FIDELIZAREA CLIENTILOR

"Orice afacere trebuie privita din punctul de

vedere al rezultatului final, adica prin prisma
CLIENTULUI. Succesul unei afaceri nu este
determinat de firma, ci de CLIENT."
PETER DRUCKER

INTRODUCERE

Marketingul este legat de asigurarea produselor si serviciilor necesare clientilor.

Scopul principal al oricarei activitati economice este satisfacerea nevoilor clientilor.
Daca organizatiile nu au grija de proprii clienti, atunci o vor face concurentii lor. Banca
trebuie sa inteleaga necesitatile clientilor si procesul luarii deciziilor de catre acesta.
Clientii bancii sunt dornici de o calitate cat mai buna a serviciilor si o de gama
diversificata produselor. De aceea competitia se intensifica odata cu dezvoltarea
continua a economiei. Pentru orice banca, este vital ca produsele si serviciile pe care le
ofera sa fie prezentate pe piata cu succes pentru obtinerea cresterii, dezvoltarii si puterii
in sectorul financiar-bancar.
Relatia dintre client si banca este foarte importanta si necesita sa fie intretinuta
pentru asigura loialitatea clientilor si pentru a dezvolta cu acestia relatii pe termen
lung.
Atragerea de noi clienti poate fi mai costisitoare decat mentinerea celor existenti.
Este universal recunoscut ca, in economia de piata, pretul pentru atragerea de noi clienti
te de 4 sa 5 ori i ma , in st i financi si ef t, decat dezvoltare si
mentinerea relatiilor cu clientii existenti. De aceea in orice banca, mentinerea fondului
de clienti existent este o parte cruciala a strategiei de marketing. Strategia trebuie sa
contina o componenta care este directionata in mentinerea si dezvoltarea acestui fond de
clienti, prin intampinarea necesitatilor lor.
Calitatea serviciilor si grija fata de client, raman inevitabil elementele cheie ale
ofertei totale de vicii, dar conditionate de strangerile impuse de controlul
costurilor si mentinerea competitivitatii din punct de vedere al preturilor.

1
 Cheia mentinerii fidelitatii clientilor este de a-i pastra multumiti. Daca un client
este multumit el va dori sa ramana in relatie cu banca, va folosii din ce in ce mai multe
servicii pentru a-si satisface necesitatile si recomanda favorabil banca si altora.
Clientii fideli pe termen lung sunt cei care vor asigura venit bancii. Fidelitatea clientului
imbunatateste imaginea unei banci si poate fi o sursa excelenta de reclama.Clientii
bancii nu vor dori sa lucreze cu entii bancii, pentru servicii similare, chiar daca
uneori acestia vor oferii servicii mai ieftine sau pot oferii rate ale dobanzilor mai
atractive.
Clientii doresc consultanta in privinta numarului tot mai mare de servicii si a
celor mai bune solutii pentru obiectivele lor. Salariatii bancii au obligatia sa asigure
clientilor cea mai buna consultanta si informatii clare privind serviciile care se potrivesc
cel mai bine necesitatilor si cererilor lor.
Clientii persoane fizice si persoane juridice au necesitati si asteptari diferite din
partea bancii care lucreaza. Bancile trebuie acorde clientului persoana fizica,
consultatii pentru serviciile de care are nevoie si sa-l ajute in organizarea finantelor
proprii. Clientul persoana juridica va avea nevoie de consultanta in pregatirea
planurilor de afaceri, servicii potrivite pentru rezolvarea nevoilor de afaceri, servicii de
transmitere a banilor s.a.
Banca este interesata sa-si atraga clientii de pe piata si de a mentine o relatie de
colaborare pe termen lung cu acestia.In acest sens, prestarea serviciilor de consultanta
financiara (gratuita) trebuie intareasca imaginea de profesionalism bancii;
inlature barierele psihologice (sau ideile preconcepute) ale clientului; obtina cat mai
multe informatii despre client, intr-un mod gratuit.
In prezent, servirea clientului este punctul de plecare decisiv pentru multe
organizatii si va devenii vital pentru strategia sistemului bancar romanesc, pe masura
ce se intensifica competitia si sunt dezvoltate mai multe servicii.
Ori organizatie, e este constienta de calitatea viciilor, aspira
depaseasca un nivel minim de satisfactie si sa asigure clientilor mai mult decat solicita
acestia. In ultimele decenii, calitatea serviciilor a devenit o problema atat de importanta
pentru banci, incat nici una nu poate neglija acest aspect, atata timp cat celelalte isi
imbunatatesc nivelul serviciilor.

2
 Cresterea numarului clientilor va fi urmarita in paralel cu cresterea calitatii
serviciilor oferite astfel incat interesul clientului fie satisfacut de banca in conditii
reciproc avantajoase. Clientul va ocupa, si in continuare, locul central in activitatea
bancii, bucurandu-se de o atentie deosebita din partea acesteia, banca urmarind sa-si
pastreze baza de clienti profitabili si extinderea pe cat posibil esteia prin atragerea
altor mari agenti din zona.
Locul si rolul clientului vor fi pastrate in continuare in centrul atentiei bancii,
urmarind comportamentul acestuia in functie de care banca isi poate organiza mai bine
activitat Toate ste fi realizate deoarece pentru salariatii bancii, clientii
reprezinta in permanenta o prioritate, ei fiind cea mai importanta parte a activitatii
bancare, cei ce pun si mentin in miscare resursele bancii si fara de care banca nu ar
exista.

3
 1. MANAGEMENTUL FIDELIZARII CLIENTILOR

1.1. Definitie: Fidelizarea clientilor (dupa definitia data de Diller in 1996) cuprinde
ansamblul urilo ei intreprinderi prin care se ste orientarea pozitiva a
intentiilor comportamentale ale clientilor actuali si ale clientilor viitori fata de un ofertant
si/sau oferta, prestarile acestuia pentru a obtine o stabilizare, respectiv dezvoltare, a
relatiilo acesti clienti. In acelasi timp, prin fidelitatea clientilor intelegem “acea
calitate a persoanelor care au gusturi stabile, o conduita regulata, atasamente afective
durabile”.
Prin managementul fidelizarii clientilor se intelege analiza, planificarea, realizarea
si trolul sistematic al ansamblului masurilor orientate spre clientii actuali ai
inreprinderii, cu scopul mentinerii si dezvoltarii in viitor a relatiilor de afaceri ale
intreprinderii cu acestia.(Homburg/Bruhn 1999).
Din sensul definitiilor formulate mai sus se pot deduce urmatoarele caracteristici:
• Orientarea spre clientii actuali de baza.Fidelizarea clientilor se focalizeaza pe
construirea si derularea relatiilor de afaceri cu clientii actuali.
• Procesul de management. Fidelizarea clientilor este un proces de management in
care relatiile cu clientii actuali trebuie sa fie analizate, planificate, realizate si
controlate sistematic.
• Viziunea pe ter lung. Fideli ea clientilo nu are in vedere afacerile
punctuale, pe termen scurt ; ea se concentreaza pe relatiile de afaceri de durata.
• Considerarea proceselor componente.Fidelizarea clientilor serveste dezvoltarii
relatiilor de afaceri in diferite directii/domenii (revenir pent cumparare,
recomandarea ofertei altor clienti potentiali, cross-buying)
• Orientarea spre viitor. In cadrul managementului fidelizarii clientilor se are in
vedere valoarea viitoare (asteptata) a clientilor.

1.2. Etape necesare f idel izarii clientilor

Fidelizarea clientilor este proces complex in care este necesara parcurgerea

mai multor faze (etape).Aceste etape se inscriu intr-un lant cauza-efect, care cuprinde
procesele de la primul contact cu clientul pana la succesul economic al intreprinderii.
Prima faza a lantului cuprinde primul contact al clientului cu ofertantul prin
cumpararea unui produs sau solicitarea unui serviciu. Calitatea relatiilor umane stabilite
intre client si vanzator este foarte importanta in procesul de fidelizare. Studii facute in
SUA up ca ril or in ca fideli a clientil s-a fondat pe pe onalitatea
vanzatorilor au aratat ca o mare parte a lor ii urmau pe vanzatori atunci cand acestia se
mutau la alta firma, chiar daca vindeau cu totul alte produse decat inainte.
Dupa incheierea acestui prim tact mea faza a doua, in care clientul
evalueaza situatia, respectiv interactiunea, si judeca nivelul satisfactiei resimtite prin
comparare cu asteptarile anterioare deciziei de cumparare. Poate rezulta fie satisfacerea
(intocmai), nesatisfacerea sau depasirea asteptarilor clientului.
Daca aprecierea este pozitiva sau daca asteptarile clientului au fost chiar depasite
se poate dezvolta, in faza a treia, loialitatea clientului. Satisfactia clientilor este astfel un
factor decisiv pentru manifestarea fidelitatii clientilor. Loialitatea clientilor se manifesta
printr-un comportament de incredere, favorabil intrepriderii. Un client loial dovedeste

4
deja o dispozitie scazuta de schimbare si intentioneaza sa aleaga, din nou, in urmatoarea
situatie de cumparare, aceeasi marca, acelasi produs, acelasi serviciu sau aceeasi unitate.
Trecerea la fidelizarea clientului se desavarseste in faza a patra, cand aceasta
convingere se transf in cumpararea repetata sau cross-buying, specti in
recomandarea produsului/serviciului/unitatii altor clienti potentiali. Un studiu efectuat
pentru firmele de consultanta din Franta, arata ca fostii clienti reprezinta din
principalele surse pentru noi vanzari, ei aducand aproape jumatate din noii clienti.
Lantul se inchide in faza a cincea cu succesul economic al intreprinderii bazat pe
conditionarile evidentiate. Obiectivul urmarit de acest lant este de natura psihologica si
are o influenta deosebita asupra succesului pe termen lung al intreprinderii. In ceea ce
priveste volumul vanzarilor, s-a dovedit faptul ca acei clienti atasati de intreprindere au o
anumita predispozitie de a accepta preturi mai ridicate decat ceilalti clienti si de a
achizitiona cantitati mai mari. Prin aceste efecte se poate mari cifra de afaceri a unei
intreprinderi, ca si beneficiile realizate. Si costurile intreprinderii pot fi micsorate prin
fidelizarea clientilor. Economistii americani Reichheld si Sasser, considera ca atragerea
unui nou client poate fi de cinci ori mai costisitoare decat pastrarea unuia deja existent iar
reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei
firme.

2. DIMENSIUNILE UNEI STRATEGII DE FIDELIZARE A

CLIENTILOR

2.1.Domeniul de referinta al fidelizarii clientilor

Fidelizarea clientilor se poate referi la producator, la produs sau marca si la

intermediarii de distributie si are ca scop evitarea discrepantelor dintre diferitele masuri
de fidelizare a clientilor.

2.2.Grupurile tinta ale fidelizarii clientilor

Pentru a obtine rezultate optime trebuie identificate acele categorii de clienti

profitabili. Firmele constata adesea ca o pondere cuprinsa intre 20 si 40% din clientela lor
poate fi neprofitabil Totusi, pentru a avea imagine concludenta trebuie analizat
portofoliul de clienti prin care se evalueaza, dupa anumite criterii, potentialul de
rentabilitate al clientilor. Pot fi avute in vedere urmatoarele criterii de evaluare :
• veniturile disponibile,
• durata medie a relatiei cu clientul,
• valoarea vanzarilor realizate pana in prezent catre clientul analizat,
• utilitatea ofertelor de cross-selling,
• eventuala functie de lider de opinie,
posibilitatile unei colaborari cu clientul.

Un concept esential in evaluarea rentabilitatii clientilor este reprezentat de «

valoarea vietii clientului »(Customer-Lifetime-Value). Cu cat aceasta valoare individuala

5
este mai mare cu atat mai pretios este clientul pentru intreprindere si cu atat mai mult
trebuie investit in intretinerea relatiei cu clientul respectiv.
Daca se are in vedere suma vanzarilor catre un client pe toata durata vietii
acestuia in cazul unui supermagazin, de exemplu, valoarea vietii clientului se ridica la
350.000 $ ; relatia cu o banca promite o valoare de 15.000 $ a unui client, in timp ce
pentru un producator de automobile valoarea unui client este estimata la 210.000 $.

