucureşti, 2002
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

multe întreprinderi pentru realizarea unui proiect industrial de mai mare

amploare.
Cooperarea diagonală prezintă următoarele caracteristici:
Ó fiecare partener al cooperării acţionează în vederea obţinerii de
avantaj competitiv;
Ó reţeaua promovează tipul de întreprindere virtual;
Ó structura este de tip policentric, cu mai mulţi „poli decizionali”;
Ó calitatea reţelei este dependentă de calitatea relaţiilor derulate
între entităţile componente;
Ó partenerii sunt independenţi din punct de vedere juridic şi
dependenţi din punct de vedere economic.
Primele forme de cooperare în cadrul reţelei au apărut la
întreprinderile mici, foarte specializate, din industria textilă şi a mobilei.
Coordonarea acestora se face de către un centru (întreprindere) care deţine
centre de producţie şi conduce activitatea de marketing şi organizatorică a
reţelei.
În funcţie de abilitatea managerilor firmei de a estima
comportamentul competitorilor, deciziile şi reacţiile acestora în raport cu
dinamica pieţei, organizaţiile pot coopera tacit sau formal.
Organizaţiile cooperează tacit în cazul în care deciziile şi reacţiile
competitorilor sunt uşor de detectat, cu precădere în cazul pieţelor dominate
de o structură de tip oligopol. Cooperarea tacită dintre organizaţii apare, de
obicei, între organizaţii care: cooperează pe termen lung, acţionează pe mai
multe pieţe, au un portofoliu larg de produse, încheie o serie de tranzacţii
repetitive, deţin suficiente informaţii şi au experienţa necesară observării
activităţii concurenţilor.
Cooperarea formală prezintă următoarea configuraţie:
incertitudinea este redusă, abilitatea de negociere a managerilor este
ridicată, externalităţile sunt importante, partenerii pot fi penalizaţi pentru
greşelile pe care le fac şi produsele complementare prezintă o importanţă
deosebită.
În funcţie de sediul partenerilor deosebim relaţii de cooperare
naţionale şi internaţionale.
Cum ieşim cu succes din criză?

În funcţie de durata cooperării cooperarea poate fi cu termen limitat

sau nelimitat. De exemplu, cooperarea în vederea promovării unor produse
sau a punerii în funcţiune a unei instalaţii prezintă un termen limitat.
Cooperare cu termen nelimitat apare în cazul înfiinţării unor filiale în
străinătate sau a unor puncte de service, etc.
În cazul în care cooperarea apare între funcţiunile întreprinderilor,
aceasta poate fi diferenţiată în:
ƒ cooperare logistică, de exemplu, o convenţie contractuală pe
termen lung cu referire la legăturile logistice dintre întreprinderi;
ƒ cooperare în domeniul vânzărilor, de exemplu cooperarea
dintre întreprinderi cu referire la marketing;
ƒ cooperare în domeniul cercetării-dezvoltării, de exemplu,
pentru cercetarea în comun a unor noi tehnologii.
Noile forme strategice de cooperare între organizaţii sunt alianţele
strategice, parteneriatele strategice sau reţelele strategice.
Conceptul de „alianţă strategică” cuprinde cooperarea orizontală şi
diagonală între competitorii actuali sau potenţiali. Peste 70% din alianţele
strategice apar între întreprinderi aflate pe aceeaşi treaptă economică.
Alianţele încheiate între întreprinderi active pe aceeaşi piaţă sau pe pieţe
înrudite sunt alianţe orizontale. In cazul cooperării între întreprinderi din
diferite domenii se încheie o alianţă de tip diagonal, care defineşte un nou
câmp strategic de afaceri, obţinut prin combinarea know how-ului
partenerilor şi prin valorificarea în comun a resurselor complementare.
Alianţe strategice puternice sunt caracteristice domeniilor:
aeronautic, electronic, auto şi al chimiei.
Dacă întreprinderile sunt active pe trepte economice consecutive este
definit conceptul de reţea strategică. Acesta este caracteristic relaţiilor
verticale dintre întreprinderi care, prin cooperare, caută să-şi îmbunătăţească
poziţia competiţională pe diferite câmpuri produs-piaţă.
Motivată fiind de succesul reţelelor japoneze de furnizori şi de
sistemele americane de franchising, cercetarea ştiinţifică economică s-a
preocupat intens de relaţiile de cooperare verticale. Numărul de membrii al
unei reţele strategice este net superior celor dintr-o alianţă strategică şi poate
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

atinge, de exemplu în cazul companiilor japoneze de tip Keiretsu, o sută de

întreprinderi. Strategia reţelei prezintă o orientare globală.

