TEMA 12.

GESTIONAREA COMPORTAMENTULUI
ORGANIZAȚIONAL ÎN COMPANIILE MODERNE
12.1 Atribuțiile și responsabilitățile manageriale vizavi de
caracteristicile oamenilor
Încă în anul 1920, în mentalitatea de afaceri a apărut o tendință nouă bazată
pe cercetarea comportamentului uman. În baza lucrărilor lui Elton Mayo și Abraam
Maslow, întreprinderile au început tot mai mult să recunoască valoarea resurselor
umane. Ca urmare, muncitorii nu mai erau examinați ca niște zimți în mașini, dar ca
personalități cu necesități unice. Managerii erau în continuare orientați la eficiență,
dar realizau că muncitorii erau mai productivi atunci, când li se luau în calcul
necesitățile sociale și emoționale. Pentru prima dată, proiectarea posturilor, mediul
de muncă, lucrul în echipă, remunerarea, beneficiile non-profit au fost considerate
în totalitatea lor ca fiind importante în motivarea personalului.
În perioada de după cel deal doilea război mondial, practicile manageriale
s-au schimbat iarăși. Managerii au început să utilizeze pe larg analiza cantitativă,
utilizând calculatorul. Astfel, chiar dacă relațiile umane nu au fost uitate, valorile
cuantificabile aveau prioritate.
Pentru a putea gestiona în mod eficace forța umană, este necesar de a
înțelege factorii care influențează comportamentul oamenilor în mediul de muncă.
Aceasta presupune să fie luate în considerație caracteristicile fundamentale ale
ființei umane, și anume:
 Diferențele individuale, determinate de capacități, gradul de inteligență,
personalitate, formația și proveniența culturală, sexul, rasa individului;
 Atitudinile;
 Orientarea – abordările pe care le adoptă oamenii în mediul de muncă;
 Rolurile în cadrul activității de muncă etc.
Pentru o mai bună înțelegere a celor expuse supra, vom face câteva precizări.
Capacitatea este însușirea care face posibilă o acțiune.
 Inteligența a fost abordată din diverse unghiuri de vedere, ca capacitatea de
a rezolva probleme, aplica principii, face deducții, sesiza relații, prelucra informații
etc.
Gradul general de inteligență constă dintr-o serie de capacități mentale care
îi oferă unei persoane posibilitatea de a executa cu succes o mare varietate de sarcini
intelectuale care utilizează facilitatea de a ști și raționa.
Noțiunea de personalitate este atotcuprinzătoare, referindu-se la
comportamentul individului și modul cum este organizat și coordonat
comportamentul respectiv. Personalitatea se impune prin caracter, temperament,
acestea având un impact semnificativ asupra comportamentului, atitudinilor etc.
Prin temperament este desemnată totalitatea particularităților individuale ale
psihicului omenesc, manifestate prin rapiditatea și intensitatea desfășurării
proceselor psihice și prin gradul de sensibilitate.
Caracterul este particularitatea fundamentală a omului, care se manifestă în
orientarea, unitatea și consecvența ideilor și acțiunilor sale.
Atitudinea reprezintă modul deja adoptat de gândire. Atitudinile se formează
din experiență, dar sunt mai puțin stabile decât trăsăturile individual-psihologice și
se pot modifica. În cadrul organizațiilor este sunt influențate de factori culturali,
comportamentul managerilor, politici de remunerare, promovare etc.
Orientarea este un principiu organizatoric central care stă la baza
încercărilor oamenilor de a da sens vieții lor. O orientare este o tendință persistentă
de a căuta anumite scopuri și recompense rezultate din muncă, tendința care există
independent de natura și conținutul muncii. Teoria orientării a fost elaborată în
special pe baza cercetărilor sociologilor și mai puțin a celor psihologice.
În mediul de muncă termenul de rol descrie „partitura” pe care trebuie s-o
interpreteze oamenii în îndeplinirea cerințelor postului. Rolul pe care îl adoptă
individul la locul de muncă (și în alte locuri) există prin raportare la alți oameni. Se
poate face o distincție clară între o descriere a posturilor (a sarcinilor de executat) și
un profil al rolurilor. Luarea în considerație a rolurilor înseamnă ca atunci, când se
definesc posturile, acestea să nu conțină elemente incompatibile cu rolurile
persoanelor (astfel vom evita situațiile de stres și conflict).

