Sunteți pe pagina 1din 24

Universitatea „Dunărea de Jos” Galați

Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor

Plan de Afaceri
Sushi HM

Student:Radu Răzvan Tiberiu

Specializare: ADAT, An I

2019

Cuprins
1. Introducere
2. Despre Sushi HM
2.1. Scop
2.2. Misiune
2.3. Viziune
2.4. Obiective
3. Descrierea afacerii
4. Produse și servicii
4.1. Analiza pieței
4.2. Furnizori
4.3. Concurența
4.4. Analiza SWOT
4.5. Modelul lui Porter
5. Analiza mixului de marketing
6. Analiza financiară
1. Introducere

„Cel mai bun mod de a te regăși este prin a te dărui în serviciul altora” 1

Ghandi

Complex Arts este „o oază de căldură pentru oaspeți, oferind o gamă extinsă de servicii unice
și de calitate superioară”, și mai mult decât atât este „condus de o echipă tânără cu studii
extinse în domeniul hospitalier”. Conducerea Complex Arts a considerat întotdeauna că
spațiul românesc se diferențiază prin ospitalitatea recunoscută internațional și ingeniozitate.
Acest complex hotelier oferă un portofoliu variat de servicii și, mai presus de orice,
intenționează să exprime calitatea ridicată la superlativ. Misiunea a devenit aceea de a atinge
recunoașterea la nivel regional și național pentru standardele serviciilor și a produselor,
păstrând o consistență în promovarea excelenței și a spiritului inovativ, ca valori
fundamentale ale brandului creat. Scopul principal al Complex Arts este acela de a dezvolta
și a oferi clienților săi un produs unic, un serviciu fără pereche care să cuprindă nu doar
ultimele tendințe ale domeniului ci să răspundă concis nevoilor clienților săi și mai mult decât
atât să le depășească așteptările. Pntru atingerea acestui scop, Complex Arts se angajează să:
(1) revizuiască și să își adapteze strategiile în raport cu diferite segmente ale pieței, (2) să
răspundă nevoilor în continuă schimbare ale clienților săi, (3) să dezvolte o imagine pozitivă
și un brand puternic recunoscut regional și național, (4) să asigure standarde cât mai înalte,
(4) să își motiveze personalul în vederea susținerii unei echipe unite care să își asume valorile
brandului, (5) să se auto-evalueze constant în vederea creșterii susținute și a evoluției
constante.

1
[trad.eng.]„The best way to find yourself is to lose yourself in the service of others (Ghandi)”. (Neighbour, nd)
În consecință, la data de 2 februarie 2018 are loc deschiderea oficială a celor două zone
principale ale Complex Arts, anume Boutique Hotelul și Restaurantul cu specific românesc.
Jumătate de an mai târziu, la data de 1 iulie 2018, se deschide și Zona de relaxare, care oferă
servicii de piscină, jacuzzi, saună și hamam. De la 1 noiembrie 2018, veniturile încasate de
Complex Arts depășesc plafonul stabilit prin Codul Fiscal 2018, de RON 300.000 și Complex
Arts devine în consecință plătitor de TVA. La aprximativ 1 an de la lansarea afacerii,
Complex Arts încă încearcă însă se se poziționeze pe piață, să își creeze un brand stabil și o
strategie de viitor. Aici intervine scopul acestui proiect, care urmărește nu doar definirea
situației prezente de prezentare a acestui Complex ci și propunerea unei strategii de viitor
care să se alinieze atât misiunii și valorilor, cât și scopului și angajamentelor pe care și le
asumă.

Frumesețea actului turistic rezultă din curiozitatea, explorarea și descoperirile aferente, fie că
este vorba despre un continent nou, un oraș nou sau un fel nou de mâncare, motiv pentru care
conducerea Complex Arts decide să transforme primul etaj al complexului turistic într-un
spațiu cu destinație intermațională și exotică, mai precis un sushi bar.