Strategii tip reţea

orizontal diagonal vertical

Alianţe strategice Reţele strategice

Figura 25 Forme de alianţe strategice

Reţelele strategice reprezintă o formă de colaborare totală, care în

opoziţie cu uniunile de întreprinderi din alianţele strategice nu se limitează
la anumite domenii funcţionale. Relaţiile de cooperare aflate în centrul
reţelei sunt încheiate pe termen lung şi sunt utilizate pentru coordonarea
sarcinilor care prezintă o importanţă strategică.
O reţea strategică reprezintă o formă de organizare policentrică,
care este coordonată de una sau mai multe organizaţii şi este caracterizată de
relaţii complexe reciproce de cooperare, în baza unor relaţii personale
relativ stabile între organizaţii independente.
Coordonarea de tip „meta” este realizată prin intermediul uneia sau
mai multor firme de tip „hub”, care formează centrul strategic al reţelei.
Principalele caracteristici ale organizării de tip reţea strategică sunt
descrise în continuare:
¾ fiecare partener al cooperării acţionează în vederea obţinerii de
avantaj competitiv,
Cum ieşim cu succes din criză?

¾ interesul pentru afacere (avantajul competitiv) domină „avantajul

proprietăţii”,
¾ reţeaua informaţională este mai importantă decât conexiunea
fizică (de exemplu, la întreprinderile virtuale),
¾ coordonarea are întâietate integrării (de exemplu, fuziune),
¾ nu există o întreprindere centrală,
¾ repartizarea policentrică a rolurilor,
¾ întreprinderile sunt independente din punct de vedere juridic, dar
dependente din puncte de vedere economic,
¾ stabilitatea reţelei depinde de calitatea dependenţelor mutuale,
¾ relaţiile de schimb reprezintă nucleul organizării.
Reţelele strategice prezintă caracteristici asemănătoare alianţelor
strategice care sunt orientate asupra valorificării resurselor externe. Spre
deosebire de alianţele strategice acestea combină resursele unor activităţi
aflate pe verigi consecutive ale lanţului valorii, întreprinderile partenere sunt
chiar concurenţi actuali sau potenţiali. Modelul acestor relaţii de cooperare
poate fi de tip client-furnizor, integrând bănci sau chiar consultanţi în
reţeaua strategică. Trebuie remarcat faptul că spectrul cooperării poate
include toată întreprinderea, în cazul în care partenerii cooperării sunt de
dimensiuni mici.
Independenţa juridică a partenerilor de cooperare se menţine şi în
cazul reţelelor strategice. Independenţa economică a acestora, respectiv
capacitatea întreprinderilor de a lua singure decizii, este semnificativ
limitată, ca urmare a multiplelor interdependenţe existenţe între partenerii
cooperării. Se remarcă faptul că interdependenţele sunt mai puternice decât
în cazul alianţelor strategice, deoarece cooperarea nu este izolată la nivelul
unui câmp strategic de afaceri sau al unui proiect. In reţelele strategice apar
numeroase relaţii tranzacţionale, caracterizate prin dependenţe de tip
asimetric. Reţelele strategice sunt deja tradiţionale în industria auto.
Tendinţa generală de reducere a etapelor procesului de fabricaţie şi de
dezvoltare de noi produse a condus la adâncirea diviziunii muncii între
întreprinderi şi extinderea cooperării în reţea. In aprovizionare a apărut, ca
urmare a reducerii numărului de paşi ai procesului de producţie, o creştere
explozivă a nomenclatorului de produse realizate, în paralel
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

cu implementarea conceptului Just in Time în reţeaua furnizorilor. Astfel,

sarcinile care prezintă o importanţă strategică sunt atribuite unui număr
redus de furnizori: „integratorii de sistem” şi „furnizorii de module”.
Integratorii de sistem preiau sarcini modulare din cadrul procesului
de producţie. De pildă, ei sunt cei mai buni parteneri care adaugă valoare în
producţia de automobile, deţinând o cotă importantă din activitatea de
cercetare şi din montajul final. Furnizorii de module se află pe acelaşi nivel
cu integratorii de sistem în piramida furnizorilor, fiind orientaţi asupra
montajului şi livrării de produse în sistemul Just in Time. Activitatea de
dezvoltare a acestora este, în comparaţie cu integratorii de sistem, mai
redusă şi se limitează la anumite componente. Aceste două tipuri de
furnizori se află într-o relaţie de cooperare directă şi aproximativ simetrică
cu producătorii finali. Procesele de Simultaneos Engineering sprijinite de
tehnologia informaţională au avut drept rezultat integrarea furnizorilor în
fluxul de producţie al clienţilor. Specialiştii de sistem asigură necesarul
integratorilor de sistem şi furnizorilor de module. Aceştia coordonează
sarcini care, în raport cu piaţa produsului final, prezintă o importanţă
strategică medie. Specialiştii de sistem sunt concentraţi asupra realizării
unor activităţi de dezvoltare, având o cotă de montaj relativ redusă.
Pe ultimul nivel al piramidei furnizorilor se află furnizorii de piese şi
componente. Activitatea de montaj şi de dezvoltare a acestora este, în
comparaţie cu ceilalţi furnizori, relativ redusă. Criteriul central de selecţie al
furnizorilor de piese şi componente este costul de producţie. Aceştia
realizează prestaţii de importanţă strategică redusă, coordonarea fiind
realizată prin intermediul relaţiilor de autoritate. În cazul vânzării de
autoturisme şi piese de schimb adâncirea diviziunii muncii între
întreprinderi a condus la apariţia unor reţele de intermediari aplatizate, dar
răspunderea pentru stabilirea strategiei de marketing şi a logisticii a rămas la
producător.
Un alt exemplu de model de cooperare este cel al comerţului pe
Internet, care presupune că o întreprindere oferă informaţii sau servicii altor
organizaţii prin intermediul Internet-ului. De pildă, agenţia Reuters
colectează informaţii de la numeroase surse şi le transmite altor organizaţii
ExTrade, care nu doresc să investească, în mod suplimentar, pentru a deţine
Cum ieşim cu succes din criză?