Customer Relationship Management- CRM (Managementul relatiilor cu clientii)

In era tehnologiei, a concurentei acerbe si al individualismului care isi pune

amprenta din ce in ce mai simtitor, notiunea de marketing traditional dispare si apar noi
solutii flexibile care au menirea de a satisface clientela pretentioasa si, totodata, de a
cont la tendintele pie te i. De la clasicul 4P - price(prêt), product(prod ),
promotion(publicitate), place(plasament-distributie ) se face trecerea la 3C, mai exact,
Customer value, Customer satisfaction, Customer loyalty.
Secretul sta in administ ea relatiil cu clientii pentru asteptarile si
cerintele lor se schimba foarte rapid, mai mult decat atat, clientul devine stapanul pietei
deoarece el este care stie exact ce fel de produs doreste si are dreptul de a-si exprima
parerea negativa ori pozitiva in aceasta privinta.
CRM nu este un proiect ( un proiect are un inceput si sfarsit, pe cand CRM necesita
continuitate ), un produs, BPR, proiect IT, sau un program economic de lunga sau scurta
durata.
CRM este procesul de adaptare continua la cerintele pietei, imbunatatirea deciziilor
de marketing, optimizarea procesului de vanzare, avand ca scop principal cunoasterea
mai amanuntita a clientelei si, implicit, satisfacerea ei prin livrarea de produse sau
servicii calitativ superioare si la un prêt cat mai redus posibil.
Pentru ca CRM aiba un rezultat satisfacator la nivelul pietei si cerintelor
economice, este nevoie de implicarea totala a organizatiei, firmei sau companiei care a
recurs la CRM. Clientela reprezinta cel mai mare dusman deoarece el se poate reorienta
catre o alta piata de desfacere mai apropiata de gustul sau asteptarile ei in cazul in care nu
i se ofera ceea ce a dorit, de aceea esenta problemei consta in a sti exact ce sa-i oferi.
De asemenea, CRM este un proces foarte costisitor si necesita aplicarea unei tehnologii
de inalta performanta, mai exact Business Intelligence. Ce este BI? Este solutia ideala
constand in capabilitatea de a oferi rapoarte, date, statistici, intr-un timp cat mai scurt
posibil. Este ajutorul logistic si economic, are menirea de a gasi solutiile cele mai
eficiente la problemele cu care se confrunta firma, reprezinta un tot deoarece cuprinde
informatii exacte din departamentele de vanzari, productie, resurse umane, executiv,
financiar, aprovizionare.
Procesul de CRM se desfasoara in 4 etape:
1. selectarea clientilor
2. alegerea clientilor
3. protejarea clientilor prin a le oferi exact ceea ce ei cauta
4. pastrarea clientilor existenti - cresterea profitului, expansiunea globala a pietei.
CRM este o solutie strategica de management, in vederea optimizarii permanente
a relatiilor cu clientul sau cumparatorul, intr-o piata concurentiala unde succesul consta

6
nu numai in a oferi o multitudine de produse, dar in acelasi timp si o diferentiere de
servicii oferite de acestea.
Pe baza intocmirii portofoliului se disting patru categorii de clienti:
• clientii „star”,
• clientii „productivi”,
clientii „semn de intrebare”si,
• clientii „problematici”.
Clientii „star” sunt cei care au un potential ridicat de profitabilitate si o valoare
de viata ridicata.Fata de acest segment de clienti se va aplica o strategie focalizata de
fidelizare prin masuri individualizate(VIP-service, invitarea la evenimente).De exemplu,
sunt clienti „star” ai unei banci acele persoane particulare foarte bogate care rezolva toate
problemele lor bancare exclusiv la acea banca si despre care se poate previziona ca relatia
va fi de lunga durata. S-a dovedit, insa, ca nu clientii cei mai mari sunt cei mai profitabili,
intrucat ei beneficiaza de cele mai multe icii si de cele mai mari rabaturi, reducand
astfel profiturile firmei.
Clientii „productivi” au o valoare de viata ridicata insa o durata previzibil redusa
a relatiei de afaceri. Se recomanda masuri de atasare a acestor clienti pe cat mai mult
timp, fara a face investitii prea mari (cluburi ale clientilor, carduri de client). De exemplu,
pentru o banca, clienti „productivi” sunt considerate persoanele instarite in varsta si fara
familie cu un potential de profitabilitate ridicat, insa fara perspective de durata.
Clientii „problematici” sunt cei care nu dovedesc un potential previzibil pentru
afaceri viito si an neprofitabili. In st caz, se poate rbi despre relatii
neinte ant pentr intreprind . Ori , se vor folosi uri nedife tiate de
fidelizare (serviciu telefonic gratuit). De exemplu, pensionarii cu un venit redus si fara
perspective de modificare favorabila a situatiei in anii urmatori.
Clientii „semn de intrebare” necesita masuri de fidelizare selective ca amploare
si intensitate (oferte speciale, carduri de client sau actiuni de direct-mailing) pentru a-i
integra in categoria „star”. Din aceasta categorie fac parte adesea studentii. UniversiDAR
este un astfel de program care se adreseaza studentilor din principalele centre universitare
din tara, prin care s-a urmarit fidelizarea fata de marcile participante. In Romania
programul se afla la cea de-a doua editie, in timp programe asemanatoare se
desfasoara in Statele Unite de mai bine de 30 de ani. Acolo, de exemplu, studentii si
elevii primesc un astfel de pachet cand se inscriu la biblioteca.

2.3. Modalitatile de fidelizare a clientilor

Ade ata fidelitate cia ump cu o atitudine favorabila despr

produs.Aceasta din urma este fondata pe caracteristici percepute ale marcii (de exemplu,
calitate), pe rati i emotio le, pe experiente anterioare pe ideea pe ca
matorul o are despre el insusi. Se pot identifi si alte modalitati de fidelizare:
legarea economica, legarea contractuala, fidelizarea tehnico-functionala.
Fidelitatea conditionata economic (legarea economica) se bazeaza pe ideea ca
prin migrarea la alt ofertant, clientul este dezavantajat din punct de vedere economic.
Costurile migrarii sunt alcatuite din costurile de informare, costurile de initiere a unor noi
relatii precum si pierderea unor avantaje.

7
 Legarea contractuala presupune existenta unui contract prin care beneficiarul este
legat de producator, de marca sau de o unitate de desfacere.
Se poate vorbi de o atasare tehnic-functionala a clientilor, cand exista o anumita
dependenta functionala intre serviciul/produsul de baza si cel complementar.De exemplu,
cumpararea unui televizor si a unui videorecorder de aceeasi marca pentru a le putea
comanda pe ambele cu o singura telecomanda.
In cazul fidelizarii clientilor prin metode economice, contractuale sau tehnic-
functionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai putin restransa. Daca
in derularea relatiei de afaceri clientul este nemultumit, exista o mare probabilitate ca,
dupa incheierea perioadei obligatorii pentru parti convenite, migrarea clientului sa nu mai
poata fi evitata.

2.4. Intensitatea si programarea in timp a fidelizarii clientilor

Este foarte important sa se detemine cand si cu ce intensitate se vor aplica

instrumentele alese. Se va decide asupra momentului, duratei de aplicare si derularii
proceselor in cadrul strategiei de fidelizare.
Acestea au ca scop evitarea unei suprasolicitari a clientilor si evitarea depasirii
pragului normal de sensibilitate al clientului prin masurile de fidelizare.
De altfel compania institutiile de credit pot incerca sa extinda numarul clientilor
astfel: sa-i converteasca pe neutilizatori, sa intre pe segmnete noi de piata sau sa-i castige
pe clientii concurentilor.
In aplicarea strategiilor de fidelizare a clientilor, IC nu trebuie sa exagereze ci sa
studieze mai intai comportamentul si mentalitatea consumatorilor ianinte de a insista sau
a persista in aplicarea unor metode considerate, poate, agresive de clienti.

3. INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI FIDELIZARII

CLIENTILOR

3.1.Instrumente ale politicii de comunicare

Politica de comunicare urmareste doua obiective importante: construirea unui

dialog per ent cu clientii pentr a tribui la atingere asteptarilor stora si
acordarea unei atentii deosebite serviciilor de postcumparare.
Cele mai raspandite instrumente ale politicii de comunicare aplicate in fidelizarea
clientilor sunt : direct-mail, reviste ale clientilor, carduri de client, cluburi ale clientilor,
marketingul telefonic, online-marketing, event-marketing.
Direct-mail este o metoda care poate contine o scrisoare, cataloage, prospecte sau
alte obiecte care sa atraga atentia.
Revistele clientilor sunt publicatii periodice ale producatorilor sau intreprinderilor
de comert, care se distribuie preponderent gratuit clientilo actuali. Aceste
dez ltat, in ultimii ani, ca instr ent important al managementului fidelizarii
clientilor. Dupa unele aprecieri, in 1999 existau in Germania peste 600 de reviste ale
clientilor.La noi sunt binecunoscute revistele Metro care prezinta clientilor fideli ultimele
oferte.

8
 Cardurile de client prezinta pentru intreprindere doua i avantaje: sansa
construirii i dialog individualizat si posibilitatea obtinerii de informatii asupra
comportamentului de cumparare al clientilor. Primul si unul dintre cele mai cunoscute
carduri este cardul Diners Club International fondat in urma cu 50 de ani de catre Frank
McNamara si ptata pe pla international. Cardul of posibilitat efectuarea
platilor pentru servicii dintre cele mai variate si acorda avantaje pentru cei care folosesc
cardurile de calatorie. Astfel, dupa acumularea unui anumit numar de mile parcurse pe
baza biletelor de zbor achizitionate prin cardurile Diners Club calatorii pot obtine bilete
de calatorie gratuite, dar si alte produse : spre exemplu, cineva a schimbat acumularea de
puncte din biletele de zbor cu proteze dentare pentru copii. Membrii clubului prezenti in
Romania sunt ONT Carpati (din 1967), Banca Comerciala « Ion Tiriac » fiind operatorul
exclusiv al activitatii cu cardul Diners Club pe piata romaneasca. Alte exemple de
programe de fidelizare prin carduri sunt : Smart Miles ( Tarom), Miles&More
(Lufthansa), Hhonors( Hilton – cele patru carduri Blue, Silver,Gold si Diamonds).
Cluburi de clienti infiintate denumeroase firme pornind de la unul din produsele
lor. Calitatea de membru se dobandeste fie automat, in momentul cumpararii produsului,
fie prin plata unei cotizatii.
Marketingul telefonic este frecvent folosit. Studiile de piata la Volkswagen AG
au aratat ca un marketing telefonic activ poate contribui la sporirea intentiei de revenire
pentru cumparare. Distribuitorilor Volkswagen li se recomanda, de exemplu, sa verifice
telefonic daca si in ce masura clientul este multumit dupa cumpararea unui automobil nou
sau dupa o prestare de serviciu. In cadrul unei asemenea actiuni telefonice s-au obtinut
atoarele ultate: parati cu un grup de trol, care nu a fost contactat
telefonic, s-a atins un nivel al intentiei de revenire pentru cumpar 23% mai
decat nivelul inregistrat la grupul de control( Volkswagen Kundendienst Organisation
1995).
Marketingul online ca urmare a dezvoltarii inf atice se liz a pri
sistemel li , cele i folosite fiind E- il sa Inte et. Avantajele ac tui
instrument constau in principal in accesibilitate si interactiune.
Event marketing cuprinde planificarea, inscenarea si controlul unor manifestari si
evenimente la care sunt antrenati anumiti clienti. Formele posibile sunt manifestarile
sportive sau culturale. Este cazul lantului de unitati de bijuterii Chris care a organizat
pentru cateva sute de clienti un special event cu moto-ul „Spatiul cosmic”. Cu aceasta
ocazie, clientii au putut viziona, la sediul central al intreprinderii din Frankfurt, exponate
ale NASA si au putut adresa intrebari astronautilor NASA. Si gastronomia a fost special
adecvata acestui prilej (Space-food).
Acest instrument de fidelizare a clientilor are efecte pe termen scurt, dar este
esentiala in dialogul si interactiunea cu clientii, putand genera un entuziasm fata de
intreprindere.

3.2. Instrumente ale politicii de pret

Urmatoarele masuri sunt esentiale in cadrul managementului fidelizarii clientilor:

• Sistemele de rabaturi si bonusuri ;
• Stimulente financiare ;
• Strategii de diferentiere a preturilor.

