ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

PROGRAMUL DE MASTER AACPI, 2015 - 2016

MATERIAL SUPORT PENTRU DISCIPLINA

„MANAGEMENTUL PROIECTELOR PENTRU AFACERI”

Autor: Lect. Dr. BĂNCESCU Mioara

CUPRINS

Introducere.............................................................................................................................................................2

CAPITOLUL 1: Managementul scopului unui proiect..............................................................................................7

CAPITOLUL 2: Managementul resurselor umane într-un proiect..........................................................................12

CAPITOLUL 3: Managementul timpului într-un proiect........................................................................................18

CAPITOLUL 4: Managementul costului unui proiect.............................................................................................28

CAPITOLUL 5: Managementul calităţii unui proiect..............................................................................................35

 Introducere

Definiţie proiect - o formă temporară de organizare pentru a se crea un produs, un serviciu sau un
rezultat unic.

 natura temporară se referă la faptul că orice proiect are un început şi sfârşit bine definit

 activităţile realizate sunt menite să aducă o schimbare benefică

 proiectul este una dintre principalele căi prin care o organizaţie poate realiza schimbarea

Exemple de proiecte: dezvoltarea unui nou produs bancar, achiziţionarea unui produs software de
către o organizaţie, construcţia unei clădiri sau a unei autostrăzi, îmbunătăţirea unui proces de afaceri,
organizarea unor alegeri, renovarea unei locuinţe, punerea un funcţiune a unei centrale eoliene, etc

Definiţie management de proiect: aplicarea cunoştinţelor, abilitaţilor şi tehnicilor specifice

activităţilor ce ţin de proiect pentru a îndeplini cerinţele proiectului.

În general managementul unui proiect include următoarele:

 identificarea cerinţelor de proiect

 integrarea nevoilor, aşteptărilor, îngrijorărilor tuturor grupurilor interesate de proiect

 stabilirea şi menţinerea comunicării cu toate grupurile interesate de proiect

 atingerea cerinţelor de proiect şi crearea livrărilor de proiect

 echilibrarea constrângerilor de proiect: scop, calitate, calendar de livrare, buget, resurse,

riscuri. Exemplu: dacă se doreşte scurtarea calendarului de livrare, atunci fie bugetul
trebuie crescut prin adăugarea de noi resurse, fie scopul proiectului va fi diminuat.

Definiţie manager de proiect: o persoană desemnată de organizaţie să conducă echipa ce este

responsabilă cu atingerea obiectivelor proiectului.

Abilităţi necesare unui bun manager de proiect:

 să deţină cunoştinţe necesare de management de proiect

 să aibă performanţă în aplicarea cunoştinţelor de management de proiect

 să deţină abilităţi interpersonale cum ar fi: leadership, spirit de echipă, motivare,

comunicare, influenţare, luare de decizii, negociere, construirea încrederii, managementul
conflictelor

 sa fie conştient de mediul politic – social în care activează

 să deţină cunoştinţe generale de management şi cunoştinţe specifice ariei proiectului

În mod uzual, proiectele sunt concepute şi autorizate ca urmare a:

2
  existenţei cererii pe piaţă - exemplu: construirea unei maşini care să consume mai puţin
combustibil, urmare a limitărilor exploatărilor de gaz/petrol

 existenţei unei oportunităţi sau nevoi de afacere - exemplu: un program de instruire într-o
companie, urmare a angajării masive de personal sau a extinderii companiei

 existenţei unei nevoi sociale - exemplu: construirea unui sistem de apă potabilă într-o
regiune defavorizată

 urmare a avansului tehnologic - exemplu: lansarea unui model de laptop mai rapid, mai
mic, mai ieftin urmare a progresului tehnologic din domeniul utilizării memoriei/ spaţiului
de stocare

 existenţei unei cerinţe legislative - exemplu: un proiect de adaptare a afacerii din

domeniul producţiei de jucării la legislaţia ce admite un nou material toxic

 din considerente de mediu

 urmare a solicitării unui client

Legătura dintre managementul de proiect şi partea operaţională (,,operations”) într-o organizaţie

se poate rezuma astfel:

 producţia şi operaţiile zilnice într-o firmă sunt în afara scopului unui proiect

 atât rezultatele proiectului cât şi cunoştinţele sunt transferate între proiect şi

producţie/operaţii

 la începutul unui proiect resursele sunt transferate de la activitatea operaţională către proiect,
iar la sfârşitul unui proiect, resursele de proiect sunt de obicei transferate înapoi către
producţie

 proiectele au o natură temporară, în timp ce activităţile operaţionale au o natură continuă şi

produc bunuri / servicii repetitive.

Pentru a evalua dacă un proiect este de succes sau nu, Kerzner (2005) propune ca la sfârşitul
proiectului să se răspundă la următoarele întrebări:

 obiectivele proiectului legate de durată, cost, scop, calitate au fost îndeplinite?

 cerinţele clientului au fost îndeplinite?

 rezultatele proiectului conving clientul să revină pentru un nou „contract”?

 după finalizarea proiectului, organizaţia este capabilă să-şi continue activitatea?

Factorii critici de succes ai unui proiect sunt:

 obiective clare şi realiste

 o temeinică justificare economică a proiectului

3
  monitorizare şi control eficace

 sprijin din partea conducerii organizaţiei

 management de proiect competent

 plan bine întocmit şi actualizat sistematic

 personal bine pregătit, în număr suficient

 comunicare bine făcută

 învăţare din experienţe trecute

 gestionarea schimbărilor

 abordarea şi gestiunea riscurilor

 cultura organizaţionala

 stabilitate politică, etc

Obstacolele cele mai des întâlnite în finalizarea cu succes a proiectelor sunt: complexitatea
proiectelor, cerinţele speciale din partea clientului , modificările de scop, restructurarea organizaţiilor,
riscurile de proiect, modificările tehnologice, necesitatea de a anticipa şi planifica paşii următori.

Definiţie a grupurilor interesate de proiect (,,project stakeholders”): în grupul de interes al

proiectului intră orice individ, grup sau organizaţie care influenţează sau sunt influenţate sau se percep ca
fiind influenţate de o decizie, activitate sau rezultat de proiect.

Identificarea grupurilor interesate de proiect este un proces continuu, se desfăşoară pe durata

întregului ciclu de proiect.

Grupurile uzuale de interes ale unui proiect sunt:

I. sponsorul – persoana sau grupul de persoane care furnizează resursele necesare proiectului, care
sprijină proiectul şi care este responsabil de ajungerea acestuia la succes.

o acesta va vorbi despre beneficiile proiectului la cele mai înalte nivele de management

o joacă un rol foarte important în dezvoltarea scopului iniţial al proiectului

o poate autoriza modificările de scop, ia decizii DA/NU privind asumarea de riscuri

o asigură o tranziţie lină a rezultatelor proiectului în partea operativă a organizaţiei, după

închiderea proiectului.

II.clientul – persoana/grupul care aprobă şi validează rezultatele proiectului şi face managementul

acestora.

III.utilizatorii – cei care vor utiliza produsul/rezultatul proiectului

4
 IV.furnizorii – companii externe care intră în înţelegeri contractuale cu organizaţia pentru a furniza
componente/servicii necesare proiectului.

V.parteneri de afaceri

VI.diverse grupuri din organizaţie (ex: departamentul de marketing sau cel de resurse umane)

VII. managerii funcţiunilor din organizaţie (şefii de departamente)

VIII. experţii dintr-un anumit domeniu, etc.

Definiţie a schiţei de proiect ( „project charter”) – acel document care atestă oficial existenţa unui
proiect şi care acordă managerului de proiect autoritatea de a utiliza resursele organizaţiei pentru
activităţile de proiect

Principalele beneficii ale elaborării schiţei de proiect sunt: un început de proiect bine definit, graniţe
ale proiectului bine definite, o modalitate la îndemână pentru managementul organizaţiei de a accepta
formal proiectul şi de a se angaja să-l susţină.

Schiţa de proiect documentează nevoia de business, ipotezele, constrângerile, înţelegerea clientului

referitoare la nevoiele şi cerinţele proiectului, descrierea noului produs sau serviciu rezultat. Schiţa de
proiect conţine:

 Motivaţia/justificarea proiectului

 Obiectivele de proiect (măsurabile) şi criteriile de succes asociate

 Cerinţele exprimate pe larg

 Graniţele proiectului (aria de acoperie)

 Riscurile identificate în mare

 Un calendar de lucru la nivelul de rezultate intermediare majore, nu în detaliu

 Un rezumat de buget

 O listă a grupurilor interesate de proiect

 Cerinţele de aprobare a proiectului (cine decide că proiectul este de succes, cine îşi dă
acordul în mod formal pe livrările proiectului)

 Cine este managerul de proiect – nume şi nivel de autoritate acordat

 Cine este sponsorul – nume şi nivel de autoritate acordat

Crtiteriul SMART de definire a obiectivelor:

 S (specifice): să se precizeze clar ce vrem să realizăm

 M (măsurabile): să se poată cuantifica

 A (acceptabile): să nu încercăm să atingem prea mult prin obiectivul respectiv

5
  R (realiste): să avem resursele necesare pentru îndeplinire

 T (temporale): să se precizeze când se va realiza obiectivul

Referinţe

[1] PMI (2013), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 5 th edition, Project
Management Institute, Inc.