informaţii proprii. Ele cumpără pachete de informaţii financiare de la

Reuters, informaţii referitoare la cursul anumitor acţiuni de la
BigCharts.com, informaţii referitoare la cotaţiile la bursă, de la Bridge
Information Systems etc. De asemenea, Internet-ul permite derularea
tranzacţiilor comerciale.
Forma de organizare de tipul „reţelelor strategice” permite
întreprinderilor mici, care sunt flexibile să beneficieze de avantajele
întreprinderilor mari fără să-şi piardă independenţa.
Noile tehnologii informaţionale vor accelera extinderea organizării
de tip reţea, permiţând integrarea producătorilor şi furnizorilor, care devin
co-producători, creşterea semnificativă a gradului de abstractizare a muncii
şi a numărului de întreprinderi virtuale.
Cooperarea tradiţională între domenii funcţionale direcţionată în
sensul creşterii eficienţei economice şi al creşterii rentabilităţii economice
este completată de cooperarea orientată în sensul acaparării pieţei şi a
îndepărtării concurenţilor. In cazul pieţelor globale îndepărtarea concurenţei
prin intermediul politicilor agresive de preţ nu mai este eficientă, mai ales
datorită faptului că întreprinderile nu mai sunt în măsură să reducă
semnificativ costurile de producţie.
În domeniile aviatic, bancar, farmaceutic rezultatele războaielor
concurenţiale dintre corporaţii sunt de cele mai multe ori defavorabile
acestora generând diminuarea resurselor financiare şi a potenţialului creativ.
În vederea evitării riscului multe corporaţii multinaţionale au adoptat
strategia de cooperare.
Modelul cooperării
Identificarea formei de cooperare optimă presupune analiza
diferitelor modalităţi de cooperare între întreprinderi în baza conceperii
unor modele. Punctul de pornire al analizei trebuie să fie dictat de factorii
de decizie care trebuie să-şi pună întrebări esenţiale referitoare la
cooperare:
Ö Care formă de cooperare este recomandabilă?
Ö Care sunt posibilităţile de configurare a schimbărilor asociate
cooperării?
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Ö Care dintre factorii de succes trebuie avuţi în vedere?

Aceste întrebări servesc drept ghid pentru configurarea fiecărei etape
a cooperării.
Modelul cooperării este configurat în baza următoarelor premise:
Œ Actorii relaţiilor de cooperare sunt oameni. Aceştia sunt
înzestraţi cu sisteme proprii de apreciere a valorilor, care diferă
de la o persoană la alta;
Œ Relaţiile de cooperare dintre întreprinderi nu reprezintă numai
intenţiile unor persoane izolate din cadrul organizaţiei, astfel
încât la implementarea acestora trebuie luate în considerare
obiectivele, strategiile, structurile organizatorice şi de personal
care influenţează acest proces;
Œ Relaţiile de cooperare sunt relaţii de schimb reciproc, care
trebuie să se menţină într-o poziţie de echilibru relativ faţă de
gradul de participare al fiecărui partener;
Œ Nodul de legătură al fiecărei relaţii de cooperare îl deţine
comunicarea, caracterizată prin cantitatea şi volumul
informaţiilor care fac obiectul relaţiei de schimb.
Managementul cooperării trebuie să asigure tuturor partenerilor
suportul necesar de comunicare. Este demonstrat faptul că deficienţele în
comunicare pot periclita întregul proces. Comunicarea este cu atât mai clară
cu cât sistemul de valori al partenerilor este mai apropiat.
O înţelegere a asemănărilor la nivelul normativ şi strategic permite
diferenţierea partenerilor cooperării la nivelul operativ.
În cadrul modelului pot fi definite trei zone:

I Zonă mediu/ organizaţie

Aici are loc o comparare între modificările din mediu, respectiv
cerinţele mediului (potenţialul necesar) cu posibilităţile proprii de acţiune
ale întreprinderii (potenţialul existent). Descoperirea unui gol strategic între
potenţialul necesar şi cel existent poate conduce la luarea deciziei de
cooperare.
Cum ieşim cu succes din criză?