9
 Sistemele de rabaturi si bonusuri sunt intalnite frecvent la diverse firme si acorda
clientilor inlesniri financiare in cazul indeplinirii anumitor conditii, cu scopul introducerii
unor obstacole in calea unei posibile migrari a clientilor.
Principalul dezavantaj al acestor sisteme de facilitati este ca sunt copiate de catre
concurenta.
Stimulente financiare sunt acordate de exemplu, clientilor USB (United Bank of
Switzerland). Acestia au posibilitatea sa mul punct Progr l de bonusuri
prevede client beneficiaza de anumit de puncte la fiecare operatiune
bancara. La acumularea unui numar stabilit de puncte acestea pot fi convertite in premii
atractive ca de exemplu : bilete la concerte sau zboruri gratuite. Mai este cazul cardului
Shell cu care beneficiezi de reduceri la anumite produse si chiar de premii de fidelitate.
Diferentierea preturilor presupune promovarea unor preturi diferentiate ca nivel
pentru aceeasi oferta.
Instrumentele de pret duc la reducerea migratiei clientilor dar nu pot compensa
eventualele deficiente ale prestarii principale si ici nu duce la obtinerea unui avantaj
competitive pe termen lung.
Premiile de fidelitate – sunt valori oferite sub forma de numerar sau sub alte
forme, care sunt proportionale cu cu fidelitatea clientului fata de un anumit vanzator.
Connex a initiat un program pentru clientii fideli oferindu-le minute gratuite si alte
facilitati.

3.3.Instrumentele politicii de produs/prestare

Activitatea de marketing a unei firme nu este eficienta daca este lasata exclusiv in
seama compartimentului de marketing. Cel mai bun compartiment de marketing din lume
nu poate compensa deficientele pe care le inregistreaza produsele sau serviciile. Clientul
care nu reuseste sa inteleaga instructiunile de utilizare ale unui produs, care nu izbuteste
sa ia legatura cu persoana potrivita din cadrul firmei sau care primeste o factura gresita,
isi va forma o impresie negativa despre respectiva organizatie. Imaginea firmei in ochii
clientului va fi degradata.
Astazi, conducatorii firmelor considera ca principalul lor obiectiv consta in
imbunatatirea calitatii produsele si serviciilor. Afirmarea puternica pe piata a companiilor
japoneze se datoreaza in calitatii exceptionale produsel lor. John
F.Welsh Jr., presedintele companiei General Electric, afirma : « Calitatea este cea mai
buna polita de asigurare a fidelitatii clientilor, cea mai eficace aparare impotriva
concurentei straine si singura cale de dezvoltare si obtinere a castigurilor ».
Se remarca existenta unei stranse legaturi intre calitatea produsului si a serviciilor,
satisfactia clientului si profitabilitatea firmei, iar firma trebuie sa cunoasca modul in care
consumatorii percep calitatea si ce calitate se asteapta ei sa primeasca. In aceste conditii,
respectiva firma trebuie sa incerce sa ofere mai mult din punct de vedere calitativ decat
concurentii sai. Acest lucru imp e aplicarea i management total si implic a
personalului firmei, precum si implementarea unor sisteme de evaluare si recompensare.
Totodata, pe langa imbunatatire calitati a i produs serviciu,
modalitate de fidelizare mai pot fi folosite si programe speciale de insotire a produsului
cu accesorii, un design deosebit al produsului, oferte de produse personalizate ca si
standardele tehnice speciale.

10
 4. FIDELIZAREA CLIENTILOR
- ASPECT IMPORTANT AL PROFITABILITATII -
In perioadele de criza, dar nu numai, fidelizarea clientilor este un aspect cheie ce
trebuie sa se regaseasca in strategiile de marketing ale IMM-urilor pentru a-si asigura
profitabilitatea si implicit supravietui pe piata. Motivul pentru care IMM-urile ar
trebui sa aloce resurse de timp si bani pentru fidelizarea clientilor este unul simplu:
castigarea unui client nou costa mult mai mult decat pastrarea unui client vechi.
Fidelizarea presupune o strategie de marketing care are ca scop construirea unei
relatii durabile cu clientii, din care fiecare parte sa castige. Asadar aceasta relatie trebuie
sa fie una de tipul win/win pentru ca clientii sa ramana fideli.
Strategia de fidelizarea poate avea obiecti diferite, in functi de tipul de
activitate pe e compania il desfas a. Asadar, se poate opta pentru fidelizarea
clientilor strategici - acei clienti care reprezinta procentul majoritar din cifra de afaceri.
O alta orientare a strategiei de fidelizare poate fi spre distribuitori, daca aveti o afacere de
tipul B2B, scopul in acest fiind reducerea riscului distribuitorii sa schimbe
furnizorul. Clientii cu risc care ar putea fi tentati de oferta concurentei reprezinta o alta
categorie spre care poate fi indreptata strategia de fidelizare. De cele mai multe ori,
aceasta ultima categorie a clientilor cu risc reprezinta toti clientii. Deci daca activati pe o
piata unde competitia este mare, iar concurenta ofera produse si servicii similare,
strategia de fidelizare trebuie sa fie orientata spre toti clientii companiei.
Inainte de implementarea politicii de fidelizare este necesara realizarea unui
studiu de satisfactie, prin care sa se identifice asteptarile si nevoile clientilor si care sa
ajute la conceperea celor mai bune strategii pentru a extinde campul de actiune si pentru a
fideliza publicul tinta.
Metodele de fidelizare ale clientilor sunt variate si depind de tipul de activitate pe
care il desfasoara compania. Comunicarea cu clientul si modul in care este tratat este
esentiala. Aceste aspecte nu fac parte neaparat dintr-o campanie de fidelizare ci trebuie sa
fie implementate in fiecare zi. Printre metodele cele mai cunoscute de fidelizare a
clientilor se numara: bonusurile, reducerile, cardurile de fidelitate sau alte tipuri de
bonificatii. Inovatia joaca insa rol important in fidelizarea clientului, antreprenorul
trebuie sa vina tot timpul cu lucruri noi care sa il diferentieze de competitie, astfel nu
numai ca isi va pastra clientii existenti, dar va castiga si clienti noi.
Avantajele fidelizarii clientilor sunt multiple. Pe langa asigurarea unui volum de
vanzari constant, clientii fideli companiei au o frecventa mai mare de cumparare si au o
anumita predispozitie de a accepta schimbarile de preturi in sus mai usor decat ceilalti
clienti.
De asemenea, clientii fideli sunt cei i buni amba dori. Acestia le pot
recomanda altora sa devina clienti ai companiei, iar puterea lor de convingere este mult
mai mare decat cea a unei campanii de promovare. Toate aceste avantaje si efecte duc la
cresterea cifrei de afaceri.

11
4.1. 7 sfaturi pentru fidelizarea clientilor

Ai grija de loialitatea clientilor si ei iti vor intoarce favoarea. Clientii fideli pot fi
foarte importanti in dezvoltarea unei afaceri durabile. De obicei, ei nu mai sunt asa
sensibili la preturi, pot fi aproape imuni la rugamintile competitorilor si pot fi si o arma
puternica de marketing, promovand sau luand apararea companiei atat in online, cat si in
offline - pe gratis.
1. Anticipeaza dorintele clientilor. Atunci cand a dintr oile clientilor este
satisfacuta chiar inainte de a fi exprimata, arata ca iti pasa de client ca si individ. Nu e
nevoie de abilitati telepatice, ci doar trebuie sa acorzi atentie clientilor si sa-i cunosti.
Chiar merita efortul. Grija pentru clienti genereaza loialitate puternica.
2. Angajeaza cu grija. Intr-o companie ce tinteste catre servicii ireprosabile, un singur
membru al echipei, antipatic sau insensibil, poate dauna loialitatii clientilor si moralului
echipei. De aceea poate fi mult mai bine sa lasi o pozitie neocupata, decat sa te grabesti
sa angajezi pe cineva nepotrivit. Mai mult, excelenta in relatii cu clientii este pe deplin
obtinuta atunci cand detinatorul companiei devine un expert in recrutare si in pregatirea
personalului.
3. Dezvolta un limbaj utilizat in relatiile cu clientii. Creeaza si repeta o lista de cuvinte
si expresii care se potrivesc perfect cu produsul sau serviciile tale. Elimina orice limbaj
care nu are legatura cu marca.
Mai mult, cauta si inlocuieste orice cuvinte care pot leza sentimentele clientilor.
De exemplu, evita -i spui ui client “N nteti dator”, in schimb incearca:
“Inregistrarile noastre par sa arate ….”. Angajatii unor companii de succes poarta fise de
dimensiunea buzunarului ca memento-uri cu fraze recomandate si nepotrivite/descurajate
ce pot fi folosite intr-o varietate de situatii.
4. Dedica-te recunoasterii fiecarui client care cumpara din nou de la tine. Indiferent
de profilul afacerii tale sau de marimea ei, cunoaste-ti clientul asa cum o face un barman,
portar sau coafeza. De exemplu, genul de profesionist care ar cunoaste preferintele
fiecarui client, numele animalului sau de companie, cand a venit ultima oara si alte
detalii.
Sistemele pe computer cu ajutorul carora tii evidenta clientilor – si un personal
atent – pot contribui la crearea sentimentului acela de “ca acasa” – indiferent de marimea
si pretul oferit de afacerea ta si indiferent daca e online sau in constructii.
5. Ai grija ca atat momentul sosirii, cat si cel al plecarii sa fie perfecte. Studii
psihologice au demonstrat cum clientii isi aduc aminte de primul si ultimul minut al
servirii mult mai bine – si mult mai mult timp – in comparatie cu restul. Primele si
ultimele elemente ale interactiunii cu clientii trebuie foarte bine puse la punct, pentru ca
ele raman in memoria acestora.
6. Creste viteza livrarii serviciilor. Clientii moderni se asteapta la servicii rapide mult
mai mult decat orice generatie dinaintea lor. Nu doar mai rapide decat cele dorite de
parintii lor, dar chiar mai rapide decat cele dorite de ei anul trecut.
7. Arata-ti personalitatea. Atunci cand clientii aleg sa interactioneze cu o persoana din
compania ta, ei vor ca interactiunea sa fie, ei bine, umana – chiar si intr-o interactiune
online.

12
4.2. Elementele unei strategii de loializare
Sa luam cazul unei institutii bancare. Ce ar trebui sa luam in considerare daca
dorim sa fideli clientii? In primul rand trebui sa id tificam ca nt
momentele in care un client intra in contact cu organizatia noastra, ce categorii de clienti
folosesc o anumita modalitate de contact, cand si cu ce frecventa fac asta si ce se poate
inbunatati in acest sistem.
Daca la ghiseu principalul aspect care se poate imbunatati este atitudinea fata de
client si modul de abordare a acestuia (spre exemplu, inaltimea prea mare a unui ghiseu
poate crea de cele mai multe ori sentimentul de distantare intre client si reprezentantul
bancii), in cazul unui seviciu de customer support conteaza intr-o prima etapa cat de
repede raspunde un operator si cat de pertinenta este informatia pe care acesta o ofera.
Bineinteles ca in cazul unui serviciu de customer support ar fi mult mai multe elemente
de luat in calcul dar este foarte important si modul in care se analizeaza informatiile care
se colecteaza pe aceasta cale.
Adica este importanta frecventa apelurilor primite de la un client intr-un interval
de o luna. Ce se intampla in cazul in care un client are doua sesizari/nemultumiri intr-o
luna; nu ar trebui oare analizat modul in care s-a rezolvat fiecare task? Si aici ma refer in
special la modul in care aceasta rezolvare este perceputa de client. Orice evaluare de
acest gen ar trebui sa fie foarte scurta adica sa nu rapeasca mai mult de un minut din
timpul clientului si ar trebui sa trateze doua aspecte: modul in care a fost rezolvat acel
task (cum a perceput clientul rezolvarea acelui task) si modul in care clientul percepe
relatia de ansamblu cu institutia financia in cauza. Daca aceasta evaluare va deveni o
obisnuinta veti fi uimiti cat de multe informatii pertinente veti avea despre o persoana.
Poate ca va intrebati la ce bun atata bataie de cap, dar … marea majoritate a
greselilor de marketing se produc datorita faptului ca aproape nimeni nu analizeaza de ce
s-a pierdut un client, care au fost aspectele care l-au nemultumit etc.
Apoi ar trebui sa luam in calcul ce comunicam cu acel client. In prez t
institutiile bancare folosesc ca mijloace de comunicare aceleasi scrisori trimise prin posta
catre persoanele din proximitatea unei sucursale combinate cu mass-marketingpentru a
promova un nou produs si telefoane de notificare a clientilor in cazul in care apar anumite
probleme sau fraude.
Din acest arsenal, doar acele scrisori trimise prin posta ar putea sa ne conduca cu
gandul la un instrument de loializare, dar cat din continutul acelor scrisori este adaptat
intereselor reale, actuale ale clientilor?
Pentru dezvoltarea unei strategii care sa raspunda nevoilor consumatorilor ar
trebui sa gandim caafaceril se adapteaza stant, onfigu du-se confo
nevoilor clientilor si schimbarilor din piata. Exact ca in natura...lucrurile evoluteaza
ireversibil catre o ordine mai avansata.
De aceea, pentru a implementa o strategie de loializare trebuie sa dezvoltam un
set de instrumente prin care putem obtine un feedback din partea clientilor si un