[2] Kerzner H. (2005) – „Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling”, John Wiley & Sons, Inc., 9th edition

6
 CAPITOLUL 1: Managementul scopului unui proiect

Managementul scopului unui proiect se referă la definirea şi controlul a ceea ce este şi ceea ce NU
este inclus în proiect.

Prin acest proces se asigură că proiectul include doar ceea ce este cerut pentru a finaliza proiectul cu
succes.

Principalele procese ce ţin de managementul scopului unui proiect sunt:

(1) Planificarea procesului de management a scopului

Se defineşte cum va fi definit, validat, controlat scopul proiectului.

(2) Strângerea cerinţelor de proiect

Se determină, se documentează nevoile şi cerinţele tuturor grupurilor interesate de proiect

pentru îndeplinirea obiectivelor principale ale proiectului.

(3) Definirea scopului

Se elaborează o descriere detaliată a proiectului şi a produsului/serviciului/rezultatului creat.

(4) Crearea WBS-ului („Work Breakdown Structure”)

Se împart livrările de proiect şi munca de proiect în componente mai mici.

(5) Validarea scopului

Se desfăşoară acceptanţa formală asupra livrărilor de proiect finalizate.

(6) Controlul scopului

Se monitorizează scopul proiectului, a produsului/serviciului/rezultatului creat şi se face

managementul modificărilor faţă de scopul de referinţă (scopul de referinţă se referă la
versiunea aprobată a scopului proiectului).

Strângerea cerinţelor de proiect

Cerinţele proiectului se referă la nevoile şi aşteptările sponsorului, ale clienţilor şi ale altor grupuri
interesate de proiect, cuantificate şi documentate.

Elaborarea cerinţelor de proiect începe cu analiza schiţei de proiect, a registrului grupurilor

interesate de proiect şi a planului de management al acestora.

Instrumente şi tehnici de colectare a cerinţelor de proiect:

A)Interviuri:

7
 De cele mai multe ori interviurile se desfăşoară la nivel individual, dar pot implica şi
mai multe persoane intervievate în acest timp.

Se întreabă conform unei liste de intrebări pregătite în prealabil, dar şi prin întrebări
formulate spontan.

B) „Focus grupuri”:

Se referă la discuţii interactive moderate de cineva cu experienţă. Participă persoane

precalificate: reprezentanţi ai grupurilor interesate de proiect sau experţi în domeniul proiectului.

Se înregistrează aşteptările participanţilor la „focus grup” faţă de proiect, dar şi

atitudinea acestora.

C) Sesiuni de lucru („workshops”) facilitate:

Pentru aplicarea acestei tehnici, se întâlnesc reprezentanţii tuturor grupurilor interesate

de proiect pentru a defini cerinţele produsului şi chiar pentru conturarea unor scenarii ale utilizatorului
(,,user stories”).

Este principala tehnică prin care se pot reconcilia diferenţele de cerinţe exprimate de
grupurile interesate de proiect.

D) Tehnici creative de grup:

Acestea pot fi de mai multe tipuri:

 „brainstorming” - se generază şi se colectează idei multiple, fără însă să se voteze sau să se

prioritizeze ideile

 tehnici de grup nominal – „brainstorming” plus votare pentru a scora ideile colectate

 diagrame de afinitate - se generează idei multiple care ulterior sunt clasificate în grupe

 analiza multicriterială - se generează idei multiple care ulterior sunt evaluate şi scorate pe
baza unor criterii şi a unor ponderi

E) Tehnici de luare a deciziei în grup:

 unanimitate: se ajunge la decizie când fiecare particioant este de acord cu selectarea uneia
sau mai multor alternative

 majoritate: se ajunge la decizie când peste jumătate din grup sprijină o alternativă (>50%)

 pluralitate: se ajunge la decizie atunci când aceasta este sprijinită de cei mai mulţi, chiar
dacă nu reprezintă o majoritate

 dictatura: o singură persoană ia decizia pentru întreg grupul

F) Chestionare:

Este o tehnică de strângere a cerinţelor de la un număr mare de participanţi într-un timp scurt, chiar
dacă aceştia se afla în locaţii geografice diferite.
8
 G) Observare la locul de muncă (,,job shadowing”)

Este o tehnică utilă atunci când viitorii utilizatori ai produsului/serviciului/rezultatului au dificultăţi

sau sunt reticenţi să formuleze cerinţe pentru proiect.

Unul dintre documentele importante de proiect, ce se elaborează după strângerea cerinţelor de

proiect, este matricea de trasabilitate a cerinţelor („requirements traceability matrix”). Acest document
face legătura între obiectivele proiectului şi cerinţele acestuia. Redactarea acestuia este un demers util
pentru că se verifică neincluderea în scopul proiectului a unor cerinţe care nu deservesc niciun obiectiv al
proiectului. Un exemplu de matrice simplă de trasabilitate a cerinţelor este redat în Tabelul 1. Matricea
poate fi folosită într-un format mai complex, în care apar pe lângă lista cerinţelor şi a obiectivelor:
numere de identificare pentru cerinţe, sursa fiecărei cerinţe, persoana desemnată să gestioneze fiecare
cerinţă şi statusul fiecărei cerinţe.

Aria Depozitul Spaţiul Aria Audio Calculatoare

lectură de cărţi public de copii
întâlnire

pentru
Poveşti pentru copii din folclorul local
Ecrane pentru accesarea informaţiei

Calculatoare pentru personal-20

calculatoare
cu
Birouri
Obiective

Îmbunătăţirea
accesului la
informaţii privind X X X X X X X
posturile
disponibile cu 20%

Îmbunătăţirea cu
două clase a
abilităţilor de citire
X X X X X
a copiilor din zona
locală într-un an de
zile

Furnizarea unui X X X X X X X X X
spaţiu plăcut de
întâlnire pentru
membrii
9
comunităţii locale

Înlocuirea fostei
biblioteci până la
X X X X X X X X X X X X
finalul trimestrului
următor

Tabelul 1: Exemplu de matrice de trasabilitate a cerinţelor unui proiect. Sursa: Mulcahy (2013)

Declaraţia de scop a proiectului

Principalul output obţinut din strângerea cerinţelor de proiect este declaraţia de scop a proiectului
(„project scope statement”).

Aceasta furnizează o înţelegere comună a scopului proiectului printre toate grupurile interesate de
proiect. Reprezintă acel document de referinţă faţă de care se evaluează dacă modificările de proiect ce
survin sunt sau nu sunt în aria de acoperire a proiectului.

Declaraţia de scop a proiectului este mult mai detaliată decât schiţa de proiect, incluzând:

 descrierea detaliată a produsului/serviciului/rezultatului (caracteristicile)

 criterii de acceptanţă

 lista de livrări a proiectului

 ceea ce se exclude din scopul proiectului

 constrângeri pentru proiect (orice factor ce limitează sau afectează execuţia proiectului; de
exemplu existenţa unui buget predefinit sau a unor date impuse de client)

 ipoteze ale proiectului (orice factor ce afectează planificarea şi se consideră real fără să fie
probat)

Procesul de creare a WBS-ului („Work Breakdown Structure”)

Principalul beneficiu al procesului este că oferă o viziune structurată a ceea ce trebuie livrat în
proiect.

În construcţia WBS-ului se aplică „regula 100%”: nimic din munca totală nu este lăsată în afară
WBS-ului, iar nicio activitate suplimentară nu va fi executată dacă nu este prinsă în WBS.

Instrumente şi tehnici de creare a WBS-ului:

A) Divizarea scopului şi livrărilor de proiect în componente mai mici

Cele mai de jos nivele ale WBS-ului se numesc pachete de lucru („work packages”), iar
la nivelul lor se vor estima costurile şi duratele pentru proiect.

10
 Nivelul de detaliu până la care se merge cu descompunerea livrărilor de proiect este dat de
măsura în care proiectul se poate controla, astfel încât să se asigure un management eficace al
livrărilor de proiect.

Pentru a crea WBS-ul se începe cu identificarea şi analiza livrărilor de proiect şi a muncii

asociate acestora. Componentelor WBS li se asociază coduri de identificare.

B) Judecata experţilor

Această tehnică se utilizează mai ales pentru a reconcilia divergenţele de opinie în legătură
cu descompunerea scopului proiectului. Experţii pot veni cu formulare standard pentru WBS,
specifice industriei (de exemplu formularul WBS folosit în construcţii).

Referinţe

[1] PMI (2013), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 5 th edition, Project
Management Institute, Inc.

[2] Mulcahy, R. (2013), “PMP Exam Prep”, RMC Publications, Inc.

11
 CAPITOLUL 2: Managementul resurselor umane într-un proiect

Managementul resurselor umane într-un proiect se referă la organizarea, managementul şi

conducerea echipei de proiect. Procesele principale sunt:

(1)Planificarea procesului de management a resurselor umane

Se identifică şi se documentează rolurile de proiect, responsabilităţile necesare fiecărui rol, relaţiile

de raportare din organigramă.

