Capitolul I Fundamentele Teoretice Ale P

CUPRINS
Introducere………………………………………………………………………...3
Capitolul I: Fundamentele teoretice ale procesului decizional

1.1 Definirea şi conţinutul conceptului de decizie managerială……………………5
1.2 Identificarea principalilor factori care determină procesul decizional..............11
1.3 Metode si tehnici aplicate în cadrul procesului decizional…………………....17
Capitolul II: Evoluţia situaţie economico-financiare în S.A. „Supraten”

2.1 Caracteristica generală a întreprinderii..............................................................24
2.2 Analiza indicatorilor de bază a activităţii economico-financiare a
întreprinderii............................................................................................................30
2.3 Structura organizatorică a întreprinderii............................................................43
Capitolul III: Procesul decizional în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten”

3.1 Adoptarea deciziilor în cadrul întreprinderii.....................................................48
3.2 Metode şi tehnici utilizate în adoptarea deciziilor…………………………….58
Capitolul IV: Raţionalizarea procesului decizional în cadrul S.A. “Supraten”

4.1. Informaţia – suport al procesului decizional....................................................63
4.2. Proiect: Monitorizarea unităţilor de transport prin sistemul GPS....................65
Concluzii…………………………………………………………………………74
Bibliografie……………………………………………………………………….75
Anexe……………………………………………………………………………..76
Introducere
Pentru o bună perioadă de timp managementul a fost considerat o adevărată arta, talent
însuşit prin învăţarea din încercări şi erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe
creativitate, raţionament uman, intuiţie şi experienţă au fost folosite în rezolvarea problemelor de
acelaşi tip, şi aceasta în defavoarea metodelor cantitative şi a abordărilor ştiinţifice. Complexitatea
afacerilor şi a mediului de desfăşurare a acestora a crescut, însă simţitor în ultimele decenii.
Numărul de soluţii posibile foarte mare, dificultatea prezicerii consecinţelor pe termen lung
datorită creşterii gradului de incertitudine, efectele erorilor în luarea deciziilor care pot fi
dezastruoase datorită complexităţii operaţiilor şi reacţiei în lanţ pe care o eroare poate să o
cauzeze – acestea sunt doar o parte cauzele majore care au determinat această creştere a
complexităţii.
Una din caracteristicile oricărui sistem socio-economic, în cadrul cărora se înscrie şi firma, o
constituie finalitatea, adică tendinţa de a evolua cu scopul realizării anumitor obiective. Luînd în
consideraţie universalitatea legii entropiei, potrivit căreia în natură ordinea tinde să se transforme
în dezordine, înseamnă că starea entropică este caracteristica şi sistemelor socio-economice. În
aceste condiţii, societăţile comerciale, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent influenţei unor
factori perturbatori care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite. Această
adaptare, autoreglare a funcţionării firmei se realizează prin intermediul activităţii managerilor
care, în esenţă, reprezintă o înlănţuire de decizii interdependente.
Decizia constituie punctul central al activităţii de management, deoarece ea se regăseşte în
toate funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. În acelaşi timp, necesitatea luării deciziei se manifestă şi în viaţa personală, unde se pot
de asemenea întîlni decizii complexe şi sofisticate, datorită, mai ales, consecinţelor pe care le pot
produce. Totuşi, deciziile manageriale implică o mult mai mare responsabilitate, deoarece orice
decizie influenţează activitatea întreprinderii, iar o hotărîre greşită/incorectă poate provoca un şir
de probleme, sau chiar o reacţie în lanţ care pînă la urmă poate aduce întreprinderea în pragul
falimentului. Şi atunci, efectele unor greşeli, se vor răsfrînge nu doar asupra firmei, dar şi asupra
persoanelor care au fost implicate în ea, cum ar fi conducerea, managerii superiori, angajaţii,
partenerii de afaceri, creditorii şi chiar poate trezi nemulţumirea întreagii societăţi.
Actualitatea lucrării este evidentă, decizia şi procesul de luare a ei, denumit şi procesul
decizional, ocupînd un rol important în sistemul de management. Asigurînd conducerii
posibilitatea de a atrage şi combina resursele disponibile, şi de a dirija procesul de producţie,
2
decizia managerială reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru o
anumită perioadă dată. Dat fiind faptul, că unei situaţii decizionale acelaşi obiectiv poate fi
înfăptuit pe mai multe căi, cu resurse diferite, se solicită din partea managmentului unităţii
economice o înaltă competenţă profesională şi responsabilitatea, atît în ceea ce priveşte stabilirea
variantelor posibile, evaluarea lor şi alegerea celei mai avantajoase, cît şi cu privire la
consecinţele acestora.
Din actualitatea temei şi scopul prezentat, putem enumera o serie de obiective care ne-ar
ajuta să atingem rezultatul dorit:
1. Explicarea noţiunii de decizie din prisma diferitor autori;
2. Stabilirea şi prezentarea diferitor tipuri de decizii;
3. Descrierea procesului decizional, precum şi a elementelor sale componente;
4. Prezentarea şi descrierea unor tehnici şi metode de adoptare a deciziilor;
5. Descrierea sistemului managerial al întreprinderii şi stabilirea rolului procesului
decizional în cadrul lui;
6. Identificarea metodelor şi tehnicilor decizionale utilizate în practica managerială;
7. Identificarea unor lacune în sistemul decizional şi propunerea unor direcţii de
raţionalizare a acestuia.
Metodele de cercetare utilizate pe parcursul proiectului de specialitate sunt observaţia,
analiza şi sinteza, gruparea, anchetarea precum şi alte metode şi instrumente de cunoaştere
ştiinţifică, lucrarea este prezentată în formă scrisă utilizînd grafice, desene, tabele şi diagrame.
3
Capitolul I: Fundamentele teoretice ale procesului decizional
1.1 Definirea şi conţinutul conceptului de decizie managerială

Din perspectivă pragmatică, managementul se exercită, respectiv se aplică în mod curent în
mai multe planuri la nivelul organizaţiilor de afaceri; unul dintre planurile majore în care regăsim
managementul aplicat la nivel de firmă este dat de activitatea/atributul managerilor de adoptare şi
aplicare a deciziilor (unii autori numesc acest plan sistemul decizional al firmei, sistem ce
funcţionează alături de cel tehnologic, organizatoric, informaţional etc.1).
Decizia poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei soluţii, a unei linii de
acţiune dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.
Dar în general există mai multe abordări a conceptului de decizie, după cum urmează:
 Hotărîrea luată ca urmare a examinării unei probleme, situaţii etc., soluţia adoptată (dintre mai
multe posibilităţi) (DEX, 1998).
 Alegerea unei direcţii de acţiuni (Simon, 1960).
 Alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964).
 O alegere conducînd la un anume obiectiv dorit (Churchman, 1968).
 O formă specifică de angajare într-o acţiune (Minzberg, 1980).
 Elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate şi a celor
deja formulate şi alegerea unora din ele (Popescu, Găvănescu, Rădulescu, 1983).
 Rezultatul unui tip particular de prelucrare a informaţiilor, care constă în alegerea unui plan de
acţiune (Bonczek, Holsapple, Whinston, 1984).
 Alegerea uneia dintr-un număr de alternative; cunoştinţe care indică o angajare într-o anumită
direcţie de acţiune (Holsapple, Whinston, 1996).
 O alocare a resurselor (Spradlin, 1997).
 Alegerea uneia dintre mai multe alternative: o afirmaţie care arată angajarea într-o direcţie de
acţiune (Power, 2000).
Decizia constituie punctul central al activităţii de management întrucît ea se regăseşte în
toate funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor, eficienţa
folosirii fondurilor, creşterea profitului.
1
O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti
4
Referitor la locul deciziei în procesul de management, considerăm că aceasta nu reprezintă o
funcţie întrucît rezultatul procesului decizional se concretizează în cadrul fiecărei funcţii a
managementului. Astfel, în domeniul previziunii, ca funcţie a managementului, rezultatul
procesului decizional se concretizează în variante de strategie, de plan sau de program.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie. Pe baza datelor
oferite de practica decizională, a fost formulată definiţia deciziei astfel:
Decizia reprezintă rezultatul unor activităţi conştiente de alegere a unei direcţii de acţiune şi
angajării în aceasta, fapt care implică, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezultă ca urmare
a prelucrării unor informaţii şi cunoştinţe şi aparţine unei persoane sau unui grup de persoane,
care dispun de autoritatea necesară şi care răspund pentru folosirea eficace a resurselor în anumite
situaţii date.2
Sunt mai multe „cuvinte cheie” în definiţia de mai sus. Atributul esenţial care caracterizează
decizia este cel de alegere dintre mai multe alternative. El poate include şi cazul limită, în care
cineva are de ales numai între două alternative, dintre care una este cea banală de a nu lua nici o
decizie şi, implicit, de a lăsa pe seama altora să hotărască în numele său sau de a accepta ca
lucrurile să se desfăşoare la voinţa sorţii.
În unele cazuri alternativele trebuie doar identificate dintr-o ofertă existentă, în alte situaţii,
alternativele trebuie proiectate. În continuare, vom presupune că alegerea unei alternative implică
o angajare într-o acţiune, care schimbă „starea lucrurilor”, chiar dacă acum putem vorbi, la limită,
de alegerea acelei căi care înseamnă păstrarea stării actuale. Schneider (1994) arată că, în cazul
ideal, acţiunea are o finalitate, este efectuată în mod conştient, planificat şi voluntar.
Decizia este o activitate a unei fiinţe umane care urmăreşte în mod conştient anumite
obiective. Nu vom putea spune că o maşină sau un automat iau decizii. În aceeaşi măsură, nu
vom putea accepta că un animal poate lua decizii, deşi comportarea acestuia poate părea uneori
inteligentă, ca urmare a instinctelor şi reflexelor comportamentale transmise genetic sau formate
în cursul vieţii(Boldur-Lăţescu, 1992).
Este evident că angajarea într-o anumită direcţie de acţiune presupune, de cele mai multe
ori, folosirea unor resurse. În cazul deciziilor manageriale, se au în vedere resursele organizaţiei,
dintre care cele mai importante sunt considerate cele materiale, financiare, umane şi cunoştinţele
acumulate în organizaţie.
Decizia, componenta primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al
managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. În fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizaţii se manifestă prin deciziile elaborate şi aplicate.
2
Filip, Florin Gheorghe – Decizie asistată de calculator: Decizii, decidenţi..., Bucureşti 2002
5
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se referă la misiunea, strategiile
şi politica pe termen lung a firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea
eficienţei dorite, soluţionarea şi medierea conflictelor, măsuri de maximă importanţă pentru
viitorul firmei. Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de decizia cotidiană
sunt:
 decizia managerială, care implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul, cel care
decide şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere care participă la
aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezultă o primă sursă de complexitate şi dificultate
superioară a deciziei managerială în comparaţie cu cea personală.
 decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectînd numai starea,
comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. În conceperea şi realizarea deciziei
este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea,
potenţialul membrilor grupului respectiv.
 întotdeauna decizia managerială determină efecte directe şi propagate economice, umane
tehnice, educaţionale, cel puţin la nivelul unui comportament al firmei.
În practica societăţilor comerciale şi a regiunilor autonome decizia managerială îmbracă
două forme:
-act decizional (predomină cantitativ în cadrul firmei)
-proces decizional (specific deciziilor mai complexe)
Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau cînd respectiva
situaţie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către
decident, numai este necesară o culegere de informaţie şi o analiză a lor. La baza actelor
decizionale se află experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte,
adoptă şi evaluează decizia managerială.
Tipologia deciziilor
Deciziile, situaţiile decizionale şi factorii implicaţi nu se manifestă în cadrul firmei în mod
aleatoriu, dimpotrivă, în cadrul întreprinderii ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate
corespunzător sistemului de obiecte urmărit şi configuraţiei ierarhiei manageriale alcătuiesc
sistemul decizional.
În 1960 Simon clasifica deciziile, după gradul de structurare în decizii care pot fi
programate sau descrise sub forma unui algoritm sau a unor proceduri bine definite, care pot fi
realizate automat, şi cele neprogramabile.
6
Gory şi Scott Morton (1971), inspirîndu-se din psihologia cognitivă, preferă termenii de
probleme structurate şi probleme nestructurate, deoarece aceştia sunt mai puţin dependenţi de
terminologia sau de folosirea calculatorului sau a unui alt automat şi reflectă mai bine ansamblul
procesului de rezolvare a problemei de decizie.
Deciziile structurate sunt deciziile care : a) au un context stabil; b) sunt repetitive (se pot
programa); c) criteriu de decizie este clar; d) informaţiile necesare sunt accesibile.
Deciziile nestructurate au următoarele caracteristici: a) au un context dinamic; b) sunt unice;
c) accesul la informaţiile necesare este greoi; d) criteriu de decizie este neclar; e) se utilizează
strategii multiple pentru luarea deciziei. Pentru aceste decizii creativitatea şi judecata subiectivă a
managerilor au un rol important. În aceste cazuri, sistemele suport de decizie vor fi folosite mai
mult pentru prezentarea informaţiilor, pentru analize şi mai puţin pentru găsirea unei soluţii
optime.
Delbecq clasifica deciziile în funcţie de conceptul de negociere: decizii de rutină similare
cu deciziile complet structurate ale lui Simon, decizii creative (semistructurate), decizii negociate
în care managerul este un participant la procesul decizional şi nu un decident central.
O altă clasificare a deciziilor se poate face în funcţie de gradul de cunoaştere al decidentului
referitor la rezultatul diferitor alternative. Astfel, există decizii în condiţie de certitudine, risc şi
incertitudine.
În cazul condiţiilor de certitudine şi risc există diferite tehnici de optimizare, însă în cazul
incertitudinii, teoretic nu există suficiente date pentru ca decizia să se poată lua. Motivul constă în
faptul că, prin definiţie, luarea deciziei înseamnă alegerea între alternative, iar dacă acestea nu
sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. În practică însă, decizia se ia prin utilizarea
raţionalmentului şi a informaţiilor disponibile estimării valorilor şi a probabilitaţilor de apariţie a
rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transformă în risc.
Tabelul 1.1
Starea rezultatului Explicaţii
Există un singur rezultat pentru fiecare alternativă şi există
Certitudine
cunoştinţe complete şi exacte referitoare la el.
Există mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativă şi
Risc fiecăreia pot fi ataşate o valoare şi o probabilitate de realizare a
rezultatelor.
Incertitudine Numărul rezultatelor,valorile şi probabilităţile nu sunt cunoscute.
Există o anumită legătură între nivelul pe care se situează managerul care ia decizia şi tipul
deciziei: de regulă deciziile structurate se iau la nivelul de jos şi cele nestructurate la nivelele de
7
vîrf, dar aceasta nu este o regulă absolută. H. I. Ansoff (1965, 1987) vede trei zone decizionale
principale în management: strategică, operativă şi administrativă.3
- Decizii strategice. Acestea sunt deciziile de bază, pe termen lung, care stabilesc
relaţiile organizaţiei cu mediul său, mai ales în ceea ce priveşte produsul sau serviciul
şi pieţele sale. Ele sunt deciziile care stabilesc principalele scopuri şi obiective ale
întreprinderii, sunt, de regulă, complexe, mai ales din punctul de vedere al variabilalor
ce trebuie luate în considerare înainte de a se face alegerile finale.
- Deciziile operaţionale. Acestea sunt decizii pe termen scurt, care reglementează
probleme ca nivelul de ieşire, preţurile şi nivelurile de inventar. Deciziile date, în sine
sunt de rutină şi se repetă, dar tind să aibă prioritate faţă de altele din cauza greutăţii
volumului lor şi capacităţii lor de a produce rezultate pe termen scurt.
- Deciziile administrative. Aceste decizii se supun cererilor în conflict ridicate de
problemele strategice şi operaţionale. Ele se ocupă, în esenţă, de stabilirea structurii
organizaţiei, de exemplu: prin determinarea ierarhiei autorităţii şi comunicării.
Alte clasificări ale deciziei iau în calcul criterii referitoare la numărul de persoane care
participă la adoptarea deciziei, periodicitatea elaborării deciziei şi numărul criteriilor decizionale.
Referitor la primul criteriu de clasificare ce ţine de numărul de persoane care participă la
adoptarea deciziei există :
 Decizii unipersonale care sunt fundamentate şi elaborate de o singură persoană, cu referire
la problemele curente ale organizaţiei.
 Decizii de grup a căror fundamentare este rodul conlucrării unui anumit număr de
persoane.
După periodicitatea elaborării deciziei distingem :
 Decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp.
 Decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea
fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili, eficacitatea lor depinde decisiv de
potenţialul decizional al decidentului.
 Decizii unice care reprezintă un caz de excepţie, ne avînd precedent şi care probabil nu
se vor repeta nici într-un viitor apropiat, eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional
al decidentului.
După numărul criteriilor decizionale deosebim :
 Decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu.
3
Gerald A. Cole – Management. Teorie şi practică, Ştiinţa 2006
8
 Decizii multicriteriale în cazul cărora diferitele alternative se compară prin raportarea la
două sau mai multe criterii.
Gruparea situaţiilor decizionale din cadrul organizaţiilor, după anumite criterii prezintă
importanţă nu numai sub aspect teoretico-metodologic ci şi sub aspect practic-aplicativ.
Importanţa practică a clasificării deciziilor rezidă în faptul că în general elaborarea şi
fundamentarea deciziilor şi în special alegerea variantei optime se poate face folosind metode,
tehnici şi instrumente specifice fiecărei categorii aparte.
Cerinţe faţă de decizia managerială
Decizia de conducere, pentru a fi eficientă, trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe, între
care: 4
o să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu realităţile din întreprindere,
pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat, care să înlăture empirismul, improvizaţia, rutina,
voluntarismul;
o să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de către organul de conducere în ale cărui
sarcini este înscrisă în mod expres, iar decidentul trebuie să dispună de calităţile, cunoştinţele
şi aptitudinile necesare luării deciziei respective;
o să fie clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce presupune că, în formularea deciziei, să se
precizeze succint, dar cuprinzător toate elementele operaţionale necesare, astfel încît să nu dea
naştere la înterpretări echivoce, referitoare la obiectivul urmărit, mijloacele de realizare,
termenele de aplicare şi responsabilul cu aplicarea deciziei;
o să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare.
Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferabilă o decizie bună, luată în intervalul
potrivit, unei decizii foarte bune, adoptată cu întîrziere. Respectarea acestei cerinţe este
necesară tot mai mult pe măsura accelerării ritmului schimbărilor şi creşterii complexităţii
problemelor decizionale din întreprinderi.
1.2 Identificarea principalilor factori care determină procesul decizional
4
Ovidiu Nicolescu – Ghidul managerului eficient, volumul 2, Bucureşti 1994
9
Procesul decizional este definit ca fiind o serie de paşi care încep cu analiza informaţiei,
continuă cu selectarea dintre mai multe alternative şi verificarea alternativei selectate pe problema
aflată în studiu.
După Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, procesul decizional poate fi definit prin ansamblul
etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea, adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei
manageriale.
Desfăşurarea procesului decizional presupune o activitate competentă din partea
managerului determinată de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional este
influenţată de un număr mare de factori printre care pot fi amintiţi: tipul problemei decizionale;
condiţiile concrete în care se desfăşoară procesul decizional; gradul de cunoaştere a apariţiei
anumitor evenimente; calităţile şi experienţa managerului, etc.
Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii fundamentate ştiinţific, reduc
riscul apariţiei unor consecinţe cu abateri semnificative faţă de cele evaluate iniţial şi restrânge
sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea
abaterilor rezultatelor obţinute prin materializarea în practică a acestuia şi nivelul evaluărilor
iniţiale.
Elementele componente ale procesului decizional.
Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific necesită
cunoaşterea elementelor componente ale procesului decizional şi a factorilor de influenţă a
calităţii deciziilor.
 Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin
activitatea sa în procesul de elaborare a deciziilor, bazându-se pe anumite criterii, va alege una din
variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoană care în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are
dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuţii.
Calitatea deciziilor este influenţată de o serie de factori generaţi de calităţile decidentului şi
a mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea. Cu privire la calităţile decidentului un rol
important îl are pregătirea profesională, experienţa în activitatea managerială, responsabilitatea ca
atitudine faţă de conţinutul şi consecinţele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare şi de
satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial şi materializarea lui în
acţiune; sistemul de informare etc.
 Problema decizională. Decizia se adoptă pentru soluţionarea unei probleme
decizionale. În absenţa problemei decizia nu are obiect.
Sistematizarea problemelor decizionale: Unităţile economice îşi desfăşoară întreaga activitate sub
influenţa unor evenimente de natură şi frecvenţă diversă care nu toate devin probleme decizionale,
10
unele sunt situaţii impuse care se rezolvă într-un anumit mod. Pentru ca un eveniment să devină o
"problemă decizională" trebuie să îndeplinească condiţia de bază "de a avea posibilitatea obţinerii
aceluiaşi rezultat pe mai multe căi" care au caracteristici diferite. În unităţile economice apariţia
problemelor decizionale este generată de cel puţin două situaţii:
a) În situaţia în care factorii perturbatori au creat un dezechilibru între subsistemul operaţional şi
cel funcţional cu implicaţii negative în realizarea obiectivelor şi se impune restabilirea
funcţionării sistemului la parametrii prestabiliţi.
b) În situaţia în care există echilibru între cele două subsisteme cu privire la realizarea obiectivelor
propuse, dar managerul doreşte să obţină performanţe superioare. Diversitatea şi complexitatea
problemelor decizionale care urmează să le rezolve managerii din unităţile economice impun o
sistematizare în funcţie de anumite criterii sau elemente. Criteriile sunt diverse dar ele au un
element comun şi anume cel de a "ordona şi uşura munca decidentului". Diversitatea criteriilor de
sistematizare a problemelor decizionale au determinat păreri diferite în ceea ce priveşte
ierarhizarea lor, fenomen explicabil prin modul de abordare şi importanţa atribuită fiecărui
criteriu.
 Mulţimea variantelor decizionale - poate fi finită sau infinită. Cuprinde
totalitatea posibilităţilor de soluţionare a problemei decizionale. Definirea acestei mulţimi necesită
informaţii din interiorul şi din afara organizaţiei, gîndire managerială creatoare, consultarea
experţilor, efectuarea de cercetări. În momentul identificării problemei decizionale, decidentul
conştientizează existenţa mai multor cursuri de acţiuni posibile. El poate cunoaşte aceste
alternative prin implicarea directă sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime
se face după o serie de metode corespunzătoare modelului matematic care caracterizează situaţia
decizională.
 Mulţimea criteriilor decizionale - include o serie de caracteristici pe baza cărora
se evaluează şi se compară variantele decizionale, în vederea adoptării celei mai raţionale decizii.
Mulţimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului care
izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se
caracterizează prin mai multe niveluri, corespunzătoare diferitelor variante şi/sau stări ale
condiţiilor obiective. Luarea în considerare, într-o situaţie decizională, a mai multor criterii,
trebuie să se facă ţinînd cont de posibilitatea divizării şi grupării criteriilor, precum şi proprietatea
de interdependenţă a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, sub unităţi, etc.
De asemenea, profitul şi costul pot fi grupate într-un criteriu global reprezentat de rentabilitate.
Două criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu
influenţează stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de al doilea criteriu. În
11
managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, preţ, calitate, termen de recuperare a
investiţiei, durata ciclului de producţie, gradul de utilizare a capacităţii de producţie, etc.
 Mediul ambiant(condiţiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiţiilor
interne şi externe care sunt influenţate şi influenţează decizia. În mediul ambiant se pot manifesta,
pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. Mediul ambiant se
caracterizează printr-o mobilitate deosebită. În cadrul condiţiilor interne se observă o
perfecţionare a pregătirii personalului, perfecţionare a sistemului informaţional, iar în ceea ce
priveşte condiţiile externe, se înregistrează modificări în legislaţia ţării, modificări în relaţiile
firmei cu diverse organizme. Evoluţia mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea
ce priveşte influenţa asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul firmei. Astfel, creşterea
complexităţii activităţii firmei influenţează în mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, în timp
ce ridicarea nivelului de pregătire profesională şi în domeniul managementului are afecte
favorabile asupra luării deciziilor.
 Mulţimea consecinţelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obţine conform
fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale. Stabilirea consecinţelor este o activitate care nu se realizează întotdeauna cu
exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor.
Consecinţele pot fi în formă cantitativă sau calitativă.
 Obiectivele decizionale sunt nivelele propuse de către decident pentru a fi atinse
în urma implimentării variantei decizionale alese.
 Utilitatea fiecărei consecinţe a diferitelor variante se exprimă în aceeaşi unitate de
măsură care variază între 0 şi 1, utilitatea reprezentînd rezultatul aşteptat de decident în urma
faptului că o anumită consecinţă se realizează.
Anumite diferenţe individuale pot influenţa procesul de luare a deciziei. Unele dintre acestea
influenţează numai anumite aspecte ale procesului decizional, în timp ce altele influenţează
întregul proces. Există cinci diferenţe individuale:
1.Sistemul de valori al decidentului - un veritabil ghid utilizat de către decident.
2.Personalitatea decidentului. Decidenţii sunt influenţaţi de o serie de factori psihologici, atît
conştienţi, cît şi subconştienţi. Unul dintre cei mai importanţi factori este personalitatea. De
exemplu, în condiţiile luării deciziei în condiţii de risc, personalităţile întreprinzătorilor se reflectă
puternic în alegerile făcute.
3.Înclinaţia spre risc a decidenţilor. Decidenţii au înclinaţii diferite de asumare a riscului.
Optimiştii îşi asumă mari riscuri deoarece presupun că rezultatul deciziei va fi întotdeauna
12
favorabil. Decidenţii cu o aversiune crescută faţă de risc vor prefera să decidă în situaţiile în care
certitudinea rezultatului final este foarte ridicată.
4.Disonanţa cognitivă. Cercetătorii comportamentului şi-au îndreptat atenţia spre studiul
anxietăţii postdecizionale, şi a disonanţei cognitive. Ea este legată de lipsa armoniei între factorii
cognitivi individuali(atitudini, convingeri) după luarea unei decizii. Rezultatele disonanţei
cognitive sunt îndoielile care apar în legătură cu alegerea celei mai bune alternative. Disonanţa
cognitivă influenţează în mod negativ eficacitatea procesului decizional.
5.Abilitatea de stabilire a priorităţilor. Fiecare manager poate avea un set diferit de criterii în
stabilirea priorităţilor.
Manegerii eficienţi sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care se
confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării unor decizii, rezolvînd doar
problemele care au o influenţă puternică asupra atingerii obiectivelor organizaţionale. Este nevoie
de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaţiilor-problemă neprogramate
dificile sau complexe.
Etapele şi fazele procesului decizional
Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea şi sistematizarea activităţii

