Lista abrevierilor

IBM – International Business Machines

Etc. – etcetera
S.A. – societate pe acțiuni
GSM – Global System for Mobile Communications (Sistem Global pentru Comunicații
Mobile)

UTMS - Universal Mobile Telecommunications System

1
 Cuprins:

Lista abrevierilor ................................................................................................ 1

Introducere ......................................................................................................... 3
Capitolul I: Cultura organizațională. Concepte teoretice .................................... 4
1.2 Istoricul conceptului de cultură organizațională......................................... 4
1.2 Definiții ale culturii organizaționale .......................................................... 6
1.3 Elementele unei culturi organizaționale ..................................................... 7
Capitolul II: Analiza conceptului de cultura organizațională .............................. 9
2.1 Corelația dintre cultura organizațională și eficiența organizației ................ 9
Capitolul III: Studiu de caz .............................................................................. 12
3.1 Analiza culturii organizațională Orange Moldova S.A. ........................... 12
Concluzie generală ................................. Eroare! Marcaj în document nedefinit.
Bibliografia ...................................................................................................... 20
Literatura suplimentară ................................................................................. 20
Webgrafia ..................................................................................................... 20

2
 Introducere
Oamenii se nasc într-o cultură, se formează și se stabilizează într-un orizont cultural, fiind
deopotrivă, creatorii și receptori de cultură. În această dublă calitate, a ne înțelege la orice nivel
de analiză înseamnă a face o analiză a semnelor, valorilor și simbolurilor vulturii apartenent.

Cultura organizițională este o noțiune care se întâlnește tot mai des, în ultimele perioade,
și este folosită nu numai de către savanți, studenți, profesori, dar și de conducerea
întreprinderilor, de către manageri, de angajați.

Conceptul de cultură organizaţională a apărut relativ recent şi a cunoscut o accentuată

dezvoltare teoretică şi practică. Interesul provocat faţă de această nouă latură a practicii politice
şi manageriale s-a soldat în plan teoretic cu numeroase încercări de a o delimita de altele şi de
a o defini. Conţinutul culturii afacerilor este complex, fiind redat de către cultura
organizaţională a firmei, de abordarea eticii în afaceri, purtarea responsabilităţii sociale,
respectarea etichetei în afaceri, preocuparea de imaginea omului de afaceri, iar în cazul dacă
firma păşeşte hotarele ţării şi luarea în consideraţie a codului manierelor în afacerile
internaţionale. Deci, cultura organizațională, prin cuprinsul său, este un factor foarte important
în activitatea întreprinderii. Cultura influențează foarte mult activitatea întreprinderii.

Cu ajutorul culturii organizaționale, organizația arată mediului ambiant imaginea sa,

astfel dacă această imagine este așteptată de mediu, atunci întreprinderea va avea o poziție mai
favorabișă față de concurenți.

Prezentul studiu individual prezintă informații privind definiția, rolul și importanța

culturii organizaționale. Analiza unei culturi organizaționale din cadrul unei instituții, astfel
punând în practică tema prezentului studiu individual. Scopul acestei lucrări este de a aprofunda
și a însuși cunoștiințele personale ce țin de tema „Cultura organizațională”.

3
 Capitolul I: Cultura organizațională. Concepte teoretice
1.2 Istoricul conceptului de cultură organizațională
La nivel mondial interesul pentru cultura organizaţională s-a declanşat în deceniul al VII-
lea al secolului XX. Cauza principală indirectă a reprezentat-o performanţele firmelor nipone
explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică.

Cultura organizațională a devenit un important obiect de studiu al științelor

managementului prin anii `80. Greet Hofsede (1980), Thomas Peters și Richard Waterman
(1982), Terrence Deal și Allan Kennedy (1982) sunt autori ale căror lucrări au generat explozia
cercetărilor aupra conceptului de cultură organizațională. Aceasta nu înseamnă că preocupările
pentru cultura organizațiilor nu au fost manifeste și până atunci, dar specialiști s-au concentrat
pe observarea, analiza și investigarea unor elemente componente, care nu intrau sub umbrela
unui termen sintetizator. De pildă, valorile, credințele, simbolurile, miturile sau normele
suscitau interes teoretic și înainte.

Cultura a devenit prioritară, devenind un actor important și chiar o materie primă în

proiectarea dezvoltării economice și a afacerilor. Ea reprezintă identitatea, eticheta și modul de
individualizare ale unui grup organizațional, fiind dominată de caracteristici ale culturii
naționale atâta vreme cât embri săi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice.
Înfluențată de mediul extern, cultura are și dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci
ale organizației.