(2) Achiziţionarea echipei de proiect

Se confirmă disponibilitatea personalului şi se obţin resursele umane necesare activităţilor de

proiect.

(3) Dezvoltarea echipei de proiect

Se îmbunătăţesc competenţele şi interacţiunile dintre membrii echipei de proiect dar şi mediul de

lucru în ansamblu astefel încât să crească performanţa proiectului.

(4) Managementul echipei de proiect

Se urmăreşte performanţa membrilor echipei de proiect, li se oferă feedback, se rezolvă mici

probleme (,,issues”) şi se se face managementul schimbărilor survenite astfel încât să se optimizeze
performanţa proiectului.

Planificarea procesului de management a resurselor umane:

În cadrul acestui proces, pe lângă cele menţionate mai sus, se identifică nevoile de instruire, se
realizează strategii de dezvoltare a echipei (,,team-building”), se concep programe de recunoaştere şi
recompensare, se abordează aspecte legate de siguranţă la locul de muncă. Este posibil ca în cadrul
acestui proces să se ia în considerare şi competiţia pentru resurse din cadrul organizaţiei.

Instrumente şi tehnici utilizate în planificarea procesului de management a resurselor umane într-un

proiect:

A) Descrierea rolurilor şi responsabilităţilor:

Obiectivul este că fiecare pachet de lucru din structura WBS să aibă un responsabil clar
(neambigu), iar fiecare membru din echipa de proiect să înţeleagă clar care îi este rolul şi ce
responsabilităţi are.

Rolurile şi responsabilităţile se pot descrie utilizând unul dintre următoarele formate:

 format ierarhic

12
  format matrice – pe linii apar activităţile din proiect, pe coloane apar numele
persoanelor din echipă, iar datele iau una dintre următoarele valori:

o R - persoana responsabilă să implementeze/realizeze activitatea

(„responsible”);

o A - persoana care răspunde de rezultatul la care se ajunge în urma desfăşurării

activităţii („accountable”);

o C - persoana care va fi consultată pe parcursul desfăşurării activităţii

(„consult”);

o I - persoana care va fi informată pe parcursul desfăşurării activităţii

(„inform”)

 format text – conţine o descriere în detaliu a responsabilităţilor

B) Tehnica de ,,networking”

Această tehnică presupune o interacţiune formală şi informală cu oamenii din organizaţie şi

din industrie (de exemplu: în timpul mesei de prânz, la pauza de cafea, prin corespondenţă proactivă, prin
participarea la conferinţe, etc)

Tehnica ajută la înţelegerea contextului politic şi a factorilor interpersonali privind

opţiunile de formare a echipei de proiect. Este o tehnică utilă mai ales la începutul proiectului.

C) Judecata experţilor

Judecata experţilor poate fi utilă pentru stabilirea rolurilor, pentru o evaluare preliminară a
numărului şi tipului de resurse şi efort necesar realizării proiectului. Experţii pot identifica riscuri legate
de achiziţionarea şi eliberarea de personal pentru proiect, iar dacă este aplicabil pot fi utili în relaţia cu
sindicatele sau cu autorităţile guvernamentale.

D) Şedinţe

Şedinţele sunt utile pentru a ajunge la consens între toţi participanţii.

Procesul de achiziţionare a echipei de proiect:

Un eventual eşec în achiziţionarea resurselor necesare proiectului ar putea afecta calendarul de

lucru, bugetul, satisfacţia clienţilor, calitatea, registrul de riscuri. Deci este foarte important ca acest
proces să se desfăşoare cu succes.

Managerul de proiect şi echipa de management a proiectului vor trebui să cunoască impactul

indisponibilităţii oricărei resurse de proiect asupra calendarului de lucru, asupra bugetului, asupra
riscurilor, asupra planului de training, etc.

Instrumente şi tehnici utilizate în achiziţionarea echipei de proiect:

13
 A) Preasignare - unii membri ai echipei de proiect sunt selectaţi în avans pe criterii de performanţă
sau după competenţe

B) Tehnici de negociere – negocierile pentru formarea echipei de proiect se pot desfăşura cu:

 managerii de funcţiuni din organizaţie – aceştia analizează dacă membrii propuşi

sunt capabili şi doritori să facă parte din echipa de proiect; ei analizează beneficiile
şi vizibilitatea proiectului înainte de a asigna persoane cu performanţe deosebite

 alţi manageri de proiect din organizaţie ce au echipe şi resurse disponibile

 organizaţii externe, eventual

C) Achiziţie din exterior

Această tehnică se aplică când organizaţia nu are resursele necesare proiectului. Atunci se
subcontractează către consultanţi o parte din munca de proiect.

D) Echipe virtuale

Instrumentul echipelor virtuale se aplică atunci când se aduc în proiect resurse ce vor
petrece foarte puţin timp sau deloc faţă în faţă. Comunicarea între membrii echipei de proiect se va realiza
prin email, conferinţe audio/video, canale „social-media”.

Avantajul principal al echipelor virtuale este că permite să lucreze împreună persoane din
diverse locaţii geografice. Acest instrument permite lucrul de acasă sau integrarea persoanelor cu
dizabilităţi.

Dezavanaje ce pot fi asociate echipelor virtuale: neînţelegeri între membrii echipei,

sentiment de izolare, împărtăşirea mai greoaie a cunoştinţelor, eventual costul tehnologiei de comunicare.

E) Tehnica deciziei multicriteriale

Tehnica presupune scorarea membrilor potenţiali ai echipei de proiect după anumite criterii
(de exemplu dupădisponibilitate, cost, experienţă, cunoştinţe, abilităţi, atitudine, locaţie, diferenţă de fus
orar, etc.)

Dezvoltarea echipei de proiect:

Beneficiile principale ale procesului de dezvoltare a echipei de proiect sunt:

 îmbunătăţirea muncii de echipă

 îmbunătăţirea competenţelor şi abilităţilor membrilor

 creşterea motivaţiei

 creşterea performanţei proiectului în general.

14
 Managerul de proiect ar trebui să aibă abilităţi de a identifica, construi, menţine, conduce şi inspira
echipa de proiect. Dezvoltarea eficientă a echipei de proiect este una dintre responsabilităţile principale
ale managerului de proiect.

Este o bună practică ca managerul de proiect să-şi motiveze continuu echipa prin oferirea de
promovări şi oportunităţi, prin oferirea de feedback şi suport în timp util, prin recunoaşterea şi
premierea performanţei.

Dezvoltarea echipei de proiect implică o comunicare deschisă şi eficientă, oportunităţi de ,,team-

building”, dezvoltarea încrederii între membrii echipei, managementul conflictelor într-o manieră
constructivă, rezolvarea problemelor într-un mod colaborativ, la fel şi luarea deciziilor.

Obiectivele principale ale procesului de dezvoltare a echipei sunt:

 creşterea conoştintelor şi abilitaţilor membrilor echipei astfel încât să ajute la finalizarea

livrărilor de proiect

 îmbunătăţirea sentimentelor de încredere şi înţelegere între membrii echipei

 creşterea productivităţii individuale şi la nivel de echipă, încurajarea practicilor de

„mentoring” între membrii echipei pentru împărtăşirea cunoştinţelor şi expertizei

Instrumente şi tehnici utilizate în dezvoltarea echipei de proiect:

A) Abilităţi interpersonale (,,soft skills”)

Principalele abilităţi interpersonale necesare pentru dezvoltarea echipei de proiect sunt:

comunicare, inteligenţă emoţională, rezolvarea conflictelor, negociere, puterea de a influenţa, medierea în
cadrul unui grup de persoane. La care se adauga, de asemenea: abilităţi de a anticipa acţiunile membrilor
echipei, de a veni în întâmpinarea îngrijorărilor acestora, de a face „follow-up” la problemele acestora.

B) Programe de instruire („trainings”)

Pogramele de instruire pot fi ţinute în interiorul organizaţiei sau în exteriorul organizaţiei.

Pot fi ţinute într-o sală de training, în mediul „online” sau poate fi o instruire făcută de alt membru al
echipei (,,on-the-job training”).

C) Activităţi de sudare a echipei (,,team-building”)

Acestea pot varia de la o actvitate de 5 minute plasată în cadrul unei şedinţe de revizuire a
statusului proiectului până la o activitate desfăşurată în afară locului de muncă, cu o durată mai mare (1-
2 zile), cu facilităţi profesionale puse la dispoziţie pentru întărirea relaţiilor intrepersonale între membrii
echipei. Acest tip de activitate este esenţială în fazele incipiente ale proiectului.

Obiectivele organizării activităţilor de „team-building” sunt ca membrii echipei să

muncească împreună mai eficient şi să aibă mai multă încredere unii în alţii.

D) Tehnica regulilor de bază

Prin aplicarea acestei tehnici sunt stabilite aşteptări clare în legătură cu comportamentul
permis al membrilor echipei (cod de conduită, comunicare, lucru împreună, comportament la şedinţe,
etc).
15
 Toţi membrii echipei au responsabilitatea de a se implica în respectarea regulilor odată
stabilite.