decidenţilor, astfel încât lucrările pregătitoare materializării acestora să se desfăşoare într-o
succesiune logică. Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa actuală când la nivelul unităţii
economice şi a subdiviziunilor organizatorice se concentrează un volum tot mai mare de
evenimente şi informaţii, ca urmare a modificărilor intervenite în activitatea economică şi
organizatorică a acestora.
Desfăşurarea procesului decizional în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape,
cărora le corespund mai multe faze.
Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea variantelor
decizionale, aplicarea deciziei, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute.
1. Etapa pregătitoare prezintă o importanţă deosebită în derularea procesului decizional.
De modul cum se succed fazele acestei etape şi calitatea lucrărilor determină în mare măsură
derularea normală a întregului proces decizional. Această etapă cuprinde trei faze:
- În prima fază are loc identificarea problemei şi aprecierea situaţiei care impune
declanşarea procesului decizional. Din mulţimea evenimentelor ce apar într-o unitate economică,
decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui
probleme decizionale. În acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariţia
13
factorilor ce influenţează funcţionarea sistemului sau subsistemului determinându-i abaterile de la
parametrii prestabiliţi.
- În cea de a doua fază are loc formularea scopului urmărit de decident, prin intervenţia sa
asupra restabilirii funcţionării normale a sistemului sau subsistemului. Importanţa acestei faze
constă în asigurarea concentrării atenţiei asupra consecinţelor influenţei factorilor perturbatori şi a
rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
- În cea de a treia fază are loc culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor
decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informaţiile necesare, volumul, structura, termenul de
transmitere, persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora, astfel încât să se obţină
informaţii cu capacitate mai completă de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a
uşura activitatea decidenţilor este necesar să se asigure informaţiile strict necesare şi să fie lipsite
de efectele implicării afective a persoanelor care le culeg şi le prelucrează cât şi a celor care le
utilizează în elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a
metodelor de tratare şi prezentare a informaţiilor.
2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaţiilor prelucrate primite de
decident, se elaborează variantele de decizie. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se
deosebesc între ele prin implicaţiile fiecăreia şi rezultatele finale estimate prin materializarea lor.
În această etapă activitatea poate fi structurată pe trei faze deosebindu-se între ele prin natura
activităţilor desfăşurate de decident.
- În prima fază are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul
cărora să se poată evalua consecinţele fiecărei variante. Sistemul de indicatori sau parametri
trebuie să fie unitar pentru toate variantele decizionale şi să răspundă scopului urmărit de decident
prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dacă decidentul are ca obiectiv adoptarea unei
decizii cu privire la tehnologia de creştere a animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori să
reflecte eficienţa economică a fiecărei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmează a se
realiza şi posibilităţile de materializare a acestora.
- În cea de a doua fază are loc analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul sistemului de
indicatori şi parametri stabiliţi în faza anterioară, se analizează implicaţiile şi rezultatele ce se vor
obţine prin materializarea în practică a fiecărei variante. În general, această analiză se efectuează
având, în principal două obiective: a) resursele materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare
variantă; b) rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora.
- În cea de a treia fază are loc alegerea variantei care oferă avantajele maxime şi poate fi
materializată în practică. În procesul decizional momentul opţional este hotărâtor. Această fază
are implicaţiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unităţilor economice. De modul în care
14
decidentul apreciază consecinţele variantei pentru care optează depinde îmbinarea factorilor de
producţie, valorificarea produselor etc. iar în final, realizarea obiectivului propus.
3. Etapa aplicării deciziei, această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenţie. Ea
presupune adoptarea în prealabil a unui program de acţiuni cu privire la informarea executanţilor
privind necesitatea adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat,
mijloacele economice necesare realizării acesteia, componentele motivaţionale pentru executanţi,
efectele economice finale ale materializării acesteia.
4. Etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute. În această etapă se determină
măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri,
influenţa factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularităţile procesului de
producţie de exemplu, din agricultură influenţează activitatea de control a decidenţilor. Faptul că
procesul de producţie este influenţat de condiţiile naturale, decidenţii trebuie să separe cauzele
provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-zise desfăşurată de subordonaţi.
De asemenea, desfăşurarea activităţii de producţie pe suprafeţe întinse şi existenţa unor
subdiviziuni organizatorice la mari distanţe, îngreunează efectuarea unui control riguros cu privire
la materializarea deciziilor adoptate.
În continuare, se analizează modul de desfăşurare a etapelor şi fazelor procesului
decizional, efectuându-se intervenţiile de corecţie, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor
efectuate se culeg informaţii asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se efectuează
intervenţiile necesare. Un rol important îl au concluziile privind desfăşurarea procesului
decizional şi măsurile necesare perfecţionării acestuia pentru ciclul următor.
Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite
situaţii, pot determina reexaminarea problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor
şi fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competenţa decidentului. La
elaborarea deciziilor strategice şi tactica procesului decisional trebuie să i se acorde un plus de
atenţie pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de factori de
producţie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.
1.3. Metode şi tehnici aplicate în cadrul procesului decizional
15
Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, în general, ca urmare a necesităţii obţinerii
unor decizii bune. Fiecare manager are la dispozitie un set de unelte (tehnici/metode) care îl asistă
în procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizaţie, fie că este guvernamentală sau privată, non-
profit sau plătitoare de impozit pe profit şi-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza cărui
funcţionează şi de care, în final ajunge să depindă. Din acest motiv adoptarea unei tehnici/metode
noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificilă pentru manageri care ajung să apeleze la
această opţiune doar în cazuri extreme, în care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de
decizie cu consecinţe grave asupra organizaţiei.
Există două perspective de abordare a procesului decizional, şi anume abordarea din
punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al
procesului de regăsire a problemelor. În prima abordare se urmăreşte, în principal, identificarea
problemei, a soluţiei şi implementarea ei, în timp ce în cea de-a doua abordare esenţială este
analiza calităţii problemei puse.
Pentru rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie de
tehnici şi metode:
 Tehnica de definire corectă a problemelor porneşte de la premiza că majoritatea erorilor
apărute în rezolvarea problemelor se datorează definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la
definirea corectă a problemelor reale se recomandă utilizarea unei diagrame a cauzelor şi
efectelor şi a unei proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corectă
a acestei tehnici constă în listarea tuturor problemelor, a simptomelor şi a problemelor
adiacente cu problema în cauză şi desemnarea legăturilor cauzale care există între acestea.
 Tehnica de redefinire se bazează pe faptul că, de multe ori soluţia unei probleme depinde de
modul în care este pusă problema. Redefinirea problemei într-un context mai larg poate
facilita rezolvarea ei. În cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au soluţii predefinite, iar
managerii trebuie să găsească rapid soluţia. Din acest motiv este utilă elaborarea unui tabel de
definire a problemelor înainte de a se încerca să se găsească răspunsul la ele.
 Tehnica reversal presupune abordarea problemei de la coadă la cap, permiţînd managerului
să privească problema din alt punct de vedere decît cel clasic.
 Şedinţa decizională este o metodă tradiţională de luare a deciziilor în grup. În general, şedinţa
este definită ca o metodă de soluţionare a unor sarcini, probleme sau situaţii privind adoptarea
unor decizii, exploararea unor perspective, transferul unor informaţii sau armonizarea unor
atitudini pe baza comunicărei directe între un număr de participanţi, reuniţi pentru scurt timp,
sub coordonarea unei persoane împuternicite sau alese chiar de către participanţi.5
5
Filip, Florin Gheorghe – Decizie asistată de calculator: Decizii, decidenţi..., Bucureşti 2002
16
Etapele metodologice generale ale unei şedinţe sunt:
1. pregătirea şedinţei
2. deschiderea şedinţe:
3. derularea şedinţei
4. închiderea şedinţei
5. evaluarea rezultatelor
 Tehnica grupului nominal, propusă de Delbec, Van der Ven şi Gustavson, este o formă
tradiţională de şedinţă exploratorie bazată pe stimularea creativităţii. Ea se compune dintr-o
secvenţă de activităţi, precum: a) redactarea în scris de idei în mod individual de către fiecare
participant, b) afişarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toţi participanţii, c) discutarea în
secvenţă a ideilor numai după afişarea acestora, d) acordarea de priorităţi fiecărei idei, de către
fiecare participant în mod individual, e) discutarea în plen a priorităţilor propuse, f)
rearanjarea priorităţilor în mod independent.
 Brainstorming-ul este o tehnică imaginativă şi creativă asemănătoare, avînd ca scop principal
generarea de idei, prognoze sau alternative de decizie şi criterii de evaluare, în şedinţe cu
durată limitată şi cu număr restrîns de participanţi(8-15 persoane). Ea se bazează pe premisa
că „numărul de păreri exprimate face calitatea”. Alte elemente caracteristice ale metodei sunt:
a) separarea momentului de expunere a ideii de cel al evaluării ei şi b) evitarea oricărei
judecăţi de valoare a ideilor exprimate. Metoda se deosebeşte de cea grupului nominal prin
aceea că nu se aşteaptă expunerea ideilor elaborate în mod individual. Din contra, se
stimulează formularea de idei noi asociate cu cele deja expuse. Spre deosebire de metoda
grupului nominal, în cazul brainstorming-ului nu se fac prioritizări.
 Metoda avocatului diavolului urmăreşte stimularea comportării creative şi gestionarea
conflictelor şi tensiunilor apărute între participanţii la procesul decizional în etapa de generare
a diferitelor ipoteze considerate în luarea deciziilor. Metoda constă în aceea că o persoană sau
un grup de persoane pregăteşte şi prezintă un plan de acţiune pentru rezolvarea unei situaţii
apărute într-un mediu în schimbare. Altă persoană sau un grup de persoane joacă rolul
avocatului diavolului, încercînd să evidenţieze şi să argumenteze neajunsurile planului propus
printr-o critică nu neapărat constructivă. Această critică serveşte, alături de planul iniţial, ca
bază pentru un plan revizuit. Avantajul metodei constă în aceea că problema poate fi
considerată din mai multe perspective şi şansele de a trece cu vedere anumite aspecte greu de
perceput se micşorează. Rolul moderatorului discuţiei, care trebuie să întreţină o atmosferă
sănătoasă, stimulatoare pentru expunerea deschisă a opiniilor, este foarte important. (Clemen,
1996)
17
 Metoda "arborele de decizie”, este, de fapt, expunerea grafică a tabelelor decizionale sub
formă de arbore. Avantajele acestei metode sunt:
a) Arborii de decizie pun la dispoziţie prezentarea grafică a proceselor decizionale
succesive. Aceştia arată clar când trebuie să luăm deciziile care sunt posibilele de urmărit şi care
vor fi câştigurile finale.
b) Alt avantaj îl constituie faptul că rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore,
simplificând astfel analiza.
Un arbore de decizie se compune din următoarele elemente: puncte de decizie, alternative,
puncte de ocazie, stări naturale şi câştiguri.
 Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit şi nod de decizie sau bifurcaţie de decizie), de
obicei notat cu un pătrat, decidentul alege o alternativă de desfăşurare a acţiunii într-un
număr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub formă de ramuri care pornesc
din partea dreaptă a punctului de decizie. Dacă alternativa implică o anumită cheltuială,
aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativă care nu este aleasă este tăiată, folosindu-
se simbolul //. Fiecare alternativă poate avea ca rezultat un câştig, un alt punct de decizie sau
un alt punct de ocazie.
 Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arată că
ocazia unui evenument este aşteptată în acest moment al procesului. Adică, din numărul infinit
Pi
Figuira 1.1 Structura generală a