Conceptul de cultură organizațională s-a dovedit a fi puterea magică ce împinge

companiile spre excelență. Gilles Lipovetsky configurează, astfel coordonatele noii paradigme
manageriale: ...timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic și tehnocratic,
obiectul fiind de a controla în totalitate corpurile productive. Astăzi, gestiunea prin cultură
caută să suscite sistematic adeziunea și motivația oamenilor prin interiorizarea obiectivelor
întreprinderii: contrulul mecanic al corpurilot tinde să fie înlocuit cu un „control al sufletelor”
suplu și comunicațional, participativ și simbolic, menit să adune toate energiile și să le pună
în slujba aceleiași comunități de apartenență. Așadar, valul postmodernist, în materie de
conducere, aduce cu sine cultura organizațională a unei instituții, ca mijloc de influențare prin
mecanismele valorizării autonomiei individuale, implicării și participării.

4
 Cercetările în domeniul culturii organizaționale au o istorie destul de indelungată.
Apariția termenului de „cultură organizațională” și a studiilor aprofundate de cercetare a început
din anii `70 ai secolului XX. Acesta a provocat apariția noilor condiții economice mai dinamice,
creșterea incertitudinii mediului extern al progresului tehnico-științific, precum și o creștere a
nivelului de educație, schimbări în motivarea angajațiilor.

Astfel, s-au evidențiat trei școli care studiază cultura organizațională, care se
diferențiază prin perceperea naturii și direcției de cercetare.

Prima școală – „de comportament” – reprezentații acestei școli, în studiul și analiza

culturii organizaționale, au respins crearea ăn conformitate cu legea valorilor comune,
conceptelor, regulilor de comportament a personalului în cadrul organizației.

A doua școală – „școala eficacității” a scos în evidență impactul culturii

organizaționale asupra activităților eficiente în organizație.

A treia școală – „școala modelelor” – cultura organizațională este percepută ca un

obiect independent de cercetare. Reprezentații au dezvoltat unele modele de formare și
descriere a culturii organizaționale și au clasificar tipurile de culturi organizaționale.

Anterior observăm că în anii `80, cercetările asupra culturii își intră în drepturi prin
realizările unor autori intrați deja în tradiția domeniului. Autorii sunt de părere că cea mai bună
opțiune de cultură o constituie un model bazat pe încurajarea, prețuirea și motivarea salariaților.
Studiile anilor `90 și ale începutului noului mileniu nuanțează cercetările ce țin de termenul de
cultură organizațională, îmbogățindu-l cu noi concepte și teme de reflecție, dar și cu o
metodologie de analiză și tipologii generoase de sisteme culturale.

Cultura organizațională apare și se dezvoltă în conformitate cu legile similare pentru

dezvoltarea culturii societății, unui grup de oameni sau fiecare individ în parte. Este o parte a
culturii naționale, regionale, de stat, a societății și se determină exact ca o companie – care este
parte integrantă a unei comunități mai mare de persoane la nivel de națiune. Procesul de
schimbare a culturii organizaționale este determinat, în mare parte, de schimbările valorice care
au loc într-un grup social, societate, organizație. Direcția de dezvoltare a culturii
organizaționale este determinată de seturile de valori dominante ale organizației, prin urmare,
schimbarea valorilor organizaționale în mod inevitabil va duce la o schimbare a culturii
organizaționale. Schimbările în sistemul de valori constituie condiția primordială a succesului

5
modernizării, ele însă nu pot fi realizate fulgerător, deoarece implică transformări fundamentale
în cunoștiința indivizilor.

1.2 Definiții ale culturii organizaționale

Termenul „cultură” provine din limba latină, unde la început, însemna cultivarea
pământului și, ulterior, în Epoca Renașterii, cultivarea spiritului. Cu timpul, a ajuns să
definească realizări intelectuale. Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, în cele din
urmă, acceptată cel puţin parţial de oamenii cate trăiesc şi conlucrează în acelaşi mediu social
unde a fost învăţată. În contextul dat prin cultură se subînţelege totalitatea ideilor, valorilor,
tradiţiilor unui grup distinctiv de oameni.
Organizaţia, la rândul său, are o cultură care include cel puţin acele înţelegeri
împărtăşite, care permite membrilor ei să conlucreze. Nu este absolut necesar ca toţi membrii
să partajeze toate înţelegerile, astfel unii pot să le împărtăşească, în timp ce alţii doar să adere
la ele. În sensul mai larg, cultura defineşte şi exprimă atât atitudinile, cât şi comportamentul.
Ea reprezintă o modalitate de existenţă, evaluare şi acţiune împărtăşită de un colectiv şi
transmisă din generaţie în generaţie.
Cultura organizaţională prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale depăşeşte sfera
strictă a managementului organizaţiei. Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor
managerială, economică, tehnică, juridică etc., sunt influenţate sensibil sub raportul
conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare de cultura organizaţională.
Fiecare organizaţie se caracterizează nu numai prin structura şi tehnologiile folosite, dar
şi printr-o cultură. Cultura organizaţiei se formează din trecutul şi prezentul acesteia, din
persoanele care activează la moment în companie, de tehnologii şi resurse, precum şi din
scopurile, obiectivele şi valorile celor care lucrează în organizaţie.
Dat fiind faptul că fiecare organizaţie are o combinaţie diferită de elemente menţionate
mai sus, fiecare va avea o cultură unică. Această cultură în literatura de specialitate poate fi
determinată prin mai multe expresii: cultura organizaţională, cultura corporativă, cultură
managerială, cultură de întreprindere, identitate de întreprindere etc. Deci, prin urmare putem
defini cultura organizațională, astfel:
Cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori şi concepte, partajate de toţi
lucrătorii unei organizaţii, care determină comportamentul lor şi caracterul activităţii firmei.