Informaţii generale
Denumirea ideii de afacere (proiect de investiție) Sushi HM

Numele solicitantului Radu Razvan

Adresă solicitant Strada 1 Decembrie 1918, nr. 4

Județul Galati

Cod poștal 860000

Nr. telefon 0756385255

E-mail: contact@sushihm.ro

Adresa sediu social (localitatea si judetul) Strada Traian

Valoare totală a proiectului de investiții aferentă


perioadei de implementare a planului de afaceri 100.000
(TVA inclus)

Contribuție proprie (TVA inclus) 60.000


Credit bancar 40.000

Domeniu de activitate Producție Servicii Comerț Cod CAEN


1 Resturante x 5610
Prelucrarea și conservarea peștelui,
2 x 1020
crustaceelor și moluștelor
Prelucrarea și conservarea fructelor
3 x 1039
și legumelor
Baruri și alte activități de servire a
4 x 5630
băuturilor

2. Despre Sushi HM

Compania Sushi HM SRL își dorește să aducă în urbea gălățeană primul restaurant de
tip Omakase sushi și să educe papilele gustative ale clienților cu privire la această artă
japoneză.

Cerințele din industria alimentației publice au crescut exponențial în ultimii 15 ani


odată cu intrarea României în Uniunea Europeană. Oamenii au început să călătorească mai
mult și să experimenteze culturi diferite prin mâncare. Așadar ideea a evoluat din dorința de a
experimenta ceva nou și inovativ totodată păstrând aspectele culturii locale.

Afacerea deservește piața generației Y, adică a persoanelor cu vârste cuprinse între


20-40 de ani, deoarece această generație este mai deschisă la nou și mai predispusă la a
încerca experiențe inedite.

Produsele pe care le vom prepara în fața clientului sunt în stilul japonez omakase,
având la bază pește din producția autohtonă și nu numai.

Clienții noștri vor fi persoane mânate de curiozitate, de nevoia de a experimenta, dar


și persoane cărora le place sau cunosc arta culinară și apreciază preparatele de calitate.

2.1. Scop
Scopul afacerii noastre este de a intra și a ne menține pe piață, obținând profitul
necesar dezvoltării ulterioare. Dorim să ne formăm o clientelă fidelă care să ne permită
ascensiunea pe piață și extinderea viitoare.

2.2. Misiune

Misiunea noastră este să aducem un vibe nou alimentației publice gălățene prin
produse inedite, servicii de calitate superioară și o abordare nouă asupra fenomenului culinar.
Fidelizarea clienților este o prioritate, iar acest lucru îl vom obține prin seriozitate și prin
atenția sporită asupra produselor folosite și nu numai, fiind important pentru afaceri să se
atragă cât mai mulți clienți pe termen cât mai lung.

2.3. Viziune

Viziunea noastră este să fim lideri de piață detașați prin calitate și originalitate, pe
segmentul nostru de piață, respectând materia primă, clientul și angajații, având o abordare
nouă și inovativă asupra pieței alimentației publice gălățene.

2.4. Obiective Smart

Obiective (Indicatori UM 2018 2019 2020 2021


ţintă)
Cifra de afaceri, din LEI
care:
Profit LEI
Număr de salariaţi Număr
persoane

3. Descrierea afacerii

Afacerea noastră „Sushi HM” este o Societate cu răspundere limitată având doi
asociați, atractivă datorită modulului de servire (metoda omakase), a produselor preparate, a
conceptului nou adus în oraș, dar în special prin curajul de a aduce un stil total diferit și de a
încerca intrarea și acceptarea acestui stil într-o zonă poate reticentă la nou.
„Sushi HM” nu seamană deloc cu celelalte restaurante din oraș, deoarece va aborda
totul într-un mod diferit, începând de la prepararea alimentelor până la servirea acestora.

Metoda de servire omakase constă în prepararea produselor în fața clienților, unde


aceștia pot vedea pe loc ce produse se folosesc și cum se realizează preparatele culinare.

Restaurantul nostru specializat în stilul japonez omakase, bazat pe prepararea în fața


clientului, se adresează persoanelor de toate vârstele, în special persoanelor deschise la nou și
doritoare de a încerca mâncăruri noi și deosebite. Oamenii nu vor mai fi atât de reticenți când
vine vorba de preparatele din cultura japoneză deoarece vor vedea exact cum se prepară
produsele și ce produse se folosesc pentru prepararea acestora.

