Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Plan de Afaceri
Sushi HM
Specializare: ADAT, An I
2019
Cuprins
1. Introducere
2. Despre Sushi HM
2.1. Scop
2.2. Misiune
2.3. Viziune
2.4. Obiective
3. Descrierea afacerii
4. Produse și servicii
4.1. Analiza pieței
4.2. Furnizori
4.3. Concurența
4.4. Analiza SWOT
4.5. Modelul lui Porter
5. Analiza mixului de marketing
6. Analiza financiară
1. Introducere
„Cel mai bun mod de a te regăși este prin a te dărui în serviciul altora” 1
Ghandi
Complex Arts este „o oază de căldură pentru oaspeți, oferind o gamă extinsă de servicii unice
și de calitate superioară”, și mai mult decât atât este „condus de o echipă tânără cu studii
extinse în domeniul hospitalier”. Conducerea Complex Arts a considerat întotdeauna că
spațiul românesc se diferențiază prin ospitalitatea recunoscută internațional și ingeniozitate.
Acest complex hotelier oferă un portofoliu variat de servicii și, mai presus de orice,
intenționează să exprime calitatea ridicată la superlativ. Misiunea a devenit aceea de a atinge
recunoașterea la nivel regional și național pentru standardele serviciilor și a produselor,
păstrând o consistență în promovarea excelenței și a spiritului inovativ, ca valori
fundamentale ale brandului creat. Scopul principal al Complex Arts este acela de a dezvolta
și a oferi clienților săi un produs unic, un serviciu fără pereche care să cuprindă nu doar
ultimele tendințe ale domeniului ci să răspundă concis nevoilor clienților săi și mai mult decât
atât să le depășească așteptările. Pntru atingerea acestui scop, Complex Arts se angajează să:
(1) revizuiască și să își adapteze strategiile în raport cu diferite segmente ale pieței, (2) să
răspundă nevoilor în continuă schimbare ale clienților săi, (3) să dezvolte o imagine pozitivă
și un brand puternic recunoscut regional și național, (4) să asigure standarde cât mai înalte,
(4) să își motiveze personalul în vederea susținerii unei echipe unite care să își asume valorile
brandului, (5) să se auto-evalueze constant în vederea creșterii susținute și a evoluției
constante.
1
[trad.eng.]„The best way to find yourself is to lose yourself in the service of others (Ghandi)”. (Neighbour, nd)
În consecință, la data de 2 februarie 2018 are loc deschiderea oficială a celor două zone
principale ale Complex Arts, anume Boutique Hotelul și Restaurantul cu specific românesc.
Jumătate de an mai târziu, la data de 1 iulie 2018, se deschide și Zona de relaxare, care oferă
servicii de piscină, jacuzzi, saună și hamam. De la 1 noiembrie 2018, veniturile încasate de
Complex Arts depășesc plafonul stabilit prin Codul Fiscal 2018, de RON 300.000 și Complex
Arts devine în consecință plătitor de TVA. La aprximativ 1 an de la lansarea afacerii,
Complex Arts încă încearcă însă se se poziționeze pe piață, să își creeze un brand stabil și o
strategie de viitor. Aici intervine scopul acestui proiect, care urmărește nu doar definirea
situației prezente de prezentare a acestui Complex ci și propunerea unei strategii de viitor
care să se alinieze atât misiunii și valorilor, cât și scopului și angajamentelor pe care și le
asumă.
Frumesețea actului turistic rezultă din curiozitatea, explorarea și descoperirile aferente, fie că
este vorba despre un continent nou, un oraș nou sau un fel nou de mâncare, motiv pentru care
conducerea Complex Arts decide să transforme primul etaj al complexului turistic într-un
spațiu cu destinație intermațională și exotică, mai precis un sushi bar.
Informaţii generale
Denumirea ideii de afacere (proiect de investiție) Sushi HM
Județul Galati
E-mail: contact@sushihm.ro
2. Despre Sushi HM
Compania Sushi HM SRL își dorește să aducă în urbea gălățeană primul restaurant de
tip Omakase sushi și să educe papilele gustative ale clienților cu privire la această artă
japoneză.
Produsele pe care le vom prepara în fața clientului sunt în stilul japonez omakase,
având la bază pește din producția autohtonă și nu numai.