II Zona organizaţie / organizaţie

După luarea deciziei de cooperare urmează căutarea partenerului de
cooperare care poate acoperi golul existent între potenţialul necesar conform
condiţiilor de mediu şi potenţialul existent.
În contextul căutării partenerului de cooperare trebuie complet
evaluate diferite valori ale eventualilor parteneri.
Pentru a dezvolta un parteneriat de succes, trebuie să fie puse mai
întâi câteva întrebări cheie.
Ö Sunt filozofiile întreprinderilor celor doi parteneri asemănătoare?
Ö Se completează reţelele reciproc sau acestea sunt mai mult sau
mai puţin congruente?
Ö Poate unul dintre parteneri să ofere celuilalt o stabilitate
financiară şi tehnică?
Ö Sunt imaginea şi standardele de calitate ale ambilor parteneri
comparabile?
Astfel, o colaborare planificată poate fi eficientă numai atunci când,
în urma acestui parteneriat, apar avantaje pentru ambii parteneri. Din punct
de vedere matematic acest lucru poate fi exprimat prin: 1 + 1 > 2, sau:
Rezultatul general al cooperării trebuie să fie mai mare decât suma
activităţilor, din prezent, ale ambilor parteneri.
Trebuie remarcat faptul că nici o organizaţie nu este interesată să
sprijine altă organizaţie care prezintă slăbiciuni atât timp cât nu obţine un
profit. Prin urmare, şi o organizaţie slabă interesată de cooperare trebuie să
poată oferi puncte forte ce ar aduce un profit partenerilor, făcând astfel
atractivă ideea de cooperare.
Punctele slabe pot fi înregistrate atât în cadrul întreprinderii (de
exemplu lipsă de know-how, capital insuficient, deficienţe în pregătirea
personalului) cât şi în exterior, la nivelul pieţei (de exemplu: costuri mari
pentru vânzarea produselor), sau în raport cu concurenţii (de exemplu:
organizaţia nu poate face faţă presiunii concurenţiale).
Prin cooperare se doreşte: întărirea forţei concurenţiale a
organizaţiilor, obţinerea de noi puncte forte, de noi resurse financiare şi
asigurarea accesului la noi pieţe şi tehnologii.
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Punctele forte care sunt valorificate cu precădere în cadrul unei

relaţii de cooperare între organizaţii sunt: know-how-ul pentru export,
cunoştinţele de marketing, canale de distribuţie etc.
Pentru căutarea şi alegerea ulterioară a partenerului de cooperare
sunt purtate negocieri cu fiecare partener de cooperare. Dacă acestea au
condus la un rezultat poate fi începută activitatea de cooperare propriu-zisă.
Dacă negocierile eşuează trebuie căutat un alt partener de cooperare.
III Zona organizaţie-organizaţie / mediu
Relaţiile de cooperare sunt derulate într-un mediu dinamic,
schimbător şi se confruntă din această cauză cu noi cerinţe.
Trebuie astfel, din când în când, formulată întrebarea dacă o relaţie
de cooperare, în contextul modificării condiţiilor de mediu îşi poate atinge
în continuare scopul său sau trebuie întreruptă.
Delimitarea zonelor cu ajutorul acestui model este de natură ideală,
dar este necesară pentru a se putea înţelege mai bine derularea relaţiilor de
cooperare dintre întreprinderi şi schimbările asociate acestora.
Modelul are la bază proprietăţile de autoorganizare şi ordine
spontană caracteristice fractalilor.
O formă superioară de cooperare presupune integrarea mediului
instituţional în reţeaua existentă.
În categoria instituţiilor sunt incluse:
& centrele de pregătire şi perfecţionare, de exemplu: universităţi,
facultăţi;
& camere de comerţ şi industrie, care oferă celor interesaţi
informaţiile necesare derulării activităţii economice;
& băncile şi firmele de asigurări care oferă capitalul necesar
dezvoltării activităţii şi permit reducerea riscului;
& guvernul şi organisme ale administraţiei publice care oferă
infrastructura necesară extinderii reţelei.
Marile întreprinderi îşi pot asuma rolul unui „contractor general”, iar
prin intermediul relaţiilor de colaborare cu alte întreprinderi pot dezvolta o
reţea proprie, de tipul unui sistem industrial complex.
Cum ieşim cu succes din criză?

