CAPITOLUL I.

MANAGMENTUL IN ORGANIZATII

1.1. Organizatia si managmentul

1.1.1. Organizatia
Organizația este un grup de oameni care acționează împreună, în mod organizat, pentru atingerea unor
scopuri comune.
Conceptul de organizare va fi definit mai târziu; deocamdată, prin ceva organizat trebuie înțeles ceva care
are o structură elaborată intenționat, cu scopul atingerii unor obiective, și care are continuitate în timp.

O organizație are trei caracteristici esențiale:

1. un scop;
2. o structură elaborată intenționat;
3. niște membri.

Ideea de grup este esențială: o organizație nu este definită prin identitatea membrilor săi (cine sunt ei), ci
prin existența grupului, indiferent cine sunt momentan membrii lui. Dacă o persoană este înlocuită cu o
alta, organizația rămâne aceeași. Și scopurile comune vizează tot ideea de grup: nu este vorba de mai
mulți oameni care au scopuri individuale similare, ci de un grup care are el însuși, ca grup, anumite
scopuri.

Exemple de organizații: întreprinderile (firmele), instituțiile publice, unitățile de învățământ, unitățile de

cultură, cluburile sportive, spitalele, organizațiile non-profit ș.a.m.d. Inclusiv statul este o organizație.

Acțiunile umane care definesc organizația constituie activitatea acesteia. Activitatea este un ansamblu de

procese (acțiuni) fizice și/sau intelectuale prin care se urmărește atingerea unui scop.
Cuvântul activitate are două accepțiuni:

 în sens larg, activitatea (substantiv nenumărabil) include toate acțiunile desfășurate în organizație
(sau într-o componentă a ei) – de exemplu, spunem că „firma și-a reluat activitatea”;
 în sens restrâns, activitatea (substantiv numărabil: o activitate, două activități) este un element
organizatoric – un set de acțiuni de o anumită natură (numite sarcini), desfășurate de o anumită
componentă a organizației; există activități de contabilitate, aprovizionare, marketing,
management etc. Suma activităților în sens restrâns este activitatea în sens larg.

Fiindcă activitatea organizației este prea vastă și complexă pentru a fi desfășurată de o singură persoană,
ea este împărțită în părți relativ mici, fiecare alocată unei persoane. Un asemenea fragment al activității
organizației se numește slujbă, serviciu sau job (ca în engleză) și este munca pe care trebuie să o
efectueze un angajat.

Fiecare unitate de muncă (job) este alocată unei unități organizatorice numite post, loc de muncă sau
poziție. Postul este o poziție din structură în care se efectuează un anumit job, este subordonat unui
anumit manager și are anumite relații cu alte posturi. Diferența dintre post și job este că jobul este o
activitate, iar postul este locul din structură în care acea activitate se efectuează. Adesea această diferență
nu este relevantă, aceste concepte fiind folosite ca interschimbabile.

Totalitatea posturilor/joburilor de același fel dintr-o organizație definesc o funcție, adică un anumit tip de
activitate și un anumit statut în organizație. În cazul funcțiilor non-manageriale, unei funcții îi corespund
mai multe posturi – de exemplu, într-o organizație pot exista trei posturi cu funcția de contabil sau zece
posturi cu funcția de strungar. Dacă e vorba de funcții manageriale, atunci unei funcții îi corespunde un
singur post – într-o organizație există un singur director general, un singur director economic ș.a.m.d. De
multe ori diferența dintre funcție, post și job este irelevantă, aceste cuvinte fiind folosite ca
interschimbabile.

1.1.2. Activitatea de management

Managementul este administrarea (gestionarea) activității unei organizații sau a unei diviziuni a ei.

Managementul este procesul de atingere a scopurilor organizației prin angajarea în cele patru funcții,
de planificare, organizare, conducere și control.

Pentru atingerea obiectivelor, managementul folosește niște resurse. O resursă este un factor de natură

economică sau productivă, folosit în cadrul unei activități pentru obținerea unui rezultat. Se consideră că
există patru tipuri de resurse:

 resursele umane sunt angajații care desfășoară activitatea organizației, priviți sub aspectul

numărului și specializării lor;
 resursele bănești (financiare) sunt banii de care organizația dispune pentru realizarea activității,
indiferent de formă sau proveniență (profit, investiții făcute de proprietari, împrumuturi bancare);
 resursele fizice (materiale) sunt diferite bunuri tangibile și valori imobiliare utilizate pentru
obținerea rezultatelor: materii prime, energie, utilaje, clădiri, vehicule etc.;
 resursele informaționale sunt cunoștințe privind starea elementelor din mediul extern și din cel
intern.