6
 Purtătorii culturii organizaţionale sunt oamenii. Însă în organizaţie cu o cultură
organizaţională deja formată ea se abstractează de la oameni şi devine un atribut al firmei, o
componentă al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformând
comportamentul lor în corespundere cu normele şi valorile, ce constituie temelia ei. Ceea ce
este important este faptul că cultura organizațională trebuie să fie acceptată de către toți membri
organizației. O componentă esențială, în cele mai multe definiții și înterpretări ale culturii
organizaționale, o constituie valorile organizației, deoarece cultura organizațională are ca scop
creșterea potențialului de angajare a valorilor de sistem și de bază ale organizației.

1.3 Elementele unei culturi organizaționale

La formarea unei culturii organizaționale stau la bază elementele acesteia, prin care
fiecare instituție, organizație diferă de celelalte. Elementele ce definesc cultura organizațională
sunt: simbolul, sloganul, elementele de jargon, dress-code-ul, miturile, întâmplările, eroii,
normele etc.

Simbolul - poate fi însăşi denumirea organizaţiei. Prin intermediul denumirii se transmit

mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele
însoţit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse să cheltui sume
importante.

Sloganul – reprezintă o frază care exprimă, în mod succint, valoarea cheie a

organizaţiei. Adesea firmele cu o cultură puternică îşi elaborează şi un imn propriu pe care
salariaţii îl cântă cu ocazia unor ceremonii.
Elemntele de jargon este un limbaj specific anumitor categorii sociale, care reflectă
dorințele celor ce-l vorbesc de a se distinge de marea masă a vorbitorilor și care se
caracterizează prin abundența cuvintelor și expresiilor pretențioase, de obicei împrumutate din
alte limbi, sau a celor de îngustă specialitate.

Dress-code – ținuta îngrijită arată orientarea spre regulamente și dorința de a crea o

imagine favorabilă.

Miturile – sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea că se referă, de regulă, la

conducători de nivel superior ai firmei, situaţia relatată a avut loc cu mai mult timp în urmă, iar
gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte mare.

7
 Întâmplările – narațiuni bazate pe un eveniment adevărat, folosite pentru sublinierea
unei idei.

Eroi – sunt indivizii, care în virtutea personalităţii, actelor sau aptitudinilor, intră în
memoria colectivă a organizaţiei. De regulă, sunt personajele centrale ale mituirilor.
Norme – sunt reguli specifice de comportament care se aplică tuturor membrilor
organizaţiei. Ele derivă din valori şi credinţe. De fapt, există două categorii de norme: formale
şi informale.
Simbolurile, sloganul, eroii și întâmplările pot fi numite practici. Ele sunt vizibile unui
observator din afară, dar înțelesul lor cultural este invizibil și constă în modul în care aceste
practici sunt interpretate de cei dinăuntrul organizației în cauză. Dar miezul unui culturi este
format din norme și valori.
Elementele formale ale unei organizaţii reprezintă “partea vizibilă a iceberg-ului”, autorii
incluzând în această categorie următoarele: simbolul, sloganul, elementele de jargon și dress-code-ul.

În „partea ascunsă a iceberg-ului” se situează acele părţi ale activităţii organizaţionale mai
dificil de identificat din exterior şi uneori, chiar din interior, pentru un neiniţiat. Aici sunt incluse:
valorile, normele, întâmplările, eroii, regulamentele, miturile ș.a.

Rolul acestei „metafore a iceberg-ului” este de a atrage atenţia că, la nivelul unei organizaţii,
există anumite elemente care nu sunt atât de evidente, dar care, dacă nu beneficiază de atenţia necesară,
pot determina grave probleme la nivel organizaţional. De asemenea, de cele mai multe ori, esenţa acestor
elemente este de natură culturală.