13
instrument de “targetare” axat exact pe ceea ce il intereseaza pe client, o targetare axata
pe comportamentul fiecarui individ si interesele acestuia.
In acest moment, de foarte mare ajutor ne este un newsletter prin intermediul caruia
putem sa dezvoltam o comunicare bidirectionala si in plus ne ajuta sa aflam multe
informatii despre interesele clientilor nostri si chiar o evaluare a gradului de interes al
fiecarui individ in parte pentru un serviciu sau altul.
Pentru ca totul sa aiba insa efectul scontat, inainte de a lansa un newsletter trebuie
facuta o analiza foarte detaliata a informatiilor existente despre fiecare client, astfel incat
sa existe o segmentare pertinenta... pentru ca afi nerelevant conduce la diminuarea
increderii si in cele din urma la ignorarea mesajului tau. A nu mentine un dialog conduce
la concluzia ca esti interesat doar de vanzarea produselor tale si ca nu iti pasa de fapt de
clientii tai.
Un alt pas spre cresterea gradului de loializare al clientilor este imbunatatirea
modului de a relationa cu ei pentru serviciile pe care acestia le folosesc. De exemplu
multe firme sunt foarte interesate sa afle care este momentul in care o tranzactie este
confirmata (mai ales in cazul in care participa la o licitatie) si de asemenea multe doresc
sa stie care este soldul din conturile lor la sfarsitul fiecarei zile. Aici institutiile bancare
pot veni foarte usor in intampinarea nevoilor clientilor dovedind ca sunt proactive. Nu
poate fi atat de greu sa implementezi un sistem de notificari prin SMS sau/si chiar prin
posta electronica - mult mai ieftine decat o convorbire telefonica.
A fi relevant, a avea permisiunea, a mentine un dialog sunt principalele elemente
de care este nevoie pentru a construi o relatie. Slabiciunea in oricare din cele trei
componente conduce la scaderea eficientei comunicarii si la privirea acesteia ca pe un
element negativ.

5. CUM POT FI FIDELIZATI CLIENTII?

Orice companie, indiferent de domeniul în

care activează, trebuie să se gândească în primul
rând la fidelizarea clienților existe ți și mai apoi la
atragerea de noi clie ți. Produsele și se iciile
financiare nu fac excepție de la astă regulă, iar
instituțiile fi ciare au adus pe piață, de-a lungul
timpului, metode interesante și de succes pe care le
folosesc pentru clienții lor posesori de carduri.
Cele mai bune rezultate apar atunci când sunt folosite mai multe modalități de
fidelizare. În privința beneficiilor pe care instituția financiară le poate oferi, acestea sunt,
în cazul cardurilor de credit, o perioadă de grație mai mare, ce poate ajung în cazul
României până la 60 de zile, sa o limită de credit mai ma . Parteneriatele cu
co ianții sunt, însă, piesa de rezistență fidelizării posesorilo de card i, ia
rezultatele înregistrate peste tot în lume confirmă acest lucru. Turcia este cea mai
avansată piață pe acest gen de produse.

14
 În Europa, procentul de carduri cobranded și de afinitate ajunsese, încă din 2007,
la 22% din procentul cardurilor de credit, în timp ce în SUA acesta era dublu: de 45%. De
ase ea, procentul de creștere este mai mare în cazul cardurilor co-branded și de
afinitate, comparativ cu cele standard. Un studiu internațional din 2007 arată că motivele
principale pentru care consumatorii achiziționează un card co-branded sunt programul de
pense permanente, beneficiile asociate statutului de membr și promoțiile inițiale
sau cu cter temp ar. În ce ce p ri vește domeniil comercia ților la ca
matorii doresc să aibă un card co-branded, femeile și bărbații plasează pe primele
două locuri sup arket-urile și benzinăriile, iar pe locul al treilea, bărbații preferă
magazinele cu produse electroni și femeile pe cele din domeniul modei.
Programe de succes în Europa, Turcia este un exemplu în materie de programe
co-branded și multi-branded de succes. Primul card sub li ța MasterCard în cadrul unui
program multibranded fost emis în anul 2000. Denumit Bonus Card, acesta oferă atât
posibilitatea de plată în rate, cât și cea de cash back. La fiecare achiziție, posesorii pot
câștiga bonusuri, pl parte din banii cheltuiți la comercia ții parteneri. În prezent,
programul din Turcia numără 10 milioane de carduri, dintre care 7 milioane emise de
GarantiBank, iar restul, de alte bănci, cărora Garanti le-a acordat franciza programului.
Programul Flexi, tot de la Garanti este disponibil exclusiv pentru cardurile Visa, iar
posesorii cardurilor î și pot personaliza pachetul (de exemplu Bonus plus, rate plus,
dobânzi scăzute etc.)
Programul Garanti Bonus Gold, de asemenea disponibil exclusiv pe cardurile
Visa, permite acumularea de puncte de loialitate în grame de aur (acest program a fost
lansat în luna aprilie a acestui an). GarantiBank a adus Bonus Card și în România.
Fiecare tranzacție la orice comerciant din întreaga lume aduce posesorului înapoi 0,5%
din valoarea acesteia.
De asemenea, în cadrul rețelei de parteneri, poses l de Bon Card poate
câștiga între 1% și 5% din valoarea tranzacției, ca puncte bonus, pe care le poate folosi
pentru tranzacții efectuate la oricare dintre comercianții din țea. Banca a instalat
terminale POS speciale, astfel că atunci când clienții folosesc cardul la aceste POS-uri,
numărul de puncte de loialitate acumulate este în mod automat citit din memoria cip-ului
EMV și este afișat astfel încât aceș tia pot alege câte puncte vor să folosească pent
respectiva tranzacție. În România, există peste 800 de parteneri Bonus, cu peste 5.000 de
puncte de vânzare ale comercianților.
Programul Yapý Kredi World (n.r. UniCredit la noi), inițiat împreună cu Visa,
presupune scheme de loialitate la o serie de comercianți, posibilitatea de plăti în rate,
bonus de fidelitate pentru utilizarea la POS etc. Este un exemplu de program de fidelizare
clasic pentru piața di Turcia de atât bă ile, cât și co ia ții, acordă pu te
clienților.
„În prezent, derulăm programe de loialitate în patru piețe – Italia, Spania, Suedia
și Marea Britanie – și avem în vedere extinderea lor la nivel de Europa. Visa Europe
cercetează în continuu noi modele de programe de loialitate, în scopul de a dezvolta o
nouă «filozofie» a programelor de loialitate în Europa”, au declarat oficiali ai Visa
Europe.

Germania. În Germania, BayernLB Bank, împreună cu MasterCard, au lansat

cardul de credit Lufthansa Miles & More, care s-a bucurat de mare succes. Cu cheltuieli

15
făcute pe acest d de peste 5 ori mai mari decât media sumelor tra cționate la
cianți pe carduri, Lufthansa Miles & More a devenit cel mai de succes card co-
branded din Germania. Pe cardul Lufthansa Miles & More a fost introdusă ulterior și
tehnologia PayPass, disponibilă pe aeroporturile din Frankfurt și Munchen, făcându-l și
mai comod de utilizat pentru posesorii de carduri. Programul Miles & More a fost lansat
anul trecut și în România, de către UniCredit țiriac Bank, iar rata de utilizare, mai mare
decât media națională, dovedește că și la noi produsul bazat pe această platformă se
bucură de succes.

Islanda. Programul din Islanda est altul de tip multi-branded, bazat pe

sistemul cashback, ce cumulează o serie de beneficii pentru posesorii de carduri, oferite
atât de instituția emitentă, cât și de comercianții parteneri. Astfel, banca îi ret ează
posesorului de card 0,5% din cheltuielile făcute în țară, iar comercianții plătesc între
0,65% și 15% pentru cumpărăturile în magazinele lor. În plus, ei oferă reduceri speciale
de până la 50% la anumite produsesau într-o anumită perioadă.
Metode de fidelizare asociate cardurilor premium Printre elementele cu un rol
important în fideliz ea cliențil , pe care Mast Card și Vi le pu la dispoziția
instituțiilor partenere, se numără beneficiile speciale asociate cardurilor premium.
Cardurile premium, indiferent dacă sunt de debit sau de credit, includ diferite tipuri de
asigurări și servicii de asistență, banca selectând gama cea mai potrivită pentru clienții
săi. Asigurările pot fi de călătorie, de vi ță, dar și împotriva pierderii, a furtului bagajelor
sau a întârzierii zborului. În plus, cardurile premiu includ și servicii de asiste ță
personală, sub forma asistenței juridice sau a asigurării unui traducător într-o țară străină.
Mast Card pu la disp iția partenerilor săi bancari, pentru clie ții lor
premium, serviciul de Priority Pass, care presupune acces gratuit în business loungeurile
aeroporturilo din toată lumea. Similar programelor multi-branded, clienții de top au
acces la of te VIP ale comercia ților din afara țării, prin prog l Mast Card
Premium Collection, și, de ând, ale ercianților locali, prin MasterCard Elite.
MasterCard încheie parteneriatele cu comercianții și negociază ofertele, iar băncile
selectează gama potrivită pentru clienții săi.
Pentru World Signia, cele mai excl iviste rduri lansate pe platformă
MasterCard, există serviciul de concierge, menit să atragă loialitatea clienților cu venituri
foarte mari. Acest serviciu este pus la dispoziția posesorilor prin intermediul Centrului de
Asist ță World Signia, care fu ționează non-stop și rezolvă solicitări dintre cele mai
diverse, cum ar fi rezervarea de bilete la concerte sau alte evenimente, cu o zi înainte sau
trimiterea de cadouri costisitoare în altă parte a globului decât cea unde se află posesorul
de card. Prog l Crystal Club, disponibil pentru cardurile premium Visa Infinite și
lansat de către banca Yapi Kredi, oferă servicii de concierge și toată gama de facilități
disponibile pentru cardurile Visa Infinite. Fidelizarea prin noi tehnologii Într-o lume în
care fiecare minut „economisit” înseamnă mai mult timp pentru familie sau hobby-uri,
consumatorii apreciază inovațiile care le simplifică modul în care fac cumpărături. Pentru
știa, MasterCard a dezvoltat soluția de plată contactless MasterCard PayPass. Această
modalitate de plată este ideală pentru cumpărăturile de mică valoare, la comercianții unde
viteza este o cerință esențială: lanțuri fast-food, farmacii, benzinării sau autostrăzi.
Studiul MasterCard PayPass Benchmark din 2008 arată că, dintre persoanele care
știu că pe unul dintre cardurile lor este disponibilă și facilitatea de plă ți contactless prin

16
PayPass, 77% spun că folosesc cu predilecție acel card. În plus, dintre cei care folosesc
PayPass, 14% spun că au cumpărat de la un nou comerciant pentru că exista opțiunea de
a plăti contactless. În Italia, MasterCard și Intesa Sanpaolo Bank au lansat carduri și
terminale Pay-Pass în orașul Milano, în noiembrie 2009. Până la sfârșitul anului, au fost
emise peste 80.000 de carduri PayPass și existau peste 800 de terminale PayPass la
ercianți cum ar fi Esselunga – un lanț de supermarket-uri care este lider în
Milano, Zara (modă), Decathlo (echipament sportiv), Blockbuster (media), UCI
Cinemas, Total (benzinării), Grupul Autogrill (lanțuri de restaurante fast food), Chicco și
Prenatal (îmbrăcăminte pentru copii).