12.2 Esența și semnificația angajamentului asumat

Angajamentul asumat se referă la atașament și loialitate. Conform
definiției date de Mowdray, angajamentul asumat are trei componente:
 Identificarea cu obiectivele și valorile organizației;
 Dorința de a aparține organizației;
 Voința de a depune efort pentru organizație.
În teoria angajamentului asumat au existat două școli:
 Școala „de la control la angajamentul asumat” condusă de Walton;
 Școala japoneză a excelenței.
Tema fundamentală a teoriei angajamentului asumat promovată de Walton
era că organizația va ajunge la performanță îmbunătățită, dacă renunță la abordarea
tradițională bazată pe control. Autorul pleda pentru ideea că angajații reacționează
mai bine și în modul cel mai creator nu atunci când sunt strict controlați de manager,
ci când li se oferă responsabilități mai ample și sunt încurajați să contribuie și să
ajute la obținerea satisfacției din muncă. Walton sugerează că, în cadrul noii
abordări rentate spre angajamentul asumat, posturile sunt proiectate să fie mai vaste,
să combine planificarea cu implementarea, să includă și eforturi de modernizare a
operațiunilor, nu doar de simplă executare a lor. Responsabilitățile individuale
trebuie să se schimbe, iar unitățile responsabile de performanță sunt echipele, nu
indivizii.
Conform școlii japoneze a excelenței, modul optim de a-i motiva pe oameni
este de a obține angajamentul lot total față de organizație, stimulându-le capacitatea
de conducere și încurajându-le implicarea. Această teorie ar putea fi numită
abordarea „trup și suflet” a motivației și, printre altele, a popularizat instrumente
organizatorice cum ar fi cercurile calității.
Implicit pot fi evidențiate și unele probleme cu conceptul angajamentului
asumat:
 I. Cadrul de referință unitar. Se enunță o ipoteză nerealistă că o
organizație constă din oameni cu interese comune. Se afirmă că, de fapt, organizația
este o coaliție între grupuri de interese, în cadrul căreia procesele politice sunt o
componentă inevitabilă.
II. Angajamentul asumat ca inhibitor al flexibilității – dacă angajaților li
se cere să se dedice strict unui singur set de valori și obiective, nu vor fi capabili să
facă față incertitudinilor în perioadele de schimbare.
Dacă angajamentul asumat este legat de planuri strict definite, atunci poate
deveni o adevărată problemă. Pentru a o putea evita, accentual trebuie pus pe
direcțiile strategice de ansamblu. Valorile nu trebuie neapărat să fie restrictive, ci
definite în modul care ar permite latitudinea de alegere.
III. Impactul gradului înalt de angajament (reușește sau nu să ducă la o
performanță îmbunătățită?). Unii autori susțin că gradul mai înalt al angajamentului
asumat reduce fluctuația, dar nu și crește performanța.
Noțiunea de reciprocitate este îndeaproape asociată cu conceptul
angajamentului asumat. Se consideră că există reciprocitate într-o organizație atunci
când toată lumea, în general, consideră că interesele conducerii și ale angajaților
coincid. Reciprocitatea înseamnă că managerii se îngrijesc de binele angajaților, iar
angajații – de succesul organizației.
Principiile directoare ale firmelor caracterizate prin angajament reciproc
asumat sunt:
I. La nivel strategic:
 Strategii economice cooperante;
 Angajament asumat al conducerii superioare față de valorile comune;
 Participare eficace a funcțiunii de resurse umane în elaborarea
strategiilor de guvernanță.
II. La nivel funcțional (politica de resurse umane):
 Dotare cu personal orientată spre stabilizarea raporturilor de muncă;
 Investiție în formare și dezvoltare;
  Remunerare contingentă care să întărească spiritul de cooperare,
participarea și contribuția.
III. La nivelul locului de muncă:
 Selecție pe baza unor standarde înalte;
 Proiectare flexibilă a sarcinilor;
 Implicarea angajaților în rezolvare problemelor;
 Climat de cooperare și încredere.

12.3 Instrumentele manageriale de obținere a angajamentului asumat

La instrumentele manageriale de obținere a angajamentului asumat se
referă:
1. Programe de comunicare – o importanță foarte mare are procesul de
transmitere a mesajului angajaților, folosind și canale complementare de
comunicare: buletine informative, grupuri de informare operativă, aviziere etc.;
2. Educarea – prin programe care au menirea de a spori cunoștințele în
anumite domenii, precum și gradul de înțelegere (de exemplu, cu privire la
managementul calității totale);
3. Instruirea – este destinată să dezvolte competențe specifice, astfel încât
oamenii, obținând competențe noi, să poată fii mai flexibili. Pe de altă parte,
instruirea managerilor poate fi făcută inclusiv și în domeniul angajamentului asumat;
4. Dezvoltarea sentimentelor de proprietate – nu neapărat ca acționari, dar
ca componente-cheie a organizației (prin participare în procesul decizional);
5. Dezvoltarea angrenării profesionale (angrenarea profesională –
interes și entuziasm față de munca depusă) - prin aplicarea unui mod corect de
delegare a responsabilităților și oferirea posibilității de a-și exploata aptitudinile și
abilitățile;
6. Managementul performanței – prin stabilirea unor standarde de
performanță apropriate fiecărui salariat (înțelese și adecvate) și nu impunerea unor
obiective îndepărtate și neînțelese;
 7. Managementul recompenselor – să fie axat pe obiective și valori
corporative.