Mai mult, industria alimentației publice se află într-o continuă dezvoltare, iar
introducerea unui nou concept ar putea să dezvolte și mai mult industria și să atragă și mai
mulți clienți.

Afacerea va fi pregatită să se confrunte cu tipurile de probleme întâmpinate și va găsi


soluții rapide și eficiente pentru rezolvarea acestora datorită dorinței de a aduce ceva nou pe
piață și de a avea succes.

Punctele tari ale afacerii nostre vor fi servirea tip Omakase sushi, materiile prime
proaspete și procurate cu prioritate de pe piața regională și națională, atenția la nevoile
clienților, conceptul nou și unic pe piața gălățeană.

Unul din factorii care vor contribui la succesul firmei noastre va fi în special,
unicitatea meniului și a modului de preparare a produselor, din oraș, dar și personalul
specializat care ne va ajuta să avem cele mai bune produse și preparate.

Competitivitatea noastra este cu noi înșine, dorim să devenim de la an la an din ce în


ce mai buni și de ce nu lideri de piață, deoarece produsele noastre sunt unice în zona
Galațiului și nu avem competitori în domeniul nostru culinar mai sus menționat.

Noul punct de lucru aferent Sushi HM va fi amplasat în județul Galați, Prelungirea


Foltanului nr. 63, sat Costi. Avantajele locației sunt strict legate de situarea orașului la
Dunăre, fapt ce aduce un avantaj competitiv societății noastre atât din punct de vedere al
clientelei cât și din cel al materiei prime.
Organizarea

Firma este condusă de cei doi asociați, din organigramă făcând parte și 2 bucătari
japonezi cu experiență în industria culinară de profil. Angajații trebuie să dețină studii medii,
iar bucătarii să dețină studii acreditate de specializare în bucătăria de tip sushi.

Managementul Resurselor Umane

Nume, prenume şi vârsta Funcţia în societate Studii/Specializări


GIHE și Masterat în
Radu Răzvan Tiberiu - 25 ani Administrator Administrarea și Dezvoltarea
Afacerilor în Turism
Yoshiaki Hosoda - 50 ani Bucătar Chef Japan Institute of Culinary Arts
Kouya Kojima - 55 ani Bucătar Japan Institute of Culinary Arts

Fidelizarea angajaților
Fidelizarea angajaților-cheie reprezintă primul pas către un viitor strălucit al firmei
noastre. Este și primul pas către prevenirea creșterii nivelului fluctuației de personal. Evident,
creșterea nivelului fluctuației de personal reprezintă o provocare din ce în ce mai mare pentru
angajatori. Ținem cont de investițiile efectuate în angajații noștri, de cheltuielile cu training-
urile și cu alte forme de pregătire profesională, timpul și energia pe care o investim în relația
cu oamenii. Luând astfel de motive în calcul, ajungem simplu la concluzia că investițiile în
fidelizarea angajaților ar trebui să reprezinte un obiectiv principal pentru orice companie.

Pentru început tehnicile de fidelizare aplicate vor fi:

1. Un bilet de avion tur-retur anual către Japonia pentru cei doi bucătari.
2. Asigurarea cazării în timpul exercitării contractului alături de noi.

Fișa postului administratori

Atribuții principale (și sarcini aferente):

1. Asigură aprovizionarea cu mijloace fixe și consumabile:


 Centralizează necesarul de mijloace fixe și consumabile
 Contactează furnizori și negociază condiții financiare favorabile firmei
 Asigură respectarea bugetului alocat
 Organizează activitatea de transport și recepție a materialelor
 Raportează neconcordanțele între bugetul de consumabile și necesar.
2. Asigură serviciile/utilitățile firmei
 Identifică furnizori și analizează oferte favorabile firmei
 Arhivează copii ale contractelor
 Urmărește derularea contractelor cu furnizorii de servicii
 Monitorizează consumul și propune măsuri de reducere
 Asigură remedierea situațiilor neprevăzute.
3. Administrează sediul firmei
 Asigură buna funcționare a mijloacelor fixe de uz comun
 Asigură un mediu de lucru sigur și condiții bune de lucru
 Asigură fluxul de documente justificative și le arhivează.
4. Asigură asistența administrativă pentru noi proiecte
 Analizează piața în funcție de noile proiecte
 Estimează necesarul de activități presupuse de fiecare proiect
 Propune soluții de ordin administrativ
 Asigură obținerea documentaței și aprobărilor specifice.