arborelui de decizie
de stări naturale una este pe cale să apară. Stările naturale sunt reprezentate prin ramuri la
dreapta punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustrează luarea deciziei în condiţii de risc,
18
probabilităţile estimate ale stărilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare
naturală poate fi urmată de un câştig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.
Metode de raţionalizare a procesului dezional în diferite condiţii
1. Decizii în condiţii de certitudine
În aceste împrejurări există o singură stare a condiţiilor obiective, astfel pentru fiecare
variantă se va determina o singură consecinţă în cadrul fiecărui criteriu de decizie. Dacă la
fundamentarea deciziei se ia în considerare un singur criteriu, metodele utilizate sunt numeroase,
ele depinzînd de specificul situaţiei decizionale. Astfel metodele de raţionalizare procesului
decizional în condiţii de certitudine sunt:6
- Metoda utilităţii globale. În condiţiile unor coeficienţi de importanţă identici, varianta
optimă corespunde aceleia pentru care suma utilităţilor este maximă, iar dacă valoarea
coeficienţilor de importanţă este diferită pentru criteriile decizionale, atunci varianta
optimă este cea pentru care suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă
este maximă.
- Metoda ELECTRE. Această metodă presupune compararea variantelor decizionale,
două cîte două, pentru stabilirea unor relaţii de preferinţă, pe baza a doi indicatori(de
concordanţă şi disconcordanţă)
- Tabelul decizional reprezintă un tabel care include patru cadrane:
 Cadranul I – Obiective sau cerinţe decizionale;
 Cadranul II – Acţiuni sau operaţii posibile;
 Cadranul III – Combinaţii de obiective sau cerinţe decizionale;
 Cadranul IV – Combinaţii de acţiuni sau operaţii posibile.
Între avantajele utilizării tabelului decizional, poate fi menţionată sporirea operativităţii în
luarea deciziilor, concomitent cu reducerea muncii cadrelor de conducere, datorită stabilirii
anterioare a variantelor decizionale corespunzătoare diferitor combinaţii de obiective şi a
rezultatelor ce se vor obţine.
2. Decizii în condiţii de incertitudine.
În cazul lipsei de informaţii privind factorii evenimentele ce pot influenţa rezultatele alegerii
variantelor, un rol important îl au factorii psihologici.
Decizia va depinde în mare măsură de raţionamentele subiective ale decidentului, de faptul
că el este o persoană optimistă sau pesimistă.
6
Ovidiu Nicolescu – Ghidul managerului eficient, volumul 2, Bucureşti 1994
19
După cum s-a menţionat, decidentul poate stabili toate variantele sau alternativele V i, i = 1,n
şi rezultatele alegerii variantei Vi în starea Nj, notate Rij. Nu are nici un fel de informaţii asupra
probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii.
Pentru luarea deciziei se folosesc criteriile de decizie printre care avem:7
- Criteriul maxi-max. Acest criteriu corespunde unui decident optimist. El crede că orice
variantă va alege, „natura” va acţiona în aşa fel, încît el va obţine rezultatul cel mai
bun. El va alege valoarea maximă a rezultatului fiecărei variante şi apoi valoarea
maximă a acestor maxime: max(maxRij)=V
- Criteriul maxi-min. Acesta este criteriul pesimistului, care crede că natura acţionează
împotriva lui: orice variantă ar alege, el ar obţine cea mai proastă încasare posibilă,
deci cel mai rău rezultat. Decidentul va alege, pe linie, rezultatul minim pentru fiecare
dintre variante şi apoi va selecta valoarea maximă a acestor rezultate minime:
max(minRij)=V
- Criteriul lui Hurwicz. Criteriul este aplicabil decidenţilor optimişti, pesimişti ori celor
situaţi între cele două extreme. Optimistul este exprimat prin aşa-numitul indice sau
coeficient de optimism, α aparţine intervalului [0,1], astfel că (1- α) este indicele de
pesimism. Alegerea coeficientului α depinde de decident deci este subiectivă. În acest
caz se introduce o valoare ponderată a rezultatului fiecărei alternative:
Vpi= αmaxRij + (1- α)minRij V=maxVpi
- Criteriul lui Laplace. Acest criteriu se mai numeşte „al şanselor egale” sau criteriul
speranţei matematice. Se acordă şanse egale de apariţie fiecărei stări a naturii, deci
pentru n stări, probabilitatea de apariţie este egală cu 1/n. Stările naturii sunt
echiprobabile. Valoarea sperată a rezultatului este:
Vi = 1/n ∑Rij, V=maxVi
- Criteriul de mini-max al regretelor. Acesta se mai numeşte criteriul lui Savage, care a
introdus noţiunea de „regret”, o măsură a pierderii datorată nealegerii celei mai bune
variante. Regretul este măsurat prin diferenţa dintre rezultatul cel mai bun pe care l-am
fi putut realiza dacă am fi ştiut ce stare a naturii urma să apară şi rezultatul obţinut prin
luarea deciziei. Cele trei etape necesare aplicării criteriului sunt:
o construim tabla regretelor;
o identificăm regretul maxim pentru fiecare alternativă;
o alegem alternativa care minimizează valorile maxime ale regretelor.
3. Decizii în condiţii de risc.
7
Rusu, Elizabeta – Decizii optime în management, prin metode ale cercetării operaţionale, Bucureşti 2001
20
Din lipsa totală de informaţii asupra apariţiei stărilor naturii, uneori, criteriile de decizie nu
furnizează un răspuns concludent cu privire la decizia ce trebuie luată.
Estimarea probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii poate avea însă un caracter subiectiv,
deoarece depinde de decident, deci de factorii psihologici, de intuiţie, de experienţă, precum şi de
informaţiile cantitative şi calitative posibile de obţinut. O astfel de probabilitate numită apriori sau
probabilitatea subiectivă, reflectă gradul de verosimilitate al apariţiei unei anumite stări a naturii.
Judecăţile de verosimilitate, exprimate printr-o formă calitativă, pot fi cuantificate în echivalenţe
numerice pentru decidenţi, prin aceste probabilităţi subiective şi sunt date în tabelul1.2.
Tabelul 1.2
Judecăţi calitative de verosimilitate Echivalenţe numerice
Imposibil 0
Neverosimil 0,01 – 0,05
Îndoielnic 0,06 – 0,25
Pauzibil 0,26 – 0,45
Posibil 0,46 – 0,55
Verosimil 0,56 – 0,75
Foarte verosimil 0,76 – 0,95
Aproape sigur 0,96 – 0,99
Sigur 1
Pentru luarea deciziilor se vor calcula:

1. Valorile sperate ale rezultatului:
Si = ∑Rijpj
2. Mărimea riscului:
σi = √ ∑(Rij – Si) 2 pj
3. Coeficientul de risc:
rj = σj/Sj
Luarea deciziilor poate fi efectuată fie prin compararea valorilor sperate a rezultatelor, fie
prin figurarea arborilor de decizie, însă decizia aleasă va depinde de atitudinea personală a
decidentului faţă de risc.
21
Capitolul II: Analiza Situaţiei Economico - Financiare în cadrul S.A.
“Supraten”
22
2.1 Caracteristica generală a întreprinderii.
Societatea pe acţiuni “Supraten”, este o societate de tip deschis, iar durata sa de activitate
este nelimitată.
Scopul principal al societăţii este obţinerea venitului de pe urma activităţii de antreprenoriat.
Obiectul de activitate a S.A. „Supraten” este:
 fabricarea lacurilor şi vopselelor;
 fabricarea articolelor din lemn;
 comerţul cu ridicata al materialului lemnos;
 comerţul cu amănuntul al articolelor de fierărie, al vopselelor şi sticlei;
 comerţul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcţie şi
echipamentului sanitar.
Capitalul social al întreprinderii constituie 5889856, divizat în 420704 acţiuni ordinare
nominative cu valoarea nominală de 14 lei fiecare de aceeaşi clasă cu drept de vot.
Adresa juridică este MD – 2059, Republica Moldova, mun. Chişinău, str. Petricani, 84.
Societatea pe acţiuni “Supraten” a fost fondată în anul 1999. Iniţial societatea avea doar 3
membri şi confecţiona un sigur produs. Punîndu-şi drept scop intrarea pe piaţa din Republica
Moldova cu materiale de construcţii de cea mai inaltă calitate, compania a achiziţionat 1000 m 2 pe
teritoriul fabricii de frigidere care falimentase. În Germania, a fost achiziţionat echipamentul,
tehnologia, securizată cu furnizarea de materie primă. O anumită perioadă de timp la companie a
petrecut un inginer german, care s-a ocupat cu instruirea personalului. Iniţial se producea un
singur tip de material de construcţie - plăci din marmură. Această producţie era o inovaţie pentru
piaţa autohtonă, iată de ce S.A. “Supraten” imediat a oferit o pregătire gratuită a personalului
firmelor de construcţii în privinţa subtilităţilor de lucru cu acest material. Către 2005, S.A.
“Supraten” producea mai mult de 50 de tipuri de produse, care cuprind întreaga gamă de materiale
de construcţie, iar aria de producţie a acestora a ajuns la 3000 m2.
Toate produsele sunt însoţite de elementul decorativ, deja cunoscut de fiecare în Republica
Moldova, pentagonul multicolor şi logo-ul luminos pe fundal roşu.
Întreprinderea ţine mult la clienţii săi, astfel încît ei să fie mulţumiţi şi să primească produse
de cea mai înaltă calitate, de aceea indiferent de tipul noii producţii pe care S.A. “Supraten”
urmează să o producă, de fiecare dată se începe cu aplicarea celor mai moderne şi celor mai buni
practici. De exemplu, cînd compania iniţiază fabricarea unui produs complet nou pentru
activitatea sa - ferestre de înaltă calitate şi uşi pentru interior, de exemplu, se foloseşte deja
23
metoda de organizare întrebuinţată în producţie. Se achiziţionează echipamente de înaltă calitate,
de la producători europeni renumiţi. Pentru lucrul cu lemnul se achiziţioneată uscătoare de vid ale
firmei italiene “Masrell”, care efectuează un control complet computerizat al umidităţii lemnului
pe tot parcursul procesului de uscare. Pentru fabricarea ferestrelor a fost montat un puternic centru
computerizat al firmei Weining (Germania). Asemenea echipament în Republica Moldova pîna nu
demult nici nu a existat. Şi aşa se procedează cu toate componentele procesului de producţie.
Funcţiunile întreprinderii S.A. „Supraten”
Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii depinde
de manifestarea în strînsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale, bineînţeles cu intensităţi
diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite.
Funcţiunile întreprinderii S.A. “Supraten” , sunt următoarele:
 funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
 funcţiunea de producţie;
 funcţiunea comercială;
 funcţiunea financiar-contabilă;
 funcţiunea de personal.
Funcţiunea de cercetare – dezvoltare
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare în S.A. “Supraten”, este reprezentată de ansamblul
activităţilor care se desfăşoară în vederea realizării obiectivelor din domeniul serviciilor, de noi
idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia.
Printre principalele activităţi pot fi enumerate:
a) cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic, reprezentate de
ansamblul atribuţiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetării aplicative
constînd în descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe;
b) investiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare la transformarea resurselor
materiale, financiare şi de muncă în capital fix, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia şi
reînnoirea fondurilor fixe existente;
c) organizarea muncii ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor
noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi management a activităţii productive.
S.A. “Supraten” constant execută cercetări profunde, legate de calitatea materialelor utilizate
la producere şi calitatea produselor finite. Principala dovadă acestei existenţi serveşte prezenţa
certificatelor de calitate ISO 9001:2000 la întreprinderea S.A. “Supraten”, care reuneşte toate
etapele, de la elaborarea şi terminînd cu fabricarea producţiei. Divizia de cercetare în colaborare
24
cu laboratorul de producţie se ocupă continuu cu crearea de noi şi mai bune produse. În acelaşi
timp, întreprinderea urmăreşte depăşirea cerinţelor de stat în domeniul reglementării normelor
ecologice. Sunt printre primii, din a cei care au început să producă vopsele fără solvenţi (APEO-
free) şi emailuri lucioase pe baza hidro cu caracteristici bune.
Funcţiunea de producţie
Funcţiunea de producţie grupează toate activităţile esenţiale ale firmei care se finalizează cu
obţinerea de produse sau servicii prestate. Realizarea acestei funcţii dă răspuns la întrebările: ce
producem?, cît producem?, prin ce tehnologii (cum) producem?, cu cît producem?. În cadrul
acestei funcţiuni se cuprind următoarele activităţi:
 programarea, pregătirea şi lansarea proceselor de producţie şi servicii;
 organizarea proceselor de muncă în conformitate cu prevederile tehnologiei;
 respectarea normelor economice privind consumurile specifice de resurse materiale
(energie, combustibil) şi cheltuieli;
 urmărirea şi evidenţa producţiei;
 controlul calităţii producţiei şi serviciilor;
 menţinerea în condiţii optime a parcului de maşini, a clădirilor şi terenurilor, activitatea
de transport intern;
 respectarea normelor de tehnica securităţii muncii.
Baza de producere a S.A. “Supraten” se compune din:
 diviziunea de producere a materialurilor de lacuri-vopsea solubile, materiale decorative-
fasad;
 fabrica pentru producerea amestecurilor uscate;
 laboratoare de testări ştiinţifice;
 diviziuni de reparatii mecanice.
Asortimentul materialurilor produse este cel mai răspîndit în Republica Moldova şi include
mai mult de 50 de mărci de amestecuri uscate pentru construcţie. Întreprinderea utilizează pentru
producere echipamente automatizate şi linii tehnologice moderne, precum şi materii prime de
înaltă calitate a liderilor globali, cum ar fi BASF, VAYER, DonWolf, Rohu@Haas. Pentru a
controla calitatea de intrare a materii prime, operaţiunile intermediare de testare şi control a
calităţii produselor fabricate, sunt expuse în laboratoarele ştiinţifice şi tehnologice, ce analog în
Moldova nu există! Ea este dotată şi completată cu cele mai avansate echipamente de la
producători europeni, cum ar fi: Testing, Matest, Retch, Heidolph şi îndeplineşte toate condiţiile
de producţie moderne. Personalul companiei este pe deplin instruit şi munceşte în strânsă
25
colaborare cu experţii germani. Testele se pot face de la caracteristicile reologice la măsurătorul
de densitate Brookfield pentru materialele de vopsire şi lăcuire destinate lucrărilor de acoperire şi
de finisare, şi finisind cu testele de scorojire şi rezistenţă la soluţiile lichide, precum şi alte teste
mai complexe şi specifice de SSA. În Moldova, teste analoage pentru materialele produse în
prezent, nimeni altcineva nu poate face.
Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială impune realizarea în cele mai bune condiţii a aprovizionării tehnico-
materiale şi a desfacerii producţiei şi serviciilor pe piaţa internă şi externă. Activităţile specifice
acestei funcţii se referă:
 în procesul de aprovizionare la stabilirea necesarului de resurse materiale pe categorii,
stabilirea furnizorilor de resurse şi contactarea lor, negocierea tranzacţiei, încheierea
contractelor cu unii furnizori, aducerea în unitate a resurselor materiale, gestionarea şi
gospodărirea raţională a stocurilor;
 în domeniul desfacerii produselor finite activităţile se referă la stabilirea beneficiarilor
posibili, gestionarea produselor, contactarea beneficiarilor, negocierea tranzacţiei,
încheierea unor contracte, transportul şi predarea produselor şi serviciilor la timp, în
condiţiile şi la calitatea convenită;
 în activitatea de marketing: se referă la prospectarea pieţelor pentru a cunoaşte cerinţele
pieţei privind sortimentul şi calitatea, asigurarea publicităţii prin reclame şi prezentarea
produselor, participarea la târguri şi expoziţii, cunoaşterea segmentelor de piaţă pentru care
produce întreprinderea şi din care se aprovizionează cu factori de producţie.
În S.A. “Supraten” se adoptă ideea că cei mai importanţi factori interesaţi într-o organizaţie
sunt clienţii. Aceasta însă nu înseamnă neapărat că clientul are întotdeauna dreptate, ci înseamnă
că el reprezintă punctul de plecare al strategiei globale al organizaţiei. Astfel, tot mai multe
eforturi de marketing sunt investite spre satisfacerea preferinţelor oamenilor. În plus, o altă parte a
marketingului este orientată intenţionat spre crearea sau modificarea preferinţelor oamenilor.
Rolul de marketing într-o organizaţie este preluat de numeroase persoane. În primul rînd, în
S.A. “Supraten” toţi managerii, îndeplinesc, printre altele, şi rolul de marketing, prin aceea că
studiază şi evaluează capacitatea organizaţiei de a satisface cererile curente sau viitoare cu
resursele pe care le are. Mulţi manageri din linia de mijloc îndeplinesc şi ei rolul de marketing
atunci cînd se ocupă de probleme legate de clienţii şi dealerii lor. De exemplu, cînd un manager
pe vănzări se întîlneşte cu un client sau dealer pentru a discuta o problemă de calitate sau o
modificare minoră a unor caracteristici, acesta îndeplineşte un rol de marketing; la fel un director
de personal care negociază cu reprezentanţii sindicatului un acord care introduce utilizarea mai
26
flexibila a forţei de muncă.
Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţia financiar-contabilă grupează activităţi în domeniul:
 financiar: elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli, planificarea financiară,
planificarea creditelor, obţinerea creditelor, urmărirea modului de folosire a resurselor
financiare, constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare, controlul
financiar intern, controlul gestionar de fond, inventarierea mijloacelor, respectarea
legislaţiei în vigoare şi a disciplinei financiare;
 evidenţei economice, ţinerea evidenţei primare (tehnic-operativă), a evidenţei contabile şi
statistice, întocmirea bilanţului, calculaţia costurilor;
 elaborează studii şi analize în vederea creşterii eficienţei capitalului fix, a vitezei de
circulaţie a mijloacelor circulante.
De cunoaşterea acestei funcţii depinde creşterea capacităţii de autofinanţare şi crearea
posibilităţilor de investiţii şi nivelul profitabilităţii unităţii.
În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” există mai multe direcţii care se ocupă cu realizarea
funcţiunei financiar-contabile, şi anume:
 Secţia Analiză Economică şi Prognozare;
 Contabiltatea;
 Direcţia Economico-Financiară, Relaţii cu Publicul şi Vînzări Directe.
Funcţiunea de personal
Funcţia de resurse umane (de personal) grupează activităţi cu privire la asigurarea forţei de
muncă, a ridicării profesionale a lucrătorilor, asigurarea condiţiilor de muncă şi salarizare. Astfel
de activităţi sunt:
 stabilirea necesarului de personal pe meserii;
 recrutarea, selecţionarea şi angajarea personalului necesar;
 aprecierea şi promovarea;
 aplicarea sistemelor de salarizare şi de repartizare a profitului;
 cursuri de instruire;
 schimb de experienţă cu unităţi din ţară şi străinătate;
 cursuri postuniversitare;
 prevenirea accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale;
 asistenţă juridică;
 protecţie socială.
27
În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” funcţiune de personal este realizată prin intermediul
Serviciului Personal şi Protecţia Muncii şi Centrului de Instruire.
2.2. Analiza indicatorilor de bază a activităţii economico-financiare a întreprinderii.
Analiza financiară se efectuează în baza unui şir de indicatori. Indicatorii servesc drept
instrumente prin care conducerea poate să măsoare performanţa firmei într-un interval de timp şi
să o compare cu indicatorii din sectorul economic din care face parte.
28
1. Cifra de afaceri – exprimă volumul venitului obţinut din activitatea economică de bază a
întreprinderii într-o perioadă de timp. Deoarece activitatea economică de bază a
întreprinderii reprezintă comerţul, cifra de afaceri nu este altceva decît venitul din vînzări.
Cifra de afaceri = ∑ Veniturilor din activitatea de bază = Venitul din vînzări
Tabelul 2.1
Modificarea absolută Modificarea relativă
Indicatorii 2005 2006 2007
06/05 07/06 06/05 07/06
Cifra de 146308700 220196823 317722313 73888123 97525490 50,5% 44,3%
afaceri
Concluzii: Pe parcursul perioadei analizate, cifra de afaceri înregistrează creşteri continue, astfel
în 2006, cifra de afaceri a întreprinderii S.A. „Supraten” era de 220196823 lei, ceea ce constituie
cu 51% mai mult decît în anul 2005, iar în 2007 se înregistrează o majorare a cifrei de afaceri cu
44,3% faţă de 2006, constituind 317722313 lei
2. Analiza profitului.
Este indiscutabil faptul că rezultatul financiar al întreprinderii a fost şi este mereu în centrul
atenţiei. Mărimea profitului(sau pierderilor) prezintă un deosebit interes pentru toţi utilizatorii
rapoartelor financiare: proprietarii, creditorii, furnizorii, concurenţi, organe fiscale etc. Din acest
motiv, este important de analizat şi caracterizat profitul în evoluţia sa, precum şi factorii care au
determinat modificarea rezultatelor financiare.
 Profitul brut – reprezintă elementul principal al rezultatului financiar şi se determină ca
diferenţa dintre veniturile din vînzări şi costul vînzărilor.
Profitul Brut = Venituri din vînzări – Costul vînzărilor.
Tabelul 2.2
06/05 07/06 06/05 07/06
Venitul din 146308700 220196823 317722313 73888123 97525490 50,5% 44,3%
vînzări
29
Costul 127025946 189112517 270469813 62086571 81357296 48,9% 43%
vînzărilor
Profitul 19282754 31084306 47252500 11801552 16168194 61,2% 52%
brut
Concluzii: În cadrul întreprinderii S.A. “Supraten” se înregistrează o creştere continuă a profitului

brut. Astfel în 2006 profitul brut s-a mărit cu 61,2% faţă de 2005, iar în 2007, cu 52%, fapt foarte
pozitiv pentru firmă. Majorarea profitului este datorată în special creşterii venitului din vînzări cu
50,5% în 2006 faţă de 2005 şi cu 44,3% în 2007 faţă de 2006.
 Profitul din activitatea operaţională. Este un indicator destul de important, deoarece el
reflectă rezultatul financiar al întreprinderii anume din activitatea sa operaţională. Profitul
din activitatea operaţională se determină după formula:
Profitul din activ. oper. = Profit brut + Alte venituri operaţionale – Cheltuieli comerciale –
Cheltuieli generale şi administrative – Alte cheltuieli operaţionale.
Tabelul 2.3
06/05 07/06 06/05 07/06
Profitul brut 19282754 31084306 47252500 11801552 16168194 61,2% 52%