8
 Capitolul II: Analiza conceptului de cultura organizațională
2.1 Corelația dintre cultura organizațională și eficiența organizației
Fiecare persoană posedă anumite trăsături pe care psihologi le reunesc sub conceptul de
personalitate. Toate aceste trăsături au un caracter relativ permanent şi stabil pentru posesorii
lor.

De asemenea, în cadrul oricărui popor se formează o cultură naţională. Ea însumează

toate caracteristicile poporului respectiv.

În acelaşi mod, şi o organizaţie deţine o cultură proprie. Această cultură, denumită cultură
organizaţională, este pentru aceasta ceea ce personalitatea este pentru un individ sau cultura
pentru un popor.

Prin urmare, folosim termenul de cultură organizaţională pentru a ne referi la un sistem

de valori şi alte elemente pe care le împărtaşesc membrii unei organizaţii. Toate acestea
evoluează în timp, având un caracter relativ stabil.

Cultura organizaţională determină ceea ce membrii văd şi cum reacţionează în lumea

organizaţională. Atunci când o organizaţie se confruntă cu probleme, cultura organizaţională
sugerează calea sau modalitatea corectă prin care aceastea pot fi rezolvate.

Pe scurt, ea sugerează felul în care sunt realizate lucrurile în organizaţie.

În ultimii ani, interesul marilor companii pentru problemele referitoare la acest concept
organizaţional a crescut simţitor, aceasta deoarece, valorificată în mod corespunzător, cultura
organizaţională poate reprezenta o importantă sursă de avantaj competitiv.

Influenţează oare cultura organizaţională asupra performanţelor companiilor şi în ce

măsură? Răspunsul întrebare este oferit de studiul a 34 unităţi economice, efectuat de Daniel
R.Denison între anii 1966-1981. În această perioadă de timp autorul a cercetat cultura
organizaţională a întreprinderilor şi timp de cinci ani a dus observări asupra performanţelor
realizate de fiecare din ele. Astfel a fost posibil de a identifica cum componentele culturii
organizaţionale influenţează asupra eficienţei organizaţiilor. S-a observat, că cu cât sunt
analizate mai multe variabile, cu atât este de o durată mai lungă perioadă pentru care se poate
de prevăzut performanţele întreprinderii. O cultură puternică conturează activele întreprinderii
într-un termen scurt, iar într-un termen lung, mai ales când mediul ambiant al organizaţiei se
schimbă rapid, cultura provoacă o adaptabilitate sporită la cerinţele mediului.

9
 Cercetările efectuate demonstrează că cu cât cultura unei organizaţii este mai puternică,
cu atât aceste organizaţii au o eficienţă mai înaltă în perioadele scurte şi medii. Companiile
unde se observă o sistemă bine organizată a lucrului, unde eforturile unui individ se contopesc
cu eforturile colectivului, deci acolo unde se manifestă elementele unei culturi „puternice”,
performanţele obţinute sunt, în unele cazuri, chiar de două ori mai înalte în comparaţie cu
rezultatele scontate de întreprinderile unde cultura este „slabă”. Aceste diferenţe în culturi
provoacă o eficienţă diferită a organizaţiilor pe o perioadă de trei-cinci ani. Însă, componentele
culturii nu pot fi tratate la fel. De exemplu, analiza valorilor şi normelor ce predomină în
colective referitor la relaţiile interumane, au arătat că acolo unde predomină un nivel înalt de
participare şi o bună coordonare, performanţele întreprinderilor au devenit mai bune doar într-
o perioadă lungă, iniţial totuşi indicând rezultate joase.
Toate organizațiile care au existat până acum au avut o cultură organizațională proprie,
deși acum mai bine de 40 de ani într-o carte de specialitate nu ar fi fost întâlnită expresia
„cultura organizațională”. Cercetătorii, media și oamenii de afaceri au început a se concentra
asupra culturii organizaționale, la începutul anilor 1980, când un număr de publicații începuseră
să afirme despre acesta că ar face diferența între succes și eșec în cadrul unei organizații.
Conceptul de cultură organizațională le-a oferit oamenilor de afaceri o cale de a discuta
elementele importante de organizare, care nu este ușor de cuantificat sau de integrat în categorii
tradiționale, cum ar fi abilitățile de lider sau relațiile interumane. Astfel, cultura organizațională
și-a dobândit un loc permanent, de o importanță deosebită, în cadrul oricărei discuții în legătură
cu comportamentul organizațional.
Geert Hofstede (1985) a realiza un studiu despre cultura organizațională pe baza unei
cercetări pe care a făcut-o în filialele IBM din 50 de țări. În urma analizei, el a evidențiat patru
aspecte în funcție de care pot fi abordate culturile: distanță mică sau mare față de putere,
colectivism sau individualism, feminitate sau masculinitate, nivel scăzut sau ridicat de evitae a
incertitudinii. Michel Harris Bond a arătat că fiecare organizație își creează propriul sistem
cultural, în care se găsesc structuri remanente ale culturii naționale. Specificul culturilor
naționale și dinamica lor a avut un impact pe termen lung asupra culturilor organizaționala din
diferite țări.
O problemă majoră cu care se confruntă oamenii de afaceri din republică o constituie
lipsa de experienţă în acest domeniu. Mulţi din ei sunt conştienţi de faptul că deseori ajung în
situaţii când nu sunt siguri cum ar fi trebuit să se comporte, bazându-se în cele mai dese cazuri
pe intuiţie, care nu întotdeauna reprezintă soluţia perfectă.