Unii autori vorbesc și de resurse intangibile, legate de oameni, însă care nu vizează aspectele
profesionale, ci cele psiho-sociale: convingeri, valori, atitudini, bunăvoință, ambiție, temeri etc. Aceste
resurse sunt ignorate adesea, dar pot fi cruciale (de pildă, în servicii).

Cea mai veche contribuție relevantă la dezvoltarea noțiunii de management o are limba latină, în care
cuvintele manus (mână) și agere (a conduce, a acționa) au fost combinate, rezultând expresia manum
agere (a conduce cu mâna, a manevra). Deja se evidențiază esența managementului: actul de a manipula
ceva (astăzi, resursele prezentate mai sus). Cuvântul latin a fost moștenit în italiană, unde a
devenit maneggiare (a manevra, în special un cal). De aici a pătruns în franceza veche,
ca mesnagement (a avea grijă de ceva; astăzi este grafiat ménagement), iar de aici în engleză, unde în timp
a ajuns la forma și sensul de astăzi: management. Ulterior, cuvântul englezesc a fost împrumutat în multe
alte limbi, inclusiv în română.

Frederick Taylor, interesat de managementul din atelierele de producție, a promovat ideea unui
management științific și a descris astfel esența acestuia: managementul științific înseamnă a ști precis ce
vrei să facă oamenii și apoi a veghea ca ei să facă acel lucru cât mai bine și cât mai ieftin.
Henri Fayol, preocupat de administrarea companiei, a definit managementul prin cinci „funcții esențiale”
exercitate de un manager: a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a
controla.

Mary Parker Follett, pionier al abordării comportamentale (vezi 2.4.1), a definit managementul ca arta de
a obține rezultate prin oameni.

1.1.3. Functiile managmentului

Activitatea de management este alcătuită din patru componente majore (activități care compun procesul
de management), numite funcții ale managementului sau funcții manageriale:

1. planificarea: fixarea unor scopuri (obiective) și precizarea modului în care acestea să fie atinse;
2. organizarea: crearea cadrului necesar pentru ca scopurile să fie atinse (alocarea de resurse pentru
realizarea planurilor);
3. conducerea (eng. leading): influențarea oamenilor, astfel încât aceștia să aibă comportamentul
necesar pentru atingerea scopurilor organizației;
4. controlul: reglarea activităților, astfel încât performanțele (rezultatele) reale să fie în conformitate
cu standardele și obiectivele stabilite.

1.1.4. Procesul de management

Un proces este o succesiune de acțiuni (operații) prin care niște intrări (inputuri, resurse)
sunt transformate în ieșiri (outputuri, rezultate).

În procesul managerial, resursele organizației sunt supuse unor transformări succesive, până la obținerea
unor rezultate prin care se urmărește atingerea scopurilor organizației:

 ieșirile sunt rezultatele dorite (obiectivele stabilite);

 intrările sunt resursele organizației (umane, fizice, bănești și informaționale), care vor fi
transformate succesiv până la obținerea rezultatelor (atingerea scopurilor);
 transformarea constă în efectuarea acțiunilor de planificare (P), organizare (O), conducere (C) și
control (reglare: R).

Eficacitatea este calitatea unui sistem de a-și atinge scopul; ceva este eficace dacă face ce trebuie.

Eficiența este o măsură a eficacității, descriind modul în care sistemul și-a atins scopul – matematic, este
raportul dintre ieșiri (rezultate) și intrări (efortul depus).
1.2. Managerul
Un manager este un angajat ale cărui activități principale fac parte din procesul de management. Oricare
angajat care desfășoară acțiuni de planificare, organizare, conducere și control este un manager; altfel
spus, este manager oricare angajat care are un control ridicat asupra oricăruia dintre aceste elemente din
cadrul organizației: timp, volum de muncă, decizii, tehnologie, echipament, bani, standarde, reuniuni, alți
oameni ș.a.m.d.

În mod obișnuit, într-o organizație sunt mai mulți manageri, pe mai multe niveluri ierarhice.