Cuantificarea avantajelor obţinute în urma cooperării dintre

organizaţii trebuie analizată atât din punctul de vedere al eficienţei
cooperării globale, cât şi din punctul de vedere al distribuţiei profitului între
partenerii cooperării.
Modelele de cooperare cresc în complexitate ca urmare a faptului că
ambele aspecte sunt analizate împreună.
Nu toate relaţiile de cooperare între întreprinderi sunt în mod
automat avantajoase, astfel încât să conducă la creşterea competitivităţii
partenerilor de afaceri. În cazul interacţiunii dintre întreprinderi pot apărea o
serie de factori care influenţează pozitiv sau negativ activitatea agenţilor
economici. Factorii cu acţiune pozitivă sunt cuantificaţi prin intermediul
potenţialului de cooperare, iar cei cu acţiune negativă prin intermediul
riscului asociat cooperării.
Potenţialul de cooperare cuprinde acei factori care influenţează
pozitiv decizia de cooperare cu alte întreprinderi respectiv scot în evidenţă
avantajele cooperării faţă de acţiunea pe cont propriu.
Riscul cooperării impune managerilor să aibă o atitudine rezervată
faţă de relaţiile de cooperare cu alte întreprinderi.
Delimitarea diferitelor tipuri de factori este mai degrabă de natură
ideală, în practică observându-se un număr mare de factori ce apar simultan.
Factorii de decizie din întreprindere trebuie să ierarhizeze factorii în funcţie
de influenţa şi importanţa acestora.
Potenţialele şi riscurile de cooperare se împart în trei categorii
(tehnice, economice şi sociale) pentru a ţine evidenţa întregului spectru de
factori favorabili respectiv distructivi.
Managementul cooperării este pentru întreprinderile din România de
o importanţă crucială, deoarece acestea acţionează într-un mediu de afaceri
complex, care depăşeşte cu mult nivelul resurselor de care dispun
întreprinderile.
Relaţiile de cooperare reprezintă în această accepţiune un instrument
eficient de reducere sau chiar de eliminare a dezavantajelor existente în
cadrul sistemului relaţional al întreprinderilor mici şi mijlocii.
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Concluzie
Stabilirea tehnicii de prelucrare a informaţilor şi a tehnicii de
transmitere a acestora, alături de desemnarea nivelului managerial la care
are loc cooperarea, adică nivelul pe care va fi implementat sistemul de
planificare şi control este esenţială pentru managementul cooperării. Nu
trebuie neglijat faptul că sistemul managerial proiectat trebuie să permită, de
asemenea, cercetarea sistematică a potenţialului de valorificare a atuurilor
organizaţiei, precum şi a punctelor slabe ale cooperării, în vederea aplanării
conflictelor.

5.5 Capacitatea de schimbare şi comportamentul cooperant

Capacitatea de schimbare a unei întreprinderi se sprijină pe cei

trei piloni fundamentali ai schimbării: comportamentul cooperant al
salariaţilor, structura organizatorică flexibilă şi sistemul managerial care
promovează schimbarea.
Comportamentul cooperant este rezultatul calităţilor personale sau
colective ale salariaţilor. Aceste calităţi pot fi considerate un factor strategic
de succes în momentul în care promovează încrederea. In acest context
încrederea este definită prin existenţa convingerii că acţiunile unui partener
de afaceri sunt benefice pentru toţi asociaţii sau cel puţin nu au un efect
negativ asupra activităţii celorlalte entităţi organizatorice.
Pentru definirea comportamentului cooperant au fost stabilite o serie
de principii, dintre care cele mai importante sunt: deschiderea pentru noi
idei, cunoaşterea propriilor puncte forte, crearea de avantaje reciproce,
asigurarea unei comunicări eficiente, acumularea de cunoştinţe, atât prin
dispute contradictorii, cât şi în urma obţinerii consensului etc.
Deschiderea spre noi idei este manifestată prin capacitatea
salariaţilor de a căuta noi posibilităţi de îmbunătăţire a situaţiei existente. In
cadrul cercetărilor cu caracter informativ trebuie depăşite barierele
cognitive, de pildă graniţele propriului domeniu de activitate, sau chiar
opoziţia manifestată în cazul colaborării cu organizaţii concurente.
Cum ieşim cu succes din criză?