10
 Antreprenorii conştientizează necesitatea studierii mai aprofundate a modalităţilor de
majorare a nivelului culturii în afaceri, numai astfel fiind posibilă modificarea
comportamentului în direcţia solicitată. Majoritatea elementelor ce caracterizează firma,
presupun anumite forme de manifestare care sunt vizibile, iar sesizarea şi înţelegerea lor nu
constituie probleme deosebite. Cultura organizaţională nu face parte din această categorie. De
aici şi dificultatea identificării, înţelegerii şi luării sale în consideraţie.
Din cauza că formele de manifestarea a culturii organizaţionale sunt în mare parte
intangibile, mai puţin vizibile, însăşi specialiştii în domeniu le percep frecvent parţial diferit.
Orice întreprindere are o cultură organizaţională proprie, cu toate că poate fi similară
cu alte firme după dimensiune, ramură de activitate, dotare. Așadar, cultura organizaţională
caracteristică fiecărei unităţi economice se formează şi evoluează ca rezultat al influenţei unui
şir de factori.
În scopul menţinerii culturii organizaţionale se poate acţiona prin mai multe modalităţi,
cum sunt: angajarea persoanelor care se potrivesc cu cultura organizaţională, concedierea
angajaţilor care se abat de la cultura acesteia, folosirea unor metode specifice de menţinere a
culturii.

11
 Capitolul III: Studiu de caz
3.1 Analiza culturii organizațională Orange Moldova S.A.
Pentru Republica Moldova, cultura organizațională constituie un domeniu al
managementului nou şi puțin studiat. Un număr nesemnificativ de întreprinderi autohtone i-au
în considerație cultura organizațională, neglijând impactul major asupra procesului decizional,
motivațional, de control. Însa managementul este profund interesat de cunoaşterea acestui
fenomen pentru ca să-l utilizeze eficient în vederea formulării şi susținerii strategiilor și
politicilor sale, a deciziilor, antrenării resurselor umane etc.

Orange Moldova S.A. este un operator de telefonie mobilă din Republica Moldova.
Lucrează în standardele GSM, UMTS și 4G. Compania a primit licența de la Ministerul
Telecomunicațiilor în februarie 1998, sub denumirea de Voxtel și s-a lansat comercial în
octombrie 1998.

Analiza culturii organizaționale va fi elaborată conform câtorva elementele ce definesc

cultura organizațională a unei organizații și anume cele care se află în vârful iceberg-ului,
deoarece este greu să descrii o cultură organizațională atât timp cât nu contribui la ea, așadar în
vârful iceberg-ului Orange Moldova S.A. se află:

Simbolul –

Sloganul – „Orange – mai aproape de ce-i important pentru tine!”

În ceea ce privește cultura organizațională putem spune că echipa managerială de vîrf a

companiei Orange moldova este constituită din şase directori: director general,director
financiar,director vînzări,director relații cu Clientela Mass Market,director marketing,director
tehnic. Cei şase directori se întrunesc cel puţin o dată în saptămînă (deobicei marţi) pentru a
coordona diverse aspecte ale activităţii companiei şi a găsi soluţii concrete pentru probleme ca
necesită eforturile coordonate ale diferitor departamente pentru a fi rezolvate. Directorii sunt
ajutaţi de Managerii în domeniile respective de competenţă. Formarea politicilor şi a Bugetelor
este responsabilitatea Directorilor şi Managerilor lor. Bugetul şi planul strategic actualizat al
companiei este propus de Directorul General şi este aprobat de Consiliul de Directori al

12
companiei. Directorii şi Managerii trebuie să explice echipei lor direcţia principală a
activităţilor şi să încurajeze iniţiativa din partea fiecărui angajat.

În ceea ce privește inovația, Orange Moldova a fost distins de mai multe ori la nivel
internațional pentru poziția sa de leadership grație lansărilor sale de succes. Pentru a numi doar
câteva, voi menționa trei nominalizări cu care compania Orange se mîndrește:

♦ primul apel mobil High Definition Voice din lume (2010 - Technology Breakthrough
Award World din partea GSM World) ;

♦ lansarea comercială a 4G în 2012 la Chișinău, capitala Republicii Moldova (Orange

Technocentre Group Award) și la Bălți, al doilea oraș ca mărime din țară în 2013 ;

♦ și pentru contribuția recentă la lansarea serviciului mobil ID – Semnătura electronică

(2013 – GSM World Congress cea mai bună inițiativă a « mGovernment » și Orange Award
Innovation 2013).