12.4 Cultura organizaţională

O definiţie completă a culturii firmei este dată de Kroeber şi Kluckhohn
„Cultura firmei constă într-un mod determinat de gândire, de manifestare a
sentimentelor şi de reacţie, care se obţine şi se transmite prin simboluri, ca elemente
distinctive reprezentative ale grupurilor de oameni, incluzând exprimarea lor prin
fapte; elementul esenţial al culturii constă în idei tradiţionale şi în valorile ataşate
acestora.”
Foarte cunoscută este definiţia simplificată a culturii firmei, care o defineşte
ca fiind „modul în care se fac lucrurile pe aici”, ceea ce este tipic organizaţiei:
obiceiuri, atitudini dominante, mod de formare şi acceptare a comportamentului
aşteptat.
La caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale se referă:
1. accentul, care se pune pe grup sau pe individ – măsura în care activităţile
sunt organizate în jurul unor persoane sau al unor grupuri;
2. orientarea către oameni - focalizarea managerilor pe sarcini sau pe
oameni; măsura în care managerii iau în considerare consecinţele şi influenţele
deciziilor asupra oamenilor;
3. atenţia către detalii – măsura în care se aşteaptă de la subordonaţi
precizie, analiză şi atenţie la detalii;
4. toleranţa riscului şi inovaţia – gradul de acceptare a comportamentului
inovativ, agresiv şi riscant al angajaţilor;
5. agresivitatea – măsura în care angajaţii sunt agresivi şi competitivi în
abordare versus dispuşi către colaborare;
6. orientarea pe scopuri sau pe mijloace – măsura în care managerii sunt
focalizaţi pe rezultate sau pe tehnicile şi procesele necesare pentru a obţine aceste
rezultate;
 7. stabilitatea – măsura în care deciziile şi acţiunile din cadrul organizaţiei
subliniază menţinerea status quo-ul
Elementele „web”-ului cultural al organizaţiei sunt:
 Practicile – moduri în care membrii organizaţiei se comportă faţă de
ceilalţi, element care corelează diferite părţi ale organizaţiei. „Felul în care se fac
lucrurile aici” oferă organizaţiei competenţe distinctive benefice. Acest element al
culturii este cel mai dificil de modificat, deoarece implică nu numai voinţa
managerială, ci şi implicarea tuturor membrilor organizaţiei. Pentru a schimba acest
element, managerii pot adopta un comportament participativ, exprimat prin
disponibilitatea faţă de subalterni, comunicarea directă cu aceștia şi angajarea unor
persoane tinere, al căror mod de gândire nu a fost încă deformat.
 Ritualurile vieţii organizaţionale (cum sunt evaluările şi promovările,
programele de instruire, modul de desfăşurare al şedinţelor şi întâlnirilor, modul de
negociere al părerilor) accentuează „felul în care se fac lucrurile aici” şi pot constitui
semnale asupra lucrurilor importante şi valorilor în care cred membrii organizaţiei.
Este evidentă contribuţia managerilor de vârf şi de mijloc la formarea acestor
ritualuri. Ele reprezintă politici ale organizaţiei şi trebuie să fie în concordanţă cu
strategia în curs de implementare. Şansele de inducere a schimbării organizaţionale
cresc pe măsură ce politicile (de multe ori neglijate) sunt clar definite şi acceptate de
către membrii organizaţiei.
 „Poveştile” care se spun între angajaţi, celor din afară şi noilor veniţi și
le creează acestora o imagine şi le defineşte aşteptările faţă de comportamentul
persoanelor. Pentru a defini un comportament dorit, managerii pot să stabilească ei
înşişi ceea ce se spune prin „poveştile” lor, dar mai ales prin crearea unora acceptate
larg. Această acceptare se poate obţine fie prin accentuarea unora, acordarea unei
importanţe crescute unor anumite situaţii deviante de la norme, care să creeze
„poveştile, fie prin comunicarea frecventă spre angajaţi a acestor situaţii, descrise
într-un mod predefinit prin publicaţii interne (ziare, foi volante, afişe, anunţuri etc.)
ce apar regulat şi descriu evenimente din viaţa organizaţiei.
  Simbolurile evidente în organizaţii sunt legate de titulaturi, birouri,
maşini şi terminologie utilizată în limbajul uzual. Acestea prezintă natura relaţiilor,
motivaţiilor şi valorilor organizaţiei. Organizaţiile puternic ierarhizate au de obicei
şi un grad înalt de formalizare, precum şi o puternică influenţă a regulilor,
procedurilor şi normelor asupra angajaţilor. În aceste organizaţii managerii ţin mult
la statut, iar simbolurile exprimă acest lucru. Pe măsură ce gradul de formalizare