5.1. Fidelizarea prin carduri personalizate

Consumatorii sunt mai receptivi la acele produse care le reflectă personalitatea

sau stilul de viață, iar r duri le fa excepție. Posesor ii de rd i doresc ca
instrumentele de plată pe care le folosesc să fie unice prin design și să se difere țieze.
Cercetările făcute de MasterCard la nivel internațional indică faptul că există un interes
semnificati din partea cli ților persoa fizice și a micil întreprinzători pentr
Serviciile de Personalizare a Cardurilo Conform acestora, aproape 70% din deținătorii
individuali și 85% din micii întreprinzători și-au exprimat dori ța de a ob ține u d
personalizat. În ceea privește persoanele fizice, 76% dintre cei care și-au exprimat
interesul au declarat că un astfel de produs ar fi cel mai utilizat card al lor. Dintre micii
întreprinzători care s-au arătat foarte interesați, 33% au spus că ar utiliza acest card mai
frecvent. În România, deși băncile au început să se orienteze către programe de loialitate
multi comerciant, iar succesul în rândul clienților nu s-a lăsat mult a șteptat, mai este de
lucru pe acest segment. Atât băncile, cât și comercianții, trebuie să gândească programe
win-wi câștigătoare pentr fiecare di părțile implicate client, bancă, comerciant.
(L.S.)
„Odată depășiți ii de pionie t pe piața card il di România, crea de
programe pentru grupuri de clienți cu un profil bine stabilit și fidelizarea acestora
devenit foarte importantă. Acum, instituțiile financiare aduc în portofoliile lor produse cu
beneficii suplimentare și adaptate la nevoile categoriei de clienți cărora li se adresează.
De emenea, își co trează eforturile însp fideli ea clie ților iste ți prin
dezvoltar țelei de parteneri în cazul cardurilor co-branded sau introducerea de noi
tehnologii să facă plățile i comode și i sigu . Comparativ piețele
inte ționale, România deține toate instr tele de loializare a posesorilor de carduri,
dar unele dintre acestea – țelele de parteneri sau loc țiile acceptatoare de PayPass, de
exemplu – nu sunt la fel de extinse ca pe piețele mature. Este însă doa chestiune de
timp până când vom ajunge și noi la performanțele din alte țări, în materie de fidelizare
clienților”, spune Cosmin Vladimirescu, Account Manager pentru România, MasterCard
Europe.
„Suntem foarte la început. În România s-a pornit cu programele co-brand, care de
foarte multe ori nu prea au funcționat la potențialul pe care îl planificam. În ultimii doi
ani au apărut și schemele de loialitate cu comercianți multipli. Aici intervin diferențele.
Turcia, care este cea mai avansată piață pe genul acesta de produse, este mult înainte.
Toate schemele se bazează pe pull-uri d ianți, care numără mii și zeci de mii.
Într-adevăr, poți să ai u ard și știi că îl folosești ai p ela, în plu i și rate și

17
puncte, ai și posibilitatea de a plăti în rate, dar ai și posibilitatea de a primi discounturi, și
ai puncte de la toți comercianții, nu numai de la cei care sunt în schema respectivă, ci și
de la orice comerciant. Chiar și atunci când cheltuiești în afara țării strângi puncte. Acolo
se înregistrează, zic eu, maximum în Europa. Și băncile mari din România încep să-și
construiască aceste grupuri de comerci ți. Este important să ai comercianți ancoră, pe
mâncare, benzină, haine, farmacie ș i cosmetice, astfel încât omul să poată să-și acope
toată zona de cumpărături cu un singur card și, de asemenea, beneficiile să fie relevante și
șor de obținut înapoi”, spune Cătălin Crețu, General Manager România Visa Europe.

6. STRATEGII DE BANCI MARI PE TIMP DE CRIZA:

BCR se luptă să atragă clienţi cu conturi de salarii pentru a creşte stabilitatea

portofoliului n BRD pariază pe inovarea de produse care să aducă un plus de comisioane
şi noi clienţi. Raiffeisen refinanţează datoriile clienţilor care au credite şi la alte bănci
pentru întărirea relaţiilor. UniCredit are obiective ambiţioase de creştere a cotei de piaţă
la creditare, pe mai multe segmente. Care sunt principalele strategii "vizibile" adoptate de
bănci puternice de pe piaţă?
Criza economică nu înseamnă pentru bancheri numai socoteli privind gradul de
acoperire a pierderilor din credite cu provizioane şi executări silite ale clienţilor care nu
mai plătesc, ci şi posibilităţi de creştere pe anumite segmente de piaţă, de fidelizare a
clientelei atât timp cât slăbirea concurenţei lasă mai mult spaţiu de manevră.
Şi când se poate câştiga mai uşor cotă de piaţă dacă nu într-o perioadă în care
mulţi jucători nu-şi mai permit să ţină motoarele turate?
Patru dintre cele mai puternice bănci de pe piaţă - BCR, BRD, UniCredit şi
Raiffeisen - au reînceput să vorbească despre apărarea, câştigarea sau recâştigarea de cotă
de piaţă.
BCR, cea mai mare bancă după active, a pierdut constant din cota de piaţă în
ultimii ani, aşa că acum se găseşte în postura de a recâştiga teren, mai ales pe segmentul
creditării pentru companii.
Cert este că austriecii de la Erste care controlează banca se declară hotărâţi să
apere poziţia de lider a BCR, în replică la ambiţiile rivalilor francezi de la Société
Générale care ar vrea să vadă la un moment dat BRD pe primul loc pe piaţa locală. Mai
modeşti, italienii de la UniCredit nu vorbesc despre locul unu, ci se mulţumesc să
reclame o poziţie de top 3 în România până în 2015 chiar dacă la nivel internaţional sunt
un grup mult mai puternic decât Erste şi chiar decât Société Générale.
La jumătatea anului UniCredit era al unsprezecelea mare grup financiar european
după capitalizarea de piaţă, cu 35 mld. euro, în timp ce Société Générale era pe locul 18,
cu 25 mld. euro.
În schimb, Erste ca grup regional, are o capitalizare bursieră de numai 11 mld.
euro, dar şeful său, Andreas Treichl, nu-şi face probleme nici din cauza ambiţiilor
SocGen, nici a planurilor de creştere a creditării anunţate de UniCredit.
Războiul declaraţiilor: BCR este mult mai importantă pentru noi decât e BRD
pentru SocGen. Ambiţia SocGen va fi să devenim banca numărul 1 până în 2015.

18
 "Nu vom pierde poziţia de lider deţinută în România prin BCR pentru că banca
este mult mai importantă pentru noi decât este BRD pentru Société Générale, pentru că
ne-am implicat foarte mult şi vom continua să o susţinem. UniCredit este într-adevăr un
grup mare, însă cred că au multe alte priorităţi şi probleme decât să intre pe o strategie
agresivă în România", comentează Treichl.
"Secundul" său Manfred Wimmer, CFO al Erste Group şi fost CEO interimar al
BCR, întăreşte viziunea austriecilor privind poziţia BCR: "BCR este foarte solidă din
punct de vedere operaţional, are capacitatea de a absorbi creşterea costurilor cu creditele
neperformante, iar de la un punct încolo îşi va apăra cota de piaţă, pentru că vrem să
rămână cea mai mare bancă din România."
Şi totuşi, francezii au aruncat mănuşa: "Ambiţia tră va fi să devenim banca
numărul 1 în România până în 2015 şi vom mai câştiga cotă de piaţă", declara la
jumătatea lunii iunie Jean-Louis Mattei, şeful diviziei internaţionale de retail banking a
Société Générale la o conferinţă dedicată investitorilor.
Guy Poupet, preşedintele BRD-SocGen, moderează semnalul spunând că
majorarea cotei de piaţă nu reprezintă o "obsesie", dar este "o ambiţie". "Nu avem nevoie
de o creştere puternică, dar vrem să rămânem lideri pe segmentele de piaţă unde am atins
această poziţie şi să devenim acolo unde încă nu suntem, să ne ameliorăm modelul
operaţional. Avem ambiţia de a mai creşte un pic."
Italienii de la UniCredit, care aveau în primăvară locul 5 după activele locale,
avansează ca obiectiv strategic intrarea în top 3 tot până în 2015 - o bornă temporală
avută în vedere de mai multe grupuri financiare mari.
"Intrarea în top 3 în România constituie un obiectiv pe care ni-l putem asuma la
orizontul anului 2015. În ultimele şase luni am crescut creditarea cu 10%, ceea ce
înseamnă un volum important de finanţare şi cred că acesta este cel mai bun răspuns în
privinţa orientării strategiei noastre pe termen mediu", declara în iulie la Bucureşti
Alessandro Profumo, CEO al UniCredit Group, unul dintre cei mai puternici bancheri din
Europa. În condiţiile în care creşterea organică este invocată drept opţiunea de bază,
majorarea creditării reprezintă singura soluţie pentru a avansa în clasament. Teoretic,
poziţia a treia ocupată de austriecii de la Volksbank fi mai uşor de atacat având în
vedere contexul financiar mai dificil cu care se confruntă banca-mamă, însă pentru locul
doi situaţia s-ar complica în absenţa unei achiziţii.
În discuţia despre cote de piaţă a reintrat recent şi Raiffeisen, dintr-o postură de
"outsider" după ce în ultimii ani a tot alunecat în clasamentul activelor până pe locul 7 la
sfârşitul lui 2009.
"Cu nivelul de profit pe care îl avem şi cu politica noastră de administrare a
riscului aş vrea foarte mult să menţinem inversarea trendului de scădere a soldului
creditelor şi să ne majorăm cota de piaţă. Ceea ce vedem azi ca profit nu este de fapt
rezultatul pe semestrul I 2010, ci profitul generat de activitatea din urmă cu doi-trei ani,
când Raiffeisen a fost mai puţin agresivă decât alte bănci şi pierdea cotă de piaţă. Ceea ce
atunci era interpretat drept slăbiciune acum dă roade: sunt convins că avem o calitate a
portofoliului mult mai bună decât media pieţei. Este un moment de oportunitate pentru
noi să ne uităm la posibilităţi de creştere a cotei de piaţă", afirma la jumătatea lunii august
Steven van Groningen, preşedintele Raiffeisen Bank.

Dar ce fac BCR, BRD, UniCredit şi Raiffeisen pentru a-şi susţine opţiunile strategice?