Descrierea produselor artificiale

-produse artificiale fizice

Pentru promovarea brandului s-a ales o culoare caldă și curată,completată de o exprimare

simplă,propoziții scurte și un stil cald și accesibil. Publicitatea „Orange” nu promovează
calitățile și avantajele serviciilor și produselor oferite,ci vorbește despre ce anume le oferă
acestea clienților,cum le fac viața mai ușoară și mai interesantă.Contrar așteptărilor și
presupunerilor publicului „Orange” nu are nimic în comun cu portocala, poate doar culoarea.
În acest caz Oranjul – este simbolul centrului, indică o treaptă a transformării materiei în „piatra
filosofală” care trece de la culoarea în negru la culoarea în roșu.După mai multe cercetări, s-a
ajuns la concluzia că „Orange” este denumirea perfectă,caldă și optimistă. De aici și logotipul
„Orange” –un pătrat de aceiași culoare pe un fon negru sugerează acea armonie și echilibru al
comunicării, al încercării noilor emoții. Un alt facor care influenţează asupra mediului intern al
întreprinderii “Orange M o l d o v a ” S . A . e s t e personalul din cadrul întreprinderii.
- produse artificiale de comportament

Compania orange, este angajată în organizarea unor manifestări de ordin cultural și social
unul din cele mai importante activități de acest gen este :Proiectul "Reabilitarea victimelor
traficului de finite umane" isi propune sa raspunda nevoilor victimelor si potentialelor victime

13
ale violenței si traficului de ființe umane, prin consolidarea sistemului de protecție a acestora la
nivel central, dar și local. Proiectul prevede mobilizarea comunitatilor in prevenirea violenței
și a traficului de finite umane si crearea de noi servicii de baza pentru victime. Proiectul
este implementat în colaborare cu UNFPA.Lansarea Fundației este înca o dovadă a
angajamentului nostru consolidat de a investi în dezvoltarea Moldovei si a misiunii noastre de
a face comunicarea accesibila pentru toți. Fundația Orange reprezintă o urmare consecventa a
acțiunilor noastre, devenite deja traditie, de a contribui la realizarea diferitor proiecte sociale de
susținere a copiilor în dificultate, educatia fetelor sau a oferi suport in dezvoltarea culturii. Spre
exemplu, fundația „De 10 ani facem lumea mai bună” .

Fundaţia Orange este inima activităţilor filantropice şi de responsabilitate social-

corporativă a Grupului Orange, prezentă în 30 de ţări ale lumii. În Moldova, Fundaţia Orange
celebrează 10 ani de la fondare.

„Sunăm bine împreună” este sloganul sub umbrela căruia marcăm un deceniu de
realizări. Începând din 25.02.2020 până la sfârşitul acestui an, Fundaţia Orange Moldova, în
comun cu beneficiarii, partenerii şi angajaţii Orange au povestit despre succesele obţinute de la
fondare până în prezent.

- produse artificiale verbale

Angajații companiei Orange sunt persoane amabile,vorbitori bilingvi…

Slogan:" „Orange – mai aproape de ce-i important pentru tine!”
Al doilea slogan mondial al brandului a fost format dintr-un singur cuvînt “Open”,care în
acel moment exprima cel mai bine poziția brandului-deschis pentru țări noi,pentru tehnologii
noi,pentru descoperiri noi. Astăzi, sloganul “Orange” are o formulă nouă,care se încheie cu
expresia “…se schimbă cu Orange”,oferind posibilitatea de a construi o mulțime de variante,
schimbînd doar primele cuvinte,în funcție de necesitatea sau dorința
tehnologiilor,sărbătoarea,cadoul,internetul etc.
Miturile conțin mesaje motivaționale pentru personal, stimulându-i și încurajindu-i să
activeze în continuare cu devotement și dăruire.

Actorii și eroii

Actorii și eroii sînt des amintiți în bancurile și istorioarele colegilor, și sînt evidențiate în
mare parte doar aspectele pozitive.

14
 Compania Orange, fiind lider pe piața serviciilor de telefonie mobilă, investește mult în
domeniul implimentării noilor tehnologii. Evident că îsi demonstrează de fiecare dată
personalul instruit și bine informat.Un aspect negativ se sesizeaza în costul serviciilor, la
concurenți prețurile sînt cu mult mai accesibile, dar avînd avantajul numarului mare de clienți
îsi permit să mențină prețurile ridicate.