creşte, impus de simboluri, scade influenţa managerilor asupra celorlalte elemente
ale culturii.
 Sistemele de control şi evaluare, precum şi sistemele de recompensare
accentuează ceea ce este cu adevărat important în organizaţie. În cazul în care
accentul se pune pe performanţă, instituindu-se metode de monitorizare a acesteia,
executanţii se vor strădui să o realizeze, motivaţi fiind de rezultate. În cazul în care
se preferă alte criterii de control, evaluare şi recompensare, executanţilor li se induce
fără îndoială un anumit grad de demotivare. Sistemele de control şi evaluare a
performanţelor nu este suficient să existe, ele trebuie să fie clare şi unanim cunoscute
în întreaga organizaţie.
 Structura puterii este importantă pentru cultura organizaţiei pentru
influenţa pe care o au grupurile de putere asupra ei. Va prima influenţa grupului cel
mai puternic asupra a ceea ce este important în organizaţie. De aceea, aceste grupuri
trebuie conştientizate (uneori ele există acţionând informal) la nivelurile
manageriale superioare, iar influenţa acestora trebuie utilizată. Dacă, de exemplu,
există în organizaţie două culturi distincte, acestea trebuie să se influenţeze reciproc,
creând o singură cultură care să preia elementele pozitive ale ambelor.
 Structura formală a organizaţiei delimitează ceea ce este cu adevărat
important pentru membrii ei: realizarea, puterea, birocraţia sau cooperarea.
Organizaţiile plate, cu orientare spre cooperare sau realizare sunt mai adaptive la
schimbare, din toate punctele de vedere: adaptare la mediu, schimbarea culturii etc.
Cultura organizaţională este creată, respectiv schimbată prin contribuţia şi
efortul managerilor şi executanţilor. Rolul managerilor în influenţarea culturii unei
organizaţii rezidă în:
  identificarea valorilor dominante;
 definirea clară a misiunii şi scopurilor companiei;
 stabilirea limitelor autonomiei individuale şi a gradului în care se va
lucra în grup sau individual;
 structurarea muncii cu scopul de a realiza obiectivele organizaţiei;
 dezvoltarea unor sisteme de recompensare, care subliniază valorile şi
scopurile organizaţiei;
 crearea unor metode de socializare care vor alinia noi angajaţi la
elementele de cultură stabilite şi vor intensifica aplicarea acestora de către ceilalţi.
Influenţa managerilor este cu atât mai puternică, cu cât aceştia se află mai
sus în ierarhie. În întreprinderile mici şi mijlocii, fondatorii firmei sunt cei care au
de multe ori influenţa dominantă.
Rolul angajaţilor în influenţarea culturii organizaţionale are dimensiunea
acceptării şi adoptării de către aceştia a elementelor culturale, în funcţie de modul în
care are loc socializarea. Angajaţii pot de asemenea să contribuie la modelarea unor
valori exprimate. Dacă există persoane care se eschivează de la realizarea corectă a
unor sarcini de serviciu şi acestea îi influenţează pe noii veniţi, care îi iau drept
model, acest lucru poate avea o influenţă semnificativă asupra calităţii, indiferent de
ceea ce spune managerul despre importanţa calităţii ca valoare a firmei. Membrii
unui grup de lucru, care se influenţează unii pe ceilalţi în încadrarea într-un termen
limită al unei lucrări, contribuie la crearea unui spirit de echipă, care va exista
indiferent de deciziile managementului în acest sens.
Un mod important de influenţare a culturii de către angajaţi este formarea
unor subculturi organizaţionale. Subculturile sunt unităţi în cadrul organizaţiei care
se bazează pe aceleaşi valori, norme şi credinţe. Valorile exprimate de aceste
subculturi pot fi complementare culturii organizaţiei. De exemplu, angajaţii
sindicalişti pot constitui o subcultură. De obicei, subculturile au un înţeles mai
profund pentru cei care o adoptă decât cultura unanim acceptată a organizaţiei.
 Bibliografie
1. Armstrong, M., Taylor, S. Armstrong’s Handbook of Human
Resource Management Practice. 13th edition. London, 2014. ISBN 978 0 7494
6964 1, E­ISBN 978 0 7494 6965 8. 406 p.
2. Armstrong, M. Managementul resurselor umane. Manual de practică.
București: Codecs, 2003. ISBN 973 -8060-60-5. 872 p.
3. Bădescu, A., Mirci, C., Bögre, G. Managementului
Resurselor Umane - manualul profesionistului. Timişoara: Brumar, 2008
ISBN 978-973-602-369-9. 103 p.
4. Stanciu, Ș. Managementul resurselor umane. București, 2001.
https://andreivocila.files.wordpress.com/2010/10/s-stanciu-
managementulresurselorumane.pdf