2.1. Scop
Scopul afacerii noastre este de a intra și a ne menține pe piață, obținând profitul
necesar dezvoltării ulterioare. Dorim să ne formăm o clientelă fidelă care să ne permită
ascensiunea pe piață și extinderea viitoare.
2.2. Misiune
Misiunea noastră este să aducem un vibe nou alimentației publice gălățene prin
produse inedite, servicii de calitate superioară și o abordare nouă asupra fenomenului culinar.
Fidelizarea clienților este o prioritate, iar acest lucru îl vom obține prin seriozitate și prin
atenția sporită asupra produselor folosite și nu numai, fiind important pentru afaceri să se
atragă cât mai mulți clienți pe termen cât mai lung.
2.3. Viziune
Viziunea noastră este să fim lideri de piață detașați prin calitate și originalitate, pe
segmentul nostru de piață, respectând materia primă, clientul și angajații, având o abordare
nouă și inovativă asupra pieței alimentației publice gălățene.
3. Descrierea afacerii
Afacerea noastră „Sushi HM” este o Societate cu răspundere limitată având doi
asociați, atractivă datorită modulului de servire (metoda omakase), a produselor preparate, a
conceptului nou adus în oraș, dar în special prin curajul de a aduce un stil total diferit și de a
încerca intrarea și acceptarea acestui stil într-o zonă poate reticentă la nou.
„Sushi HM” nu seamană deloc cu celelalte restaurante din oraș, deoarece va aborda
totul într-un mod diferit, începând de la prepararea alimentelor până la servirea acestora.
Mai mult, industria alimentației publice se află într-o continuă dezvoltare, iar
introducerea unui nou concept ar putea să dezvolte și mai mult industria și să atragă și mai
mulți clienți.
Punctele tari ale afacerii nostre vor fi servirea tip Omakase sushi, materiile prime
proaspete și procurate cu prioritate de pe piața regională și națională, atenția la nevoile
clienților, conceptul nou și unic pe piața gălățeană.
Unul din factorii care vor contribui la succesul firmei noastre va fi în special,
unicitatea meniului și a modului de preparare a produselor, din oraș, dar și personalul
specializat care ne va ajuta să avem cele mai bune produse și preparate.
Firma este condusă de cei doi asociați, din organigramă făcând parte și 2 bucătari
japonezi cu experiență în industria culinară de profil. Angajații trebuie să dețină studii medii,
iar bucătarii să dețină studii acreditate de specializare în bucătăria de tip sushi.
Fidelizarea angajaților
Fidelizarea angajaților-cheie reprezintă primul pas către un viitor strălucit al firmei
noastre. Este și primul pas către prevenirea creșterii nivelului fluctuației de personal. Evident,
creșterea nivelului fluctuației de personal reprezintă o provocare din ce în ce mai mare pentru
angajatori. Ținem cont de investițiile efectuate în angajații noștri, de cheltuielile cu training-
urile și cu alte forme de pregătire profesională, timpul și energia pe care o investim în relația
cu oamenii. Luând astfel de motive în calcul, ajungem simplu la concluzia că investițiile în
fidelizarea angajaților ar trebui să reprezinte un obiectiv principal pentru orice companie.
1. Un bilet de avion tur-retur anual către Japonia pentru cei doi bucătari.
2. Asigurarea cazării în timpul exercitării contractului alături de noi.
Atribuții:
Obligații:
Să pregătească meniul
Să comande, să testeze, să recepționeze și să depoziteze ingredientele alimentare
Să pregătească mâncarea în conformitate cu rețetele și formulele date (care includ
calculcarea cantităților necesare de materiale specifice pentru restaurant)
Pregătirea mai multor feluri de mâncare în acelasi timp, în funcție și în odinea
comenzilor
Să aranjeze și să decoreze mâncarea înainte de a fi servită pe farfurii, boluri, platouri
după cum cere fiecare fel de mâncare preparat
Să pregatească și să aranjeze mâncarea pentru diete speciale
Să coopereze la întreținerea ustensilelor de bucătărie și a echipamentului
Îndeplinirea altor sarcini curente atribuite de către superiorul direct, în concordanță cu
necesitățile imediate ale unității
Să țină cont de perisabilitate, termenul de garanție, de modul în care urmează să fie
folosite ingredientele
Face prelucările preliminare gătitului – sortează, curăță, spală, divizează și mai apoi
gătește – fierbe, frige, coace, prăjește.