Ca orice altă entitate economică Orange, oferă personalului șanse de promovare, acestea
apar o dată cu capatarea unei experiențe în domeniu dar și cu obținerea unor succese înalte in
domeniul/departamentul în care activează:
Consultant Vinzari pentru Magazinul Orange
Commercial Back Office Team Leader
Commercial Back Office Assistant
Payment & Collection Operator
Business Developer
Asistent Serviciul Clientela
Director al Orange Moldova este Julien Duccaroz, activează în cadrul Orange Moldova
din 1 mai 2016-prezent.

Credințe, valori, norme

Clientul nostru - regale nostrum – amabilitate.

Buna dispoziție - O persoană zîmbește azi pentru tine!!

Atenție pentru cerințele și nevoile clienților - Oferta Orange este diversă pentru a
corespunde necesităților fiecăruia. Întotdeauna există o soluție, în cazul in care doriți
să comunicați altfel. Marca Orange întruchipează valorile și
angajamentul caracteristice universului digital și se străduiește să dezvolte cele mai utile
inovații pentru cel mai mare număr de persoane posibil. Acesta este un atu important și de
diferențiere care unifică imaginea Orange la nivel mondial.

Concepțiile de bază existente în întreprindere

Compania Orange utilizează o strategie de management care nu permite apariția de

conflicte interpersonale, deoarece este evident ca un colectiv dezarmonios este unul
neproductiv, și aceasta ar putea constitui un factor extrem de important în crearea unei
atmosfere tensionate în oficii.Totuși conflictele se rezolvă prin implicarea unor persoane terțe
care au menirea să catalizeze toate conflictele.

15
 Factorii de influență a comportamentului etic

Principii etice de bază: Fiecare angajat Orange Moldova, trebuie să conştientizeze

principiile etice de bază ale companiei: sa ofere tot cel mai bun clienţilor companiei, sa fie
oneşti, simpli, deschişi, dinamici şi surprinzatori, să-şi asume responsabilitatea, să fie solodari
cu colegii, in acelaş timp compania încurajează implicarea angajaţilor, creşterea profesională şi
iniţiativa. În caliatate de membru al companiei Orange Moldova angajatul are dreptul de a fi
exigent faţă de companie, dar în acelaş moment exigent şi faţă de sine. În cadrul companiei
Orange exista un Cod de Etica,care este cunoscut pentru fiecare angajat al firmei.

Codul de Etica Orange

Conduita etica stă la baza dezvoltării grupului Orange, iar Codul de Etica este un
document de referință în care sunt specificate principiile pe care ne-am asumat să le respectăm
în activitatea noastră de zi cu zi, dincolo de prevederile legale:

 respectul față de toți cei cu care relaționăm,

 integritatea,
 calitatea serviciilor livrate,
 spiritul de echipă.

Avem grijă sa respectăm confidențialitatea informației și protejăm datele cu caracter

personal ale clientilor Orange impotriva accesului neautorizat.

Noi nu tolerăm corupția sau practicile ilegale. Angajații Orange nu vor da si nu vor lua
mită sub nicio formă și nu îi vor influența pe alții în acest sens. Este de datoria noastră să
prevenim actele de corupție și să le soluționăm cînd sunt raportate.

Tratăm competitorii ireproșabil și căutam să ne deosebim prin excelență și performanță,

evitînd practicile neloiale.

Noi nu contribuim financiar și nu facem donații partidelor politice sau altor organizații cu
scopul de a obține o influență politică.

La Orange, comportamentul profesional se bazează pe valorile brandului. Aceste valori

ne ajută să construim relații de durată cu clienții noștri, partenerii, furnizorii, acționarii, angajații
noștri, precum și cu întreaga societate.

Respingerea conduitei incorecte, contrare normelor etice este o responsabilitate care ne

revine tuturor.
16
 Pe parcursul întregii perioade de activitate compania a fost afectată de un şir de factori ce
ţin de macromediul întreprinderii , ca de exemplu Factori demografici, economici,
tehnologici, politici, naturali, juridici şi culturali.
Cel mai mult activitatea companiei a fost afectată de instabilitatea politică şi
economică a ţării.