Fișa postului bucătari

Atribuții:

 Primește și pune la păstrare în condițiile prevăzute de normele igienico-sanitare,


alimentele
 Răspunde de calitatea hranei pregătită de el
 Răspunde de aspectul și curățarea veselei
 Respectă cu strictețe igiena personală (halat, boneta, încălțăminte) cât și igiena
bucătăriei și sălii de mese
 Zilnic recoltează probe din meniu pe care le păstrează în frigider
 Răspunde de inventarul mobilierului și al veselei.

Obligații:

 Să pregătească meniul
 Să comande, să testeze, să recepționeze și să depoziteze ingredientele alimentare
 Să pregătească mâncarea în conformitate cu rețetele și formulele date (care includ
calculcarea cantităților necesare de materiale specifice pentru restaurant)
 Pregătirea mai multor feluri de mâncare în acelasi timp, în funcție și în odinea
comenzilor
 Să aranjeze și să decoreze mâncarea înainte de a fi servită pe farfurii, boluri, platouri
după cum cere fiecare fel de mâncare preparat
 Să pregatească și să aranjeze mâncarea pentru diete speciale
 Să coopereze la întreținerea ustensilelor de bucătărie și a echipamentului
 Îndeplinirea altor sarcini curente atribuite de către superiorul direct, în concordanță cu
necesitățile imediate ale unității
 Să țină cont de perisabilitate, termenul de garanție, de modul în care urmează să fie
folosite ingredientele
 Face prelucările preliminare gătitului – sortează, curăță, spală, divizează și mai apoi
gătește – fierbe, frige, coace, prăjește.

4. Produse și servicii
4.1. Analiza pieței

Analiza poziției pe piață a firmei


Analiza cadrului actual al pieței

Activitatea societății se încadrează în sfera alimentației publice, focalizându-se pe


segmentul consumatorilor cu pretenții. Condiția esențială de competitivitate într-un astfel de
sector o reprezintă satisfacerea exigențelor clienților printr-un meniu variat, de o calitate
ireproșabilă, asigurarea unui ambient plăcut în incinta restaurantului. Serviciile de alimentație
publică au fost și vor fi întotdeauna o afacere permisivă și permeabilă, deci ușor de imitat și
deschisă competiției susținute. Prin urmare și riscul de faliment este destul de mare. În acest
gen de activitate influențele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice și
sistemul juridic nu au o importanță majoră. Ceea ce contează cel mai mult sunt abilitățile
managementului de a anticipa și percepe tendințele pieței, de a satisface dorințele clienților și
de a-i fideliza.

Potrivit Eurostat, în România, se duce pe mâncare 27,9% din venitul unei gospodării,
cel mai mare procentaj din Uniunea Europeană alocat acestor cheltuieli. Media UE este de
11,1%, iar britanicii sunt europenii care alocă cel mai mic procent din veniturile lor acestor
cheltuieli, 7,3%, având în vedere că locuitorii Regatului Unit au venituri mult mai mari decât
ale românilor. În schimb, dacă ne referim la mâncarea și băuturile consumate la restaurante
sau cafenele, românii sunt pe ultimul loc în clasamentul european al cheltuielilor ca procent
din veniturile unei gospodării. Conform Eurostat, românii cheltuiesc 1,1% din veniturile
gospodăriilor la restaurante sau cafenele. La polul opus sunt spaniolii, cu 14,6% din veniturile
gospodăriilor. Media UE este de 6,8%. În anul 2017 veniturile din activitatea restaurantelor
au crescut în termeni reali, ajungând la 3% din veniturile sectorului terțiar.

Această tendință este explicată de un raport întocmit de Agenția de monitorizare a


tendințelor de consum ca fiind efectul schimbării stilului de viață, climatului economic și
creșterea varietății ofertei existente de piață.