E) Colocarea

Colocarea este o metodă prin care se aduc toţi membrii echipei la aceeaşi locaţie pentru o
perioadă temporară sau pe parcursul desfăşurării întregului proiect. Echipa se poate dezvolta foarte bine
când membrii au şansa să fie faţă în faţă.

F) Recunoaştere şi recompensare

Este o bună practică ca managerul de proiect să ofere recunoaştere membrilor echipei de

proiect pe întreg ciclul de viaţă al proiectului şi să nu aştepte finalizarea proeictului pentru a face acest
lucru.

Angajaţii sunt motivaţi dacă simt că sunt preţuiţi de organizaţie, iar acest lucru este
demonstrat prin premiile sau beneficiile primite. Sistemul de recompensare al unei organizaţii se bazează
în general pe bani, dar există şi alte modalităţi de recompensare (oferirea de provocări, oferirea de
oportunităţi de a se dezvolta în continuare, etc.)

Diferenţele culturale trebuiesc luate în considerare atunci când se stabileşte sistemul de

recunoaştere şi recompensare.

Procesul de management al echipei de proiect:

Acest proces presupune aplicarea unei serii de abilităţi, mai ales cele de comunicare, management
al conflictului, negociere şi leadership.

Instrumente şi tehnici utilizate în managementul echipei de proiect:

A) Observare şi conversaţii – acest instrument se referă la a fi mereu în legătură cu membrii echipei

de proiect şi cu atitudinea lor

B) Discuţii legate de performanţă – plicarea acestui instrument presupune clarificări privind rolul şi
responsabilităţile, oferirea de feedback constructiv.

C) Managementul conflictelor

Mulcahy (2013) menţionează că sursele de apariţie a conflictelor într-o echipă de proiect, ordonate
după frecvenţă sunt:

1. calendarul de lucru al proiectului;

2. priorităţile dintre proiecte;

3. resursele proiectului;

4. opiniile tehnice;

5. proceduri administrative;

16
 6. costuri;

7. personalitatea membrilor echipei.

Referinţe

[1] PMI (2013), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 5 th edition, Project
Management Institute, Inc.

[2] Mulcahy, R. (2013), “PMP Exam Prep”, RMC Publications, Inc.

17
 CAPITOLUL 3: Managementul timpului într-un proiect

Principalele procese ce ţin de managementul timpului într-un proiect sunt:

(1) Planificarea procesului de management al calendarului de lucru

Se stabilesc proceduri, politici de elaborare a calendarului de lucru, se stabilesc principii

privind execuţia şi controlul calendarului proiectului.

(2) Definirea activităţilor

Se identifică şi se documentează acţiunile specifice prin care se va ajunge la livrările de

proiect.

(3) Stabilirea dependenţelor dintre activităţi

Se identifică şi se documentează relaţiile dintre activităţile de proiect.

(4) Estimarea resurselor necesare activităţilor

Se estimează tipul şi cantitatea de resurse (materiale, umane sau echipamanete) necesare

pentru desfăşurarea activităţilor.

(5) Estimarea duratelor activităţilor

Se estimează numărul de perioade de lucru (de exemplu zile, săptămâni sau luni) necesare
pentru a finaliza fiecare activitate cu resursele estimate.

(6) Elaborarea calendarului de lucru

Se analizează dependenţele dintre activităţi, duratele, necesarul de resurse, restricţiile pentru

a crea calendarul de lucru.

(7) Controlul calendarului de lucru

Se monitorizează şi se actualizează progresul activităţilor de proiect, se face managementul

schimbărilor survenite faţă de calendarul de lucru de referinţă.

În cazul proiectelor având un scop mai restrâns, cele şapte procese enumerate mai sus sunt legate
între ele şi văzute ca un singur proces. Însă instrumentele şi tehnicile pentru realizarea fiecăruia în parte
sunt diferite.

Definirea activităţilor

Prin procesul de creare a WBS-ului proiectului („work breakdown structure”) se identifică

livrările de proiect la cel mai mic nivel, la nivel de pachete de lucru. Acestea sunt descompuse în
18
componente mai mici numite activităţi. Activităţile reprezintă efortul necesar pentru a finaliza un
pachet de lucru.

Când un proiect are prea multe componente pentru a le descompune pe toate în liste de activităţi
până la cel mai detaliat nivel, se va utiliza o tehnică de definire progresivă a activităţilor şi respectiv a
planificării proiectului („rolling wave planning technique”). Se vor defini în detaliu activităţile ce vor
intra primele în lucru, execuţia muncii de proiect va începe, iar pe măsură ce proiectul înaintează şi se
clarifică diferite aspecte, se continuă cu detalierea activităţilor pentru restul componentelor (alte faze
de proiect).

Iniţial, din definirea activităţilor, devin disponibile următoarele atribute ale activităţilor:
identificator activitate, corespondent cu identificatorul din WBS şi nume activitate. Ulterior devin
disponibile atribute suplimentare: descriere activitate, activităţi precedente sau succesoare, decalajul
activităţilor („leads/lags”) dacă este cazul, resurse necesare activităţii, eventuale date impuse, alte
restricţii sau ipoteze făcute în legătură cu activitatea.

Momentele cheie dintr-un proiect („milestones”) sunt similare activităţilor, dar au durată zero. De
exemplu: într-un proiect se definesc activităţi de trimitere a invitaţiilor, colectare a răspunsurilor,
consolidare a răspunsurilor, iar ca moment cheie se poate defini obţinerea listei de invitaţi la
eveniment.

Stabilirea dependenţelor dintre activităţi:

Instrumente şi tehnici utilizate în stabilirea dependenţelor dintre activităţi:

A) Metoda diagramei precedențelor (PDM - „precedence diagramming method”)

În cadrul acestei metode, activităţile sunt reprezentate prin noduri care sunt conectate prin
una sau mai multe relaţii logice pentru a reprezenta ordinea în care vor fi activităţile executate.
Metoda utilizează patru tipuri de dependenţe ce se pot vizualiza în Figura 1:

a. dependenţă final – start (FtoS – „finish to start”) – o activitate succesoare nu poate începe
până când activitatea precedentă nu s-a încheiat. Exemplu: ceremonia de acordare a premiilor nu
poate începe până când nu s-a terminat competiţia sportivă. Un alt exemplu: plantarea noului
copăcel nu poate începe până când activitatea precedentă nu s-a încheiat.

b. dependenţă final – final (FtoF – „finish to finish”) – o activitate succesoare nu se poate

termina până când activitatea precedentă nu s-a încheiat. Exemplu: este nevoie ca activitatea de
scriere a unui volum de poezii să se încheie pentru că activitatea de editare a volumului să se
poată termina. Un alt exemplu: este nevoie ca activităţile de testare să se încheie pentru ca
activitatea de redactare a documentaţiei să se poată finaliza.

c. dependenţă start – start (StoS – „start to start”) – o activitate succesoare nu poate începe
până când activitatea precedentă nu a început. Exemplu: pentru o construcţie, turnarea betonului
nu poate începe până când nu a început aşezarea fundaţiei.

19
 d. dependenţă start - final (StoF – „start to finish”) – o activitate succesoare nu se poate
termina până când activitatea precedentă nu a început. Exemplu: schimbul unu de gardieni nu
poate încheia tura până când nu a început schimbul doi de gardieni.

a. FtoS ( final–start)
Activitatea A Activitatea B

Activitatea A Activitatea A

c. StoS ( start–start) b. FtoF (final-final)

Activitatea B Activitatea B

d. StoF ( start–final)
Activitatea A Activitatea B

Figura 1: Tipurile de dependenţe dintre activităţi. Sursa: PMI (2013)

O altă modalitate de a clasifica dependenţele între activităţile unui proiect este:

 dependenţă obligatorie („mandatory dependency”) – aceasta este inerentă prin natura

muncii efectuate. Exemplu: întâi se proiectează şi apoi se poate construi;

 dependenţă discreţionară („discretionary dependency”) – aceasta este dată de faptul că

organizaţia a decis să desfăşore munca într-un anumit fel. Există alternative de
organizare a muncii, dar aceasta este metoda preferată a organizaţiei respective. Acest tip
de dependenţă se poate modifica la nevoie, de exemplu când se doreşte scurtarea
calendarului de lucru. Exemplu: întâi se testează şi apoi se redeactează manualul de
utilizare al noii aplicaţii.

B) Instrumentul ,,leads & lags”

Prin „lead” se înţelege perioada de timp cu care o activitate succesoare poate fi avansată
faţă de activitatea precedentă. În exemplul din Figura 2, activitatea B poate începe cu 2 săptămâni
înainte ca activitatea A să se termine.

20
 Activitatea A

FtoS – 2 săptămâni
„lead”
Activitatea B

Figura 2: Exemple de activităţi cu „leads” . Sursa: PMI (2013)

Prin „lag” se înţelege perioada de timp cu care o activitate succesoare poate fi întârziată
faţă de activitatea precedentă. În exemplul din Figura 3, activitatea B poate începe la 15 zile după
ce a început activitatea A.