Alte venituri 12090589 8026063 6623627 (4064526) (1402436) (33,6%) (17,5%)
operaţionale
Cheltuieli 6238177 11522493 16930829 5284316 5408336 84,7% 46,9%
comerciale
Cheltuieli 5691875 11265547 12888497 5573672 1622950 97,9% 14,4%
generale
Alte chelt. 11098809 7480915 5804003 (3617894) (1676912) (32,6%) (22,4%)
operaţionale
Profitul din 8344482 8841414 18252797 496932 9411384 5,6% 106,4%
activ. operaţ.
Concluzii: Analizînd datele obţinute în tabel, observăm că în anul 2006, deşi profitul brut s-a
mărit cu 61,2% faţă de perioada precedentă, iar cheltuielele operaţionale s-au micşoratcu 32,6%,
profitul din activitatea operaţională s-a majorat doar cu 496932 lei, adică cu 5,6%. Acest fapt se
datorează, în special, majorării cheltuielilor comerciale cu 84,7% şi a cheltuielilor generale cu
97,9% şi micşorării altor venituri operaţionale cu 33,6%. În schimb, în anul 2007, observăm o
dublă majorare a profitului din activitatea operaţională( cu 106,4% faţă de 2006). Aceasta poate fi
motivată prin faptul că, deşi alte venituri operaţionale s-au micşorat(cu 17,5%), cheltuielile
comerciale(cu 46,9%) şi cheltuielile generale(cu 14,4%) au crescut, variaţiile acestor valori sunt
mai mici în comparaţie cu anul precedent.
30
3. Analiza activelor
 Rata imobilizării şi rata activelor curente.
Rata imobilizărilor reflectă cota activelor imobilizate în suma totală a patrimoniului
întreprinderii.
RIm = Active pe termen lung/Total active
Rata activelor curente se află în dependenţă opusă cu rata imobilizărilor şi se calculează
conform formulei:
RAC = Active curente/Total active
Tabelul 2.4
06/05 07/06 06/05 07/06
Active pe 18508215 24545427 47516454 6037212 22971027 32,6% 93,6%
T.L.
Active 37065289 58183891 106910125 21118602 48726234 57% 83,7%
curente
Total active 55573504 82729318 154426579 27155814 71697261 48,9% 86,7%
Rata 0,33 0,3 0,31 (0,036) 0,011 (9,01%) 3,33%
imobilizării
Rata
activelor 0,67 0,7 0,69 0,036 (0,011) 5,44% (1,6%)
curente
Concluzii:S-au obţinut date destul de pozitive, deoarece rata activelor curente pe cei trei ani deţine
în jur de 70% din totalul activelor, iar rata imobilizării constituie în medie 30%, fapt benefic
pentru întreprindere. Aceşti indicatori variază nesemnificativ, creindu-se o stabilitate în ceea ce
priveşte structura activelor întreprinderii.
 Rata stocurilor de mărfuri şi materiale.
Se calculează conform formulei:
RSMM = Stocuri de mărfuri şi materiale/Total active curente
Tabelul 2.5
06/05 07/06 06/05 07/06
Stocuri de
mărfuri şi 20931919 44764933 76583451 23823014 31828518 113,8% 71,11%
materiale
31
Active 37065289 58183891 106910125 21118602 48726234 57% 83,7%
curente
Rata
stocurilor de 0,5647 0,7692 0,7163 0,2045 (0,0529) 36,2% (6,9%)
mărfuri şi
materiale
Concluzii: Observăm că rata stocurilor de mărfuri şi materiale în anul 2005 reprezintă 0,5647,
adică stocurile deţin în jur 50% din totalul activelor curente. În 2006 se majorează cu 36,2% faţă
de 2005, fiind influenţată, în special, de o creştere a stocurilor cu 113,8%. În 2007 se observă o
mică scădere (cu 6,9%) faţă de 2006. Deoarece stocurile de mărfuri şi materiale reprezintă partea
mai puţin mobilă a mijloacelor circulante a întreprinderii, nivelul ridicat al acestui indicator şi
creşterea lui în dinamică pot să creeze probleme în finanţarea activităţii curente, de aceea aş putea
recomanda întreprinderii să micşoreze nivelul stocurilor ca pe viitor să nu apară probleme
financiare.
 Rata creanţelor.
Se determină conform formulei:
RCR = Creanţe/Total active curente
Tabelul 2.6
06/05 07/06 06/05 07/06
Creanţe 10939257 12284880 27443153 1345623 15158273 12,3% 123,4%

Active 37065289 58183891 106910125 21118602 48726234 57% 83,7%
curente
Rata 0,2951 0,2111 0,2567 (0,084) 0,0456 (28,5%) 21,6%
creanţelor
Concluzii: În 2006 se observă o micşorare cu 28,5% a ratei, iar în 2007 se majorează cu 21,6%.
Creşterea acestui indicator în dinamică se consideră periculoasă, de aceea întreprinderea ar trebui
să ţină sub control acest indicator.
 Activele nete.
Caracterizarea situaţiei patrimoniale ale întreprinderii nu este completă fără analiza activelor nete,
care se determină în baza formulei:
Active nete = Total active – Total datorii
Tabelul 2.7
06/05 07/06 06/05 07/06
32
Total active 55573504 82729318 154426579 27155814 71697261 48,9% 86,7%
Datorii pe 12751928 18989059 70028005 6237131 51038946 48,9% 268,8%
T.L.
Datorii pe 22281768 36523050 39338279 14241282 2815229 63,9% 7,7%
T.S.
Active nete 20539808 27217209 45060295 6677401 17843086 32,5% 65,6%
Concluzii: Analizînd datele obţinute, observăm că activele nete sunt în creştere, în 2006
majorîndu-se cu 32,5%, iar în 2007 cu 65,6% faţă de perioada precedentă. Majorarea din 2007 se
datorează, în deosebi, creşterii semnificative a datoriilor pe termen lung cu 268,8% şi a total
activelor cu 86,7%.
 Fondul de rulment reprezintă, pe de o parte, depăşirea datoriilor pe termen scurt de
activele curente, pe de altă parte, o parte a capitalului permanent folosită pentru finanţarea
activelor curente şi poate fi determinat în felul următor:
Fond de rulment = Active curente – Datorii pe termen scurt
Tabelul 2.8
06/05 07/06 06/05 07/06
Active 37065289 58183891 106910125 21118602 48726234 57% 83,7%
curente
Datorii pe 22281768 36523050 39338279 14241282 2815229 63,9% 7,7%
T.S.
Fondul de 14783521 21660841 67571846 6877320 45911005 46,5% 212%
rulment
Concluzii: Fiind o sursă de finanţare a activelor curente, fondul de rulment trebuie să fie suficient
de mare, deoarece cu cît valoarea lui este mai mare, cu atît mai mici vor fi datoriile pe termen
scurt pentru finanţarea activelor curente. Din datele obţinute, observăm că întreprinderea a ţinut
cont de acest fapt şi pe parcursul perioadei analizate a majorat continuu fondul de rulment. O
creştere considerabilă se observă în 2007 cînd fondul de rulment s-a majorat cu 212%, practic de
trei ori mai mult decît în anul 2006, şi anume pe baza majorării activelor curente cu 83,7% şi a
majorării datoriilor pe termen scurt doar cu 7,7%.
4. Analiza surselor de finanţare a activelor.

 Coeficientul de autonomie reflectă ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor
proprii în suma totală a activelor întreprinderii.
Coeficientul de autonomie = Capitalul propriu / Total valuta bilanţului
33
Tabelul 2.9
06/05 07/06 06/05 07/06
Capitalul 20539808 27217209 45060295 6677401 17843086 32,51% 65,56%
propriu
Total active 55573504 82729318 154426579 27155814 71697261 48,9% 86,7%
Coeficientul
de 0,3696 0,3289 0,2918 (0,0406) (0,0372) (11%) (11,31%)
autonomie
Concluzii: Observăm că pe perioada analizată, coeficientul de autonomie este în descreştere, în

2006 micşorîndu-se cu 11% faţă de anul trecut, iar în 2007 s-a micşorat cu 11,31% faţă de 2006.
Acest fapt nu este benefic pentru întreprindere, de aceea aş recomanda să fie mărit capitalul
propriu.
 Rata solvabilităţii generale reflectă capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile sale
atît pe termen lung, cît şi pe termen scurt. Pentru ca întreprinderea să fie considerată
solvabilă este necesar ca rata solvabilităţii să fie mai mare ca 1.
Rata solvabilităţii generale = Total valuta bilanţului / Datoriile totale
Tabelul 2.10
06/05 07/06 06/05 07/06
Total active 55573504 82729318 154426579 27155814 71697261 48,9% 86,7%

Datorii pe 12751928 18989059 70028005 6237131 51038946 48,9% 268,8%
T.L.
Datorii pe 22281768 36523050 39338279 14241282 2815229 63,9% 7,7%
T.S.
Datoriile 35033696 55512109 109366284 20478413 53854175 58,45% 97,01%
totale
Rata 1,5863 1,4903 1,412 (0,096) (0,0783) (6,1%) (5,25%)
solvabilităţii
Concluzii: Analizînd datele obţinute putem concluziona că întreprinderea S.A. „Supraten” este
solvabilă, deoarece rata solvabilităţii pe perioada celor trei ani depăşeşte indicele unitar. Totuşi
putem observa o tendinţă de scădere care, dacă nu va fi stopată, ar putea atinge nivelul critic.
 Capacitatea de îndatorare exprimă posibilităţile întreprinderii de a primi credite care să fie
garantate şi a căror rambursare să nu creeze probleme. Pentru a aprecia situaţia în care se
află întreprinderea ca solicitator de credit, se utilizează indicatorii:
a. Coeficienţii îndatorării globale:
34
KÎG1 = Datorii totale / Capital total; KÎG1<=2/3
KÎG2 = Datorii totale / Capital propriu; KÎG2<=2
b. Coeficienţii de îndatorare la termen:
KÎT1 = Datorii la termen / Capital permanent; KÎT1<=1/2
KÎT2 = Datorii la termen / Capital propriu; KÎT2<=1.
Tabelul 2.11
06/05 07/06 06/05 07/06
Datoriile 35033696 55512109 109366284 20478413 53854175 58,45% 97,01%
totale
Capital total 55573504 82729318 154426579 27155814 71697261 48,9% 86,7%
Capitalul 20539808 27217209 45060295 6677401 17843086 32,51% 65,56%
propriu
Datorii pe 12751928 18989059 70028005 6237131 51038946 48,9% 268,8%
T.L.
Capital 33291736 46206268 115088300 12914532 68882032 38,8% 149,08%
permanent
KÎG1<=0,66 0,63 0,67 0,71 0,041 0,037 6,44% 5,54%
KÎG2<=2 1,71 2,04 2,43 0,33 0,39 19,58% 19%
KÎT1<=0,5 0,38 0,41 0,61 0,028 0,198 7,29% 48,06%
KÎT2<=1 0,62 0,69 1,55 0,077 0,856 12,38% 122,75%
Concluzii: Analizînd datele obţinute în tabel, se poate stabili că în anul 2005 firma putea să
primească credite, dar începînd cu anul următor aceasta nu mai era posibilă deoarece doi dintre
indicatori au depăşit limita acceptabilă. Totuşi întreprinderea în 2007 şi-a majorat datoriile pe
termen lung cu 268,8% faţă de anul precedent, atingînd un nivel de îndatorare destul de înalt,
depăşind limitele tuturor indicatorilor de îndatorare, fapt foarte negativ pentru întreprindere.
5. Analiza lichidităţii bilanţului contabil.

Lichiditatea bilanţului contabil reprezintă capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile pe
termen scurt, iar lichiditatea activelor, capacitatea de a se transforma în mijloace băneşti fără
pierderea valorii lor. Insuficienţa lichidităţii bilanţului contabil generează incapacitatea
întreprinderii de a plăti datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vînzarea investiţiilor
pe termen lung, activelor şi, în cele din urmă, la faliment. Din acest motiv, este necesar de ţinut în
permanenţă sub control nivelul lichidităţii între anumite limite. Pentru aceasta se calculează
indicatorii:
35
 Coeficientul lichidităţii absolute.
Acest indicator arată în ce măsură întreprinderea poate să-şi achite datoriile pe termen scurt din
contul mijloacelor băneşti şi se calculează astfel:
Coeficientul lichidităţii absolute (L1) = Mijloace băneşti / Datorii pe termen scurt;
L1>=0,2
Tabelul 2.12
06/05 07/06 06/05 07/06
Mijloace 5117893 1081620 2752344 (4036273) 1670724 (78,9%) 154,5%
băneşti
Datorii pe 22281768 36523050 39338279 14241282 2815229 63,9% 7,7%
T.S.
L1 0,23 0,03 0,07 (0,2) 0,04 (87,1%) 136,3%
Concluzii: Conform datelor din tabel, coeficientul lichidităţii absolute, în anul 2005, este de 0,23
ceea ce ne indică, că în acest an întreprinderea avea mijloace băneşti suficiente pentru a achita
23% din datoriile pe termen scurt. În anii ce urmează, se observă o scădere foarte mare, pînă la
0,03 în 2006 şi 0,07 în 2007, a acestui indicator, acesta fiind un fapt neîmbucurător pentru
întreprindere, indicînd o suficienţă considerabilă de mijloace băneşti.
 Coeficientul lichidităţii intermediare semnifică ce cotă din datoriile pe termen scurt
întreprinderea este capabilă să achite, utilizînd pentru aceasta nu numai mijloace băneşti,
ci şi hîrtii de valoare, creanţe pe termen scurt; se calculează astfel:
Coeficientul lichidităţii intermediare(L2) = (Mijloace băneşti + Investiţii pe termen scurt +
Creanţe pe termen scurt)/ Datorii pe termen scurt
0,7 =< L2 <= 1,0
Tabelul 2.13
06/05 07/06 06/05 07/06
Mijloace 5117893 1081620 2752344 (4036273) 1670724 (78,9%) 154,5%
băneşti
Investiţii pe -- -- -- -- -- -- --
36
T.S.
Creanţe pe 10939257 12284880 27443153 1345623 15158273 12,3% 123,4%
termen scurt
Datorii pe 22281768 36523050 39338279 14241282 2815229 63,9% 7,7%
T.S.
L2 0,7206 0,3659 0,7676 (0,3547) 0,4017 (49,2%) 109,7%
Concluzii: Conform datelor obţinute, putem afirma că în anul 2005 şi 2007, întreprinderea era
capabilă să-şi achite datoriile pe termen scurt din mijloacele băneşti şi creanţele pe termen scurt,
deoarece indicatorul calculat se include în intervalul [0,7;1,0]. În schimb în anul 2006 situaţia era
mult mai nefavorabilă, motivul principal fiind micşorarea mijloacelor fixe cu 78,9 % faţă de anul
2005.
 Coeficientul total de achitare arată dacă întreprinderea dispune de active curente suficiente
pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în perioada raportată.
Coeficientul total de achitare(L3) = Total active curente/ Datorii pe termen scurt
1,0 =< L3 <= 2,0
Tabelul 2.14
06/05 07/06 06/05 07/06
Active 37065289 58183891 106910125 21118602 48726234 57% 83,7%
curente
Datorii pe 22281768 36523050 39338279 14241282 2815229 63,9% 7,7%
T.S.
L3 1,66 1,59 2,72 (0,07) 1,13 (4,2%) 70,6%
Concluzii: Observăm că în anul 2005 şi 2006 indicatorul calculat se include în intervalul acceptat,
deci întreprinderea în această perioadă a dispus de active curente suficiente pentru achitarea
datoriilor pe termen scurt. În 2007, datorită majorării activelor cu 83,7%, coeficientul calculat s-a
mărit cu 70,6%, constituind 2,72, fapt negativ pentru întreprindere, deoarece se consideră că, dacă
valoarea acestui coeficient este mult mai mare ca 2, atunci activele întreprinderii au o structură
neraţională: o parte din mijloacele ei sunt “îngheţate” în stocuri de mărfuri şi materiale.
6. Analiza fluxului mijloacelor băneşti.

 Coeficientul suficienţei mijloacelor băneşti. Cu ajutorul acestui indicator se determină
nivelul suficient de mijloace băneşti, primite de întreprindere în urma activităţii economice
37
pentru acoperirea cheltuielilor privind procurarea mijloacelor fixe, investiţiilor nete în
stocuri de producţie şi a plăţii dividentelor în numerar.
Coeficientul suficienţei mijloacelor băneşti = Suma mijloacelor băneşti obţinută în urma
activităţii operaţionale în perioada raportată / ( Procurarea activelor pe termen lung + Sporirea
stocurilor de mărfuri şi materiale + Plata dividentelor)
Tabelul 2.15
Modificarea Modificarea
Indicatorii 2006 2007 absolută relativă
07/06 07/06
Suma mijloacelor (16357149) (30944000) 14586851 89,18%
băneşti...
Procurarea --- 19581155 19581155 ---
activelor pe TL.
Sporirea 23833014 31818518 7985504 33,51%
stocurilor
Plata dividentelor --- --- --- ---
Coeficientul
suficientei (0,69) (0,6) (0,09) (12,3%)
mijloacelor
băneşti
Concluzii: Observăm că pe perioadă analizată coeficientul suficienţei mijloacelor băneşti este

mult sub nivel, ceea ce indică că sursele interne ale mijloacelor băneşti sunt insuficiente pentru
susţinerea nivelului achitării dividentelor şi sporirii producţiei şi pentru a-şi acoperi necesităţile de
mijloace băneşti, întreprinderea apelează la surse din exterior.
7. Analiza eficienţei utilizării activelor

 Coeficientul numărului de rotaţii al activelor caracterizează cîtă producţie vinde
întreprinderea, ţinînd cont de activele disponibile. Cu alte cuvinte, acesta semnifică, în ce
măsură achiziţionarea activelor contribuie la creşterea volumului vînzărilor pe piaţă.
Coeficientul numărului de rotaţii al activelor = Vînzări nete / Valoarea medie a activelor
Tabelul 2.16
Indicatorii 2006 2007 Modificarea Modificarea
absolută relativă
38
07/06 07/06
Vînzări nete 220196823 317722313 97525490 44,3%

Valoarea medie a 69151411 118577949 49426538 71,5%
activelor
Coeficientul
numărului de 3,18 2,68 (0,5) (15,9%)
rotaţii al activelor
Concluzii: Analizînd datele obţinute, observăm că în anul 2007 coeficientul numărului de rotaţii
al activelor a scăzut cu 0,5 unităţi, adică, în jurul la 16% faţă de perioada precedentă. Acest fapt sa
datorat, în special, creşterii considerabile a valorii medii a activelor cu 71,5% în anul 2007 faţă de
2006.
 Durata de rotaţie a stocurilor de mărfuri şi materiale caracterizează eficienţa activităţii
întreprinderii în aşa direcţii cum sunt aprovizionarea, producerea şi desfacerea.
Durata de rotaţie a stocurilor de mărfuri şi materiale = 360 : (Costul vînzărilor/Valoarea medie
a stocurilor de mărfuri şi materiale)
Tabelul 2.17
07/06 07/06
Costul vînzărilor 189112517 270469813 81357296 43,02%