În ceea ce privește PIB-ul regiunii Sud Est în anul 2017 acesta valorează 79 909,8
milioane lei, iar în orasul Galați acesta este 12 970,1 milioane lei ceea ce conferă o putere de
cumpărare ridicată a populației.
Piaţa restaurantelor s-a dublat în perioada 2008-2016, până la 8,5 miliarde lei,
susţinută de reducerea TVA, creşterea turismului şi a puterii de cumpărare.

Peste două treimi (67%) din valoarea pieţei restaurantelor din România a fost deţinută,
în 2017, de Bucureşti, cu 4,89 miliarde de lei, iar aproape jumătate (46%) din totalul acestei
pieţe este reprezentată de segmentul restaurantelor standard, cu mese, reiese dintr-un studiu
de specialitate realizat de Hospitality Culture Institute.

Conform cercetării, valoarea totală anuală a pieţei de restaurante în cinci dintre cele
mai mari oraşe din România s-a ridicat la 7,24 miliarde de lei. Studiul mai relevă că 45%
dintre români nu optează pentru oferte atunci când mănâncă la restaurant, iar peste 20%
dintre aceştia preferă meniurile de tip combo (mâncare plus băutură/desert). Jumătate dintre
cei intervievaţi au declarat că valoarea consumaţiei pe care o achită la o ieşire la restaurant
este cuprinsă între 30 şi 50 de lei şi că, în general, valoarea produselor este considerată ca
fiind una acceptabilă.

Profilul clienților

Ne adresam clientelei din domeniul urban al orașului Galați cu vârste cuprinse între
20 și 45 de ani.

Populația orașului în anul 2017 a fost de aproximativ 276 000 de locuitori, iar publicul
nostru țintă reprezintă 33% din totalul populației.

Dintr-un total de 1 636 lei al câștigului salarial nominal mediu lunar brut pe activități
ale economiei naționale al regiunii Sud-Est, 953 lei revin sectorului de hoteluri și restaurante
din orașul Galați, conform TEMPO 2008.

În anul 2008 s-a înregistrat o valoare a indicelui câștigului salarial real de 130,3% fațã
de anul 1990, anii următori trendul fiind ușor descrescãtor. Începând cu anul 2012, indicele
câștigului salarial real a cunoscut o tendințã crescãtoare, atingând valoarea maximă în anul
2016. Astfel, comparativ cu anul precedent, în anul 2016 s-a înregistrat o creștere a indicelui
câștigului salarial real cu 17,1 puncte procentuale, iar fațã de anul 2008 cu 31,4 puncte
procentuale.

În anul 2017, valoarea indicelui câștigului salarial real a fost de 185,9% fațã de anul
1990, în creștere cu 24,2 puncte procentuale comparativ cu anul precedent.
Populația rezidentă pe grupe de vârstă, sexe, medii de rezidență, macroregiuni, regiuni
de dezvoltare și județe (anul 2017)

Vârste și grupe Sexe Medii de Macroregiuni, regiuni de Număr


de vârstă rezidență dezvoltare și județe persoane
20-24 ani Total Urban Galați 13 659
- Masculin Urban Galați 6 824
- Feminin Urban Galați 6 835
25-29 ani Total Urban Galați 16 105
- Masculin Urban Galați 8 315
- Feminin Urban Galați 7 790
30-34 ani Total Urban Galați 16 910
- Masculin Urban Galați 8 890
- Feminin Urban Galați 8 020
35-39 ani Total Urban Galați 21 066
- Masculin Urban Galați 10 554
- Feminin Urban Galați 10 512
40-44 ani Total Urban Galați 22 904
- Masculin Urban Galați 11 035
- Feminin Urban Galați 11 869

În anul 2017, nivelul produsului intern brut, în termeni nominali a fost de 858 332,8
milioane lei, revenind 43 693,6 lei pe locuitor, la nivelul țării. Serviciile au înregistrat cea mai
mare contribuție la formarea PIB, respectiv 56,1% din total (482145,8 milioane lei).