Activitatea A

StoS – 15 zile „lag”

Activitatea B

Figura 3: Exemple de activităţi cu „lags” . Sursa: PMI (2013)

Prin stabilirea dependenţelor dintre activităţi se obţine ca output reţeaua activitate–nod. Aceasta
este exemplificată în Figura 4. Din reţeaua exemplificată se remarcă:

 activitatea C nu poate începe până când nu a început activitatea B;

 activitatea G poate începe cu 15 zile înainte să se finalizeze activitatea F;

 activitatea I poate începe la 10 zile după ce a început activitatea H;

 activitatea J nu se poate termina până când nu s-a încheiat activitatea L.

21
 A B

D E
C

FtoS +15
Start Final
H F G

StoS +10

J
I

K L

Figura 4: Exemplu de reţea activitate – nod. Sursa: PMI (2013)

Estimarea duratelor activităţilor

Estimarea duratei unei activităţi va fi realizată de persoana sau grupul de persoane din echipa de
proiect care este cea mai familiarizată cu natura muncii activităţii respective.

Estimările se elaborează progresiv. Pe măsură ce informaţii mai detaliate devine disponibile,

precizia estimărilor creşte.

Estimarea duratelor activităţilor se referă la următoarele două componente:

 nivelul de efort pentru a realiza activitatea respectivă

 cantitatea de resurse utilizată pentru a realiza activitatea.

Instrumente şi tehnici de estimare a duratelor activităţilor:

A) Judecata experţilor:

Experţii pot furniza estimările pentru duratele activităţilor sau pot furniza durate maxime
pentru activităţi, pe baza experienţei lor. Experţii pot fi utili pentru a reconcilia rezultatele
estimărilor obţinute prin metode diferite de estimare.

B) Estimarea prin analogie:

22
 Pentru estimarea prin analogie, se utilizează date istorice din proiectele cu activităţi
similare. Se vor utiliza valorile realizate, nu valorile planificate iniţial în proiectul analog. Se pot
aplica ajustări în funcţie de diferenţele sesizate legate de complexitatea activităţilor.

Aceasta este o tehnică de estimare a duratelor activităţilor mai puţin costisitoare, mai
rapidă, dar mai puţin precisă.

C) Estimarea parametrică:

Pentru estimarea parametrică, durata unei activităţi se estimează pe baza unor date istorice
şi a unor parametri cunoscuţi. De exemplu, dacă pentru o activitate de instalare a unui cablu se cunoaşte
că prin resursele asigurate se pot instala 30 metri de cablu pe oră, atunci se poate estima că activitatea de a
instala 900 metri cablu are o durată de 900/30=30 ore.

D) Tehnica de estimare „în 3 puncte”:

Aceasta este o tehnică mai avansată, ce ţine cont de existenţa riscurilor şi a incertitudinilor. Este o
tehnică bazată pe metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique ). Tehnica de estimare „în 3
puncte” utilizează următoarele 3 tipuri de durate estimate:

 durata cea mai probabilă (tM) - se realizează pe baza resurselor cel mai probabil să fie asigurate
pentru proiect, pe baza productivităţii reale a acestora, pe baza aşteptărilor realiste legate de
disponibilitate, dependenţe, întreruperi. Durata normală sau cea mai probabilă, se referă la durata
care s-ar înregistra cel mai des dacă activitatea respectivă ar trebui să se repete;
 durata optimistă (tO) - se realizează pe baza analizei celui mai bun scenariu posibil. Pentru durata
optimistă se presupune că toate activităţile din plan se vor desfăşura înfruntând un minim de
dificultăţi;
 durata pesimistă (tP) se realizează pe baza analizei celui mai rău scenariu posibil. Pentru durata
pesimimistă, se presupune că activităţile din plan vor avea de înfruntat un maxim de dificultăţi la
execuţie

Iar durata estimată a unei activităţi (tE) se poate calcula astfel:

a) tE = (tO+tM+tP)/3 (1)

Aplicând formula 1 se acordă aceleaşi şanse de realizare celor trei durate estimate: durata cea mai
probabilă, durata optimistă şi durata pesimistă.

b) tE = (tO+4*tM+tP)/6 (2)

Aplicând formula 2 se acordă şanse mai mari de realizare scenariului cel mai probabil.

E) Tehnica de estimare în grup:

Membrii echipei de proiect sunt încurajaţi să îmbunătăţească estimările duratelor

activităţilor. Prin implicarea acestora se obţin mai multe informaţii, iar angajamentul lor faţă de
proiect creşte.

F) Tehnica de estimare a rezervei:

23
 Se estimează o rezervă pentru a acoperi anumite incertitudini, acele ,,necunoscute-
cunoscute”.

Rezerva se poate estima că procent (%) din durata activităţii, ca o perioadă fixă care se
adăugă la durata activităţii, sau se poate realiza o analiză cantitativă pentru a determina durata
optimă a rezervei (de exemplu prin simulare de tip Monte-Carlo).

Odată estimată, rezerva va face parte din calendarul de lucru de referinţă. În afara rezervei
prinse în caledarul de referinţă se mai poate adăuga, eventual, o rezervă de management.

Elaborarea calendarului de lucru

Calendarul de lucru al unui proiect conţine activităţile cu dependenţele dintre ele, cu datele de
început şi finalizare a fiecărei activităţi. Acesta conţine de asemenea duratele activităţilor, momentele
cheie şi resursele asignate. Calendarul de lucru va sta într-o formă preliminară până când se confirmă
resursele asignate.

Calendarul de lucru poate fi prezentat:

 sub formă sumară - calendarul momentelor cheie

 în detaliu - în format tabelar

 sub formă grafică

o fie cu ajutorul diagramei Gantt - sub formă de bare

o fie cu ajutorul reţelei de tip activitate – nod

Instrumente şi tehnici de elaborare a calendarului de lucru:

A) Analiza reţelei:

Pentru a se elabora calendarul de lucru este nevoie să se analizeze reţeaua activitate–nod

obţinută ca output a procesului de stabilire a dependenţelor dintre activităţi. În cadrul analizei reţelei
se calculează următorii indicatori:

o EST („earliest starting time”) - cel mai devreme moment de începere a fiecărei activităţi

o EFT („earliest finishing time”) – cel mai devreme moment de încheiere a fiecărei activităţi

o LST („latest starting time”) – cel mai târziu moment de începere a fiecărei activităţi

o LFT („latest finishing time”) – cel mai târziu moment de încheiere a fiecărei activităţi

B) Metoda drumului critic (CPM – „critical path method”)

Această metodă este utilizată pentru a estima durata minimă de realizare a proiectului şi pentru
a determina gradul de flexibilitate a activităţilor în cadrul calendarului de lucru.

24
 Drumul critic reprezintă secvenţa de activităţi ce determină drumul cel mai lung de-a lungul
reţelei.

Flexibilitatea calendarului de lucru se măsoară prin intermediul rezervelor de timp de care

dispun activităţile. Se pot calcula 2 tipuri de rezerve ale unei activităţi:

 rezerva totală a unei activităţi – aceasta indică cu cât o activitate poate fi întârziată să
înceapă sau cu cât poate să-i fie extinsă durata fără a afecta data de finalizare a proiectului
sau dependenţele dintre activităţi. În mod normal, activităţile de pe drumul critic dispun de
rezervă de timp zero

 rezerva liberă de timp a unei activităţi – aceasta indică cu cât o activitate poate fi întârziată
să înceapă sau cu cât poate să-i fie extinsă durata fără a afecta cel mai devreme moment de
începere a oricărei activităţi succesoare sau dependenţele dintre activităţi

C) Metoda lanţului critic (CCM – „critical chain method”)

Această metodă permite luarea în considerare a unor rezerve (,, buffers”) în contul
resurselor limitate, neuniform utilizate, sau a incertitudinilor cu care se confruntă proiectul.

Metoda lanţului critic porneşte de la drumului critic din reţea, acel drum din reţea cu
activităţile cele mai încărcate şi adăugă:

a) rezerve de proiect („project buffers”) – acestea se adaugă la sfârşitul drumului critic pentru
a proteja data de finalizare a proiectului de întârzieri survenite pe drumul critic;

b) rezerve de alimentare(,,feeding buffers”) – acestea se adaugă la fiecare lanţ de activităţi ce

nu se află pe drumul critic când întâlnesc drumul critic.

Un exemplu de lanţ critic într-un proiect se regăseşte în Figura 5:

Rezervă de
Activ. A Activ. B alimentare

START
Activ. C Activ. D Activ. E Activ. F Rezervă FINAL
de proiect

Rezervă de
Activ. G alimentare

Legendă Legătură între activităţile de pe lanţul critic

Legătură între activităţile care nu sunt pe lanţul critic

Figura 5: Diagrama pentru metoda lanţului critic. Sursa: PMI (2013)

D) Tehnica nivelării de resurse (,,resource leveling”)

25
 Se ajustează datele de început şi sfârşit ale activităţilor în funcţie de restricţiile venite din
disponibilitatea resurselor. Exemple de situaţii privind disponibilitatea resurselor: resurse
disponibile doar în anumite intrevale de timp, resurse insuficiente, resurse alocate prea multor
activităţi în acelaşi timp sau resurse alocate neuniform.