Conceptul de manager nu trebuie asociat neapărat cu existența unor subalterni (nu trebuie confundat cu
cel de lider, de șef)

1.2.1. Concepte inrudite cu cel de manager

Există o serie de concepte înrudite cu cel de manager, al căror sens însă este mai mult sau mai puțin
diferit, cele mai importante fiind:

 supervizor: manager care supraveghează munca unor subalterni, situat de regulă pe nivelurile
inferioare ale organizației, în activitățile de producție (spre deosebire de alți manageri,
supervizorul nu planifică și organizează, ci doar monitorizează);
 lider: conducător, persoană aflată în fruntea altora, oficial sau neoficial (liderul oficial se numește
și șef). Un manager care are subalterni este un lider oficial: una dintre sarcinile lui este de a
conduce subalternii. MANAGER = planificator + organizator + LIDER (CONDUCĂTOR) +
regulator;
 întreprinzător: persoană care creează o organizație, în general de dimensiuni mici, și care apoi o
conduce. Întreprinzătorul este numit, tot mai adesea, antreprenor (eng. entrepreneur; cuvântul
românesc are un alt sens principal);
 intraprenor: persoană din interiorul unei organizații, în general un manager, care își asumă rolul
de inițiator al schimbării și inovării;
 administrator – mai multe înțelesuri:

o manager care lucrează într-o organizație publică (guvernamentală) sau într-o organizație
non-profit, și nu într-o firmă care derulează afaceri (sens folosit cu precădere în SUA și în
vestul Europei);
o manager din administrația publică (din instituțiile care asigură funcționarea statului);
o membru al Consiliului de Administrație (CA) al unei societăți pe acțiuni, adică una dintre
persoanele împuternicite de către Adunarea Generală a Acționarilor (AGA) să
administreze acea societate. Acest CA are în subordine managementul executiv
(directorul general; această accepțiune este folosită în România);
o funcție însărcinată cu gestionarea activităților „administrative”, precum cele de pază, de
curățenie ș.a.m.d. (se mai numește și director administrativ).

1.2.2. Rolurile managerului

Rol = set organizat de comportamente asociat cu o anumită funcție sau poziție (adică așteptările altora cu
privire la comportamentul celui care deține acea funcție/poziție).

Cea mai cunoscută abordare a rolurilor managerului este cea a lui Henry Mintzberg:
  roluri decizionale: vizează stabilirea unor cursuri de acțiune viitoare, prin care va fi afectată
starea organizației:
o de întreprinzător: inițiază, schițează și încurajează schimbarea și inovarea în cadrul
organizației;
o de depanator (corector de disfuncții): ia măsuri corective atunci când apar dificultăți;
o de alocator de resurse: distribuie în cadrul organizației resurse de toate tipurile: oameni,
fonduri etc.;
o rolul de negociator: reprezintă organizația în negocierile legate de aria sa de
responsabilitate;
 roluri informaționale: vizează primirea și transmiterea informațiilor, astfel încât managerul să fie
un „centru nervos” al organizației sau al compartimentului:

o de monitor: caută în mediul intern și în cel extern informații legate de ceea ce ar putea
afecta organizația;
o de diseminator: transmite informații în interiorul organizației, informații obținute din
ambele medii amintite mai sus;
o de purtător de cuvânt: transmite în exterior informații despre compartiment/organizație;
 roluri interumane: izvorăsc din faptul că, prin funcția sa, managerul are autoritate asupra altor
oameni (adică are dreptul de a le pretinde un anumit comportament), și atunci trebuie să aibă și
responsabilități privind relațiile dintre membrii grupului:

o de reprezentant al grupului (de simbol; eng. figurehead): exercită atribuții simbolice,

de natură juridică sau socială;
o de lider: dezvoltă relații cu subalternii și comunică cu ei, îi motivează și le este
„antrenor”;
o de legătură: dezvoltă și menține relații de contact în exteriorul grupului condus, pentru a
obține ajutor și informații.

1.2.3. Munca managerului

Mintzberg a ajuns la concluzia că munca managerului are trei caracteristici majore:

 ritmul nemilos;
 non-liniaritatea, manifestată prin concizie, varietate și fragmentare;
 contactele orale și rețelele.

Aceste caracteristici fac ca munca managerului să fie foarte incomodă și greu de realizat. Elementul cel
mai deranjant este fragmentarea – managerul nu se poate concentra asupra unui lucru până îl termină,
fiind întrerupt frecvent.

Activitatea managerului are atât un caracter de artă (măiestrie, meșteșug), cât și unul de știință.

Ca artă, managementul:

 depinde de experiența și calitățile personale ale managerului ca individ, calități care includ

talentul, intuiția, ambiția, flerul, carisma etc.;
 depinde de măiestria cu care sunt folosite în practică cunoștințele specifice științei manageriale
(de exemplu, știința oferă căi de motivare a angajaților, dar nu oricine se pricepe să le folosească
cu succes).
Ca știință, managementul:

 folosește experimentarea și observația;
 pe baza acestora cercetează relațiile de cauzalitate (relațiile cauză-efect) dintre diferitele
elemente ale activităților umane;
 pe baza acestora identifică principiile universale care guvernează activitatea managerială;
 aceste principii aduc previzibilitate și se dovedesc valide în realitate.