Judeţul Galaţi a înregistrat în 2018 o creştere economică de 5,9 la sută, printre cele
mai mari din Regiunea de Sud-Est, pe de altă parte, deşi ritmul de creştere a fost unul bun,
Produsul Intern Brut (PIB) pe cap de locuitor a fost de doar 7 371 de euro.

Orașul Galaţi a avansat de la un PIB de 14,3 miliarde de lei în 2016 la 15,6 miliarde
de lei în 2017. În continuare, conform proiecţiilor Comisiei Naţionale de Prognoză, Galaţiul
ar urma să ajungă în 2019 la 18,2 miliarde de lei, iar în 2020 la 19,7 miliarde de lei. Mai
departe, în 2021 ar urma să schimbe "prefixul" şi să atingă un PIB de 21,1 miliarde de lei.

4.2. Furnizori
Ca și furnizori se vor încheia contracte cu diverse firme de distribuție atât de băuturi
cât și de materii prime (pește), dar ne vom orienta și de a cumpara de pe piața locală pentru a
îi susține dezvoltarea.

Așadar în materie de băuturi vom colabora cu Coca-Cola și Carlsrom International


(singurul producător ce deține și beri japoneze în portofoliu).

Pentru materii prime vom colabora cu Aqvilla și Agrirom pentru furnizare de pește
proaspăt cât și cu Sc Oceanul SRL pentru pește congelat. Totodată vom încheia contracte cu
Macromex și Ubimedia pentru restul de produse neperisabile și cu Misavan SA pentru
produsele consumabile.

4.3. Concurența

Deși a pierdut o semnificativă parte din personalitatea de odinioară care se datora


multietnicității, există încă în Galați urme și resturi de tradiții și obiceiuri culinare, dar care
nu sunt valorificate. Pe de altă parte, confluențele culturale actuale se reflectă în apariția
restaurantelor ”cu specific”, acestea reprezentând un punct pozitiv în peisajul monoton și
uniform al majorității unităților de alimenație publică.

Cu privire la specificul local, din intervievarea mai multor persoane aparținând unor
categorii diferite de vârstă, a rezultat că, pe lângă pește, care ar trebui să marcheze statornic
specificul gastronomic local, se mai pot adăuga și alte produse. Unele dintre acestea, fără a fi
pur autohtone, pot atrage prin calitate și inedit – mucenici moldovenești, turte cu nucă, bragă,
baclavale, zacuscă, etc.

Nume Specific

Corneliuss Românesc

Crama Haiduceasca Românesc

Crama Lautarilor Românesc

El C.O.Jones Mexican
Ixelles Belgian

Roma Antica Italian

Yako Vietnamez

Dakota Steakhouse American

Takis Grecesc

Tratoria Alfredo Libanez

Fei Hang Chinezesc

Pestera Turcesc

Blue Aqua Fructe de mare/pește

Union Jack Englezesc

Tipuri de competitori:

 Competiori primari
 Competitori secundari
 Competitori potențiali.

Analiza concurenților prin prisma locatiei:

Concurentul Concurența Primară Concurența Secundară


Nic Nic x
Union Jack x
Malnas x
Blue Aqua x
Libertatea x
Restaurant Chinezesc x
Gamberetti x
Gazetto x
Aquarello x
Gosip x

Analiza SWOT

Puncte forte Puncte slabe

1. servirea tip Omakase sushi 1. capacitate insuficienta in orele


2. materiile prime proaspete și procurate de varf
cu prioritate de pe piața regională și 2. lipsa spatiilor de parcare
națională proprie
3. atenția la nevoile clienților 3. traficul aglomerat
4. conceptul nou și unic pe piața 4. suprasaturatia pietei
gălățeană
Oportunități Amenințări

1. Posibilitati de obtinere fonduri 1. Pretul fluctuant al chiriei


2. Dezvoltare pe piata noua 2. Competitie acerba in zona
3. Scaderea populatiei

Modelul lui Porter


Amenintarea noilor rivali:

Piețele profitabile vor fi întotdeauna predispuse la o competitivitate acerbă. Acest


lucru rezultă în inițiativa multor alte firme de a încerca să intre pe o piață deja bine
determinată. Având în vedere locația favorabilă a restaurantului, acesta va avea parte
întotdeauna de noi competitori ce vor apărea de-a lungul timpului în zona respectivă. Din
acest motiv restaurantul trebuie să își păstreze calitatea superioară a serviciilor și a produselor
pentru a nu putea fi atacată de noii competitori astfel diminuându-i cota parte din piața pe
care acesta o controlează.