Managerii întreprinderilor trebuie să fie promotorii schimbării, oferind un

model de comportament cooperant pentru ceilalţi salariaţi.
Cunoaşterea propriilor puncte forte permite valorificarea acestora în
cadrul procesului schimbării. Schimbarea este eficientă în măsura în care
partenerii îşi concentrează atuurile de care dispun, pe care le promovează în
contextul schimbării. Necunoaşterea propriilor competenţe cheie reprezintă
un handicap chiar şi pentru supravieţuirea pe termen lung a întreprinderii.
Pentru ca schimbarea să fie încununată de succes, actorii schimbării
trebuie să înregistreze o îmbunătăţire a propriei situaţii, care să le permită
reducerea costurilor de coordonare şi de comunicare, precum şi minimizarea
riscului asociat conflictelor.
Asigurarea unei comunicări eficiente în toată întreprinderea
contribuie la succesul schimbării. Această este chiar una dintre premisele
esenţiale avute în vedere pentru eficientizarea procesului schimbării.
În cazul unei schimbării complexe, comunicarea frecventă şi
schimbul reciproc de informaţii cu referire la strategie, obiective şi resurse
permit evitarea conflictelor şi chiar obţinerea consensului în vederea
valorificării rezultatelor schimbării. Astfel, este îmbunătăţită chiar şi
calitatea procesului de soluţionare a problemelor care pot să apară. Pentru
promovarea comunicării între entităţile care iau parte la procesul schimbării
trebuie valorificate toate formele de comunicare formală, începând cu
discuţiile pe teme profesionale între colegi şi continuând cu şedinţe şi
seminarii, care au drept subiect probleme specifice schimbării şi nu în
ultimul rând comunicarea în scris sau cea electronică. Nu trebuie neglijată în
nici un caz comunicarea informală, de exemplu, în cazul contactelor
personale private sau a întâlnirilor din timpul liber, care prezintă o
importanţă deosebită pentru procesul schimbării.
Un comportament cooperant de succes se înregistrează prin
valorificarea experienţei personale a salariaţilor şi a cunoştinţelor implicite
pentru soluţionarea unor probleme sau conflicte care apar în cadrul
schimbării. Soluţionarea conflictelor, care pot apărea, necesită o adaptare
continuă a atitudinii partenerilor odată cu modificările intervenite în timp.
Salariaţii trebuie cooptaţi în grupuri de conversaţii referitoare la problemele
schimbării, în grupe de proiect sau la seminarii unde sunt dezbătute
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

cu precădere probleme referitoare la aplanarea conflictelor şi promovarea

schimbării.
Persoanele care negociază probleme strategice, obiective concrete,
sau caută să aplaneze situaţiile conflictuale, trebuie să posede anumite
însuşiri speciale, o anumită virtute şi chiar răbdare, însuşire care nu trebuie
deloc neglijată.
Prin orientarea sistemului de influenţare a personalului asupra
problemelor specifice cooperării şi anume pregătirea şi perfecţionarea
salariaţilor poate fi îmbunătăţită într-o măsură semnificativă capacitatea de
cooperare a organizaţiei. Valorile tradiţionale şi experienţa managerilor din
întreprinderile care au suferit transformări semnificative permit transferul de
competenţe la noua formă organizatorică, mai ales dacă managerii acesteia
sunt aleşi din cadrul personalului existent în întreprinderile partenere.
Managerii care au o capacitate ridicată de schimbare se remarcă
printr-o tehnică de negociere superioară, prin flexibilitate în gândire,
dârzenie, pregătire pentru risc, integritate, sensibilitate, răbdare şi
curiozitate. Pe lângă toate aceste însuşiri aceştia trebuie să posede
capacitatea de a lucra în echipă, chiar şi în cadrul unei echipe interculturale.
La selecţia agenţilor schimbării trebuie alese acele persoane care deţin
suficientă putere în cadrul organizaţiei în care sunt activi şi care pot lua într-
un timp relativ scurt deciziile corecte necesare soluţionării problemelor
strategice ale schimbării.
Pregătirea personalului permite creşterea capacităţii de schimbare,
deoarece cunoştinţele acumulate poate soluţiona sarcinile prezente şi
viitoare ale procesului schimbării.
Sistemele strategice de motivare oferă şansa corelării motivaţiei
extrinseci a managerilor, de tipul recompensei, cu cea intrinsecă, de
exemplu interesul pentru carieră contribuind în acelaşi timp la succesul
schimbării. De asemenea, motivaţia permite obţinerea entuziasmului necesar
obţinerii succesului, în sensul creării şi menţinerii active a unui spirit de
echipă. Pentru configurarea unui sistem de motivare specific schimbării
trebuie definite în primul rând obiectivele schimbării. De exemplu, pot fi
identificaţi indicatori ai comportamentului, ai orizontului de timp sau chiar
indicatori economici ai schimbării. Trebuie stabilit, de asemenea, nivelul
Cum ieşim cu succes din criză?

ierarhic din întreprindere şi domeniul supus schimbării pentru care

motivarea prezintă o influenţă semnificativă. Astfel, pot fi aleşi indicatori ca
puncte de referinţă pentru un anumit comportament care poate fi evaluat. Nu
trebuie neglijat nici echilibrul care trebuie asigurat între recompensele
monetare şi cele nemonetare. Sistemul de motivare trebuie să reprezinte un
instrument care să asigure armonia necesară derulării unei schimbării
eficiente.

5.6 Sisteme manageriale care promovează schimbarea

Principalele caracteristici ale sistemelor manageriale stabilite în

funcţie de capacitatea de schimbare a acestora sunt prezentate în tabelul 13.