Managementul a fost până la începutul secolului XX „un domeniu al bunului simț și al experienței
acumulate”. Astăzi, însă, instrumentarul oferit de știință este indispensabil. Experiența și calitățile
personale ale managerului sunt foarte folositoare, însă nu suficiente.

Cele patru funcții ale managementului fac apel într-o măsură diferită la artă și la știință:

 planificarea, organizarea și controlul țin în primul rând de știință – ele sunt activități intelectuale,
desfășurate la masa de scris, cel mai frecvent utilizând computerul;
 conducerea oamenilor necesită mai ales calități personale, și într-o măsură mult mai mică
cunoștințe științifice (dar și acestea sunt importante).

1.2.4. Competentele managerului

Pentru a-și realiza activitatea, un manager trebuie să aibă și să folosească o serie de competențe, adică de
abilități, valori și motivații (preferințe) personale.

Unui manager i se cer trei categorii-cheie de abilități:

 tehnice: înțelegerea, priceperea și experiența într-o activitate specifică, în care se utilizează

metode, procese, proceduri sau tehnici. Exemple: citirea unui bilanț, întocmirea unui buget,
elaborarea unui program de producție, conceperea unei campanii publicitare ș.a.m.d.;
 umane: capacitatea managerului de a lucra cu alți oameni, atât ca membru al grupului, cât și ca
lider. Includ aptitudini privind comunicarea, colaborarea, motivarea, multiculturalismul etc.;
 conceptuale: capacitatea (1) de a percepe organizația în ansamblu, (2) de a distinge legăturile
dintre organizație și părțile ei componente, precum și dintre aceste părți componente, și (3) de a
înțelege organizația ca fiind o componentă a unor sisteme mai largi – ramura (industria),
comunitatea, națiunea, lumea în ansamblu.

Unii autori vorbesc și de alte două categorii de abilități:

 de diagnoză: capacitatea de a investiga o problemă, pentru a o rezolva.;

 politice: vizează obținerea și păstrarea puterii în organizație.

Se consideră că există patru motivații specifice ale dorinței de a fi manager:

  dorința de a concura pentru pozițiile manageriale;

 dorința de a exercita putere;
 dorința de a fi diferit de ceilalți;
 dorința de acțiune.
Pentru a-și utiliza competențele, managerii trebuie să cunoască starea organizației și starea mediului
extern. Baza de cunoștințe a managerului include informații foarte diverse, în principal despre elementele
următoare:

 ramura în care acționează firma și tehnologiile specifice acestei ramuri;

 politicile și practicile organizației;
 scopurile (obiectivele) și planurile organizației;
 cultura organizației;
 personalitatea membrilor importanți ai organizației;
 furnizorii și cumpărătorii importanți ș.a.m.d.

1.2.5. Provocarile contemporane ale managerului

Mintzberg a ajuns la concluzia că munca managerului are trei caracteristici majore:

 ritmul nemilos;
 non-liniaritatea, manifestată prin concizie, varietate și fragmentare;
 contactele orale și rețelele.

Aceste caracteristici fac ca munca managerului să fie foarte incomodă și greu de realizat. Elementul cel
mai deranjant este fragmentarea – managerul nu se poate concentra asupra unui lucru până îl termină,
fiind întrerupt frecvent.

Activitatea managerului are atât un caracter de artă (măiestrie, meșteșug), cât și unul de știință.

Ca artă, managementul:

 depinde de experiența și calitățile personale ale managerului ca individ, calități care includ

talentul, intuiția, ambiția, flerul, carisma etc.;
 depinde de măiestria cu care sunt folosite în practică cunoștințele specifice științei manageriale
(de exemplu, știința oferă căi de motivare a angajaților, dar nu oricine se pricepe să le folosească
cu succes).

Ca știință, managementul:

 folosește experimentarea și observația;
 pe baza acestora cercetează relațiile de cauzalitate (relațiile cauză-efect) dintre diferitele
elemente ale activităților umane;
 pe baza acestora identifică principiile universale care guvernează activitatea managerială;
 aceste principii aduc previzibilitate și se dovedesc valide în realitate.

Managementul a fost până la începutul secolului XX „un domeniu al bunului simț și al experienței
acumulate”. Astăzi, însă, instrumentarul oferit de știință este indispensabil. Experiența și calitățile
personale ale managerului sunt foarte folositoare, însă nu suficiente.