Capacitate de negociere cu furnizorii:

Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a creşte preţurile


resurselor oferite şi de a reduce cantitatea livrată.

Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când: nu există produse
înlocuitoare, produsul oferit de furnizor este important pentru client, costurile de schimbare a
furnizorului sunt ridicate, sunt bine organizaţi, există un număr redus de furnizori.

Cel mai bun mod de apărare pentru restaurant constă în stabilirea unor relaţii de durată
reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.
Amenințarea produselor de substituție

Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existenţa unor înlocuitori


actuali sau potenţiali ai produselor.

Determinăm formarea unor “plafoane” ale preţurilor ce pot fi obţinute ca urmare a


faptului că o parte din cererea existentă migrează spre produsele substituente. Firma trebuie
să urmărească în permanenţă evoluţia preţurilor la produsele înlocuitoare. O scădere a
acestora determină o diminuare a cererii şi, în funcţie de aceasta, a preţului şi profitului
pentru produsele substituite ( de bază ).

Capacitatea de negociere a clienților

Clienții doresc să obțină produse de calitate superioară și facilități comerciale


deosebite. Acest lucru determină o concurență puternică în cadrul sectorului restaurantelor și
dorința tuturor de a oferi cele mai bune și proaspete alimente pentru clienți.

5. Analiza mixului de marketing

Politica de produs

Serviciile restaurantului se axează pe livrarea unei experiențe unice japoneze în cadrul


unui loc intim în care totul să se concentreze asupra experienței culinare în sine și nu a
locației sau a muzicii ambientale. Produsul nostru reprezintă o oază de scăpare într-o lume
diferită în care clientul se va delecta cu un meniu savuros și va uita de grijile cotidiene. De la
Nigiri la Rolls, Mochi sau Noodles, clienții noștri vor fi trecuți prin toate stările gustând din
preparatele gătite chiar în fața lor de către bucătarii noștri experimentați.

Echipa noastră oferă oaspeților noștri cele mai delicioase rulouri, sushi și cutii WOK,
gătite în cele mai bune tradiții ale bucătăriei japoneze, furnizorilor le oferim condiții
favorabile de contracte pentru furnizarea de produse, iar personalului instruire si pregătire în
restaurant.

Politica de preț
Meniuri Prețuri

Meniu standard 10 feluri 150RON/Persoană

Meniu deluxe 15 feluri 190RON/Persoană

Stilul omakase este unul unic în bucătăria internațională. Produsul se gătește pe loc în
fața clientului, iar bucătarul îi va îndruma pe aceștia cum să îl servească. Datorită sezonalității
produselor meniul este schimbat la fiecare două luni pentru ca cei ce îl degustă să aibe parte
de experiențe noi de fiecare dată când intră în restaurantul nostru.

Politica de promovare

Promovarea restaurantului nostru va fi una intensivă și va fi realizată prin următoarele


metode:
 Promovarea în spațiile publice (unitățile de cazare din apropiere)
 Promovarea calității produselor proaspete și alese cu atenție pentru clienți
 Apariția în revista locală și la posturile de radio
 Crearea unui site și promovarea pe rețelele de socializare
 Organizarea diferitelor evenimente.