4. Produse și servicii
4.1. Analiza pieței
Potrivit Eurostat, în România, se duce pe mâncare 27,9% din venitul unei gospodării,
cel mai mare procentaj din Uniunea Europeană alocat acestor cheltuieli. Media UE este de
11,1%, iar britanicii sunt europenii care alocă cel mai mic procent din veniturile lor acestor
cheltuieli, 7,3%, având în vedere că locuitorii Regatului Unit au venituri mult mai mari decât
ale românilor. În schimb, dacă ne referim la mâncarea și băuturile consumate la restaurante
sau cafenele, românii sunt pe ultimul loc în clasamentul european al cheltuielilor ca procent
din veniturile unei gospodării. Conform Eurostat, românii cheltuiesc 1,1% din veniturile
gospodăriilor la restaurante sau cafenele. La polul opus sunt spaniolii, cu 14,6% din veniturile
gospodăriilor. Media UE este de 6,8%. În anul 2017 veniturile din activitatea restaurantelor
au crescut în termeni reali, ajungând la 3% din veniturile sectorului terțiar.
În ceea ce privește PIB-ul regiunii Sud Est în anul 2017 acesta valorează 79 909,8
milioane lei, iar în orasul Galați acesta este 12 970,1 milioane lei ceea ce conferă o putere de
cumpărare ridicată a populației.
Piaţa restaurantelor s-a dublat în perioada 2008-2016, până la 8,5 miliarde lei,
susţinută de reducerea TVA, creşterea turismului şi a puterii de cumpărare.
Peste două treimi (67%) din valoarea pieţei restaurantelor din România a fost deţinută,
în 2017, de Bucureşti, cu 4,89 miliarde de lei, iar aproape jumătate (46%) din totalul acestei
pieţe este reprezentată de segmentul restaurantelor standard, cu mese, reiese dintr-un studiu
de specialitate realizat de Hospitality Culture Institute.
Conform cercetării, valoarea totală anuală a pieţei de restaurante în cinci dintre cele
mai mari oraşe din România s-a ridicat la 7,24 miliarde de lei. Studiul mai relevă că 45%
dintre români nu optează pentru oferte atunci când mănâncă la restaurant, iar peste 20%
dintre aceştia preferă meniurile de tip combo (mâncare plus băutură/desert). Jumătate dintre
cei intervievaţi au declarat că valoarea consumaţiei pe care o achită la o ieşire la restaurant
este cuprinsă între 30 şi 50 de lei şi că, în general, valoarea produselor este considerată ca
fiind una acceptabilă.
Profilul clienților
Ne adresam clientelei din domeniul urban al orașului Galați cu vârste cuprinse între
20 și 45 de ani.
Populația orașului în anul 2017 a fost de aproximativ 276 000 de locuitori, iar publicul
nostru țintă reprezintă 33% din totalul populației.
Dintr-un total de 1 636 lei al câștigului salarial nominal mediu lunar brut pe activități
ale economiei naționale al regiunii Sud-Est, 953 lei revin sectorului de hoteluri și restaurante
din orașul Galați, conform TEMPO 2008.
În anul 2008 s-a înregistrat o valoare a indicelui câștigului salarial real de 130,3% fațã
de anul 1990, anii următori trendul fiind ușor descrescãtor. Începând cu anul 2012, indicele
câștigului salarial real a cunoscut o tendințã crescãtoare, atingând valoarea maximă în anul
2016. Astfel, comparativ cu anul precedent, în anul 2016 s-a înregistrat o creștere a indicelui
câștigului salarial real cu 17,1 puncte procentuale, iar fațã de anul 2008 cu 31,4 puncte
procentuale.
În anul 2017, valoarea indicelui câștigului salarial real a fost de 185,9% fațã de anul
1990, în creștere cu 24,2 puncte procentuale comparativ cu anul precedent.
Populația rezidentă pe grupe de vârstă, sexe, medii de rezidență, macroregiuni, regiuni
de dezvoltare și județe (anul 2017)
În anul 2017, nivelul produsului intern brut, în termeni nominali a fost de 858 332,8
milioane lei, revenind 43 693,6 lei pe locuitor, la nivelul țării. Serviciile au înregistrat cea mai
mare contribuție la formarea PIB, respectiv 56,1% din total (482145,8 milioane lei).