E) Tehnica de optimizare locală a resurselor (,,resource smoothing”)

Spre deosebire de tehnica de nivelare a resurselor, cu această tehnică datele de început

sau sfârşit ale activităţilor de pe drumul critic nu se modifică. Se modifică doar datele pentru acele
activităţi ce dispun de rezervă de timp liberă sau de rezervă de timp totală.

Cu această tehnică nu se optimizează utilizarea tuturor resurselor, dar nici nu se amână

dată de finalizare a proiectului.

F) Tehnica de simulare ,,Monte-Carlo”

Se calculează multiple durate de proiect utilizând ipoteze variate în legătură cu activităţile

şi cu distribuţiile de probabilitate. Se realizează simulări şi se ajunge la o valoare medie pentru
durata proiectului.

G) Tehnici de comprimare a calendarului de lucru

Prin tehnicile de comprimare a calendarului de lucru se scurtează durata totală a proiectului

fără a micşora scopul proiectului. Două dintre cele mai cunoscute astfel de tehnici sunt:

 tehnica ,,crashing”- se scurtează durata proiectului prin adăugarea de resurse

o aplicarea acestei tehnici aduce riscuri şi costuri crescute pentru proiect;

o resursele existente în proiect vor lucra peste programul normal de lucru

(„overtime”) sau noi persoane vor fi aduse în proiect pentru a se ocupa de
activităţi;

o în cadrul acestei tehnici resursele se adăugă astfel încât costurile să crească

cât mai puţin

 tehnica ,,fast tracking” – activităţile executate în mod normal una după alta se vor executa în
paralel cel puţin pentru o parte din durată, astfel încât durata proiectului să scadă

o riscurile asociate acestei tehnici sunt mari, metoda poate conduce la re-
executarea sau refacerea activităţilor care au fost demarate prea repede, cu
prea puţine informaţii de proiect disponibile

H) Tehnici de generare automată a datelor de început şi sfârşit ale activităţilor - se realizează cu

ajutorul unor programe informatice (de exemplu programul Microsoft Project Plan)

Controlul calendarului de lucru

26
 Beneficiul principal al procesului de control al calendarului de lucru este că oferă mijloacele de
recunoaştere a devierilor de la plan şi de a lua măsuri corective şi preventive pentru a minimiza
riscurile.

Acest proces de control are în vedere:

 determinarea stării curente a calendarului de lucru;

 influenţarea factorilor ce duc la modificări de calendar;

 stabilirea faptului că s-a modificat sau nu calendarul de lucru;

 managementul modificărilor la calendar, pe măsură ce modificările apar.

Una dintre bunele practici de management de proiect este reestimarea tuturor activităţilor
rămase de executat pe proiect cel puţin o dată de-a lungul execuţiei proeictului. Această practică
ajută la asigurarea că proiectul poate atinge obiectivele de timp, costuri şi alte obiective, sau în caz
contrar la ajustarea acestor obiective care reies că nu se pot atinge la reestimarea duratelor
activităţilor.

Referinţe

[1] PMI (2013), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 5 th edition, Project
Management Institute, Inc.

27
 CAPITOLUL 4: Managementul costului unui proiect

Managementul costului unui proiect se referă la planificarea, estimarea, bugetarea, asigurarea de

finanţare, managementul şi controlul costurilor astfel încât proiectul să poată fi finalizat în bugetul
aprobat.

Principalele procese ce ţin de managementul costului sunt:

(1) Planificarea procesului de management a costurilor de proiect

Se stabilesc politicile, procedurile, documentaţia necesară pentru managementul şi controlul

costurilor de proiect.

(2) Estimarea costurilor

Se aproximează resursele monetare necesare pentru a finaliza toate activităţile proiectului.

(3) Determinarea bugetului

Se însumează costurile estimate la nivel de activitate sau la nivel de pachet de lucru pentru a stabili
un cost de referinţă autorizat (,,authorized cost baseline”).

(4) Controlul costurilor

Se monitorizează progresul proiectului, se actualizează costurile de proiect şi se realizează

managementul modificărilor faţă de costul de referinţă.

Procesul de estimare a costurilor:

Precizia estimărilor creşte pe măsură ce proiectul progresează: în faza iniţială a proiectului

costurile estimate pot varia faţă de realitate în intervalul [-25%, +75%], iar după ce proiectul
înaintează costurile pot varia într-un interval mai mic [-5%, +10%].

Pentru a estima costurile de proiect sunt necesare următoarele inputuri:

 planificarea procesului de management al costurilor - o descriere despre cum vor fi costurile

gestionate şi controlate, cu ce metodă şi cât de în detaliu;

 planul de resurse umane;

 scopul de referinţă al proiectului (acesta conţine descrierea produsului, a livrărilor de

proiect, structura WBS, criteriile de acceptanţă, ipoteze şi restricţii). Scopul de referinţă al
proiectului este necesar în estimarea costurilor de exemplu pentru a răspunde la întrebarea
dacă estimarea se va limita doar la costuri directe sau va include şi costuri indirecte, cele
acumulate şi alocate pentru mai multe proiecte;

28
  calendarul de lucru – acesta reprezintă o intrare esenţială pentru procesul de estimare a
costurilor întrucât conţine tipul şi cantitatea de resurse necesare proiectului, duratele
activităţilor. Duratele activităţilor au mare importanţă mai ales dacă resursele se aplică pe
unitatea de timp;

 registrul riscurilor - trebuie luate în considerare atât evenimentele negative care de obicei
conduc la creşterea costurilor de proiect şi întârzieri la calendarul de lucru, dar şi riscuri
pozitive (oportunităţi) care pot aduce economii la proiect;

 factori din mediul socio-economic şi bunuri procedurale ale organizaţiei – cum ar fi: condiţii
de piaţă, ce produse sau rezultate similare există în piaţă şi sub ce termeni şi condiţii, cererea
şi oferta de pe piaţa care influenţează mult costurile resurselor de proiect, costuri standard
pentru materiale, echipamente, dar şi politicile, procedurile, lecţiile învăţate ale organizaţiei
reprezintă intrări pentru procesul de estimare a costurilor.

Procesul de determinare a bugetului:

Avantajul principal al procesului de determinare a bugetului este că se stabileşte costul de referinţă

faţă de care se face ulterior monitorizarea şi controlul.

Principalul output este costul de referinţă al proiectului: versiunea aprobată a bugetului fazat în timp
şi excluzând orice rezervă de management, versiune faţă de care se vor compara rezultatele actuale.

Tabelul 2 redă componentele costului de referinţă şi ale bugetului proiectului.

Rezerve de
management
Rezerve de
contingenţă
Buget
de proiect Rezerve la nivel
Cost de Conturi de
Costuri estimate de activitate
referinţă control
la nivel de pachet Costuri estimate
de lucru la nivel de
activitate
Tabel 2: reprezentarea costului de referinţă şi a bugetului proiectului sub formă de tabel

Se observă din Tabelul 2 că cele mai detaliate costuri sunt la nivel de activitate. Acestora li se
adăugă rezerve şi se agregă în costuri ale pachetelor de lucru. Şi acestora li se adăugă rezerve şi se
însumează la nivel de conturi de control. S-a obţinut astfel costul de referinţă, iar prin adăugarea
rezervei de management se ajunge la bugetul de proiect.

Procesul de control al costurilor:

Avantajul principal al aplicării procesului de control al costurilor este că furnizează mijloacele de

a recunoaşte devierile de la plan astfel încât să se poată aplica măsuri corective şi să se minimizeze
riscurile.

Odată ce execuţia unui proiect a început, existenţa unor previziuni realiste în ceea ce priveşte atingerea
obiectivelor de timp şi cost reprezintă un element critic întrucât, în ciuda existenţei unui plan foarte detaliat, apar
inevitabil factori de risc care influenţează performanţa unui proiect.
29
 O mică deviere de la plan poate reprezenta un semnal timpuriu de alarmă că obiectivele de timp şi cost
ale proiectului ar putea să nu mai poată fi îndeplinite.

Previziunile în ceea ce priveşte atingerea obiectivelor de timp şi cost ale unui proiect se pot realiza fie
printr-o abordare deterministă, fie printr-o abordare probabilistă. În timp ce în abordarea deterministă
previziunile de cost şi timp se bazează pe valoarea cea mai probabilă de timp şi cost ce se înregistrează pentru
fiecare activitate a proiectului, în abordarea probabilistă aceleaşi previziuni se bazează pe variabilitatea
inerentă ce se înregistrează în costurile şi duratele fiecărei activităţi de proiect.

Monitorizarea cheltuirii de fonduri pentru proiect fără supravegherea valorii produse prin munca
de proiect executată nu este foare utilă. Controlul costurilor presupune analizarea legăturii dintre
cheltuielile de proiect şi munca realizată.