Valoarea medie a 32848426 60674192 27825766 84,7%
stocurilor
Durata de
rotaţie a 62,5 80,8 18,3 29,15%
stocurilor
Concluzii: Din rezultatele obţinute putem concluziona că durata de rotaţie a stocurilor de mărfuri
şi materiale în 2007 este mai mare decît în perioada precedentă, majorîndu-se cu 29,15%, ceea ce
ne indică în anul 2006 activele curente au fost utilizate mai eficient, decît în 2007.
8. Analiza rentabilităţii
 Rata profitului net caracterizează capacitatea întreprinderii de a produce profit net din
vînzări şi reflectă profitul net obţinut în medie pe întreprindere la un leu vînzări nete.
Rata profitului net = (Profit net / Vînzări nete)*100%
Tabelul 2.18
Indicatorii 2005 2006 2007 Modificarea absolută Modificarea relativă
39
06/05 07/06 06/05 07/06
Profit net 7353222 6677401 17411395 (675821) 10733994 (9,2%) 160,8%
Vînzări nete 146308700 220196823 317722313 73888123 97525490 50,5% 44,3%

Rata 5,03 3,03 5,5 (2) 2,47 (39,7%) 80,71%
profitului net
Concluzii: Pe parcursul perioadei se observă o fluctuaţie inconstantă a ratei profitului net. În anul
2006, ea scade cu aproape 40% faţă de 2005, dar în anul 2007 situaţia se modifică spre bine, acest
indicator majorîndu-se cu 80,71%, fapt datorat creşterii profitului net cu 10733994 lei, adică cu
160,8% faţă de 2006.
 Rata rentabilităţii economice caracterizează eficienţa mijloacelor utilizate în procesul
de producţie, indiferant de faptul, dacă acestea sunt formate pe seama surselor proprii
sau împrumutate de finanţare.
Rata rentabilităţii economice = (Profitul pînă la impozitare / Valoarea medie a activelor)*100
Tabelul 2.19
07/06 07/06
Profitul pînă la 7825957 20493311 12667354 161,9%
impozitare
Valoarea medie a 69151411 118577949 49426538 71,5%
activelor
Rata rentabilităţii 11,32 17,28 5,96 52,71%
economice
Concluzii:Analizînd datele obţinute în tabelul de mai sus, observăm o creştere a ratei rentabilităţii
economice, în anul 2007 cu 52,71% faţă de 2006, ceea ce ne indică o situaţie favorabilă pentru
întreprindere.
 Rata rentabilităţii financiare măsoară randamentul capitalului propriu, pe care
acţionarii l-au depus prin cumpărarea acţiunilor întreprinderii.
Rata rentabilităţii financiare = (Profitul net / Valoarea medie a capitalului propriu) * 100
Tabelul 2.20
Indicatorii 2006 2007 Modificarea Modificarea
40
absolută relativă
07/06 07/06
Profitul net 6677401 17411395 10733994 160,8%

Valoarea medie a
capitalului 23878509 45060295 21181786 88,71%
propriu
Rata rentabilităţii 27,96 38,64 10,68 38,18%
financiare
Concluzii: Observăm că rata rentabilităţii financiare, pe parcursul perioadei analizate, a crescut de

la valoarea de 27,96 la 38,64, adică sa modificat cu aproximativ 38%, fapt pozitiv pentru
întreprindere, care se datorează unei creştere considerabile a profitului net a întreprinderei.
2.3. Structura organizatorică a întreprinderii
41
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice,
economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funcţiunilor sale, presupune
conceperea şi realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe
care şi
le-a fixat şi, implicit, a scopurilor urmărite de componenţii săi. Este vorba de constituirea unor
elemente structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi
funcţionale care să contribuie, după caz, la obţinerea producţiei, servirea acesteia şi la exercitarea
funcţiilor managementului.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, acţiunilor, atribuţiilor şi sarcinilor în
funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul
realizării lor, pe grupuri de persoane, în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru
îndeplinirea obiectivelor unităţii economice. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă
structura organizatorică.
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor
organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate încât să asigure
premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite.
Structura organizatorică a întreprinderii S.A.“Supraten” este una de tip vertical-divizională,
care include mai multe subdiviziuni.(Anexa 4)
Elementul central al structurii organizatorice îl reprezintă Conducerea întreprinderii.
Organele de conducere ale societăţii sunt:
 Adunarea generală a acţionarilor;
 Consiliul de administrare;
 Directorul executiv;
 Comisia de cenzori.
Adunarea Generală a acţionarilor este organul suprem de conducere al societăţii şi se ţine cel
puţin o dată pe an. Adunarea generală a acţionarilor are următoarele atribuţii exclusive:
 aprobă statutul societăţii în redacţie nouă sau modificările şi completările aduse în statut;
 hotărăşte cu privire la modificarea capitalului social;
 alege şi încetează înainte de termen împuternicirile cenzorului, stabileşte cuantumul
retribuţiei muncii lui şi compensaţiilor, precum şi hotărăşte cu privire la tragerea la
răspundere sau eliberarea de răspundere a cenzorului;
 confirmă organizaţia de audit şi stabileşte cuantumul retribuţiei serviciilor ei;
42
 hotărăşte cu privire la încheierea tranzacţiilor de proporţii prevăzute la articolul 34 al
statutului întreprinderii;
 aprobă clasele şi numărul de obligaţiuni autorizate spre plasare;
 examinează darea de seamă financiară anuală a societăţii, aprobă darea de seamă anuală a
directorului şi darea de seamă anuală a cenzorului;
 aprobă normativele de repartizare a profitului societăţii;
 hotărăşte cu privire la repartizarea profitului anual, inclusiv plata dividentelor anuale, sau
la acoperirea pierderilor societăţii;
 hotărăşte cu privire la modificarea tipului societăţii, reorganizarea sau lichidarea ei;
 aprobă bilanţul de divizare, bilanţul consolidat sau bilanţul de lichidare al societăţii;
 hotărăşte orice alte probleme prevăzute de Legea Republicii Moldova „Privind societăţile
pe acţiuni”.
Consiliul de administrare se alege de către Adunarea Generală a acţionarilor pe un termen de
1 an în număr de 5 membri. El asigură îndeplinirea hotărîrilor Adunării Generale a acţionarilor.
Consiliul de administrare are următoarele atribuţii exclusive:
 decide cu privire la convocarea adunării generale a acţionarilor;
 aprobă valoarea de piaţă a bunurilor care constituie obiectul unei tranzacţii de proporţii;
 decide cu privire la încheierea tranzacţiilor de proporţii privind bunurile ce constituie
peste 25% şi nu mai mult de 50% din valoarea activelor societăţii potrivit ultimului bilanţ
pînă la luarea deciziei de încheiere a acestei tranzacţii;
 încheie contracte cu organizaţia gestionară a societăţii;
 confirmă registratorul societăţii şi stabileşte cuantumul retribuţiei serviciilor lui;
 decide cu privire la mărirea capitalului social cu cel mult 50% din valoarea acestuia la
data ultimei adunări generale a acţionarilor, precum şi modifică în legătură cu aceasta
statutul societăţii;
 aprobă prospectul de emisiune suplimentară de acţiuni, rezultatele emiterii suplimentare
de acţiuni, precum şi modifică în legătură cu aceasta statutul societăţii;
 decide, în cursul anului financiar, cu privire la repartizarea profitului net, la folosirea
capitalului de rezervă şi a celui suplimentar, precum şi a mijloacelor fondurilor speciale ale
societăţii;
 face, la adunarea generală a acţionarilor, propuneri cu privire la plata dividentelor anuale
şi decide cu privire la plata dividentelor intermediare;
 aprobă fondul sau normativele de retribuire a muncii personalului societăţii;
43
 decide cu privire la aderarea societăţii la asociaţie sau la o altă uniune;
 decide cu privire la realizarea a fondurilor în volumul nu mai mare de 25% din suma
totală a acestora.
Directorul executiv al societăţii se alege pe un termen de 5 ani. De competenţa lui ţin toate
chestiunile, cu excepţia chestiunilor ce ţin de competenţa adunării generale a acţionarilor.
Directorul executiv:
 asigură îndeplinirea hotărîrilor şi este subordonat adunării generale a acţionarilor;
 efectuează pregătirea şi ţinerea adunării generale a acţionarilor;
 este în drept să acţioneze în numele societăţii fără mandat, inclusiv să efectueze
tranzacţii, să aprobe statul de personal, să emită ordine şi dispoziţii.
Membrii comisiei de cenzori şi preşedintele ei, în număr de trei persoane se aleg de către
adunarea generală a acţionarilor pe termen de 2 ani. Membri ai comisiei de cenzori pot fi atît
acţionari, cît şi alte persoane, ce dispun de calificarea respectivă în domeniul evidenţei contabile,
finanţelor sau economiei. Comisia de cenzori face verificarea obligatorie a activităţii economico-
financiare anuale a societăţii şi efectuează controale extraordinare din propria iniţiativă, la cererea
acţionarilor care deţin cel puţin 10% din acţiunile cu drept de vot, conform hotărîrei adunării
generale a acţionarilor sau deciziei consiliului de administrare. De asemenea, comisia de cenzori
este în drept să ceară convocarea adunării generale extraordinare a acţionarilor în cazul
descoperirii unor abuzuri ale persoanelor cu funcţii de răspundere ale societăţii. Membrii comisiei
pot participa cu drept de vot consultativ la şedinţele organului executiv, ale consiliului de
administrare şi la adunarea generală a acţionarilor. De asemenea, ei sunt datori să păstreze
secretul comercial despre activitatea antreprenorială a societăţii şi să nu includă în actele
controlului informaţii ce l-ar divulga.
Un alt element important în cadrul S.A. „Supraten” îl reprezintă Aparatul Central. În această
diviziune a structurii organizaţionale se încadrează următoarele compartimente:
 Secţia Analiză-Economică şi Prognozare, care se ocupă, în primul rînd, cu analiza
situaţiei economice în general al întreprinderei, pentru a putea fi luate decizii de
îmbunătăţire a situaţiei, în cazuri în care se poate prognoza o descreştere esenţială în
veniturile întreprinderii sau apariţiei unor probleme grave. În acest mod, secţia dată
realizează funcţiunea de cercetare-dezvoltare din cadrul întreprinderii;
 Departamentul de Contabilitate care îndeplineşte funcţiunea financiar-contabilă a
întreprinderii;
44
 Direcţia Economică-Financiară şi Vînzări Directe prin itermediul căreia se realizează
următoarele funcţiuni:
- cercetare-dezvoltare;
- comercială;
- financiar-contabilă.
 Relaţii Externe(funcţiune comercială);
 Secţia Servicii de Administrare;
 Serviciu Standard
 Serviciul Personal şi Protecţia Muncii.
Funcţiune de producţie este prezentă şi ea în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten”, şi anume
în Departamentul Producere care conţine 3 elemente structurale:
- Producere Uşi, Ferestre;
- Producere Vopsele şi Amestecuri Uscate;
- Laborator de testări ştiinţifice.
Fiecare element din structura organizatorică are un rol şi este important pentru întreprindere.
Dar deoarece, clienţii sunt cei ce aduc venitul în întreprindere, deservirea şi lucrul cu ei trebuie să
fie activitatea cea mai bine organizată. La S.A. „Supraten” cel mai mult de clientelă sunt
responsabili angajaţii din Direcţia Economică-Financiară şi Vînzări Directe, şi anume Managerii
pe Vînzări Directe.
Structura personalului Direcţiei Economico-Financiare şi Vînzări Directe este:
o Şef Diecţie;
o Jurist;
o Şef Adjunct Direcţie – 2 angajaţi;
o Manager Superior – 2 angajaţi;
o Manager pe Vînzări Directe – 12 angajaţi;
o Contabil-Casier-Superior – 2 angajaţi;
o Contabil – 5 angajaţi;
o Economist Superior;
o Economist Coordonator;
o Economişti.
Managerii pe Vînzări Directe reprezintă un element cheie a acestei Direcţii, ei fiind, de fapt,
puntea de legătură dintre clienţi, dealeri şi parteneri şi întreprindere. Conform fişei de post (Anexa
5) Managerul pe Vînzări Directe are următoarele atribuţii:
45
- promovarea imaginei companiei şi a produselor ei pe piaţă;
- implementarea politicii companiei în domeniul vînzărilor;
- studiul pieţei şi a tendinţelor ei de dezvoltare;
- stabilirea şi menţinerea relaţiilor de parteneriat cu clienţii companiei;
- extinderea continuă a clientelei prin atragerea noilor parteneri;
- monitorizarea realizării planului de vînzări de către clienţii companiei;
- creşterea volumului vînzărilor;
- monitorizarea sumelor datoriei clienţilor şi asigurarea achitării acesteia la timp de
către datornici;
- asigurarea informaţională a clienţilor referitor la modificările în asortiment,
creşterile sau scăderile de preţuri şi promoţiile la mărfurile comercializate;
- prezentarea spre aprobarea conducerii a rapoartelor săptămînale în conformitate
cu formularele aprobate, precum şi a planului de lucru pentru săptămîna
ulterioară;
- participarea la seminarele şi trening-urile de specialitate, organizate de companie
în vederea ridicării calificării şi a nivelului profesional al managerilor;
- interacţiunea cu subdiviziunile companiei în vederea îndeplinirii sarcinilor
propuse;
- diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor prestate.
46
Capitolul III: Procesul decizional în cadrul S.A.“Supraten”
3.1. Adoptarea deciziilor în cadrul S.A. “Supraten”.