Judeţul Galaţi a înregistrat în 2018 o creştere economică de 5,9 la sută, printre cele
mai mari din Regiunea de Sud-Est, pe de altă parte, deşi ritmul de creştere a fost unul bun,
Produsul Intern Brut (PIB) pe cap de locuitor a fost de doar 7 371 de euro.
Orașul Galaţi a avansat de la un PIB de 14,3 miliarde de lei în 2016 la 15,6 miliarde
de lei în 2017. În continuare, conform proiecţiilor Comisiei Naţionale de Prognoză, Galaţiul
ar urma să ajungă în 2019 la 18,2 miliarde de lei, iar în 2020 la 19,7 miliarde de lei. Mai
departe, în 2021 ar urma să schimbe "prefixul" şi să atingă un PIB de 21,1 miliarde de lei.
4.2. Furnizori
Ca și furnizori se vor încheia contracte cu diverse firme de distribuție atât de băuturi
cât și de materii prime (pește), dar ne vom orienta și de a cumpara de pe piața locală pentru a
îi susține dezvoltarea.
Pentru materii prime vom colabora cu Aqvilla și Agrirom pentru furnizare de pește
proaspăt cât și cu Sc Oceanul SRL pentru pește congelat. Totodată vom încheia contracte cu
Macromex și Ubimedia pentru restul de produse neperisabile și cu Misavan SA pentru
produsele consumabile.
4.3. Concurența
Cu privire la specificul local, din intervievarea mai multor persoane aparținând unor
categorii diferite de vârstă, a rezultat că, pe lângă pește, care ar trebui să marcheze statornic
specificul gastronomic local, se mai pot adăuga și alte produse. Unele dintre acestea, fără a fi
pur autohtone, pot atrage prin calitate și inedit – mucenici moldovenești, turte cu nucă, bragă,
baclavale, zacuscă, etc.
Nume Specific
Corneliuss Românesc
El C.O.Jones Mexican
Ixelles Belgian
Yako Vietnamez
Takis Grecesc
Pestera Turcesc
Tipuri de competitori:
Competiori primari
Competitori secundari
Competitori potențiali.
Analiza SWOT
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când: nu există produse
înlocuitoare, produsul oferit de furnizor este important pentru client, costurile de schimbare a
furnizorului sunt ridicate, sunt bine organizaţi, există un număr redus de furnizori.
Cel mai bun mod de apărare pentru restaurant constă în stabilirea unor relaţii de durată
reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.
Amenințarea produselor de substituție
Politica de produs
Echipa noastră oferă oaspeților noștri cele mai delicioase rulouri, sushi și cutii WOK,
gătite în cele mai bune tradiții ale bucătăriei japoneze, furnizorilor le oferim condiții
favorabile de contracte pentru furnizarea de produse, iar personalului instruire si pregătire în
restaurant.
Politica de preț
Meniuri Prețuri
Stilul omakase este unul unic în bucătăria internațională. Produsul se gătește pe loc în
fața clientului, iar bucătarul îi va îndruma pe aceștia cum să îl servească. Datorită sezonalității
produselor meniul este schimbat la fiecare două luni pentru ca cei ce îl degustă să aibe parte
de experiențe noi de fiecare dată când intră în restaurantul nostru.
Politica de promovare
Grafic Gantt
Anul Anul
Activitatea
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1
1 Definireaobiectivelorgeneraleşiactivităţilor
2 Dezvoltareşiexecuţie
Obţinereautorizaţiişidevize conform
3 legislaţieiînvigoare
4 Construcţiapropriuzisă
5 Dotarea cu echipamenteleşifacilităţilenecesare
6 Angajareapersonalului
7 Instruire personal
11 Lansareacampaniei de promovare
6. Analiza financiară
Valoarea investiţiei
Nr.c Echipament Valoare Cantitati Total
rt
2. Sursa de finanţare
Nr.
Crt. Sursa de finantare Procent (%) Suma
Nr. Costuri
Crt.
lună an
4. Imaginea cheltuielilor
Luna Total/an
Costuri operaţionale
14.025 168.300
Costuri cu personalul, inclusiv taxele
27.480 329.760
Costuri cu relaţiile publice si marketing
1.500 18.000
Alte tipuri de cheltuieli 933 11.196
6. Situaţia veniturilor
Categoria Anul 1 Anul 2 Anul 3
Luna An Luna An Luna An
Servicii restaurant 49.600 595.200 74.400 892.800 89.280 1.071.360
7. Previzionări
Categoria An 1 An 2 An 3