Caracteristici ale sistemelor manageriale în funcţie

de capacitatea de schimbare a acestora

Sisteme manageriale
favorabile schimbării
Promovează încrederea
Doresc schimbarea
Flexibile
Structură organizatorică
descentralizată
Gestiune eficace a complexităţii
Tabelul 13
Sisteme manageriale
care se opun schimbării
Promovează suspiciunea
Opun rezistenţă la schimbare
Rigide
Structură organizatorică centralizată
Gestiune ineficace a complexităţii

Schimbarea unui sistem managerial poate fi de natură structurală sau

procesuală, dar foarte importantă în cadrul analizei este schimbarea de
mentalitate.
Entităţile organizatorice direct implicate într-un proiect de
cooperare, trebuie să fie în măsură să preia întreaga responsabilitate pentru
deciziile operative. Pentru eficientizarea procesului, în cazul deciziilor
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

strategice este necesară proiectarea unei structuri de comunicare foarte

rapide, care să facă legătura între conducerea de la nivelul operativ şi cea de
la vârful ierarhiei. Chiar şi în cazul marilor întreprinderi, de exemplu
Bosch-Siemens Hausgeraete GmbH funcţiuni organizatorice importante,
cum ar fi cele de personal, finanţe şi marketing au fost deplasate la
societatea mixtă. Astfel, ca urmare a planificării pe termen lung a pregătirii
personalului, multe dintre posturile de muncă ale societăţii mixte, au fost
ocupate cu personal propriu.
Principiul de conducere descentralizat promovează un comportament
bazat pe inovare şi acumulare continuă de cunoştinţe. Poate apare şi situaţia
în care în haosul diferitelor alternative de acţiune sunt descoperite noi
modalităţi inovative de soluţionare a unei probleme.
Schimbarea presupune modificarea unor structuri organizatorice şi
naşterea altora. Pentru transformare este necesară existenţa stabilităţii în
organizaţie. Transformarea fără stabilitate generează haos şi conduce încă de
la început la naufragiul schimbării.
Întotdeauna trebuie avut în vedere faptul că în relaţia cu partenerii
încrederea este premisa asigurării stabilităţii şi deci si a eficienţei economice.
O condiţie fundamentală care trebuie respectată în vederea asigurării
succesului procesului schimbării organizaţionale o constituie asigurarea
stabilităţii necesare procesului managerial.
În urma analizei relaţiei existente între stabilitate şi schimbare pot fi
identificate stările viitoare care vor caracteriza evoluţia activităţilor unei
întreprinderi. Un model în acest sens a fost propus de către Hellriegel şi este
prezentat în matricea din figura 27.

intensitatea schimbării
scăzută ridicată
ridicată 1) 3)
stabilitate 2)
scăzută 4) 5)

Figura 27 Relaţia stabilitate-schimbare

Cum ieşim cu succes din criză?

Corespunzător dimensiunilor luate în considerare la demararea

analizei şi anume intensitatea schimbării şi stabilitatea cu nivelele scăzută şi
ridicată, poziţia 3 din matrice corespunde unei organizaţii la care
probabilitatea de supravieţuire şi chiar de dezvoltare este ridicată tocmai ca
urmare a existenţei unei dorinţe ridicate pentru schimbare. Poziţia 1 din
matrice corespunde unei probabilităţi ridicate de dispariţie, pe termen lung,
a întreprinderii, poziţia 2 unei probabilităţi ridicare de supravieţuire, iar în
poziţiile 4 şi 5 se află întreprinderile a căror dispariţie este aproape sigură.
O întreprindere care nu dispune de suficientă stabilitate pentru a
realiza schimbarea se confruntă cu confuzii şi chiar cu un grad ridicat de
stres în rândul salariaţilor. Conducerea organizaţiei trebuie să fie în măsură
să evalueze dacă schimbarea va permite atingerea obiectivelor planificate.
Nu trebuie neglijat faptul că pentru asigurarea succesului pe termen lung al
organizaţiei trebuie efectuate mai multe schimbări.
În general trebuie iniţiat un tip de program care va încuraja salariaţii
să-şi comunice în mod continuu ideile despre noi alternative de lucru care
pot conduce la creşterea eficienţei în întreprindere.
Managerii de succes au identificat criteriile de stabilitate necesare
reorganizării eficiente a întreprinderii şi anume: cultura întreprinderii,
„starea colectivităţii”, stabilitatea viziunii, misiunea întreprinderii şi
competenţele fundamentale. Aceste atribute ale stabilităţii sunt necesare
pentru a pilota în siguranţă întreprinderea prin perioada turbulentă a
modificărilor cauzate de procesul cooperării.
Multe strategii printre care şi cea de cooperare naufragiază în
practică deoarece nu corespund culturii dominante. Prin cultură înţelegem
un sistem al reprezentărilor de valoare, al normelor de comportament, al
modurilor de gândire şi acţiune, care influenţează semnificativ
comportamentul persoanelor şi chiar imaginea întreprinderii.
Cultura întreprinderii este un fenomen implicit, fiind un model de
orientare şi interpretare, care trebuie utilizat şi orientat în vederea
promovării schimbării.
Starea colectivităţii poate contribui decisiv la implementarea cu
succes a unei strategii de cooperare în momentul în care încrederea este
dominanta mediului organizaţional.
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Obţinerea încrederii reprezintă rezultatul principal al stabilităţii şi o