Multe decizii importante sunt rezultatul a ceea ce se poate numi previziune norocoasă.
Oamenii iau o decizie corectă din motive inexplicabile. Ei nu operează cu şiruri de cifre din baze
de date interminabile. Nu stau să analizeze şi să tot analizeze. Pur şi simplu simt că au dreptate şi
acţionează. Ei merg după simţămintele lor interioare.8
Acest fel de intuiţie este atotcuprinzătoare şi, drept rezultat, este cufundată în ceaţă. Este
inexplicabilă, dar poate explica totul. Este o constantă umană, dar care poate dispărea în eter.
Se ştie că deciziile manageriale sunt clasificate în dependenţă de mai multe criterii şi fiecare
grup are avantajele şi dezavantajele sale.
Deşi luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic şi în permanenţă dezvoltare. Fiecare
decizie este luată în mediul caracteristic unei organizaţii şi toate deciziile presupun parcurgerea
cîtorva paşi elementari ca şi în cazul S.A. “Supraten”.
Managerul ia decizii într-un număr mare de situaţii: tipul deciziilor variază în funcţie de
nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul organizaţiei date, precum şi de natura postului pe care
îl deţine.
Dar ca orice decizie sa fie luată eficient, managerii ca şi restul decidenţilor trebuie să ţină
cont de un şir de cerinţe faţă de luarea unei decizii. Printre cele mai importante cerinţe ce se
respectă cu stricteţe în cadrul S.A. “Supraten”, pot fi enumărate următoarele :
- deţinerea unor informaţii concrete şi care reflectă realitatea din întreprindere;
- încadrarea în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;
- împuternicirea;
- formularea clară a deciziei;
- coordonarea deciziilor.
Referitor la prima cerinţă, aceasta ne arată că decidenţii în întreprinderea dată asigură o
fundamentare ştiinţifică corespunzătoare prin folosirea unor informaţii reale care reflectă cu
exactitate tendinţele fenomenelor şi proceselor economice în momentul ivirii problemei
decizionale în cauză. Deciziile se bazează pe o analiză reală şi complexă a întregului set de
informaţii de care dispune decidentul. În cadrul S.A. „Supraten” sistemul informaţional este
organizat suficient de bine, astfel încît orice decident nu întîmpină probleme, în ceea ce priveşte
informatizarea, deoarece există o bază de date computerizată care furnizează toată informaţia
Stuart Crainer „75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată... şi 21 dintre cela mai proaste”,
8
pag.47 Teora 2002
47
necesară, iar această bază de date este permanent reînnoită, conform modificărilor ce au loc în
întreprindere.
A doua cerinţă ne vorbeşte că atît managerii cît şi ceilalţi lucrători(decidenţi), adoptă
deciziile în timp util, când efectele sunt maxime. Această cerinţă se bazează pe ideea că este
preferabilă o decizie bună, luată în intervalul potrivit, unei decizii foarte bune, adoptată cu
întîrziere. Respectarea acestei cerinţe este necesară tot mai mult pe măsura accelerării ritmului
schimbărilor şi creşterii complexităţii problemelor decizionale din întreprindere.Pentru realizarea
acestei cerinţe este bine stabilit sistemul informaţional care funcţionează în condiţii normale, şi
este capabil să furnizeze informaţii corespunzătoare naturii deciziei ce urmează a fi adoptată, ceea
ce la S.A. „Supraten” este strict respectat.
A treia cerinţă presupune că decizia trebuie să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată
de către organul de conducere în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar decidentul
trebuie să dispună de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile necesare luării deciziei respective.
Respectarea acestei cerinţe, ca o condiţie de bază a asigurării unei calităţi superioare a deciziilor
de conducere, reprezintă, în fapt, suprapunerea dintre autoritatea formală (asociată sarcinilor ce
revin organelor de conducere) şi autoritatea informală reală (dată de aptitudinile, cunoştinţele şi
calităţile necesare fundamentării deciziei respective). Această cerinţă se realizează în cadrul S.A.
„Supraten” la nivel maximal, deoarece activitatea întreprinderii este organizată foarte bine astfel
încît, toţi angajaţii rezolvă probleme şi iau doar decizii corespunzătoare postului deţinut.
A patra cerinţă reprezintă o cerinţă esenţială, pentru înţelegerea şi aplicarea corectă în
practică a acestora. În virtutea acestei cerinţe, decizia formulată clar, concis, permite înţelegerea
fără echivoc a variantei adoptate şi permite cunoaşterea consecinţelor de către executanţi, fără
explicaţii suplimentare. Aceasta presupune ca decizia să indice obiectivul urmărit, mijloacele şi
căile de acţiune, persoanele ce răspund de îndeplinirea ei, termenele de execuţie, modul şi
termenele intermediare de informare cu privire la realizările parţiale şi evoluţia consecinţelor.
Şi în ce priveşte cea de a cincea cerinţă – coordonarea deciziilor, aceasta asigură înlăturarea
unor contradicţii care pot apărea între diferitele decizii referitoare la acelaşi obiectiv, între
deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la acelaşi eveniment. Pentru ca să nu
aibă loc astfel de situaţii, în cadrul S.A. „Supraten”, au loc permanent şedinţe între departamente,
există comunicare şi se coordonează toate deciziile luate.
Dacă e să vorbim despre modalitatea de adoptare a deciziilor în cadrul S.A. „Supraten”
putem identifica două tipuri de decizii: programate şi neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive şi de rutină. La organizaţia analizată, în
condiţiile frecvenţei ridicate a apariţiei unei anumite situaţii, directorul general îşi crează un
48
obicei (o regulă, o procedură) prin care va rezolva această situaţie. Multe întreprinderi ca şi S.A.
„Supraten”, au politici scrise şi nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a
economisi timp şi de a permite întreprinderilor să îşi coordoneze şi controleze activitatea. Un
exemplu de decizie programată în cadrul S.A. „Supraten” îl reprezintă decizia de angajare sau
concediere luată de departamentul de resurse umane, care are la bază nişte reguli şi norme scrise
după care se orientează atunci cînd vine vorba de a angaja sau concedia o anumită persoană.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiţiile nestabilite sau în situaţii unice.
Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au
mai fost întîlnite, fie pentru că sunt foarte importante şi complexe. Pe măsură ce un manager urcă
în ierarhia organizaţională, devine tot mai importantă capacitatea lui de a lua decizii
neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii creşte în detrimentul timpului alocat luării de
decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanţilor nivelelor manageriale
inferioare.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la S.A. „Supraten” este şi “decizia individuală” care se
bazează pe cîteva modele, deoarece nu toţi managerii abordează deciziile în acelaşi mod, fiecare
dintre aceştia alegîndu-şi un anumit model pe care îl respectă:
 Modelul decizional raţional-logic. Acesta constă în parcurgerea pas cu pas a procesului
decizional. Managerul general poate utiliza, în acest caz, diferite instrumente manageriale cum ar
fi: arborele decizional, tabloul de bord. La întreprinderea S.A. „Supraten” se orientează după acest
model, orice decizie adoptîndu-se doar după o analiză a informaţiei necesare şi a alternativelor,
astfel respectîndu-se procesul logic de luare a deciziei.
 Modelul decizional neraţional-intuitiv. Unii manageri preferă să evite analizele statistice şi
procesele logice de luare a deciziei, bazîndu-se în special pe sentimentele lor în legătură cu
problema respectivă, dar de multe ori se dă greş, fapt absolut ne specific managerilor din cadrul
S.A. „Supraten”. Evident că elementele intuitive dintr-un proces decizional nu pot fi eliminate în
totalitate. Dar managerii care se bazează exclusiv pe intuiţie în luarea deciziilor pe termen lung,
riscă să eşueze. Cele mai bune decizii sunt, adesea, rezultatul îmbinării optime a intuiţiei
decidentului cu abordarea raţională a procesului decizional.
Deciziile multiparticipant sunt un tip de decizii destul de valoroase, deoarece luarea
deciziilor în grup conduce, în comparaţie cu decizia individuală, la găsirea unor soluţii mai multe
şi mai bune.
La S.A. „Supraten” grupurile au un potenţial decizional mai ridicat decît cel individual,
avantajele principale fiind:
49
1. bagajul de cunoştinţe al grupului este mai mare decît cel al oricărui participant,
majoritatea angajaţilor avînd studii superioare, din domenii diferite.
2. grupul are performanţe superioare în înţelegerea problemei şi în detectarea erorilor.
3. membrii grupului au roluri egale şi îşi „simt” contibuţia proprie în soluţiile
adoptate şi, în consecinţă, se vor angaja în sprijinirea execuţiei acestora.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la întreprinderea analizată ar fi cea în condiţii de
incertitudine. În astfel de situaţii, managerului îi lipsesc informaţiile, determinarea obiectivă a
probabilităţilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel, dificilă. Încrederea în reuşita
deciziei luate în astfel de situaţii este mai mică, datorită absenţei datelor istorice.
Caracteristicile de bază sunt:
 manifestarea a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, a căror probabilitate de
apariţie este necunoscută.
 Imposibilitatea previzionării evoluţiei variabilelor.
 Inexistenţa unui grad de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale.
Orice decizie este rezultatul unui proces dinamic influenţat de o serie de factori. Astfel,
luarea deciziei este un proces de gîndire şi deliberare. Luarea deciziei nu este o procedură fixă,
dar este un proces secvenţial.
La S.A. „Supraten” în procesul de adoptare a unei anumite decizii, managerii se conduc de
un algoritm bine stabilit:
1. Identificarea problemei. Această etapă nu este atît de simplă pe cît pare. Dacă
problema este incorect identificată sau definită, deciziile luate sunt direcţionate spre rezolvarea
unei probleme greşite. Pentru a localiza problema, managerul general se sprijină pe anumiţi
factori:
 Devierea de la performanţa trecută;
 Devierea de la obiectivele de plan;
 Critica outsider-ilor. De exemplu, clienţii nu sunt satisfăcuţi de un anumit produs
livrat, sindicatul poate cere revedincări.
2.Generarea de soluţii alternative. În această fază a procesului decizional este esenţială
creativitatea.
La S.A. „Supraten”, o abordare care permite stimularea creativităţii în faza de generare de
soluţii alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o astfel de şedinţă, un număr de angajaţi
cheie sunt adunaţi cu scopul de a genera abordări alternative pentru rezolvarea unei probleme
50
date. Una dintre regulile de bază ale brainstormingului o reprezintă faptul că nu sunt permise
evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că participanţii se simt liberi să îşi exprime părerile.
3.Selectarea alternativei optime. După identificarea soluţiilor alternative, acestea trebuie
să fie evaluate şi comparate în termenii fezabilităţii şi consecinţelor lor. Este apoi aleasă cea mai
bună decizie pentru obiectivele organizaţiei. De multe ori, managerii nu au cunoştinţă de toate
alternativele existente şi de consecinţele acestora, şi ei pot alege prima alternativă care le va da
impresia că poate rezolva problema.
4.Implimentarea soluţiei alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de
implimentare a acesteea, deoarece chiar şi cea mai bună decizie cu putinţă este inutilă dacă nu este
transpusă în pratică în mod eficient.
La întreprinderea analizată, cheia implimentării eficiente o reprezintă buna comunicare şi
planificarea acţiunilor. Indivizii care sunt afectaţi de decizie trebuie să fie informaţi şi trebuie să li
se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obţinute şi alocate.
5.Urmărirea şi evaluarea. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată uneori,
deşi este un element esenţial. Manageri eficienţi vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale
cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.
Evaluarea le permite managerilor să înveţe in experienţă, crescîndu-le astfel capacitatea de a
lua şi implimenta decizii eficace.
Pe lîngă acest algoritm, în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” am mai observat şi alte
etape de derulare a procesului decizional, şi repectiv fiecărei etape îi corespund cîteva faze. Şi
anume :
- etapa pregătitoare;
- etapa stabilirii variantelor de decizie;
- etapa aplicării deciziei;
- etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute.
În cadrul etapei pregătitoare se includ trei faze :
- În prima fază, managerul în deosebi, dar şi celelalte persoane implicate în procesul e
luare a deciziei, identifică problema şi apreciază situaţia care impune declanşarea procesului
decizional. Din mulţimea evenimentelor ce apar în cadrul întreprinderii analizate, decidentul le
delimitează pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme
decizionale. În acest scop decidentul (managerul general sau alt participant la procesul de luare a
deciziei) cercetează şi studiază informaţiile necesare pentru ca să cunoască la timp apariţia
factorilor ce influenţează funcţionarea sistemului sau subsistemului determinându-i abaterile de la
parametrii prestabiliţi.
51
- În cea de a doua fază are loc formularea scopului urmărit de decident. Aceasta are loc
prin intervenţia sa asupra restabilirii funcţionării normale a sistemului sau subsistemului.
Importanţa acestei faze constă în asigurarea concentrării atenţiei asupra consecinţelor influenţei
factorilor perturbatori şi a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
- În cea de a treia fază decidenţii culeg informaţiile necesare elaborării variantelor
decizionale. Cu acest prilej decidenţii stabilesc informaţiile necesare, volumul, structura, termenul
de transmitere, persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora, astfel încât să se
obţină informaţii cu capacitate mai completă de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate.
Pentru a uşura activitatea decidenţilor obligatoriu se asigură informaţiile strict necesare şi lipsite
de efectele implicării afective a persoanelor care le culeg şi le prelucrează cît şi a celor care le
utilizează în elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a
metodelor de tratare şi prezentare a informaţiilor.
Cea de a doua etapă, şi anume etapa stabilirii variantelor de decizie de asemenea este
alcătuită din trei faze :
- În prima fază managerii stabilesc un sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul
cărora să se poată evalua consecinţele fiecărei variante. Sistemul de indicatori sau parametri
trebuie să fie unitar pentru toate variantele decizionale şi să răspundă scopului urmărit de decident
prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dacă decidentul are ca obiectiv adoptarea unei
decizii cu privire la tehnologia de fabricare a vopselelor, va trebui ca sistemul de indicatori să
reflecte eficienţa economică a fiecărei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmează a se
realiza şi posibilităţile de materializare a acestora.
- În cea de a doua fază participanţii la procesul decizional fac analiza comparativă a
variantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori şi parametri stabiliţi în faza anterioară, aceştia
analizează implicaţiile şi rezultatele ce se vor obţine prin materializarea în practică a fiecărei
variante. În general, această analiză se efectuează având, în principal două obiective: a) resursele
materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare variantă; b) rezultatele de producţie şi
implicaţiile economice ale acestora.
- În cea de a treia fază decidenţii fac alegerea variantei care oferă avantajele maxime şi
poate fi materializată în practică. În procesul decizional momentul opţional este hotărâtor. Această
fază are implicaţiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale întreprinderii. De modul în care
decidentul apreciază consecinţele variantei pentru care optează depinde îmbinarea factorilor de
producţie, valorificarea serviciilor etc. iar în final, realizarea obiectivului propus.
A treia etapă a procesului decizional în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten”, etapa
aplicării deciziei, trebuie pregătită cu foarte mare atenţie. Ea presupune adoptarea în prealabil a
52
unui program de acţiuni cu privire la informarea executanţilor privind necesitatea adoptării
deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele economice necesare
realizării acesteia, componentele motivaţionale pentru executanţi, efectele economice finale ale
materializării acesteia.
Cea de a cincea etapă este etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute. În cadrul
acestei etape managerul general al întreprinderii analizate determină măsura în care obiectivele
fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri(daca s-au înregistrat),
influenţa factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularităţile procesului de
producţie, de exemplu, din sfera prestării serviciilor influenţează activitatea de control a
decidenţilor. Faptul că procesul de prestare a serviciilor este influenţat de o serie de factori,
decidenţii trebuie să separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii
propriu-zise desfăşurată de subordonaţi. De asemenea, desfăşurarea activităţii de producţie pe
suprafeţe întinse şi existenţa unor subdiviziuni organizatorice la mari distanţe, îngreunează
efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.
În continuare, se analizează modul de desfăşurare a etapelor şi fazelor procesului
decizional, efectuându-se intervenţiile de corecţie, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor
efectuate managerii culeg informaţii asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se
efectuează intervenţiile necesare. Un rol important îl au concluziile privind desfăşurarea
procesului decizional şi măsurile necesare perfecţionării acestuia pentru ciclul următor.
Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite
situaţii, pot determina reexaminarea problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor
şi fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competenţa decidentului. La
elaborarea deciziilor strategice şi tacticei procesului decizional trebuie să i se acorde un plus de
atenţie pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de factori de
producţie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.
În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” nu sunt excluse nici deciziile luate în condiţii de risc
sau incertitudine. Doar că acestea au un caracter nu atît de pronunţat, adică nu sînt chiar atît de
frecvente; în practică, decidenţii sunt confruntaţi cu cele mai eterogene situaţii de risc : riscul
contractual, riscul investiţional, riscul decizional, riscul de faliment.
În aceste condiţii, mai mult ca niciodată, putem aprecia că asumarea riscului în deciziile
manageriale a devenit o necesitate. Deciziile manageriale contemporane se adoptă în condiţii de
creştere şi diversificare a riscurilor. Funcţionarea întreprinderilor trebuie să se bazeze pe dinamica
vieţii reale şi pe timpul real. Trebuie să acceptăm ideea că, deciziile manageriale se adoptă cel mai
adesea în incertitudine, chiar dacă diferite situaţii sunt caracterizate prin grade diferite de risc, de
53
indeterminare. Riscul şi incertitudinea fac parte, aşadar, din procesul decizional, iar în aceste
condiţii, raţionalitatea nu constă în evitarea riscului şi eliminarea incertitudinii, cît în controlul şi
reducerea lor la nivele acceptabile.
Riscul decizional în cadrul întreprinderii date, este determinat de o mulţime de cauze
obiective şi subiective : schimbări tehnologice rapide, erori de analiză tehnică, financiară,
previzională, de apreciere a eforturilor şi efectelor, cunoaşterea imperfectă şi incorectă a
variabilelor luate în calcul sau omisiunea de variabile, atitudinea exagerat de optimistă a echipei
decizionale, intervenţii neprevizibile ale statului, constrîngeri legislative, modificarea conjuncturii
internaţionale, politici protecţioniste, modificări ale comportamentului clienţilor, modificări
neprevăzute ale valorii capitalului,etc.
Evaluarea riscului în deciziile manageriale în întreprinderea dată cuprinde: aprecierea
mediului intern şi extern al întreprinderii, analiza organizării întreprinderii: strategii, planificare,
bugete, control, analiza economică şi financiară.
Evaluarea, analiza şi gestiunea riscului decizional sînt asigurate de persoane specializate,
care colaborează permanent cu factorii decizionali, furnizînd informaţii în flux continuu, la
momentul potrivit managerului general.
Avantajoase sunt acele decizii care incubă riscuri decizionale de grade diferite, transformate
în lovituri de trăsnet care depind mai mult de coordonare şi control, decît de forţa fizică.
Un al risc, care este foarte des asumat la S.A „Supraten” este riscul contractual, riscul de
neachitare. Deoarece cea ma mare parte a mărfurilor întreprinderii date se comercializează prin
intermediul altor firme, numiţi dealeri, cărora li se oferă marfa sub forma unor credite comerciale,
există permanent riscul de nerambursare a acestui credit. Din acest motiv, ar fi necesară o
permanentă cercetare a posibililor dealeri, în ceea ce priveşte capacitatea lor de rambursare a
creditelor.
Decidenţii şi mediul intern al întreprinderiii S.A. „Supraten”
Procesul decizional este un proces complex care constă în ansamblul fazelor prin
intermediul cărora se pregăteşte, adoptă şi evaluează decizia managerială. Procesul decizional este
de fapt un sistem care întegrează în sine mai multe subsisteme care se influenţează reciproc, astfel
orice schimbare într-un element al acestui sistem implică o modificare în întreg sistem. Din acest
motiv, bună funcţionare a tuturor elementelor procesului decizional este evidentă. Elementele
procesului decizional sunt următoarele:
- Decidentul;
- Mediul ambiant;
- Obiectivele;
54
- Mulţimea variantelor decizionale;
- Mulţimea criteriilor de decizie;
- Mulţimea consecinţelor.
Decidentul este reprezentat de individul sau de mulţimea de indivizi care urmează să
identifice varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde, în mod
hotărîtor, de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului. De asemenea, calitatea deciziilor
luate de către decident, este influenţată, într-o oarecare măsură, şi de mediul ambiant în care
activează individul. Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe
unităţii economice care sunt influenţate şi influenţează decizia de conducere. În cadrul
întreprinderii mediul ambiant evoluează continuu, concentrîndu-se în modificarea atît a condiţiilor
interne (ridicarea pregătirei cadrelor, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, a sistemului
informaţional), cît şi a celor externe (perfecţionarea relaţiilor dintre firme, a modalităţilor de
creditare etc.).
Importanţa condiţiilor interne asupra procesului decizional, adică a mediului intern a
decidentului, este evidentă. Un decident cu un nivel corespunzător de pregătire, la curent cu toată
informaţia necesară, motivat atît material, cît şi nematerial corespunzător care munceşte într-un
mediu bine organizat din punct de vedere ergonomic, psihologic şi moral, nu va fi predispus să
comită greşeli decizionale. Din acest motiv, întreprinderea trebuie să ofere angajaţilor săi toate
condiţiile necesare pentru crearea unui cadru de muncă plăcut.
Pentru analiza condiţiilor interne a decidenţilor din cadrul Direcţiei Economico-Financiare şi
Vînzări Directe, a întreprinderii S.A. „Supraten” s-au utilizat metode ca dialogul, observarea şi
anchetarea(Anexa 6). În urma analizei efectuate s-au constat următoarele:
- Organizarea structurală este bine organizată, astfel încît toţi angajaţii din direcţia dată,
iau decizii şi hotărîri conform posturilor ocupate. Nici unul din ei nu a luat decizii, care
au trezit nemulţumiri în rîndul conducerii şi colegilor de servici, şi nimănui nu i s-a
delegat luarea unor decizii ce depăşesc nivelul de pregătire profesională, cît şi
responsabilităţile corespunzătoare postului. O mică parte din decidenţi cunosc metode
şi tehnici decizionale, dar nu le utilizează din cauză că în cadrul direcţiei date se iau
mai mult decizii de rutină, programate şi în condiţii de certitudine;
- În cadrul direcţiei Economico-Financiare şi Vînzări Directe a întreprinderii S.A.
„Supraten” sistemul informaţional este organizat destul de bine, astfel încît angajaţii au
permanent la dispoziţie informaţiile necesare şi o bună parte din ei s-au arătat
mulţumiţi de acesta. Cu toate acestea, angajaţii nu se limitează la informaţia
disponibilă în întreprindere, şi se informează permanent din surse externe;
55
- Decidenţii din cadrul întreprinderii au apreciat nivelul de dotare tehnică satisfăcător, în
ceea ce priveşte dotarea cu calculatoare, copiatoare, printere şi alta tehnică şi rechizite
de birou necesare la locul de muncă. Însă în cazul condiţiilor de muncă, mulţi s-au
arătat nemulţumiţi faţă de: spaţiul mic al încăperilor de lucru, aerisirea şi iluminarea
insuficientă a lor, aerul condiţionat prea puternic şi care influenţează negativ sănătatea,
izolarea sonoră slabă dintre birouri. Toate acestea, arată de fapt, că în cadrul direcţiei
Economico-Financiare şi Vînzări Directe nu sunt respectate normele ergonomice de
muncă;
- Toţi angajaţii din cadrul direcţiei analizate au studii superioare şi au afirmat că la
întreprindere li se oferă posibilitatea de a-şi îmbunătăţi nivelul de pregătire
profesională, prin deplasări internaţionale la expoziţii şi tîrguri din domeniu,
participarea la conferinţe, seminare şi simpozioane. Cu toate acestea, o parte din cei
anchetaţi au afirmat că nivelul lor de pregătire profesională este mult mai ridicat decît
cere postul care îl ocupă, astfel capacităţile lor intelectuale nu sunt utilizate la
maximum;
- În ceea ce priveşte sistemul de motivare material, părerile în rîndul celor anchetaţi, s-
au împărţit în jumătate, o parte fiind mulţumiţi de salariul primit, iar o parte au afirmat
că pentru lucrul efectuat şi timpul personal oferit întreprinderii ar merita o recompensă
materială mult mai mare. Cît priveşte motivarea nematerială, o parte s-au arătat
nemulţumiţi, deşi în urma observărilor efectuate s-a constatat că relaţiile dintre
subordonaţi sunt unele colegiale şi de respect reciproc, angajaţilor oferindu-se
posibilitatea de a-şi exprima punctul de vedere şi posibilitatea de a participa în luarea
deciziilor care influenţează mediul lor de lucru.
Ca urmare a faptelor constatate mai sus se poate de concluzionat, că în cadrul direcţiei
Economico-Financiare şi Vînzări Directe a întreprinderii S.A. „Supraten”, mediul intern al
sistemului decizional, în linii generale, favorizează luarea unor decizii corecte, bine gîndite,
bazate pe o informaţie amplă şi completă. Cu toate acestea conducerea întreprinderii ar trebui să
îmbunătăţească condiţiile de muncă şi sistemul de motivare pentru a creea nişte condiţii interne
mult mai bune decidenţilor, astfel încît personalul să fie mulţumit în întregime de locul său de
muncă şi deciziile lor să nu fie afectate de stresul zilnic la care se expun în întreprindere.
56
3.2.Metode şi tehnici utilizate în adoptarea deciziilor în cadrul S.A. „Supraten”
În orice organizaţie indiferent de natura şi dimensiunea acesteia, se folosesc un şir de