Procesul de control al costurilor include:

 influenţarea factorilor ce duc la modificări ale costului de referinţă;

 asigurarea că asupra solicitărilor de modificare a costurilor se acţionează prompt;

 monitorizarea modificărilor aprobate;

 asigurarea că cheltuielile nu depăşesc fondurile autorizate pe o perioadă dată, pe componentă

WBS („Work Breakdown Structure” – vezi capitolul 2), pe activitate şi în total;

 monitorizarea performanţei muncii efectuate faţă de fondurile cheltuite;

 prevenirea efectuării de modificări neautorizate. Nu este recomandat să se raporteze costuri şi

să se utilizeze resurse pentru modificări neautorizate;

 informarea grupurilor interesate de proiect legat de modificările aprobate şi legat de costuri;

 aducerea depăşirilor de buget în limite acceptabile.

Instrumente şi tehnici de control a costurilor de proiect:

A) Metoda valorii dobândite (EVM - ,,Earned Value Management”)

Prin această metodă se monitorizează trei dimensiuni cheie pentru fiecare pachet de lucru sau cont de
control:

1.PV- valoarea planificată („planned value”): la orice moment de timp PV defineşte munca fizică ce
ar fi trebuit să fie realizată până la acel moment

 la momentul finalizării proiectului total, valoarea planificată PV reprezintă bugetul la

finalizare (BAC-,,budget at completion”)

2.EV- valoarea dobândită („earned value”): la orice moment de timp EV măsoară munca realizată
exprimată prin bugetul autorizat pentru munca respectivă realizată.

 EV se utilizează frecvent pentru a calcula gradul de finalizare al proiectului (%);

 EV nu poate fi mai mare decât PV la finalul proiectului.

30
 3.AC- costul actual („actual cost”): la orice moment de timp AC reprezintă costul realizat pentru
munca depusă pe o anumită perioadă de timp.

 AC este costul înregistrat pentru realizarea muncii măsurate prin EV;

 AC nu are limită superioară la finalul proiectului.

Indicatori prin care se măsoară devierea de la costul sau calendarul de referinţă:

 SV –abaterea de la calendarul de lucru („schedule variance”):

SV=EV-PV

Abaterea de la calendarul de lucru (SV) reprezintă diferenţa dintre valoarea dobândită şi valoarea
planificată. SV indică dacă proiectul este înaintea datei planificate (SV>0) sau dacă este în întârziere faţă
de data planificată de livrare (SV<0) la un anumit moment de timp.

SV va fi zero la finalul proiectului pentru că întreaga valoare planificată va fi dobândită atunci.

 CV- abaterea de cost („cost variance”):

CV=EV-AC

Abaterea de cost (CV) reprezintă diferenţa dintre valoarea dobândită şi costul actual. CV indică
dacă proiectul a depăşit bugetul (CV<0) şi cu cât sau dacă proiectul a adus economii la buget (CV>0) şi
în ce valoare, la un anumit moment de timp.

O valoare CV negativă adeseori este greu de recuperat sau redresat într-un proiect.

 SPI - indicator de performanţă a calendarului de lucru („schedule perform index”):

SPI=EV/PV

Indicatorul de performanţă a calendarului de lucru (SPI) reprezintă raportul dintre valoarea

dobândită şi valoarea planificată. SPI măsoară cât de eficient utilizează timpul avut la dispoziţie echipa de
proiect.

Dacă SPI < 1 interpretăm că a fost realizată mai puţină muncă decât a fost planificată. Timpul
avut la dispoziţie de echipa de proiect nu s-a cheltuit eficient.

Dacă SPI = 1 interpretăm că a fost realizată exact munca care a fost planificată.

Dacă SPI > 1 interpretăm că a fost realizată mai multă muncă decât a fost planificată. Timpul avut
la dispoziţie de echipa de proiect s-a cheltuit eficient.

 CPI - indicator de performanţă a costului („cost perform index”):

CPI = EV/AC

Indicatorul de performanţă a costului (CPI) reprezintă raportul dintre valoarea dobândită şi costul
actual. CPI măsoară cât de eficient sunt cheltuite resursele bugetate ale proiectului.

31
 Dacă CPI < 1 interpretăm că se înregistrează o depăşire de cost pentru munca realizată. Resursele
bugetare avute la dispoziţie de echipa de proiect nu s-au cheltuit eficient.

Dacă CPI = 1 interpretăm că s-a cheltuit exact bugetul planificat pentru munca realizată.

Dacă CPI > 1 interpretăm că se înregistrează o economie de cost pentru munca realizată.
Resursele bugetare avute la dispoziţie de echipa de proiect s-au cheltuit eficient.

Figura 6 prezintă un exemplu de proiect cu depăşire de buget (EV<AC) şi întârziere a calendarului

de lucru (EV<PV). Iar Figura 7 prezintă un exemplu de proiect cu depăşire de buget (EV<AC) dar avans
al calenarului de lucru (EV>PV).

Figura 6: Exemplu 1 de proiect având costurile şi calendarul de lucru controlate prin metoda EVM.

Figura 7: Exemplu 2 de proiect având costurile şi calendarul de lucru controlate prin metoda EVM.

32
B) Tehnici de previzionare – următorii indicatori pot fi previzionaţi:

 ETC - estimarea de cost până la finalizare („estimate to complete”)

 EAC - estimarea de cost la finalizare („estimate at completion”)

Prin aceşti indicatori se realizeză previziuni de cost privind condiţiile şi evenimentele din
viitor pe baza performanţei înregistrate.

Cel mai uzual, EAC se previzionează astfel:

EAC=AC + Bottom-up ETC

Se însumează costurile actuale (AC) cu estimarea de costuri până la finalizare realizată de

managerul de proiect şi echipa de proiect, estimare de jos în sus (ETC).

Alte metode de a previziona costul la finalizare EAC sunt:

 EAC=AC+(BAC-EV)

Se însumează costurile actuale cu costurile corespunzătoare muncii rămase de efectuat

(bugetul la finalizare din care se scade valoarea dobândită). Se acceptă performanţa actuală a
proiectului (valoarea AC), favorabilă sau nefavorabilă şi se previzionează că toată munca viitoare se
va realiza conform bugetului planificat.

Dacă performanţa actuală este nefavorabilă, se face ipoteza că performanţa viitoare se va

îmbunătăţi, că nu vor mai exista devieri de la buget pe viitor.

 EAC = BAC/CPI

Costul la finalizare EAC se poate previziona calculând raportul dintre bugetul la finalizare
şi indicele de performanţă a costului. Prin această metodă se face ipoteza că felul în care a mers
proiectul până în prezent va continua şi în viitor.

 EAC= AC + [(BAC-EV)/(CPI*SPI)]

Prin această metodă de a previziona costul la finalizare EAC se acceptă performanţa

actuală şi se face ipoteza că pe viitor munca proiectului va fi finalizată cu o eficienţă ce ţine cont
atât de indicele de performanţă a costului cât şi de indicele de performanţă a calendarului de lucru.

Un alt indicator ce se poate previziona este TCPI - indicator privind performanţa până la
finalizare („to-complete-performance-index”). TCPI exprimă munca rămasă de efectuat raportatată
la fondurile rămase de cheltuit. TCPI se poate calcula cu una dintre următoarele două formule:

 TCPI= (BAC-EV)/(BAC-AC)

În această variantă fondurile rămase de cheltuit se exprimă ca diferenţă dintre bugetul la

finalizare BAC şi costul actual AC.

 TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
33
 În această variantă fondurile rămase de cheltuit se exprimă ca diferenţă dintre estimarea de
cost la finalizare EAC şi costul actual AC.

Este util să calculăm TCPI pentru a măsura eficienţa ce trebuie menţinută pentru a finaliza
proiectul conform planificării.

Dacă TCPI > 1 rezultă că proiectul este mai greu de finalizat decât în prezent. Eficienţa va
trebui crescută.

Dacă TCPI = 1 rezultă că proiectul este la fel de greu de finalizat ca şi în prezent.

Dacă TCPI < 1 rezultă că proiectul este mai uşor de finalizat decât în prezent.

Pentru estimarea datei de finalizare a proiectului (ECD – „estimated completed date”)

avem următoarele metode:

 ECD = ECDo – decalaj

Data de finalizare a proiectului reprezintă diferenţa dintre data de finalizare estimată iniţial
şi decalajul înregistrat până în prezent. Decalajul se deduce din graficul curbelor PV (valoarea
planificată), EV (valoarea câştigată). Se compară valoarea lui EV la momentul analizat şi valoarea
corespunzătoare pentru PV.

Prin această metodă se face ipoteza că activităţile următoare se vor efectua conform
duratelor programate iniţial.

 ECD= ECDo/SPI

Data de finalizare a proiectului reprezintă raportul dintre data de finalizare estimată iniţial
şi indicatorul de performanţă a calendarului de lucru.

Prin această metodă considerăm că tendinţa de întârziere sau avans se va menţine la aceiaşi
parametri.

Referinţe

[1] PMI (2013), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 5 th edition, Project
Management Institute, Inc.