19
 BCR, cea mai mare bancă, se concentrează de mai multe luni pe atragerea de
clienţi care să-şi încaseze salariile în conturi deschise la BCR, oferind în acest sens
stimulente semnificative atât la nivelul dobânzilor acordate la depozite, care sunt mai
mari decât pentru clienţii standard, cât şi la cel al dobânzilor percepute la credite - care
sunt mai ieftine cu circa jumătate de punct procentual şi la lei, şi la euro.
Manfred Wimmer, CFO al Erste Group, afirmă că întărirea clientelei cu salarii
reprezintă "coloana vertebrală" a strategiei de retail, austriecii mizând pe stabilitatea pe
care o asigură acest tip de relaţie contractuală.
El spune că BCR poate continua să recâştige cotă de piaţă şi pe segmentul
corporate, unde a majorat constant soldul creditelor de anul trecut. Nu în ultimul rând,
banca se arată gata să-şi mărească expunerea pe statul român, până la nivel
corespunzător cotei de piaţă medii de 22% la creditul privat.
BRD, a doua bancă de pe piaţă, a început anul prin lansarea mai multor produse
de tipul "gadget", în principal în domeniul instrumentelor de plată. Inovarea este una
dintre liniile strategice ale BRD, miza noilor produse fiind obţinerea de comisioane
suplimentare, atragerea de noi clienţi din segmente-ţintă şi fidelizarea celor existenţi. Guy
Poupet spune că strategia generală pe termen mediu este ca BRD să se poziţioneze drept
banca universală care acoperă toate sectoarele şi toate regiunile. Reţeaua teritorială este
prevăzută să se oprească la circa 1.000 de unităţi în următorii ani, trecându-se de la o
creştere extensivă la una bazată pe inovaţie.
De asemenea, BRD se arată gata să participe la toate proiectele mari care ar putea
fi lansate în infrastructură sau în energie.
Italienii de la UniCredit presează pentru creşterea creditării pe piaţa locală,
sta fiind siderată calea principală de atingere a obiectivului strategic de
ascensiune până la nivelul unei poziţii de top 3 în România.
Încă de la începutul lunii iunie oficialii de la cartierul general din Milano vorbeau
despre îndemnurile adresate bancherilor din toate filialele din regiune şi din România în
special pentru majorarea volumului creditelor acordate.
Italienii vorbesc însă despre ianta unei achiziţii nici măcar la nivelul
formulărilor standard de tipul "evaluăm oportunităţile de pe piaţă". Una dintre ţintele
avute în vedere ar putea fi totuşi Banca Transilvania, care a fost evaluată la un moment
dat şi de Société Générale.
"Operaţiunile din România sunt foarte importante pentru noi. Concluzia este că
avem aici o bancă puternică. Am arătat că putem deschide 100 de unităţi într-un an, ceea
ce poate echivala cu preluarea unei bănci, aşa că pentru noi esenţial este să putem creşte
organic", afirma în iulie la Bucureşti Alessandro Profumo, CEO al UniCredit Group.
Austriecii de la Raiffeisen pri ns cu j odată cu zultatel fi iare
înregistrate în prima jumătate a anului, afirmând că "slăbiciunea" de care fuseseră acuzaţi
în ultimii ani când au pierdut cotă de piaţă îşi arată acum roadele. Aşa că încep să
vorbească despre recâştigarea de cotă de piaţă la creditare. Poziţionarea strategică este
"dezvoltarea de relaţii complete, pe termen lung cu clienţii".
"Noi vrem de mult clienţi cu conturi de salarii şi avem deja o bază solidă. Acum
vrem în principal relaţii pe termen lung cu clienţii şi relaţii complete. Vedem oportunităţi
la nivelul clienţilor care au credite şi conturi la 2-4 bănci. Suntem dispuşi să preluăm la

20
noi toate creditele pentru solidarea datoriilor şi întărirea relaţiilo clienţii
respectivi", spune Steven van Groningen, preşedintele Raiffeisen Bank.
El susţine că banca sa are pe segmentul clienţilor cu cont de salariu o cotă de piaţă
mai mare decât cota pe active. "Ne uităm constant la această categorie de clienţi şi este
bine că şi la nivelul pieţei există un focus în această direcţie pentru că înseamnă că aceşti
clienţi vor putea obţine condiţii mai bune. Noi le dăm ca avantaj reduceri de dobândă la
credite cu un punct procentual sau mai mult pentru că având istoricul lor financiar,
cunoscându-i mai bine, discutăm altfel decât cu un client intrat prima dată pe uşă, iar
costul riscului este mai mic."

Priorităţi BCR: clienţi cu salarii, finanţări pentru stat şi firme

De mai multe luni, cea mai mare bancă de pe piaţă se concentrează pe atragerea
de clienţi care să-şi încaseze salariile în conturi deschise la BCR. Banca oferă stimulente
atât la nivelul dobânzilor acordate la depozite, care sunt mai mari decât pentru clienţii
standard, cât şi la cel al dobânzilor percepute la credite - care sunt mai ieftine cu circa
jumătate de punct procentual şi la lei, şi la euro.
Austriecii continuă eforturile de a încuraja folosirea canalelor alternative de
distribuţie, de tipul internet banking şi phone banking, oferind de exemplu bonusuri de
dobândă la depozitele constituite prin canelele respective.
BCR se luptă să recâştige cotă de piaţă şi pe segmentul corporate, unde a majorat
constant soldul creditelor de anul trecut. Nu în ultimul rând, banca se arată gata să-şi
mărească expunerea pe statul român.

BRD: Continuăm să imaginăm noi produse şi servicii

BRD încearcă să susţină veniturile di comisioane prin introducerea de i

produse şi servicii, aşa cum au fost în primul semestru cardurile personalizate cu
fotografia preferată a posesorului sau dispozitivele de plată rapidă fără cod PIN.
Strategia generală pe termen mediu este ca BRD să se poziţioneze drept banca universală
care acoperă toate sectoarele şi toate regiunile.
Reţeaua teritorială este prevăzută să se oprească la circa 1.000 de unităţi în
următorii ani, trecându-se de la o creştere extensivă la una bazată pe inovaţie.
Planurile strategice ale BRD mai vizează creşterea vânzărilor încrucişate de produse şi
servicii, asigurări şi produse de consumer finance, optimizarea canalelor de operaţiuni la
distanţă.
BRD se arată gata să participe la toate proiectele mari care ar putea fi lansate în
infrastructură sau în energie.

UniCredit: Mai multe credite pentru un loc în top 3 până în 2015

Italienii de la UniCredit presează pentru creşterea creditării pe piaţa locală,

sta fiind siderată calea principală de atingere a obiectivului strategic de
ascensiune până la nivelul unei poziţii de top 3 în România.
UniCredit nu beşte despre varianta i achiziţii nici măcar la nivelul
formulărilor standard de tipul "evaluăm oportunităţile de pe piaţă." Opţiunea de bază

21
rămâne creşterea organică, după ce banca a demonstrat că poate deschide şi 100 de unităţi
într-un an.
Italienii se luptă pentru poziţia de lider pe segmentul finanţărilor pentru companii,
dar continuă şi abordarea pieţei de consumer finance printr-o firmă de specialitate.
Asemenea tuturor băncilor mari, aşteaptă proiecte mari de investiţii la care să participe cu
finanţare, pe baza expertizei şi a resurselor de care dispune.

Raiffeisen: Preluăm credite pe care clienţii le au la alte bănci

Rezultatele financiare bune de la jumătatea anului îi încurajează pe austriecii de la

Raiffeisen să reintre în lupta pentru cotă de piaţă la creditare. Banca încearcă să preia
creditele pe care unii clienţi ai săi le au şi la alte bănci pentru consolidarea datoriilor şi
întărirea relaţiilor cu clienţii respectivi.
Şi Raiffeisen caută clienţi cu conturi de salarii, susţinând că are deja o cotă de
piaţă mai decât cea deţinută la active, adică aproximativ 6%, oferind dobânzi la
credite reduse cu un punct procentual sau chiar mai mult.
Pe segmentul corporate, austriecii ţintesc poziţia de "bancă de casă" a cât mai
multor companii, poziţie care înseamnă nu doar un contract de finanţare, ci şi plăţi, cash
management sau alte servicii care pot aduce comisioane importante.

7. FIDELIZAREA CLIENTILOR PE TIMP DE CRIZA

Se pare ca in perioada de criza singura solutie pentru a supravietui sunt reducerile

de pret si discounturile. In fond cumparatorii sunt tot mai sensibili la pret si batalia se da
pentru a veni cu oferte cat mai tentante pe piata, right?
Problema este ca in momentul in care clientii se obisnuiesc cu reducerile ei vor
aplica mereu aceeasi strategie de cumparare – pretul cel mai mic. Azi cumpara dintr-un
hypermarket, mai din altul, poimane cauta alta oferta kille In perioada actual
cumparatorii ajung sa mearga in 5-6 magazine pana sa cumpere un produs. E evident ca
nici un magazin sau firma nu poate avea mereu cea mai buna oferta, iar pe termen lung
strategia preturilor mici nu ajuta.
Clientii sunt invatati sa caute cele mai bune oferte chiar de catre cei care le vand
produsele, insa nimeni se gandeste pretul nu este solutia cea mai buna.
Desigur ca un pret bun va fi tentant pentru client, dar si mai tentant ar fi ca lumea sa
cumpere de la tine pentru ca oferi servicii impecabile, pentru ca te diferentiezi de ceilalti
prin atitudinea fata de client. Clientul nu este doar un individ cu niste bani in buzunar, el
doreste sa fie servit cu amabilitate, sa i se zambeasca, sa gaseasca produsele cu usurinta
in magazin, sa i se multumeasca pentru ca venit la cumparaturi. Sunt importante si
reducerile, promotiile, dar nu acestea asigura supravietuirea pe termen lung. In plus, un
client fidel este dispus si sa plateasca
Se spune ca 20% dintre clienti iti genereaza 80% din venituri. Nu cred ca regula
se aplica cu strictete peste tot, dar e mult mai util sa ai 20% clienti fideli decat 80%
cumparatori de ocazie, care a doua oara nu mai vin. Programele de marketing ar trebui
centrate in jurul serviciilor impecabile si a fidelizarii clientilor, nu in jurul reducerilor de
pret, care trebui sa fie mijloace de promovare folosite doar ocazional. Oferirea

22
avantaje pentru clientii fideli, cardurile de fidelitate, servicii de top, astea sunt motivele
pentru care clientii revin. Clientii inca sunt dispusi sa plateasca putin mai mult pentru
produs, daca li se ofera ceva in plus.
Obiceiurile de cumparare nu se schimba chiar asa de usor. Un client nu renunta la
un magazin pe care il frecventeaza de ani de zile cu placere doar pentru ca a gasit in alta
parte o oferta mai buna. Clientul va pleca insa daca va gasi in alta parte oferte mai bune si
daca va fi tratat acolo mai bine decat in magazinul de unde cumpara de obicei.

8. BANCILE SE LUPTA SA-SI FIDELIZEZE CLIENTII

Majoritatea românilor lucrează cu mai multe bănci, potrivit unui sondaj realizat de
IRES. Ei utilizează în medie 1,6 produse bancare, în timp ce în ţările dezvoltate din
Europa acest indicator este aproape dublu: 3.
Campaniile prin care instituţiile de credit ţintesc vânzarea unui număr mai mare
de produse sau utilizarea mai frecventă a celor vândute sunt în plină desfăşurare pe piaţa
bancară. Odată cu fidelizarea clienţilor, băncile ţintesc creşterea veniturilor pe care le
obţin de la un singur client.
Una dintre cele mai complexe campanii derulate de o bancă este cea prin care
Ba post îi pr iază cu o cursie la Paris, Roma sa Londra pe clienţii care
achiziţionează trei produse până la mijlocul lunii iunie. Produsele şi serviciile participante
la campanie acoperă toată gama de servicii adresate populaţiei: conturi curente sau de
economii, depozite, carduri de debit şi credit, debit direct, Internet banking, credite de
consum sau garantate cu ipotecă, overdraft-uri.
„Conceptul «Tu alegi serviciile, tu alegi anţa!», sugerat chiar de titlul
campaniei, îi dă clientului oportunitatea să opteze pentru minimum trei produse care
corespund nevoilor sale curente, oferind totodată câştigătorului posibilitatea de a alege
locul unde vrea să-şi petreacă vacanţa. Ne axăm din ce în ce mai mult pe furnizarea unor
servicii complete, care-i aduc clientului beneficii majore: economia de timp şi bani”,
explică directorul coordonator al Direcţiei Persoane Fizice a Bancpost, Liviu Fierăstrău.
De exemplu, activarea serviciului de debitare directă a contului curent îi scuteşte
pe clienţii băncilor de grija plăţii facturilor. În acelaşi timp, utilizarea serviciilor de
Internet banking aduce reduceri ale comisioanelor plătite pentru operaţiunile efectuate.
Bancpost percepe comisioane cu 40% mai mici decât cele la ghişeu, Alpha Bank - cu
35% mai reduse, în timp ce BCR practică un discount de 75%.
Şi strategia altor bănci este de a avea o relaţie cât mai activă cu clienţii lor, prin
vânzarea a cât mai multe produse unui client. „Numărul mediu de produse bancare
utilizate în România e mult sub nivelul european şi de fapt clienţii au nevoie de aceste
produse”, afirmă Oana Petrescu, vicepreşedinte executiv responsabil cu activitatea de
retail la BCR. Potrivit acesteia, românii utilizează în medie 1,6 produse bancare, în timp
ce în ţările dezvoltate din Europa acest indicator este aproape dublu: 3.
Mişcarea băncilor are loc în contextul în care 54% din români lucrează cu mai
multe bănci, potrivit unui sondaj realizat de IRES în luna ianuarie a acestui an. O pondere
semnificativă, 35% din total, o au persoanele care utilizează serviciile a două instituţii de
credit. Concomitent, 15% din clienţii bancarizaţi lucrează cu trei bănci.