metode şi tehnici care facilitează adoptarea deciziei manageriale. Şi în cazul S.A. „Supraten”,
pentru stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a
obiectivului, se utilizează diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi: grupul interactiv,
grupurile nominale.
Grupurile interactive. În cadrul S.A. „Supraten”, membrii unui grup interactiv au la
dispoziţie o agendă şi o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în general în
momentul în care liderul defineşte problema şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi
neorganizate şi constau din enunţarea de alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este
aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toţi membrii grupului participă şi de a
contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, părerile finale fiind adopate prin vot.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura
participarea egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună
un număr de angajaţi şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cît mai multe
alternative, pe care le expun pe rînd. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau o
tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea
tuturor alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora se recurge la vot.
O altă metodă de elaborare şi selectare a deciziilor utilizată în cadrul întreprinderii S.A.
„Supraten” este şedinţa decizională. Şedinţa decizională este o metodă tradiţională de luare a
deciziilor în grup, şi este definită ca o metodă de soluţionare a unor sarcini, probleme sau situaţii
privind adoptarea unor decizii, exploararea unor perspective, transferul unor informaţii sau
armonizarea unor atitudini pe baza comunicărei directe între un număr de participanţi, reuniţi
pentru scurt timp, sub coordonarea unei persoane împuternicite sau alese chiar de către
participanţi.
În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” şedinţele decizionale au loc în fiecare zi de luni, în
orele dimineţei, unde timp de 2-3 ore se iau decizii în privinţa rezolvării problemelor apărute pe
parcursul săptămînii precedente, şi se decide un plan de acţiune pentru săptămîna ce urmează. De
obicei, şedinţa parcurge prin mai multe etape, şi anume:
1. pregătirea şedinţei, care constă în următoarele:
 specificarea ordinei de zi, care trebuie să conţină formularea precisă şi clară
a problemei/problemelor de soluţionat;
57
 stabilirea participanţilor;
 elaborarea documentelor care conţin informaţii pregătitoare necesare etc.
2. deschiderea şedinţei, care cuprinde:
 anunţarea de către conducătorul şedinţei a menirii şi obiectivelor
şedinţei;
 convenirea, împreună cu participanţii, a duratei totale de desfăşurare a
şedinţei şi a timpului acordat luărilor de cuvînt;
3. derularea şedinţei, în care se urmăreşte:
 sublinierea contribuţiilor semnificative pentru rezolvarea problemei;
 controlul intervenţiilor care se dovedesc excesive ca durată sau nepotrivite
ca mod de exprimare.
4. închiderea şedinţei, prin:
 limitarea duratei acesteia;
 punctarea principalelor decizii luate şi a eventualelor puncte de vedere
divergente exprimate în vederea transmiterii întocmai în ziua următoare, sub
formă scrisă, către participanţi.
5. evaluarea rezultatelor, efectuată de către conducătorul şedinţei împreună cu un colectiv
restrîns de colaboratori.
Un alte tip de adopatre a deciziei este metoda arborelui decizional. Metoda dată este una
de optimizare a deciziilor în condiţii de risc. Denumirea metodei provine de la asemănarea
graficului ce se va construi ca un arbore culcat.
Aplicarea metodei în cauză presupune parcurgerea următoarelor etape:
 Stabilirea momentelor aleatoare şi a celor de decizie, precum şi a alternanţei lor.
 Culegerea informaţiilor privind alternativele posibile
 Reprezentarea arborelui decizional
 Calculul speranţei matematice, potrivit conceptului roll-back, adică pornind de la
ultimele noduri decizionale şi mergînd pînă la nodul iniţial. Varianta optimă este cea care are cea
mai mare speranţă matematică.
 Avantajul principal, şi cauza care a facut ca întreprinderea analizată sa recurgă la
această metodă constă în prevederea implicaţiilor unor decizii succesive, eşalonate uneori pe
perioade de cîţiva ani.
Principalele limite ale metodei constau în:
-posibilitatea determinării doar a 2-3 alternative decizionale care reflectă situaţii extreme;
58
-erorile mici care pot apărea în determinarea probabilităţilor de producere a evenimentelor
aleatorii pot avea repercusiuni majore asupra valorilor finale.
Pe lîngă acestea mai sunt utilizate şi aşa tehnici ca : Tehnica de definire corectă a
problemelor. Aceasta porneşte de la premiza că majoritatea erorilor apărute în rezolvarea
problemelor se datorează definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corectă a problemelor
reale se recomandă utilizarea unei diagrame a cauzelor şi efectelor şi a unei proceduri de
diagramizare a problemei. Pentru folosirea corectă a acestei tehnici managerul general listează
toate problemele, a simptomele şi a problemele adiacente cu problema în cauză şi desemnează
legăturile cauzale care există între acestea.
Tehnica reversal este utilizată de către managerii intreprinderii pentru a privi problema din
alt punct de vedere decît cel clasic; această tehnică constă în abordarea problemei de la coadă la
cap.
Există o serie de alte tehnici, dintre care amintim: paginile de verificare - urmăresc să
separe sferele de influenţă în cadrul unei perioade de timp; graficul Pareto - permite identificarea
problemelor mai grave; histograma permite rezolvări grafice; cu diagrame scatter se identifică
locurile care prezintă defecte în activitate; graficele de control - monitorizează procesul de
producţie.
Dintre metodele utilizate în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” putem enumăra
următoarele : metoda orientată cantitativ, metoda orientată spre decizii, metoda orientată spre
probleme, metoda orientată spre oportunităţi.
Metoda orientată cantitativ. Aplicarea acestei metode include în sine parcurgerea
următoarelor etape :
1. Observaţia - constă în observarea atentă de către echipa managerială a fenomenului care
defineşte problema: fapte, opinii, simptome, etc. În acest pas are loc identificarea problemei.
2. Definirea problemei reale - se realizează printr-o analiză atentă realizată de către
specialiştii implicaţi în procesul decizional, a tuturor factorilor şi a tuturor părţilor implicate în
problema respectivă.
3. Dezvoltarea de soluţii alternative - se dezvoltă diferite evoluţii ale acţiunii sau diferite
soluţii pentru problema reală. Managerii prin utilizarea calculatorului dezvoltă modelele
cantitative.
4. Selectarea soluţiei optime – managerii evaluează diferitele modele cantitative/soluţii
pînă se gaseşte una optimă. Există modele standard care realizează acest lucru. Dacă relaţiile
matematice sunt prea complexe, atunci specialiştii implicaţi în luarea deciziilor dezvoltă un model
propriu pentru alegerea soluţiei optime sau se pot realiza analize de sensitivitate.
59
5. Verificarea soluţiei optime - presupune determinarea unei populaţii ţintă şi
implementarea soluţiei pe această populaţie.
6. Stabilirea controalelor adecvate - o soluţie ramîne optimă atîta timp cît între factori se
păstrează relaţiile iniţiale. Pentru un control efectiv al soluţiei se poate stabili un sistem de
monitorizare care permite feedback-ul diferitor manageri.
Această metodă se aplică în cazul problemelor bine structurate şi se pot utiliza modelul
programării liniare ca model standard în cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare a
resurselor de producţie pentru o firmă pe baza unui cost de bază minim.
Metoda orientată spre decizii
Această metodă conduce la soluţii satisfăcătoare, şi nu optime, din acest motiv se aplică, de
obicei, în cazul în care prima metodă nu este utilizabilă(în cadrul acestei întreprinderi se pot
întîmpla şi situaţii cînd metoda orientată cantitativ nu poate fi aplicată dintr-un motiv sau altul).
Alegerea acestei metode în cadrul procesului decizional nu presupune faptul că managerii renunţă
la ideea de a găsi rezultatul optim, ci doar că ei admit că de la un anumit nivel, această optimizare
este prea scumpă, consumă prea mult timp şi este foarte dificilă obţinerea informaţiilor necesare
pentru a încerca să se analizeze problema din punct de vedere al optimului. În aceste situaţii este
mai practic să se găsească doar un rezultat minim acceptabil, decât să se încerce, de exemplu,
maximizarea profitului obţinut. Metoda poate fi aplicată cu succes, de exemplu pentru analiza
creditelor nerentabile acordate de o instituţie bancară.
Şi această metodă, ca şi oricare altă metodă, pentru aplicare cere parcurgerea anumitor
etape, şi anume :
1. Inteligenţa – managerii împreună cu echipa de specialişti implicaţi în procesul de luare a
deciziilor, caută în mediu condiţiile care impun decizia sau, cu alte cuvinte, recunosc problema.
Constă, în principal în colectarea de către manager a datelor care să-i permită definirea clară a
problemei şi oferirea a câtorva idei asupra soluţiilor posibile.
2. Proiectarea - cuprinde inventarea, dezvoltarea şi analizarea diferitelor cursuri de acţiune
posibile. Presupune manipularea datelor obţinute pentru a dezvolta diferite soluţii alternative ale
problemei.
3. Alegerea – decidenţii evaluează alternativele şi selectează cele mai bune dintre cele
dezvoltate în faza de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei soluţii satisfăcătoare. Se
poate utiliza analiza de sensitivitate.
4. Implementarea – în această etapă a metodei date, decidenţii pun soluţia în practică.
5. Controlul - constă în monitorizarea rezultatelor şi realizarea eventualelor ajustări
necesare.
60
Metoda orientată spre probleme.
Această metodă se concentrează pe examinarea mediului, pentru a explora problemele
viitoare care vor avea impact asupra întreprinderii. Etapele execuţiei metodei sunt descrise în
continuare.
1. Generarea – personalul implicat în luarea deciziei abordează problemele importante
pentru organizaţie. Analiza este forward-looking în procesul de căutare a viitoarelor probleme, iar
apoi este backward-looking deoarece este necesară evaluarea relaţiilor cauză-efect pentru fiecare
problemă.
2. Evaluarea - specialiştii examinează problema din punctul de vedere al interesului
managerilor. Se efectuiază analize cost-beneficiu pentru a determina impactul soluţiei asupra
aspectelor financiare ale organizaţiei.
3. Validarea - în această etapă au fost deja selectate problemele care sunt demne de atenţia
managerilor. Executivul se întâlneşte pentru a le valida şi pentru a stabili ordinea în care aceste
probleme selectate trebuie rezolvate.
4. Stabilirea limitelor - se stabileşte domeniul de acţiune pentru fiecare problemă.
5. Stabilirea soluţiilor - se realizează în două moduri: se găseşte soluţia optimă printr-o
abordare cantitativă sau abordarea centrată pe decizii. Alegerea se face în funcţie de tipul
problemei ce trebuie rezolvată.
6. Implementarea – soluţia se transformă în practică
Metoda orientată spre oportunităţi
Accentul principal se pune pe identificarea oportunităţilor pentru firmă. Etapele sunt
următoarele:
1. Explorarea – decidenţii identifică problema şi oportunităţile pentru îmbunătăţirea
operaţiilor firmei.
2. Selectarea - odată ce oportunităţile au fost identificate, se determină care dintre ele
trebuie explorate de managementul de vârf. Aceasta trebuie să se constituie în factori critici de
succes ai firmei, iar pentru analiza lor se utilizează analiza cost-beneficii.
3. Examinarea graniţelor – decidenţii fac observarea mediului pentru a identifica
oportunităţile care pot apărea şi stabiliresc graniţele corespunzătoare pentru elaborarea şi
implementarea soluţiei.
4. Soluţiile - managementul alege oportunitatea cea mai bună dintr-un set de oportunităţi
fezabile.
5. Implementarea - oportunitatea aleasă se monitorizează şi implementează facîndu-se
eventual ajustările necesare.
61
Capitolul IV: Raţionalizarea procesului decizional în cadrul S.A. “Supraten”
Axioma procesului de laure a deciziilor:

„Calitatea unei decizii este influenţată în
mod esenţial de informaţiile disponibile,
de relevanţa şi credibilitatea acestora şi
de abilitatea decidentului de a le utiliza.”
4.1. Informaţia – suport al procesului decizional
Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creşterea competitivităţii firmei, adică a
menţinerii acesteia pe o piaţă concurenţială şi evolutivă, în condiţii de profitabilitate.
Managementul nu este posibil fără informaţii.
« Întreprinderile care pierd războiul economic sunt cele care au pierdut războiul informaţiilor.»
« Cine deţine informaţia, deţine puterea.»
Astăzi, alături de funcţiunile tradiţionale ale întreprinderii: cercetare – dezvoltare, producţie,
comercială, financiar-contabilă, personal (resurse umane) şi de protecţie a mediului a fost creată o
nouă funcţiune: funcţiunea informaţională. S-a creat un nou domeniu al managementului:
managementul informaţiei şi corespunzător, din perspectiva procesului de luare a deciziilor –
managementul strategic al informaţiei.
Informaţia devine o resursă strategică care trebuie gestionată corespunzător.
Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esenţială o constituie
selectarea la fiecare nivel decizional al informaţiilor relevante, în absenţa cărora multe din
deciziile luate sunt greşite.
În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă atenţie utilităţii în conexiune directă
cu importanţa şi credibilitatea.
Principiul Brenard şi Priou :
Utilitatea = Importanţa x Credibilitatea
O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are o utilitate nulă pentru luarea
deciziei, iar una de mare importanţă, dar eronată are de asemenea o utilitate nulă.
Valoarea informaţiilor deţinute de un departament depinde de cât de bine sunt păstrate, de
respectarea condiţiilor de confidenţialitate, de tratamentul special acordat informaţiilor sensibile,
de asigurarea securităţii şi de gradul lor de actualizare.
62
Informaţiile valoroase trebuie să se afle în grija unei persoane din organizaţie, care să fie
recunoscută ca deţinător al lor şi care să-şi asume responsabilitatea manipulării lor.
În întreprinderea S.A. „Supraten” nu există o structură care să se ocupe cu gestiunea
informaţională, această funcţiune fiind în responsabilitatea managerilor superiori, care controlează
permanent informaţia existentă în bazele de date a întreprinderei şi introduc permanent
modificările corespunzătoare schimbărilor care au loc în firmă.
De asemenea, sunt şi alţi angajaţi care au în atribuţiile lor de serviciu, activităţi ce ţin de
managementul informaţional. În cadrul Direcţie Economico-Financiare şi Vînzări Directe,
managerii pe vînzări directe au următoarele atribuţii în ceea ce priveşte circulaţia informaţiei:
- monitorizarea realizării planului de vînzări de către clienţii companiei;
- monitorizarea sumelor datoriei clienţilor şi asigurarea achitării acesteia la timp de către
datornici;
- asigurarea informaţională a clienţilor referitor la modificările în asortiment, creşterile
sau scăderile de preţuri şi promoţiile la mărfurile comercializate;
- prezentarea spre aprobare conducerii a rapoartelor săptămînale în conformitate cu
formularele aprobate, precum şi a planului de lucru pentru săptămîna ulterioară.
Totodată, cum s-a mai subliniat şi în capitolul 2.3, managerii pe vînzări directe sunt un
element cheie în cadrul întreprinderii, deoarece ei reprezintă o punte de legătură dintre
întreprinderile care distribuie produsele şi mărfurile întreprinderii S.A. „Supraten”. Aceşti
distribuitori, numiţi dealeri, sunt foarte numeroşi, fiind localizaţi nu doar în perimetrul
municipiului Chişinău, doar şi pe întreaga ţară, atît în nordul, cît şi în sudul Republicii Moldova.
Astfel, managerii pe vînzări directe, 12 la număr, sunt cea mai mare parte pe „teren”, circulînd de
la un dealer la altul, notînd cum merge activitatea lor şi rezolvînd problemele apărute, şi totodată
promovînd imaginea companiei şi căutînd să extindă continuu clientela prin atragerea noilor
parteneri.
Dar apar mai multe întrebări la managerii superiori: Cît de eficient îşi utilizează timpul şi
resursele acordate de întreprindere, managerii pe vînzări directe? Cum este posibilă monitorizarea
activităţii lor, astfel încît să obţinem informaţii de precizie maximă necesară pentru luarea unor
decizii eficiente?
Această dilemă poate fi rezolvată, adresîndu-ne la noile tehnologii şi anume prin
monitorizarea unităţilor de transport prin sistemul GPS.
63
4.2. Proiect: Monitorizarea unităţilor de transport prin sistemul GPS
Orice antreprenor sau întreprinderii a cărui gen de activitate este legat într-o oarecare
măsură cu transportul, mai devreme sau mai tîrziu întîmpină probleme, care în mod direct pot
influenţa creşterea cheltuielilor şi micşorarea profitului:
- utizarea de către personal a vehiculelor în scopuri personale;
- consumul excesiv de combustibil;
- devieri de la rută;
- furturi sau staţionări neîntemeiate a transportului etc.
În cadrul întreprinderii S.A. “Supraten” nu se poate afirma că există astfel de probleme, dar
nici nu se poate dovedi contrariul, deoarece nu există un control bine definit.
Deoarece nu există acest control, în firmă apar întrebări ca:
- Cît de eficient sunt utilizate unităţile de transport şi timpul managerilor pe vînzări?
- În ce măsură este respectat traseul de deplasare şi graficul staţionărilor?
- Care este nivelul de utilizare, în scopuri personale, a fiecărei unităţi de transport şi care sunt
pierderile în urma fraudării datelor despre kilometrajul real parcurs?
- În ce măsură este respectată viteza legală de deplasare şi care este riscul producerii
accidentelor rutiere din vina şoferilor?
- Care este probabilitatea recuperării unităţii de transport în caz de furt, fără a cunoaşte locaţia
curentă a acesteia?
- Care este suma totală a pierderilor ce pot fi evitate atunci cînd toate unităţile transport sunt
utilizate într-un mod eficient?
Pentru a putea răspunde la această întrebare este necesară, Se propune implementarea unui
proiect, care constă în introducerea unui control strict a autovehiculelor a managerilor pe vînzări
directe, astfel monitorizînd activitatea lor. Informaţiile obţinute în urma acestui control, vor fi
foarte necesare întreprinderii, fiind apoi utilizate în fundamentarea unor decizii importante pentru
companie. Monitorizarea va fi efectuată prin intermediul sistemei globale de poziţionare prin
satelit GPS.
Sistemul de monitorizare a autovehiculelor prinl GPS- reprezintă un sistem informaţional de
monitorizare on-line a unităţilor de transport, 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămînă. Cu acest
sistem se poate determina în orice moment locaţia exactă a unităţii de transport, viteza de
deplasare, traseul parcurs şi locurile unde a staţionat acesta. Aceste informaţii sunt stocate pentru
64
o perioadă îndelungată de timp, fapt care va permite, de asemenea, o monitorizare post-factum a
unităţii de transport.
Ce este GPS?
Sistemul Global de Poziţionare a fost iniţial elaborat de către SUA, pentru utilizarea în
scopuri militare. Chiar din denumirea sa se poate deduce obiectivele sistemului – asigurarea
navigaţiei pe teritoriul întregului glob pămîntesc, nu doar pe uscat, dar şi pe apă şi aer. Începînd
cu anul 2000, organele de conducere a SUA au făcut sistemul GPS disponibil şi deschis
cetăţenilor de rînd, ceea ce a favorizat dezvoltarea vertiginoasă a acestei noi tehnologii.
Elementele sistemului GPS
 Segmentul cosmic este compus din grupări orbitale de sateliţi, carec reflectă semnale
navigaţionale. Sateliţii sunt dispuşi pe 6 orbite la o înălţime de 20000km.
 Segmentul terestru a sistemului GPS, este constituit din 5 centre de control şi un centru
principal de control, situate pe teritoriul bazelor militare din SUA. În responsabilitatea
staţiilor de monitorizare intră primirea şi măsurarea semnalelor navigaţionale primite de la
sateliţii GPS, detectarea greşelilor şi transmiterea ulterioară a datelor spre staţia centrală de
control.
 Tehnica utilizatorilor reprezintă nişte receptori navigaţionali care utilizează semnalele de
la sateliţii GPS pentru stabilirea poziţiei curente, vitezei şi timpului.
Elementele principale ale sistemului de monitorizare a unităţilor de transport prin GPS sunt:
1. Echipamentul: permite poziţionarea geografică şi schimbul de date cu centrul de monitorizare.
Elementele-cheie ale echipamentului sunt: modululile GPS/ GPRS care permit determinarea
poziţiei geografice respectiv transmiterea datelor către sistemul de supraveghere şi interfaţa prin
care poate fi conectat cu elementele periferice externe: identificator al şoferului, senzori externi
(pentru: deschiderea semiremorcii, greutate, temperatura etc.).
2. Serverul: informaţiile referitoare la vehicule sunt recepţionate (via GPRS/internet) în serverul
dedicat aplicaţiei. Acesta le prelucrează, înregistrează şi le corelează cu serviciul geografic, sunt
apoi remise către utilizatorul final, prin conexiunea la internet. Datele referitoare la vehicule sunt
păstrate în condiţii de securitate şi confidenţialitate şi sunt afişate utilizatorilor autorizaţi în baza
unor parole.
GPS monitorizarea are cîteva trăsături unice, care pot fi rezumate după cum urmează:
Viteza:
Vitezele maxime teoretice pîna la 171.2 kilobiţi pe secundă (kbps) sunt obţinute cu ajutorul GPS-
ului folosind opt căi de acces în acelaşi timp. Acest fapt face ca GPS-ul să fie de trei ori mai rapid
65
decît viteza de transmisie posibilă pe reţelele de comunicaţii din ziua de astăzi şi de zece ori mai
rapid decît serviciile de transfer de date rapid (CSD) pe reţelele GSM.
Conectarea imediată:
GPS facilitează conectările immediate, adică informaţia poate fi trimisă sau primită imediat ce
apare o necesitate. Nu este nevoie de conectare prin dial-up. De aceea, ne referim cîteodată la
utilizatorii GPS ca fiind "întotdeauna conectaţi". Viteza este una dintre avantajele GPS-ului în
momentul în care este comparat cu CSD. Viteza mare şi conectarea imediată este o trăsătură
foarte importantă pentru aplicaţiile în timp critic.
Localizare pe laptop sau calculator:
Se pot localiza mai multe vehicule în acelaşi timp. Programul de localizare se instalează direct pe
calculator şi nu se platesc hărţi sau alte servicii.
Localizarea se face în timp real, astfel, oricînd se poate vizualiza unde se află o anumită maşină
sau toate maşinile selectate precum şi viteza de deplasare a acestora, doar cu un singur click.
Se ţine şi o arhivă a traseului parcurs, astfel încît este posibilă oricînd vizualizarea traseului care l-
a avut o maşină la o anumită dată şi oră, viteza cu care a rulat cît şi timpul de staţionare.
Rapoarte ce se pot genera:

- Distanţa parcursă
Se afişează ce distanţă a parcurs o anumită maşină în perioada selectată.
Se poate selecta tipul raportului, atît zilnic, săptamînal sau lunar, cît şi un raport aleator, de la o
anumită dată şi oră pînă la altă dată şi oră, sau pînă în prezent.
Raportul se poate afişa pe monitor, se poate lista la imprimantă sau se poate salva ca document,
text, pagină web (fomat NDR, DOC, PRN, PDF, HTML, RTF).
- Ruta
Ruta se calculează de la punerea în mişcare al autoturismului pînă cînd acesta staţionează un timp
setat de provider. De regulă, o altă rută se calculează dupa ce autovehiculul staţionează o oră. Se
poate selecta tipul raportului, atît zilnic, săptămînal sau lunar, cît şi un raport aleator, de la o
- Raport de depăşire al unei anumite viteze
Se listeaza data, ora şi poziţia autovehiculului ori de cîte ori a fost depăşită o anumită viteză setată
de întreprindere sau provider. Se va afişa numărul total al depăşirilor de viteză, cît şi viteza
maximă cu care a mers autovehiculul.
66
- Lista detaliată a maşinei
Se listează data, ora, poziţia, viteza de deplasare, cît şi distanţa parcursă a unui autoturism. La
fiecare 10 secunde se va genera un nou cîmp al raportului.
- Raport al tuturor maşinilor monitorizate
Se afişează un raport al tuturor maşinilor continînd data şi ora plecării, data şi ora sosirii, punctul
din care a plecat, punctul în care a ajuns, distanţa parcursă în km, timpul total atît de mers cît şi
timpul în care autovehiculul a staţionat, cîte rute a parcurs, viteza maximă cu care a rulat cît şi de
cîte ori a depăşit o anumită viteză.
Avantajele acestui sistem de monitorizare sunt următoarele:

- Reducerea cheltuielilor de intreţinerea şi exploatarea transportului (deservirea tehnică,
combustibil, etc).
- Creşterea veniturilor companiei, datorită reducerii utilizării autovehiculelor în interes personal
şi a fraudării datelor despre kilometrajul parcurs.
- Evaluarea corectă a necesităţilor de extindere a parcului auto.
- Reducerea cheltuielilor de reparaţii sau înlocuire a vehiculelor în urma accidentelor rutiere,
datorită disciplinării şoferilor prin monitorizarea vitezei de deplasare.
- Reducerea pierderilor în urma furturilor sau a staţionării neîntemeiate a transportului.
- Reducerea pierderilor cauzate de staţionarea neproductivă în reparaţii, datorită planificării
reparaţiilor regulamentare în baza datelor obiective despre kilometrajul real parcurs de fiecare
unitate de transport în parte.
- Reducerea cheltuielilor pentru convorbirile telefonice.
67
- Amplificarea rulajului productiv al fiecărei unităţi de transport, ca urmare a reducerii
necesităţilor de extindere a parcului auto.
- Disciplinarea şoferilor(managerilor).
- Creşterea gradului de securitate a unităţilor de transport şi a persoanelor/bunurilor
transportate.
- Reducerea perioadei de transportare, datorită monitorizării rutei şi reducerea amenzilor pentru
întîrzieri.
Pe lîngă avantajele generale enumerate mai sus există şi alte efecte pozitive ce se vor putea
constata ca urmare a implementării monitorizării managerilor de vînzări directe la S.A.
„Supraten”, cum ar fi:
- Fiind conştienţi de faptul că sunt controlaţi managerii vor utiliza timpul lor de lucru eficient,
respectînd cu stricteţe atribuţiile de serviciu;
- Se va controla veridicitatea rapoartelor săptămînale prezentate de către manageri, precum şi
respectarea planului de lucru săptămînal prezentat la începutul fiecare săptămîni;
- Se vor putea determina care sunt cheltuielile reale pentru transport a managerilor pe vînzări
directe;
- Va fi posibilă implementarea sistemului de remunerare prin rezultate, celor mai disciplinaţi
angajaţi oferindu-se prime şi ulterioare ridicări în post;
- Se va majora numărul clienţelor, iar ca rezultat,
- Va creşte volumul vînzărilor;
- Vor avea loc modificări favorabile în controlul managerial generîndu-se permanent informaţii
complete;
- Informaţiile generate vor putea fi utilizate în procesul decizional, la stabilirea problemelor şi
alternativelor decizionale etc.
Decizia de implementare a sistemului de monitorizare a autovehiculilor prin GPS

Pentru ca managerii superiori din întreprinderea S.A. „Supraten” să realizaze necesitatea
implementării sistemului de control descris mai sus, ei trebuie să se conducă după următorul
algoritm, care nu este altceva, decît algoritmul de adoptare a unei decizii:
1. Identificarea problemei.
La prima vedere, se pare că nu există nici o problemă, întrepriderea înregistrează profit,
funcţionează fără oarecare devieri de la obiectivele de plan şi de la performanţele trecute. Cu toate
acestea, în condiţiile unei crize financiare, este necesar şi important de menţinut şi controlat
disciplina angajaţilor, de micşorat cheltuielile exagerate, de îmbunătăţit continuu sistemul
68
informaţional şi decizional. Deci „problema” esenţială la momentul dat a întreprinderii este:
Controlul efectiv a activităţii managerilor pe vînzări directe.
2. Generarea de soluţii alternative.
Principala soluţie care a fost propusă încă de la începutul capitolului este implementarea
monitorizării prin sistemul GPS. Dar aceasta nu poate constituie principala soluţii pentru situaţia
creată. Desigur, că mai există o soluţie, care presupune ca întreprinderea să nu se implice, adică să
nu ia nici o hotărîre în ceea ce priveşte problema apărută. De fapt, se pot propune o multitudine de
soluţii, în dependeţă de creativitatea decidenţilor. Dar pentru a nu complica proiectul, dar şi pentru
al diversifica un pic, se mai propune o soluţie, şi anume, angajarea unui superviser, persoană
responsabilă de controlul activităţii managerilor vînzări directe.
Deci, avem trei soluţii alternative:
- implementarea sistemului de monitorizare prin GPS;
- angajarea unui superviser;
- indiferenţă şi neîmplicare.
3. Selectarea alternativei optime.
După identificarea soluţiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate şi comparate în
termenii fezabilităţii şi consecinţelor lor.
 Monitorizarea prin sistemul GPS. Avantajele şi principiile de funcţionare au fost
menţionate mai sus.
 Superviser. Pentru a angaja un superviser responsabil şi capabil este necesar timp
şi cheltuieli suplimentare pentru recrutarea, selecţia şi instruirea lui. Desigur el
poate fi recrutat din cadrul întreprinderii, dar oricum, această metodă de
supraveghere va implica anumite dezavantaje. Cel mai mare dezavantaj îl
reprezintă faptul că superviserul este şi el un om de rînd cu capacităţi reduse, care
nu va fi în stare să controleze activităţile a 12 manageri. De asemenea, din unele
motive(relaţii de prietenie) acest angajat poate să ascundă careva încălcări
provocate de cei supravegheaţi.
 Indiferenţa şi neîmplicarea nu vor aduce nici o schimbare, astfel problema creată
ramîne nerezolvată şi poate influenţa apariţia altor probleme.
Pentru a putea totuşi compara aceste alternative decizionale mai bine, precum şi a determina
consecinţele ce vor avea loc, se propune analiza pe baza criteriului financiar, iar pentru o mai
bună înţelegere se va utiliza metoda arborelui decizional.
69
A1 – reprezintă prima alternativă, adică monitorizarea prin sistemul GPS;
A2 – reprezintă cea de-a doua alternativă, superviserul;
A3 – reprezintă cea de-a treia alternativă, care constă în nerezolvarea problemei.
Deci, vom începe cu analiza primului punct de ocazie – P1, care constă în implementarea
monitorizării managerilor pe vînzări directe prin sistemul GPS. Pentru a implementa acest sistem
ne putem adresa la întreprinderea de telefonie mobilă MOLDCELL, care are disponibil un
serviciu numit Moldcell Transport Manager – un produs nou şi inedit, singurul capabil să ofere
informaţii veridice despre eficienţa utilizării unităţilor de transport.
Pentru dotarea fiecărei unităţi de transport cu Moldcell Transport Manager, sunt necesare
următoarele investiţii:
- Suma fixă: 4914 lei (inclusiv TVA), care acoperă costul echipamentului şi cheltuielile de
instalare, precum şi garanţia pe termen de 1 an.
- Abonamentul lunar: 150 lei (inclusiv TVA), care acoperă costul traficului GPRS/GSM
consumat pentru transmisiunea datelor de la Dispozitivul Mobil către Centrul de Control
Moldcell.
Întreprinderea S.A. “Supraten” are în dotare 12 autovehicole disponibile pentru managerii
de vînzări directe. Astfel, cheltuielile pe un an sunt următoarele:
Suma fixă – Sf = (4914 lei – 819 lei (Suma TVA))*12automobile = 49140 lei
Cheltuielile anuale – Sv = (150 lei – 25 lei (TVA))*12luni*12autom. = 18000 lei
Cheltuielili totale – S = Sf + Sv = 49140 + 18000 = 67140 lei
70
Pentru cel de-al doilea punct decizional – P2, vom estima, la fel, cheltuielile care vor
implica angajarea unui superviser. Astfel, pentru a recompensa munca efectuată de acest angajat,
trebuieşte să-i plătim un salariu. Presupunem că el va fi de acord să primească un salariu de 4000
lei lunar.(luînd în consideraţie faptul că un manager vînzări directe începător primeşte un salariu
de 3000 – 4000 lei lunar, salariul de 4mii lei pentru un superviser poate fi considerat cel mai mic
posibil). Astfel cheltuielile pentru un an de zile vor fi următoarele:
Contribuţiile la asigurările sociale şi medicale achitate din fondul întreprinderii:
(4000 lei * (23%CAS + 3,5% CAM))*12 luni = 12720 lei
Salariul achitat pe un an:
4000 lei * 12 luni = 48000 lei
Cheltuielile totale:
CAS + CAM + Salariul total = 12720 lei + 48000 lei = 60720 lei.
Trebuie de luat în consideraţie şi faptul că aceste cheltuieli includ doar salariul lunar pentru
un an, alte cheltuieli fiind omise, cum ar fi cheltuielile pentru selecţie, recrutare, instruire ş.a.
De asemenea, este necesar să accentuăm faptul că, ca urmare a angajării unui supraveghetor,
situaţia poate să rămînă neschimbată. Adică, în urma luarei acestei hotărîri putem să avem 2
consecinţe. Prima să fie faptul că supraveghetorul lucrează eficient şi astfel scad cheltuielile pe
combustibil şi alte cheltuieli ce implică activitatea managerilor pe vînzări. Cea de-a doua
consecinţă constă în faptul că nu are loc nici o schimbare, şi astfel pe lîngă cheltuielile calculate
se mai adaugă şi cele care vor fi calculate în punctul de decizie următor.
Al treilea punct decizional – P3, reprezintă situaţia cînd întreprinderea nu ia nici o decizie,
adică situaţia rămîne neschimbată. Pentru a calcula ce cheltuieli suportă întreprinderea din cauza
unor încălcări a angajaţilor am presupus că săptămînal un angajat cheltuieşte 15 litri de benzină de
categoria A5 în scopuri personale(fie pentru a schimba taloanele de benzină pe bani, fie utilizînd
maşina pentru necesităţile personale). Luînd în consideraţie faptul că benzina de categoria A5
costă 9,57 lei, calculăm pierderile întreprinderii pe un an:
15 litri*9,57 lei = 143,55 lei pe săptămînă pentru un angajat.
(143,55 lei * 4 săptămîni pe lună)*12 luni*12manageri = 82684,8 lei pe an.
Deci, analizînd datele obţinute, putem afirma că a doua alternativă decizională este una
riscantă fiindcă nu putem şti la sigur care vor fi consecinţele. Dacă decizia noastră de a angaja un
supraveghetor va realiza scopul propus atunci vom avea cheltuieli în jurul de 61 000 lei, însă dacă
cu angajarea lui situaţia nu se va modifica întreprinderea va pierde din cauza angajaţilor anual
aproximativ 145000 lei. Deci pînă la urmă decizia cea mai bună în acest caz este implimentarea
sistemului de monitorizare prin GPS, deoarece chiar de la începutul capitolului s-au enumerat o
71
multitudine de avantaje ale acestui sistem. Totodată, trebuie de atras atenţia că în arborele
decizional s-au pus în calcul şi cheltuielile iniţiale, care în anul următor nu vor mai fi, astfel că
cheltuielile anuale vor constitui doar 18000 lei, ne mai luînd în calcul toate beneficiile aduse
întreprinderii în urma implementării lui.
Următoarele etape după selectarea alternativei optime sunt:
4. Implementarea soluţiei alese;
5. Urmărirea şi evaluarea.
Aceste etape se regăsesc mai mult în practică, pe foaie putînd fi menţionat doar un plan de
efectuare a lor.
Deci, propunerea inţială s-a ales a fi una eficientă, fapt demonstrat printr-un algoritm de
luare a deciziei şi printr-o tehnică decizională, numită arborele decizional. Tot ce a mai rămas de
făcut este ca întreprinderea S.A. „Supraten” să urmărească ultimele etape din algoritmul
decizional, adică să implementeze soluţia aleasă şi să urmărească şi să evalueze rezultatele
obţinute.
72
Concluzii
Folosind literatura de specialitate, selectînd informaţii cu privire al structura graduală,

noţiuni, principii, metode, indice ale acestei ştiinţe am dedus că informaţia din proiect trebuie să
servească pentru toţi utilizatorii. În proiectul dat s-a cercetat derularea procesului decizional atît
din punct de vedere teoretic, cît şi din punct de vedere practic, fiind analizat în cadrul întrepriderii
S.A. “Supraten”.
Scopul şi sarcinile propuse la introducere au fost atinse pe parcursul elaborării proiectului,
astfel fiind descrise şi analizate cele mai importante noţiuni a deciziei şi procesului decizional,
tipologia şi elementele componente a lor, precum şi tehnicile şi metodele decizionale. La nivelul
unităţii economice s-a analizat situaţia economico-financiară, eficacitatea şi eficienţa
managementului. De asemenea s-a studiat derularea procesului decizional şi metodele decizionale
utilizate în cadrul întreprinderii, iar ca urmare a identificării unor lacune şi deficienţe atît în
sistemul decizional, cît şi în sistemul manageriale s-au formulat unele căi de amplificare a
eficacităţii şi eficienţei managementului antreprenorial, descrise în ultimul capitol al proiectului
respectiv.
73
Bibliografie
1. Cole, Gerald A., Management. Teorie şi practică, Ştiinţa, Chişinău, 2006

2. Crainer, S., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată …şi 21 dintre
cele mai proaste, Editura Teora, Bucureşti, 2002
3. Filip, Florin Gheorghe, Decizie asistată de calculator. Decizii, decidenţi, metode şi
instrumente de bază, Editura Tehnica & Editura Expert, Bucuresti, 2002
4. Grădinarul, D., Grădinaru, P., Simulări decizionale, suport de curs, Piteşti, 2006
5. Mereuţă, C., Simulări decizionale, suport de curs pentru master, Piteşti, 2005
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
7. Nicolescu, O., Ghidul managerului eficient, volumul 2, Bucureşti, 1994
8. Rădăceanu, E., Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe, Editura Militară,
Bucureşti, 1985
9. Rusu, Elizabeta, Decizii optime în management, prin metode ale cercetării operaţionale,
Bucureşti, 2001
10. Revista, Contabilitate şi audit, nr.4, 1998
11. www.supraten.md
12. www.GPSportal.ru
13. www.moldcell.md
74
Anexe
Anexa 1 – Statutul societăţii pe acţiuni „Supraten” (în redacţie nouă)

Anexa 2 – Raportul financiar pe ianuarie – decembrie 2006
Anexa 3 – Raportul financiar pe ianuarie – decembrie 2007
Anexa 4 – Organigrama întreprinderii S.A. „Supraten”
Anexa 5 – Fişa Postului Managerului Vînzări Directe
Anexa 6 – Anchetă
Anexa 7 – Reprezentarea grafică a evoluţiei a indicatorilor economico-
financiari a întreprinderii S.A. „Supraten”
75

Capitolul I Fundamentele Teoretice Ale P

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul I Fundamentele Teoretice Ale P

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

Capitolul I: Fundamentele teoretice ale procesului decizional

Capitolul II: Evoluţia situaţie economico-financiare în S.A. „Supraten”

Capitolul III: Procesul decizional în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten”

Capitolul IV: Raţionalizarea procesului decizional în cadrul S.A. “Supraten”

1.1 Definirea şi conţinutul conceptului de decizie managerială

1.2 Identificarea principalilor factori care determină procesul decizional

Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea şi sistematizarea activităţii

1.3. Metode şi tehnici aplicate în cadrul procesului decizional

Figuira 1.1 Structura generală a

Pentru luarea deciziilor se vor calcula:

2.2. Analiza indicatorilor de bază a activităţii economico-financiare a întreprinderii.

Concluzii: În cadrul întreprinderii S.A. “Supraten” se înregistrează o creştere continuă a profitului

Profitul brut 19282754 31084306 47252500 11801552 16168194 61,2% 52%

Creanţe 10939257 12284880 27443153 1345623 15158273 12,3% 123,4%

4. Analiza surselor de finanţare a activelor.

Concluzii: Observăm că pe perioada analizată, coeficientul de autonomie este în descreştere, în

Total active 55573504 82729318 154426579 27155814 71697261 48,9% 86,7%

KÎG2<=2 1,71 2,04 2,43 0,33 0,39 19,58% 19%

KÎT1<=0,5 0,38 0,41 0,61 0,028 0,198 7,29% 48,06%

KÎT2<=1 0,62 0,69 1,55 0,077 0,856 12,38% 122,75%

5. Analiza lichidităţii bilanţului contabil.

6. Analiza fluxului mijloacelor băneşti.

Concluzii: Observăm că pe perioadă analizată coeficientul suficienţei mijloacelor băneşti este

7. Analiza eficienţei utilizării activelor

Vînzări nete 220196823 317722313 97525490 44,3%

Costul vînzărilor 189112517 270469813 81357296 43,02%

Profit net 7353222 6677401 17411395 (675821) 10733994 (9,2%) 160,8%

Vînzări nete 146308700 220196823 317722313 73888123 97525490 50,5% 44,3%

Profitul net 6677401 17411395 10733994 160,8%

Concluzii: Observăm că rata rentabilităţii financiare, pe parcursul perioadei analizate, a crescut de

2.3. Structura organizatorică a întreprinderii

3.1. Adoptarea deciziilor în cadrul S.A. “Supraten”.

pag.47 Teora 2002

În orice organizaţie indiferent de natura şi dimensiunea acesteia, se folosesc un şir de

Axioma procesului de laure a deciziilor:

4.1. Informaţia – suport al procesului decizional

Rapoarte ce se pot genera:

Avantajele acestui sistem de monitorizare sunt următoarele:

Decizia de implementare a sistemului de monitorizare a autovehiculilor prin GPS

Folosind literatura de specialitate, selectînd informaţii cu privire al structura graduală,

1. Cole, Gerald A., Management. Teorie şi practică, Ştiinţa, Chişinău, 2006

Anexa 1 – Statutul societăţii pe acţiuni „Supraten” (în redacţie nouă)

S-ar putea să vă placă și