34
 CAPITOLUL 5: Managementul calităţii unui proiect

Managementul calităţii include procese şi activităţi necesare ca proiectul să satisfacă cerinţele

pentru care a fost creat, cerinţele să fie îndeplinite şi validate.

Principalele procese ce ţin de managementul calităţii sunt:

(1) Planificarea procesului de management a calităţii

Se identifică cerinţele de calitate şi/sau standardele pentru proiect şi pentru livrările sale şi se
documentează cum va respecta proiectul cerinţele de calitate.

(2) Proces de asigurare a respectării calităţii

Se verifică rezultatele din măsurătorile privind calitatea, conform standardelor stabilite. Prin acest
proces se asigură că ceea ce este în lucru (,,work în progress”) va fi finalizat astfel încât să se respecte
cerinţele de calitate. Se asigură eliminarea activităţilor care nu aduc valoare adăugată proiectului şi o
abordare de îmbunătăţire continuă.

(3) Controlul calităţii

Se monitorizează şi se înregistrează rezultatele executării activităţilor privind calitatea şi se

recomandă modificările necesare.

Abordările moderne privind managementul calităţii recunosc importanţa următoarelor aspecte:

 satisfacţia clienţilor

Pentru a îndeplini aşteptările clienţilor este nevoie de un mix dintre respectarea cerinţelor
pentru care proiectul a fost creat şi uşurinţă în utilizarea produsului sau a serviciului creat.

 mai bine prevenim decât să inspectăm

Costul de prevenire al erorilor este în general mai mic decât costul corectării greşelilor
găsite prin inspectarea produsului/serviciului. Exemple de costuri efectuate pentru prevenirea greşelilor:
costuri cu programe de instruire, costuri cu testare detaliată.

 îmbunătăţire continuă

Îmbunătăţirea continuă are legătură cu a avea mereu în vedere lanţul „planifică, realizează, verifică,
acţionează” (PDCA – „plan-do-check-act”). Autorul conceptului PDCA este E. W. Dening. Acesta
consideră că lanţul PDCA este baza pentru îmbunătăţirile privind calitatea şi a formulat 14 puncte privind
managementul total al calităţii. O altă iniţiativă consacrată pe plan mondial privind îmbunătăţirile legate
de calitate este (Lean) Six Sigma.

 responsabilitatea managementului

35
 Managementul organizaţiei trebuie să fie responsabil în ceea ce priveşte calitatea, să
furnizeze resursele în cantitatea şi la calitatea necesară.

 costul calităţii

Costul calităţii reprezintă costul total al muncii comforme efectuate, dar şi al muncii necomforme
corespunzătoare porţiunilor executate incorect la prima încercare, plus costul calităţii ce apare eventual
după finalizarea proiectului (produse returnate, reparaţii pe garanţie, etc.).

Procesul de planificare al managementului calităţii

Tehnici şi instrumente utilizate în planificarea managementului calităţii:

A) Analiza cost-beneficiu:

Prin acest instrument se compară costurile cu beneficiile aşteptate pentru fiecare activitate
legată de calitate. Exemple de beneficii de atingere a cerinţelor de calitate: mai puţină muncă
refăcută, productivitate crescută, costuri mai mici, grupuri interesate de proiect mai satisfăcute,
profitabilitate crescută.

B) Diagrama „cauză – efect” (diagrama Ishihawa sau diagrama „fishbone”)

Diagrama „cauză – efect” este o modalitate de identificare, sortare şi expunere a cauzelor

posibile ale unei probleme specifice sau ale unei caracteristici de calitate. Se formulează problema
sau obiectivul şi se reprezintă grafic. Se identifică cauzele posibile şi acţionabile şi se reprezintă,
de asemenea, grafic. Un exemplu este prezentat în Figura 8.

Figura 8: Exemplu de diagramă „cauză - efect”

C) Diagrama de flux
36
 În diagrama de flux apar reprezentate activităţile, nodurile de decizie, procesele repetitive,
etc.

D) Foile de verificare

Datele legate de o potenţială problemă de calitate se colectează într-un format specific

(atribut 1, atribut 2, frecvenţa de apariţie, etc).

E) Diagrama Pareto

Diagrama Pareto se utilizează pentru a identifica cele mai semnificative cauze care explică
efectele în cea mai mare parte.

Cauzele sunt evaluate după frecvenţă sau după consecinţe şi se reprezintă sub formă de
bare, începând cu cea mai semnificativă. Două bare având aceiaşi arie pot însemna dificultăţi mici şi
frecvente sau pot însemna dificultăţi majore care se întâmplă mai rar.

F) Histogramele

Histogramele sunt utilizate pentru a descrie tendinţa principală pentru reprezentarea

dispersiei şi a distribuţiei statistice, fără a lua însă în considerare factorul timp.

G) Grafice de control (,,control charts”)

Acest instrument este utilizat pentru a determina dacă un proces este stabil sau dacă un
proces are o performanţă predictibilă. Intervin două tipuri de limite pentru aplicarea instrumentului:

 limitele specificate, superioare şi inferioare - care sunt stabilite pe baza cerinţelor, iar dacă
sunt depăşite pot exista penalizări;

 limitele de control, superioare (UCL – „Upper Control Limit”) şi inferioare (LCL – „Lower
Control Limit”) - care sunt calculate prin procedee statistice. Acestea pot fi utilizate de
managerul de proiect pentru a declanşa acţiuni corective, de îndreptare a performanţei
nenaturale (performanţă în afară acceptabilului).

Un proces se consideră scăpat de sub control atunci când:

 o valoare înregistrată este sub limita de control inferioară (LCL) sau este peste limita de
control superioară (UCL);

 şapte valori consecutive înregistrate sunt peste sau sub medie (CL)

Exemplul din Figura 9 evidenţiază un proces scăpat de sub control la începutul evoluţiei
acestuia (valorile 1 şi 2 măsurate sunt sub limita inferioară de control LCL) şi la momentele 9 şi 10
când valorile măsurate depăşesc limita superioară de control UCL.

37
 Figura 9: Exemplu de grafic de control („control chart”)

H) Diagrama Scatter

Diagrama Scatter este utilizată pentru a explica evoluţia unei variabile dependente Y în relaţie cu o
variabilă independentă observată X. Corelaţia dintre cele două variabile poate fi proporţională(pozitivă),
inversă(negativă) sau să nu existe corelaţie.

Dreapta de regresie arată cum o modificare la variabila X va influenţa valoarea variabilei Y.

I) Tehnica ,,benchmarking”

Se compară practicile actual utilizate sau planificate ale proiectului cu altele din proiecte
comparabile, pentru a identifica bune practici şi pentru a genera idei de îmbunătăţire.

J) Tehnica de proiectare a unor experimente (DOE – „design of experiments”)

Tehnica se referă la o metodă statistică de identificare a factorilor ce influenţează anumite

variabile. Se determină numărul şi tipul testelor cu impact în costul calităţii. Experimentele scot în
evidenţă cei mai importanţi factori, dar şi interacţiunea dintre factori.

Un exemplu din domeniul industriei de automobile: metoda DOE se utilizează pentru a stabili
combinaţia optimă dintre suspensii şi cauciucuri la un cost rezonabil.

K) Tehnica de eşantionare statistică

Se selectează o parte a populaţiei de interes pentru analiză şi se asigură că selecţia este cât mai
reprezentativă

38
 L) Alte tehnici legate de planificarea calităţii

Alte tehnici ce pot fi utilizate sunt diagrama forţelor care sunt pentru şi împotriva schimbării,
tehnica de brainstorming sau de grup nominal, şedinţele.

În funcţie de situaţie, un proces legat de managementul calităţii într-un proiect poate fi unul legat de
planificarea managementului calităţii, de asigurarea respectării calităţii sau unul de control al calităţii. De
exemplu pentru planificarea managementului calităţii, situaţiile pot fi:

 căutarea unor practici de calitate pe proiect în rândul unor proiecte similare;

 identificarea factorilor care influenţează un produs sau un proces;

 determinarea unui interval acceptabil în care performanţa unui proces va fi considerată

stabilă;

 crearea unei liste de itemuri care vor fi verificate în timpul inspecţiilor privind calitatea.

Pentru asigurarea respectării calităţii, exemple de situaţii sunt următoarele:

 analiza unei foi cu probleme şi frecvenţa de apariţie a acestora astfel încât să se determine
dacă procesul are nevoie de îmbunătăţiri;

 analiza unei probleme şi a cauzelor posibile pentru a determina dacă procesele potrivite au
fost respectate sau nu.

Iar pentru controlul calităţii, situaţiile pot fi:

 efectuarea de măsurători pe un eşantion de 4 produse din totalul celor 400 produse;

 efectuarea de măsurători şi compararea acestora cu limita de control superioară (UCL) şi

respectiv cu limita de control inferioară (LCL);

 colectarea de date privind defectele descoperite în timpul inspecţiei unui produs;

 examinarea unui produs pentru a determina dacă respectă standardele de calitate.

Referinţe

[1] PMI (2013), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 5 th edition, Project
Management Institute, Inc.

39