Alta ţintă: utilizarea frecventă a produselor

23
 Alte campanii derulate de bă i în pr t vi ază o i utilizare a
produselor pe clienţii persoane fizice le-au achiziţionat deja. Una dintre aceste
campanii este cea derulată de 24 de bănci împreună cu Visa. Posesorii de carduri emise
sub sigla organizaţiei internaţionale, care fac cel puţin o plată în lunile aprilie şi mai, pot
câştiga zilnic cinci premii sau săptămânal o excursie la Londra.
În paralel, utilizarea frecventă a cardurilor este stimulată prin oferirea şi de alte
recompense. BCR acordă de cinci ori mai multe puncte de loialitate utilizatorilor de
carduri pentru plăţile efectuate la hipermarketurile Real până pe 10 aprilie. În acelaşi
timp, Garanti acordă un bonus de 0,5% pentru toate sumele plătite direct cu cardurile de
debit Maestro în acest an.
BRD pu accentul în prezent pe utilizarea viciului de , e
sporeşte gradul de securitate a plăţilor online. Activarea acestui serviciu până pe 10 mai
şi efectuarea a cel puţin o tranzacţie se răsplătesc, prin tragere la sorţi, cu cinci iPad-uri şi
un număr egal de iPhone-uri. În acelaşi timp, Raiffeisen îşi stimulează clienţii să-şi
activeze serviciul de Internet banking punând la bătaie un premiu de 5.000 de euro pentru
cei care fac acest lucru până la sfârşitul lunii mai.

Pachetele de servicii

O altă mişcare strategică a băncilor pentru a mări numărul de produse utilizate de

clienţi a fost construirea pachetelor bazate pe contul curent. Majoritatea băncilor au în
ofertă astfel de pachete, care cuprind de obicei trei produse: cont curent, card de debit şi
serviciul de Internet banking. De cele mai multe ori, tarifele lunare aferente pachetelor
sunt mai mici decât cele care ar fi plătite pentru achiziţia separată a fiecărui produs pe
care-l conţin.
De altfel, adaptarea pachetelor de produse pentru a fideliza clientela este în atenţia
tuturor instituţiilor de credit. Iar campaniile pot fi un instrument de sondare a pieţei. De
exemplu, Bancpost pachet de produse pentru clienţii per fizice, însă
campania pri care răsplăteşte clienţii e optează pentru trei produse este şi
instru nt de s ondare a preferi nţelo ac tora. „Dorim să t estăm ţia şi
disponibilitatea clienţilor pentru a răspunde aşteptărilor şi exigenţelor lor cu pachete
integrate de produse şi servicii, cât mai bine adaptate nevoilor lor, care să îi surprindă
plăcut şi în acelaşi timp să ţină pasul cu ritmul vieţii lor”, spune Liviu Fierăstrău.

Cuvântul de ordine pe piaţa bancarã este concurenţa: competitorii îşi ascut sãbiile
şi nu se dau în lãturi de la nicio practicã: se furã clienţi, se furã personal, nici informaţiile
nu mai sunt la adãpost întotdeauna. În încercarea lor de poziţionare cât mai în faţã înainte
ca piaţa sã atingã maturitatea, toţi competitorii fac tot ce le stã în putinţã, în funcţie de
bugetele pe care le au la dispoziţie. Mai nou, în plin iureş al concurenţei, bãncile
româneşti se vãd în situaţia de a accelera procesul de fidelizare a clientelei. Aceastã
tendinţã este accentuatã şi datoritã implicãrii din ce în ce mai agresive în procesul de
creditare a instituţiilor fin iare nebancare şi, pe viitor, de creşterea imp tanţei
brokerilor de servicii financiare, care au posibilitatea sã jongleze cu clienţii într-o direcţi
sau alta.

24
 Dacã eforturile bancherilor se bucurã de succes, rãmâne sã decidã fiecare în parte.
Traseismul bancar rãmâne un proces extrem de dezvoltat în România şi, mai rãu, devine
o practicã şi la nivel inte aţional. Ia odatã cu noile no e adoptate nt de
Parlamentul European, care dau voie, mãcar teoretic, oricãrui cetãţean comunitar sã se
împrumute oriunde pe teritoriul Uniunii Europene, procesul cãpãtã o dinamicã şi mai
accentuatã.
Eforturile bancherilor de fidelizare a clienţilor nu trebuie sã se limiteze doar la o
manierã de acţiune în registru clasic, ci trebuie sã coboare şi la ghişeu, acolo unde
clientul trebuie sã simtã cã vorbeşte cu un consilier financiar competent, care ştie sã-i
apere interesele, nu cu un funcţionar cu o mentalitate depãşitã, de tipul „timpul trece,
leafa merge“!

Raiffesen premiazã clienţii bun-platnici

Alţi austrieci, cei de la Raiffesen, au speculat primii o metodã mult uzitatã în

SUA, dar şi în state membre UE: rãsplãtirea clientelei cu un comportament de platã bun.
Raiffeise acordã credit preaprobat acestui tip de clienţi, ei putând obţine sume
suplimentare plãtind aceeaşi ratã lunarã: „E timpul sã-i recompensãm pe cei mai buni şi
fideli dintre clienţii noştri. Ei vor putea obţine credite mai mari, mai rapid şi mai uşor“,
afirmat, la lansarea facilitãţii, vicepreşedintele bãncii, Rãzvan Munteanu.
Existã şi posibilitatea ca, în cazul în care clientul doreşte, sã poatã obţine un împrumut
mai mare prin majorarea ratei lunare, nivelul fiind stabilit în funcţie de capacitatea de
stitui a su i. Banca stabileşte valo ea care poate fi obţinutã, termenul de
rambursare, valuta creditului, costul acestuia şi trimite beneficiarului un cec de fidelitate
împreunã cu toate informaţiile despre împrumutul preaprobat. Solicitantul beneficiazã de
aceastã sumã preaprobatã în maximum 24 de ore. De facilitãţile Raiffeisen beneficiazã
cei care au un istoric relevant şi comportament exemplar de platã. „fratele mai mic“,
Raiffeisen Banca pentru Locuinţe, a luat în calcul fidelizarea clienţilor. Ionuţ Costea,
preşedintele RBL, ne-a declarat cã, deşi specificul instituţei pe care o conduce
(economie-creditare) este unul de nişã, latura pãstrãrii clientelei nu este deloc omisã:
„Produsele financiar-bancare sunt relativ identice şi foarte uşor de imitat/reprodus/copiat.
O metodã ar fi fidelizarea prin servicii conexe. Încercãm sã venim în întâmpinarea
oilor individuale ale clienţilor printr-o aborda directã, scopul tru fiind
uni eficientã bidirecţionalã (call ter specializat, direct mailing, sit
informaţii actualizate, newsletter)“, spune acesta.
În momentul de faţã, RBL mai dispune şi de alte instrumente de fidelizare,
precum dezvoltarea gamei de servicii (produse adresate anumitor categorii de clienţi:
taximetrişti, persoane cu venituri realizate în strãinãtate, notari, medici etc.), premierea
clienţilor ce recomandã alţi clienţi, oferirea de informaţii complete. Mai mult, pentru a
promova unele facilitãţi, banca are deja parteneriate cu Uniunea Naţionalã a Agenţiilor
Imobiliare şi cu Agenţia Naţionalã pentru Locuinţe.
Nici cei de la UniCredit Þiriac Bank lãsat la voia întâmplãrii migrarea
clienţilor. Banca are în portofoliu o serie de produse care grupeazã conturi curente,
carduri Visa sau MasterCard, carduri-partener, Online B@nking şi serviciu de asistenţã
menit sã satisfacã într-un grad cât mai ridicat nevoile unui potenţial beneficiar. Cei care
cumpãrã aceste produse la pachet beneficiazã de un preţ mult mai redus, costurile putând

25
fi de 2-3 ori mai mici decât în cazul în care s-ar opta pentru achiziţionarea separatã a
produselor şi serviciilor.

Pionieratul Alpha Bank

Printre primii actori ai pieţei care au sesizat pericolul translaţiei clienţilor cãtre
alte instituţii de credit, într-un moment în care oferta se diversificã vizibil şi consistent au
fost cei de la Alpha Bank România.
Pentru a se proteja, beneficiind de experienţa elenã de multe decenii, banca a
lansat programul Alpha Club, ce constã în oferirea în mod gratuit clienţilor a unui produs
cu valoare adãugatã ce le asigurã acestora multiple beneficii prin intermediul partenerilo
„Prin Alpha Club, primul program de fidelizare a clienţilor bancari lansat în România,
suntem deschizãtori de drumuri pe piaţa româneascã. Alpha Club este un produs inovator,
ce susţine viziunea noastrã de a construi o relaţie de parteneriat pe termen lung cu clienţii.
Acest program a fost de la început gândit cu o dublã valenţã – ca o modalitate de a le
mulţumi clienţilor noştri, dar şi ca un rãspuns la nevoile lor“, precizeazã preşedintele
executiv al Alpha Bank România, Sergiu Bogdan Oprescu.
Potrivit acestuia, Alpha Club a fost construit în jurul nevoilor beneficiarilor
produselor bãncii. „Punctul de pornire în alegerea partenerilor comerciali fost
identificarea bunurilor şi serviciilor necesare unei noi locuinţe – servicii de relocare,
produse şi instalaţii sanitare, mobilã şi decoraţiuni, produse electrocasnice şi electronice.
Pentru urmãtorul pas, am ţinut cont de dorinţele clienţilor de a-şi asigura un confort şi,
astfel, am adãugat categoria Luxury, în care am inclus autoturisme, bijuterii şi ceasuri,
ochelari de soare şi servicii de opticã, produse IT şi multimedia. A treia categorie de
parteneri este Relax, pentru care am avut în vedere hoteluri, restaurante şi pachete
turistice. Beneficiarii programului sunt clienţii persoane fizice, a cãror valoare cumulatã a
creditelor contractate este de peste 30.000 de euro sau echivalent. Aceştia primesc un
card netranzacţional, nominal, cu valabilitate de 2 ani, ce poate fi utilizat în reţeaua
partenerilor Alpha Club“, completeazã oficialul Alpha Bank.
Odatã încheiat procesul de truct şi intrarea pe fazã de dez ltare,
Bancpost nu putea nici ea sã îşi permitã scurgeri de clientelã cãtre concurenţã, motiv
pentru care a fost creat produsul Favorit: „Pentru clienţii care au încheiate convenţii de
platã salariilor pe card fost dezvoltat programul Favorit, prin care aceştia se pot
bucura de pachet de produse şi servicii oferite în condiţii de reducere de dobândã
şi/sau reduceri sau eliminãri de taxe“, ne-au declarat oficialii bãncii.
De asemenea, Bancpost a lansat oferte speciale şi pentru cei care au avut contractate
credite de consum şi/sau credite ipotecare şi care au putut lua noi împrumuturi sau au
putut sã şi le mãreascã pe cele existente în condiţii preferenţiale.

Credit Europe Bank mizeazã pe relaţia cu clienţii

Instituţia financiarã implicatã cel mai mult în parteneriate retaileri (prin

emitere de carduri cobranded), Credit Europe Bank, se concentreazã pe o bunã gestionare

26
a relaţiei cu proprii clienţi. „Într-o perioadã cu o competiţie acerbã, faptul cã oferim un
produs sau un serviciu bun mai este obligatoriu sã aducã şi venituri“, spun
reprezentanţii bãncii. „Este foarte important sã cunoaştem modul în care ne percep
beneficiarii, atât cei externi, cât şi cei interni. Pentru înţelege mai bine, primii paşi
fost mãsurarea gradului de loialitate, precum şi segmentarea targetului nostru. Odatã ce
aceste lucruri au fost înţelese şi stabilite, ne-a fost foarte uşor sã dezvoltãm programe de
loializare şi reţinere a clienţilor. Printre acestea se numãrã oferirea de bonusuri pentru
cardurile de credit CardAvantaj, chiar şi la retragerile de numerar de la ATM“, a subliniat
Altay Aysegul, PR Senior Manager în cadrul instituţiei.
De asemenea, banca a lansat CardAvantaj, primul card de credit de pe piaţã cu
care se poate face plata în rate cu dobândã de 0%. Tot ca program de fidelizare, Credit
Europe Bank a dezvoltat campanii prin care oferã posibilitatea achitãrii cumpãrãturilor
printr-un numãr extins de rate, în funcţie de numãrul agreat cu fiecare comerciant în
parte. „Programe de acest gen au fost dezvoltate şi pentru alte produse şi servicii de retail,
dintre care vom menţiona doar campaniile de vânzare în sistem cross-sell, precum şi cele
de oferire de discounturi pentru anumite taxe sau comisioane – pentru produsele de
creditare – sau plusuri de dobândã – la produsele de economisire“, a conchis managerul
Credit Europe Bank.