Grafic Gantt

Anul Anul
Activitatea
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1

1 Definireaobiectivelorgeneraleşiactivităţilor

2 Dezvoltareşiexecuţie
Obţinereautorizaţiişidevize conform
3 legislaţieiînvigoare

4 Construcţiapropriuzisă

5 Dotarea cu echipamenteleşifacilităţilenecesare
6 Angajareapersonalului
7 Instruire personal

11 Lansareacampaniei de promovare

6. Analiza financiară

Valoarea investiţiei
Nr.c Echipament Valoare Cantitati Total
rt

1 Frigider 5000 4 20.000


2 Lada Frig 10.000 1 10.000
3 Rice Cooker 800 1 800
4 Masina spalat vase 1000 1 1.000
5 Chiuveta 500 3 1.500
6 Blat bar 7000 1 7000
7 Cutite profesionale 200 15 3000
8 Ustensile pentru gatit 1000 1 1.000
9 Veselă 700 2 1.400
10 Pahare 3 100 300
11 Consumabile pentru 200 1 200
curatenie
12 Set tacamuri 400 10 4.000
13 Consumabile masă 500 1 500
14 Scaune 100 20 2.000
15 Laptop 1000 1 1.000
16 Casa de marcat 1.500 1 1.500
17 Becuri 5 200 1.000
18 Mocheta 1.000 1 1.000
19 Echipament uz sanitar 900 1 900
20 Echipament birotica 1000 1 1.000
21 Aranamente baloane 300 1 300
22 Autovehicul 15.000 1 15.000
23 Masina Cafea 15.000 1 15.000
24 Masina Gheata 2.000 1 2.000
25 Sistem Muzica 1.500 1 1.500
26 Echipament Wifi 1.400 1 1.400
27 Steamer 2.000 1 2.000
28 Decoratiuni 1.000 1 1.000
29 Amenajare sala 10.000 1 10.000
30 Masa rece 5.000 1 5.000
31 Masa calda 5.000 1 5.000
32 Cuptoare Microunde 400 3 1.200
Total valoare 89.301

2. Sursa de finanţare
Nr.
Crt. Sursa de finantare Procent (%) Suma

1 Contribuţie proprie 60 60.000

2 Fonduri externe nerambursabile

3 Credt bancar 40 40.000

Total 100 100.000

3. Valoarea costurilor operaţionale

Nr. Costuri
Crt.
lună an

1 Costuri operaţionale 14.025 168.300


1.1 Cheltuieli pentru energie, apă şi căldură 2.500 30.000
1.2 Materiale consumabile 1.000 12.000
1.5 Telefon, internet 375 4.500
1.6 Combustibil 500 6.000
1.7 Impozite şi taxe clădire 150 1.800
1.8 Alte costuri curente 500 6.000
1.9 Chirie 9.000 108.000
2 Costuri cu personalul, inclusiv taxele 27.480 329.760
2.1 Costuri cu salarii, inclusiv taxele
Salariile brute 17.096 205.152
Contributii angajator 384 4.608
Salariile nete 10.000 120.000

3 Costuri cu relaţiile publice şi marketing 1.500 18.000

3.1 Publicitate în media 300 3.600

3.2 Radio (3 luni ) 1.200 14.400

4 Alte tipuri de cheltuieli 933 11.196


5.1 Credite bancare 933 11.196

Total valoare 43.938 527.256

4. Imaginea cheltuielilor

Luna Total/an

Costuri operaţionale
14.025 168.300
Costuri cu personalul, inclusiv taxele
27.480 329.760
Costuri cu relaţiile publice si marketing
1.500 18.000
Alte tipuri de cheltuieli 933 11.196

Total 43.938 527.256


5. Cheltuielile cu personalul

Nr.crt Funcție Nr.angajați Salariul Contribuții Contribuții Salariul


brut/lună angajat angajator net
1 Administrator 2 8.548 3.548 192 5.000
2 Bucatar 2 8.548 3.548 192 5.000
Total 4 17.096 7.096 384 10.000

6. Situaţia veniturilor
Categoria Anul 1 Anul 2 Anul 3
Luna An Luna An Luna An
Servicii restaurant 49.600 595.200 74.400 892.800 89.280 1.071.360

7. Previzionări

Categoria An 1 An 2 An 3

Costuri 527.256 630.000 600.000


Venituri 595.200 892.800 1.071.360
Profit net 57.072,96 220.752 395.942,4
Profitul brut 67.944 262.800 471.360
*Profitul net = profitul brut - impozitul pe profit (16%)
An 1: 16% din pb=67.944 => pn=57.072,96
An 2: 16% din pb =262.800=> pn=220.752
An 3: 16% din pb=471.360=> pn=395.942,4