-mediul demografic
acesta nu a influenţat activitatea economică a companiei „Orange Moldova” S.A.,
deoarece a fost prima companie care a adus un serviciu nou pe piaţa tehnologiilor
informaţionale, telefonia mobilă,respectiv ea a fost acea care a adoptat populaţia la acest
serviciu conform politicii sale de preţ şi de produs.
- mediul socio-cultural a influenţat activitatea companiei într-o manieră pozitivă,
deoarece populaţia a adoptat la cultura autohtonă de consum un nou produs lansat de compania
„Orange Moldova” iar prin strategiile promoționale
cum ar fi sponsorizarea evenimentelor, şi a actele de caritate şi desponsorizare compania
a întensificat relaţiile sale cu piaţa de consum, promovînd pe piaţă noua cultură de consum.
-mediul natural
care în condiţiile actuale obligă întreprinderea să folosească numai tehnologii
nepoluante şi să-şi organizeze astfel întreaga activitate încât să protejeze mediul ambiant, dar
să şi combată degradarea lui. Aşadar, tehnologiile folosite de firmaOrange sunt de o înalta
calitate şi nu afectează mediul natural.
-mediu tehnologic
al întreprinderii este variabila macromediului companiei cu multiple cerinţe
supra nivelului de înzestrare cu tehnologii inovaţionale, Compania “Orange Moldova”S.A.
este receptivă la toate inovaţiile şi cu uşurinţă le asimilează, deoarece aceasta contribuie la
întărirea imaginii pe piaţă, creşterea vînzărilor şi satisfacerea nevoilor de consum.

Referindune la micromediul companiei “Orange Moldova” S.A. acesta reflecta

procesul de creare, întreţinere şi utilizare a datelor cu privire la produsele
serviciile Orange, furnzorii, clienţii, intermediarii, organismele publice şiconcurenţii
companiei. Clienţii constituie componenta cea mai importantă al mediulu extern,
deoarece ei alcătuiesc piaţa de desfacere ai companiei, reprezentată de:consumatori,
utilizatori, angrosişti, agenţii guvernamentale şi internaţionale etc. În ultimii ani reţeaua de

17
telefonie Orange face faţă concurenţei crescînde. Clientul şi consumatorul ocupă un loc
foarte important între obiectivele şi deciziile ce urmează a fi luate.
Furnizorii companiei “Orange Moldova”S.A.sunt acei prestatori de forţă de muncă,
resurse financiare, licenţe şi produse şi echipamente thnice.
Referindu-ne la intermediarii companiei “Orange Moldova”S.A., aceştea
sunt prestatorii de servicii care facilitează realizarea produselor şi serviciilor de telefonie
mobilă, astfel întreprinderea colaborează cu resellerii (intermediarii cufuncţii comerciale),iar,
printre aceştea se numără 38 de magazine parteneri Orange,72 de magazine dealeri
autorizaţi, mai mult de 1000 de puncte de vânzare OrangePrePay.Abordînd mediului
concurenţial, menţionăm că acesta defineşte concurenţii companiei “Orange Moldova” S.A.
care constituie o verigă importantă ce-i permitesă-şi optimizeze şi să
şi îmbunataţească ofertele, serviciile şi tehnologiile detelefonie mobilă ba chiar să-şi
revizuiască performanţele întregii afaceri printr-oofertă mai atractivă la preţ şi calitate, pentru
consumatori.
Compania “Orange Moldova” S.A. întreţine relaţii de cu oragnismele publice, ca de
exemplu televiziunea, radioul, ziarele, revistele naţionale şi locale, deoarece acestea contribuie
la dezvoltatrea imaginii companei pe piaţa de telefonie mobilă .Astfel, la lansarea fiecărui
produs de fiecare dată se ţine cont de organizareaşedinţelor de presă prin intermediul
căruia serviciul este pomovat.
Ca o mică concluzie la acest capitol, pot spune că e dificil să analizezi o cultură
organizațională dacă nu pătrunzi profund în acea organizație, dacă nu faci parte din acea
organizație. Așadar, noi cei dinafară putem analiza doar superficial cultura organizațională a
unei organizații. Cultura organizațională care ține de „partea ascunsă a iceberg-ului” rămâne
ascunsă pentru noi cei dinafara organizației, dar îi privește pe cei fac parte din acea organizație.

Cultura reprezintă un adevărat „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, care

consideră adeseori influenţa sa ca fiind înţeleasă de la sine. Cultura unei organizaţii devine
evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte organizaţii sau
atunci când este supusă schimbării.
Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credinţe de bază, ea tinde să fie destul de
stabilă în timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuaţiei
personalului, asigurând o continuitate socială.
Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei. Intern,
o cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei. Extern, o cultură

18
poate sprijini lozinca „Clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de etică faţă de
concurenţi.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi a
satisfacţiei membrilor săi. Direcția de dezvoltare a culturii organizaționale este determinată de
seturile de valori dominante ale organizației, prin urmare, schimbarea valorilor organizaționale
va duce în mod inevitabil la o schimbare a culturii organizaționale.

19
 Bibliografia
Literatura suplimentară
1. Silvia IORDACHE, Note de curs „Cultura afacerilor”, Editura ASEM
2. Lilia COVAȘ, Curs Universitar „Cultura afacerilor” (2004)

Webgrafia
1. https://www.wikipedia.org/
2. https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Conceptul%20de%20cultura%20organizatio
nala%20general%20si%20particular.pdf

20