Romexterra: costã mai mult atragerea decât pãstrarea clientului

Intratã în familia Bayern LB, MKB Romexterra a pus costurile în balanţã şi a

realizat cã e mai rentabil sã pãstrezi un client decât sã atragi unul nou. Ajunşi la aceastã
concluzie, oficialii au implementat câteva progra eficiente de fidelizare. „MKB
Romexterra pune accent pe informarea clientelei prin toate canalele de inf are
existente: consilieri segregaţi pe retail, IMM-uri şi corporaţii, TelVerde, website, pliante
şi prezentãri ale produselor etc., ştiut fiind faptul cã un client bine informat are toate
şansele sã facã o alegere bunã“, au punctat oficialii bãncii.
Întrucât un important criteriu de alegere a instituţiei bancare de cãtre potenţialii clienţi
este costul, Romexterra Bank a plusat la acest capitol, oferind produse şi servicii la
costuri competitive: gradul maxim de îndatorare a urcat la 70%, iar perioada de acordare
a creditului a sãrit la 40 de ani. Flexibilitatea produselor este încã un argument cu care
instituţia tenteazã clienţii.
De asemenea, dupã schimbarea acţionarului majoritar, banca a implementat un
nou model de business, care presupune unitãţi distincte pentru retail şi clienţi corporate,
coordonate de centre regionale.
„Pentru anul 2008, vizãm în continuare segmentele retail, microîntreprinderi şi
IMM, pentru care vom lansa noi produse şi servicii cu valoare adãugatã, în vreme ce pe
pentru corporaţii oferi soluţii complete de finanţare“, au completat reprezentanţii
bãncii.
Argumentele privind costul sunt susţinute şi de poziţia Asociaţiei Române a
Bãncilor, al cãrui preşedinte, Radu Graţian Gheţea, declara recent: „E normal ca românii
sã lucreze cu mai multe bãnci în acelaşi timp, având în vedere cã activitatea de creditare
şi piaţa cardurilor au început sã se dezvolte abia cu câţiva ani în urmã. Clienţii au optat
mereu pentru instituţia care le oferea cel mai bun preţ la un moment dat“.

27
Firenze – o abordare personalizatã

Cei de la Firenze au abordat pentru fidelizare o tacticã de abordare individualã.

„Politica de retenţie clienţilor bãncii noastre implicã o abordare personalizatã a
fiecãruia dintre aceştia. Ne bazãm, în primul rând, pe relaţia de încredere ce se dezvoltã
între consilierul bancar şi client, scopul fiind acela de a pune bazele parteneriatelor de
duratã şi de a crea acele soluţii personalizate, pânã la identificarea cu necesitãţile reale ale
beneficiarului. Fiecare relationship manager are propriul sãu portofoliu de clienţi pe care
îi contacteazã periodic pentru a le oferi produse conexe. Oferta este realizatã pe baza
produselor achiziţionate anterior, a evoluţiei ulterioare a situaţiei clientului, precum şi
evoluţiei necesitãţilor financiare ale acestuia“, au descris pentru e-Finance propriul model
de loializare reprezentanţii bãncii C. R. Firenze România.
Potrivit acestora, periodic se realizeazã prezentãri ale produselor bãncii la sediile
clienţilor, în scopul informãrii asupra noilor produse din portofoliu, precum şi în scopul
informãrii relationship managerului asupra apariţiei de noi cerinţe şi necesitãţi din partea
clienţilor. Nu lipsesc ofertele speciale pentru cei cu o anumitã vechime sau care au un
rulaj prin Firenze mai mare de un anumit prag. „Se fac şi reduceri substanţiale de costuri
pentru clienţii fideli la achiziţionarea altor produse, existând şi posibilitatea negocierii
serviciilor ataşate acestora“, spun oficialii bãncii.
Ca o concluzie, trebuie sã spunem cã, potrivit studiilor BNR, serviciile sunt cele
care loializeazã clienţii, în timp ce produsele atrag şi dezvoltã relaţiile de afaceri. Clienţii
corporate doresc sã gãseascã în cadrul bãncilor partenere un manager de relaţii, un
manager de cont, o persoanã care sã asigure atât activitatea de client service, cât şi pe cea
de customer care.

Clienţii UniCredit primesc reducere de 8% la CMU dacă plătesc cu cardul de credit

Clienţii UniCredit Ţiriac Bank primesc o reducere de 8% din preţul serviciilor de

policlinică oferite de Centrul Medical Unirea (CMU) dacă plătesc cu cardul de credit.
Acordul încheiat de UniCredit cu CMU face parte dintr-un progr de fideli e
desfăşurat de bancă, prin intermediul căruia clienţii beneficiază de reduceri de până la
20% în aproape 320 de locaţii. La jumătatea anului trecut, UniCredit avea în portofoliu
peste 33.000 de carduri de credit.

Program de fidelizare pentru posesorii de carduri de credit Banca Transilvania

Banca Transilvania lanseaza programul Star BT, prin care clientii persoane fizice
beneficiaza, pentru orice plata cu card de credit BT, de puncte de loialitate care
acu le , dar si de te fa dobanda. Mai lt decat atat, cump at ile la
comerciantii parteneri aduc puncte suplimentare.
Gabriela Nistor, Director Executiv Retail Banking in cadrul BT, declara: “Pe
langa avantajele foarte cunoscute pe care le au deja cardurile de credit, ne-am propus sa
aducem clientilor nostri de retail beneficii suplimentare, prin programul Star BT, pentru a
le rasplati fidelitatea fata de produsele Bancii Transilvania.
Cardurile noastre de credit aduc acum inclusiv cumparaturi castigatoare tocmai
pentru ca punctele de loialitate acumulate inseamna bani. Cu siguranta, acest proiect ne

28
va ajuta sa tintim obiectivele mari pe care ni le-am propus in acest an, ca emitent de
carduri: o cota de piata de 15% si 2 milioane de carduri emise”.
Punctele Star BT se acumuleaza pentru fiecare tranzactie efectuata de client, in
tara sau in strainatate, cu unul dintre cardurile de credit de la Banca Transilvania:
MasterCard Forte, MasterCard Forte pentru Medici, Visa Gold, Visa Gold BT – Rotary si
Visa Platinu Valoarea unui punct este de 1 leu, iar punctele acumulate pot fi ulterior
utilizate pentru plata cumparaturilor la comerciantii parteneri inscrisi in program. Ratele
fara dobanda, aferente platil facute la partenerii Bancii Transilvania, in cadrul
programului Star BT, sunt un alt beneficiu adus clientilor.
In plus, Banca Transilvania pune in joc, in cadrul acestui program, 3 premii a cate
5.000 euro, premii care pot fi castigate, prin tragere la sorti, pentru cumparaturi cu un
card de credit BT, in perioada 21 mai – 31 august a.c. Clientii care efectueaza cel putin 3
cumparaturi, in valoare de minim 10 lei fiecare, sunt inscrisi automat in tragerea la sorti.
BT a lansat si un site al programului Star BT, www.starbt.ro, care contine
informatii despre aceasta initiativa a bancii, despre reteaua de magazine partenere etc. De
asemen , det al ii pot fi aflate si prin i nt ermedi ul sit e- ului ba cesand
ii,
www.bancatransilvania.ro. Clientii detinatori ai unui card de credit vor recunoaste sigla
Star BT la comerciantii parteneri, alaturi de tipul de beneficiu cu care acestia participa in
program: puncte Star BT sau/si cumparaturi in rate.
Cardurile de credit BT au o serie de avantaje si servesc foarte bine nevoilor
clientilor care doresc sa aiba la dispozitie o “extra-limita” de cumparaturi, fara a solicita
de fiecare data un credit. Plata cumparaturilor la comercianti – in tara sau in strainatate -
este necomisionata, iar in plus exista perioada de gratie de pana la 56 de zile, in care nu
se plateste dobanda aferenta creditului pe card. Cardurile inscrise in Programul Star BT
pot servi inclusiv la plata majoritatii facturilor la utilitati, direct de la bancomat, fara
comision. Prog l Star BT aduce clientilo cumparaturi castigatoare, prin puncte
acumulate si rate fara dobanda.

29
CONCLUZII

La baza oricarei afaceri de succes sta numarul de clienti si gradul de fidelizare al

acestora. In ultima vreme majoritatea firmelor au inceput sa constientizeze faptul ca
pastrarea clientilor deja existenti este la fel de importanta, poate chiar mai importanta,
decat atragerea noilor clienti. Aceasta datorita costurilor enorme re atragerii
clientilor pot fi de cinci i mai ri decat sturile fideli rii. Totodata,
profitabilitatea vechilor clienti se dovedeste a fi mai mare decat cea a noilor clienti.
Consumatorii dispun de o mare diversitate de produse si servicii pe care le pot
achizitiona, iar alegerea lor se bazeaza pe modul in care percep notiunile de calitate,
valoare, vicii Ei eval perfor ta pri prisma asteptarilor lor ei fiind
satisfacuti atunci cand asteptarile le sunt implinite si incantati atunci cand acestea sunt
depasite.De exemplu conducerea unui spital poate considera pacientii nemultumiti de
mancarea din spital in schimb acestia pot fi nemultumiti de receptivitatea asistentelor.
Clientii satisfacuti raman fideli mai mult timp, cumpara in cantitate mai mare, sunt mai
putin influentati de pret si prezinta altor persoane firma intr-o lumina favorabila.
Reiese, prin urmare, ca satisfactia clientului este foarte importanta pentru firma si
pentru profitabilitatea acesteia. Insa, firma trebuie sa-si cunoasca foarte bine clientii,
nevoile, preferintele, asteptarile si sa fie mereu cu un pas inaintea concurentei. Este
foarte util de stiut asupra carei categorii de clienti se concentreze eforturile firmei
cunoscand faptul ca exista clienti neprofitabili pe care firma ii poate chiar indeparta.
Promotia trebuie realizata pentru a rezolva una din urmatoarele probleme:
fidelizarea consumatorilor proprii, testarea sa de catre noi consumatori sustinerea
in extrasezon: iarna, de exemplu. Promotiile trebuie sa corespunda personalitatii marcii
in cauza. Avand obiectivele amintite si respectand personalitatea marcii, promotiile aduc
avantaje. In general, promotiile influenteaza volumul vanzarilor cu 20%.
Participarea la promotiile lansate pe piata romaneasca este mare datorita
deschiderii consumatorului roman fata de ideile noi, precum si faptului ca in acest

30
 nt nu avem in urma o istori indelungata a acestor activitati. Promotiil
adreseaza consumatorului care nu este inca fidel unei marci.
Dar in lipsa construirii unei pozitionari si imagini de marca clare pe termen lung,
promotiile slabesc si erode marca, inlocuind-o de fapt cu un pret care, in momentul
cand nu va mai putea fi sustinut, va conduce la o cadere libera a produsului respectiv.
Asadar in elaborarea procesului de fidelizare,pentru obtinerea unor rezultate cat
mai optime sunt necesare cunostintele despre comportamentul consumatorilor.

31
 BIBLIOGRAFIE

1.Manfred, Bruhn – Orientarea spre clienti, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

2.Kotler, Philip – Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 2005

3.Frone, Florin – Dictionar de marketing, Ed. Oscar Print, Bucuresti, 1999

4.Balaure, Virgil – Tehnici promotionale, Ed. Uranus, Bucuresti, 1999

5.*** - Revista de comert, Numarul 8, August 2001

6.*** - Capital, Numarul 38, Septembrie 2002

7.*** - Media & Advertising, Numarul 28, Iulie 2002

8. www.zfin.ro
9. www.capital.ro
10.www.sfin.ro
11. www.bankwatch.ro
12. www.ideideafaceri.manager.r

32