premiză a reorganizării întreprinderii, în condiţii de eficienţă. Încrederea
este un criteriu decisiv pentru evaluarea capacităţii prestaţiilor
organizatorice. Astfel, salariaţii sunt în măsură să cunoască ceea ce trebuie
să realizeze, conform obiectivelor întreprinderii şi sunt motivaţi în mod
corespunzător. O bază de încredere stabilă este o premisă a rapidităţii şi
eficienţei. Încrederea promovează noi energii şi manifestări de bucurie
permiţând participarea personalului la stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor.
Salariaţii lucrează conform unor reguli dinainte stabilite, ceea ce le asigură
siguranţă în muncă. La polul opus s-a demonstrat faptul că atmosfera
represivă şi teroarea de la locul de muncă reprezintă factori
contraproductivi, mai ales în domeniile de vârf.
În fiecare întreprindere încrederea trebuie să fie un atribut al
conducerii. Aceasta reprezintă o garanţie a stabilităţii şi a năzuinţei de
atingere a obiectivelor. Managerul este persoana care îşi asumă o mare
responsabilitate deoarece el este motorul principal al transformărilor,
pretinse şi cauzate de schimbare.
Fundamentul necesar stabilităţii (figura nr.28) este obţinut într-o
întreprindere prin faptul că managerul este cel care joacă un rol important la
definirea scopului şi crearea climatului de încredere.
Viziunea este instrumentul care adaugă noi valori culturii
întreprinderii, iar în cazul analizat chiar şi strategiei de cooperare. În cazul
cooperării mesajul viziunii este valabil pe termen lung şi mijloceşte
caracterul de bază al organizaţiei cu referire la scopul întreprinderii,
domeniul de afaceri, creând cadrul necesar derulării relaţiei dintre
întreprindere şi principalele sale grupe de interese (personal, clienţi,
acţionari, furnizori, sindicate). Viziunea permite, de asemenea, formularea
obiectivelor generale ale firmei cu referire la dezvoltare şi rentabilitate.
Viziunea stă la baza conceperii misiunii întreprinderii, iar translatarea ei
într-un spaţiu temporal specificat se face cu ajutorul misiunii. Importanţa
misiunii decurge din faptul că ea ţine cont de caracteristicile pieţei,
bazându-se pe elemente ale momentului prezent.
Competenţele fundamentale sunt cele care asigură obţinerea de
avantaj competiţional, stând la baza dimensionării spaţiului cooperării.
Cum ieşim cu succes din criză?

Fără aceste premise transformările necesare nu pot fi implementate

în condiţii de eficienţă.

Colectivitatea

Relaţii

Competenţe fundamentale

Salariaţii

Strategia

Cultura întreprinderii

Figura 28 Fundamentul stabilităţii

Fundamentul stabilităţii trebuie valorificat ca o sursă de încredere, de

iniţiativă şi de curaj necesare pentru a efectua schimbările care se impun.
Conform acestui model salariaţii pot fi grupaţi în patru categorii
distincte: vizionari, catalizatori, cooperanţi şi stabilizatori50.
Vizionarii şi catalizatorii acţionează ca purtători ai schimbării.
Vizionarii sunt persoane creative, care cu eforturi, resurse şi experienţă total
diferită presimt „noul” în organizaţie, văzut ca un element entuziasmant şi
tangibil. Ei contopesc posibilul cu imaginarul, fiind mai mult realişti, care
cred în forţa progresului, decât romantici. Catalizatorii insuflă energie în
întreprindere, direcţionând activitatea tuturor persoanelor din jurul lor.
Cooperatorii fac posibile modificările atrăgând persoanele şovăielnice în
procesul schimbării. Stabilizatorii nu trebuie văzuţi ca nişte întârziaţi, care
se opun schimbării, ci dimpotrivă ei înlesnesc modificările stabilind

50
Certo, Management modern, Bucureşti, Editura Teora, 2002
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

o anumită structură şi un grad de claritate necesar pentru viitoarele

transformări.
La nivelul conducerii trebuie identificat şi planificat, de comun
acord, sistemul de obiective. Este necesară definirea şi explicitarea
obiectivelor strategice şi operative, văzute ca nişte borne kilometrice pe
parcursul derulării schimbării. De exemplu, în cadrul sistemului de
management prin obiective conducerea personalului se realizează prin
stabilirea de obiective la nivelul fiecărui angajat. Pentru atingerea
obiectivelor este necesară proiectarea unui sistem de control adecvat
procesului controlat. Sistemele de control au sarcina să facă cât mai
transparente decalajele înregistrate între mărimile planificate şi cele
efective, astfel încât să permită managementului să formuleze primele
ipoteze referitoare la cauzele acestor perturbaţii.