Cele patru funcții ale managementului fac apel într-o măsură diferită la artă și la știință:

 planificarea, organizarea și controlul țin în primul rând de știință – ele sunt activități intelectuale,
desfășurate la masa de scris, cel mai frecvent utilizând computerul;
  conducerea oamenilor necesită mai ales calități personale, și într-o măsură mult mai mică
cunoștințe științifice (dar și acestea sunt importante).

1.3. Pozitiile manageriale

Într-o organizație există mai multe poziții (funcții) manageriale, diferențiate pe verticală (ca nivel
1

ierarhic) și pe orizontală (ca arie de responsabilitate) – Figura 1.4.

Nivelurile ierarhice dau dimensiunea verticală a organizației; un nivel ierarhic cuprinde toate posturile

învestite cu același nivel de autoritate.

Ariile de responsabilitate dau dimensiunea orizontală, adică diferitele „felii” ale organizației, din

perspectiva naturii activităților.

1.3.1. Nivelurile ierarhice

Nivelurile ierarhice împart managerii în trei categorii importante: (1) manageri de vârf, (2) manageri de
mijloc și (3) manageri operaționali.

 manager de vârf (manager executiv): este situat pe nivelurile ierarhice cele mai înalte (în

general, primele două), fiind responsabil pentru organizație în ansamblu și pentru activitatea unor
manageri de mijloc. Manageri generali sunt (1) directorul general (sau, în funcție de tipul
organizației, președintele, rectorul, patriarhul etc.) și (2) directorii adjuncți (vice-președinții,
prorectorii etc.);
 manager de mijloc: este situat pe nivelurile de mijloc, fiind responsabil pentru activitatea unor
manageri operaționali. În general, managerii de mijloc sunt șefii compartimentelor care conțin
alte compartimente: directorii de departamente, divizii sau sucursalele, decanii facultăților, șefii
de uzină sau de secție ș.a.m.d.;
 manager operațional (supervizor): este situat pe nivelurile cele mai de jos, fiind responsabil
pentru activitatea unor executanți (angajați fără funcții manageriale). Manageri operaționali sunt
șefii de atelier, de schimb sau de echipă, care supervizează muncitori, precum și șefii de birou,
care coordonează specialiști.

Personalul non-managerial, sau executanții, sunt angajații fără funcții manageriale, care trebuie să

execute activități specializate. În această categorie intră muncitorii, tehnicienii, agenții, vânzătorii,
funcționarii, contabilii, informaticienii, juriștii, personalul din cabinetele medicale și cantinele din cadrul
organizației, persoanele însărcinate cu curățenia ș.a.m.d. În general, executanții sunt subordonați
managerilor operaționali, dar pot fi subordonați și managerilor de mijloc sau de vârf.
Multe posturi tradițional non-manageriale includ astăzi activități manageriale, având un grad ridicat de
control asupra unor resurse, ceea ce face ca delimitarea dintre manageri și non-manageri să fie destul de
neclară.

Legătura dintre nivelurile ierarhice și funcțiile managementului:

Legătura dintre nivelurile ierarhice și abilitățile manageriale necesare:

1.3.2. Ariile de reponsabilitate

În funcție de aria de responsabilitate, există trei categorii de poziții (funcții) manageriale:

 manager funcțional (sau de funcțiune): răspunde de o activitate specializată, de o anumită

natură, numită funcțiune (prezentată în secțiunea 9.2.1). Funcțiunile obișnuite ale unei firme sunt:
(1) de cercetare-dezvoltare (CD), (2) de marketing, (3) de producție, (4) financiar-contabilă și (5)
de personal – corespunzător, există poziții manageriale precum Director de CD, Director de
marketing etc. Fiecare funcțiune poate cuprinde compartimente cu o specializare mai îngustă,
conduse de manageri funcționali (pe un nivel inferior celor amintiți);
 manager general: nu este asociat cu o specializare anume, ci are responsabilități fie
pentru întreaga organizație, fie pentru o subunitate care realizează activități de naturi diferite.
Manageri generali sunt atât directorii generali, cât și directorii unor subunități fără specializare
funcțională, precum diviziile (vezi secțiunea 9.2.2), filialele sau sucursalele ș.a.m.d.;
 manager de proiect: răspunde pentru activitatea realizată în cadrul unui anumit proiect, deci în
cadrul unei structuri temporare. În general, un angajat implicat în acel proiect este atât în
subordinea managerului de proiect, cât și în subordinea managerului compartimentului permanent
din care face parte.