Suport de Curs - Competente Antreprenoriale

Proiect cofinanțat din Fondul Social European - Programul Operațional Capital Uman 2014 – 2020
Axa Prioritară 6: Educație și competențe / Creșterea numărului absolvenților de învățământ terțiar universitar și non-
universitar care își găsesc un loc de muncă urmare a accesului la activități de învățare/ cercetare/ inovare la un potențial
loc de muncă, cu accent pe sectoarele economice cu potențial competitiv identificate conform SNC și domeniile de
specializare inteligentă conform SNCDI / Schema de ajutor de minimis Innotech Student - POCU 2014-2020, AP6, OS 6.13
Titlu proiect: „SMART INNOBUSINESS - Sprijin pentru antreprenoriat și dezvoltare de afaceri inovative”
Cod proiect: POCU/829/6/13/140563
Beneficiar: Universitatea ”Lucian Blaga” din Sibiu
Perioada de implementare – 30 decembrie 2021 – 29 decembrie 2023
Suport de curs
Scopul principal al acestui suport de curs este să ajute participanții din grupul țintă al
proiectului SMART INNOBUSINESS - Sprijin pentru antreprenoriat și dezvoltare de
afaceri inovative să se familiarizeze cu elementele de bază ale antreprenoriatului.
Materialele cuprinse în acest manual nu constituie lucrări de cercetare științifică și nu
revendică originalitatea. Scopul lor exclusiv este prezentarea unor cunoștințe existente,
care să servească procesului didactic.
1
CUPRINS
CAPITOLUL I: Identificarea ideii de afacere și a formei legale de organizare a

afacerii
1.1. Definirea antreprenorului și antreprenoriatului

1.2. Factori motivaționali personali. Motivația pentru a începe un demers
antreprenorial.
1.3. Avantaje, dezavantaje și riscuri în a fi antreprenor
1.4. Forme de organizare legală a unei afaceri
1.5. Pași pentru înființarea unei firme
1.6. Introducere în Business Model Canvas (BMC)
CAPITOLUL II: Finanțele afacerii
2.1. Tipuri de finanțare în funcție de ciclul de viață al afacerii

2.2. Documente financiar-contabile specifice
2.3. Generarea fluxului de numerar
CAPITOLUL III: Marketingul afacerii
3.1. Mediul de marketing

3.2. Cercetarea pieței și aspecte ale comportamentului consumatorului
3.3. Segmentarea, alegerea pieței țintă și poziționarea pe piață
3.4. Mix-ul de marketing
2
CAPITOLUL IV: Planificarea și dezvoltarea afacerii
4.1. Modele de afaceri
4.2. Necesitatea și utilitatea planului de afaceri
4.3. Componentele planului de afaceri
4.4. Elaborarea unui plan de afaceri adecvat
4.5. Elemente de bază pentru managementul echipei
4.6. Atragerea potențialilor investitori și elaborarea unui pitch al afacerii
3
CAPITOLUL I
IDENTIFICAREA IDEII DE AFACERE ȘI A FORMEI LEGALE DE
ORGANIZARE A AFACERII
Obiectivele capitolului:
✓ Înțelegerea conceptelor de bază referitoare la competențe antreprenoriale;
✓ Cunoașterea caracteristicilor și abilităților unui antreprenor;
✓ Identificarea avantajelor și riscurilor asociate cu antreprenoriatul;
✓ Familiarizarea cu formele de organizare ale afacerii;
✓ Cunoașterea pașilor de înființare ai unei afaceri;
✓ Descrierea principalelor componente ale instrumentului Business Model Canvas

(Tabloul modelului de afaceri).
4
1.1. Definirea antreprenorului și antreprenoriatului
Antreprenoriatul este un fenomen a cărui importanță este recunoscută atât la nivel

mondial cât și național sau local. Este o temă de actualitate care a stârnit interesul atât al
cercetătorilor din numeroase domenii, al practicienilor, dar și al guvernelor și
instituțiilor publice.1
Fenomenul “antreprenoriat” este asociat frecvent cu creșterea și dezvoltarea economică ,

generarea de noi locuri de muncă , îmbunătățirea condițiilor de trai, progresul
tehnologic, altfel spus este asimilat prosperității într‐o societate.
În ciuda faptului că antreprenoriatul a devenit un cuvânt în vogă în literatura de

specialitate nu există o definiție unanim acceptată a acestui fenomen2 și, în concordanță
cu ideile lui Audretsch3, se poate afirma că absența unei definiții general acceptate a
antreprenoriatului reflectă faptul că este un concept multidimensional, implicând
aspecte legate de asumarea incertitudinii, inovație, căutarea de oportunități,
management și indivizi întreprinzători.
Ce este antreprenoriatul ? Definiții posibile
Așa cum menționam mai sus, antreprenoriatul este un concept vast, multidimensional,
implicând aspecte legate de asumarea incertitudinii, inovație, căutarea de oportunități,
management și indivizi întreprinzători.
Antreprenoriatul este un proces prin care o persoană sau o echipă profită de o

oportunitate, utilizează resurse și inițiază o schimbare pentru a crea valoare.
1 Popescu N.E. (2015) Antreprenoriat și turism. O perspectivă asupra activității antreprenoriale în

turismul din România, Editura Universității “Lucian Blaga” din Sibiu
2 Iversen J., Jørgensen R., Malchow-Møller N., (2008) De$ning and Measuring Entrepreneurship
Foundations and Trends in Entrepreneurship Vol. 4, No. 1, 1–63

3 Audretsch D.B. (2002) Entrepreneurship: A survey of the literature. Prepared for the European
Commission, Enterprise Directorate General
5
Antreprenorii sunt motivați de dorința de a‐și controla propriul destin și de a‐și aduce
visul direct pe piață.4
Fiind un fenomen complex și existând o mulțime de abordări posibile pentru cercetarea

acestuia s-a ajuns să existe numeroase definiții atribuite antreprenoriatului.
Tabel 1.1. Definiții antreprenoriat
Autor Definiții antreprenoriat
Antreprenoriatul este actul de inovare care implică înzestrarea resurselor

Drucker (1995)
existente cu noi capacități de a produce bogăție.
Antreprenoriatul este un proces prin care indivizii urmăresc și valorifică

Stevenson (1985)
oportunități indiferent de resursele de care dispun la un moment dat.
Antreprenoriatul reprezintă crearea de noi organizații, procesul prin care noi

Gartner (1988)
organizații iau ființă (naștere).
Antreprenoriatul este un mod de gândire, raționare și acțiune condus de

Timmons (1997)
oportunitățile din piață, holistic în abordare și balansat prin leadership
Antreprenoriatul este definit ca modul în care, de către cine și cu ce consecințe

Venkataraman(1997) oportunitățile de a produce noi bunuri și servicii sunt descoperite, evaluate și
exploatate.
Sursa: adaptare după Hans Landstrom Pioneers în Entrepreneurship and Small Business Research2005
Antreprenorii sunt oamenii care văd problemele ca pe niște oportunități, acționează ca

răspuns la anumite nevoi și își asumă anumite riscuri cu speranța de a obține un câștig.
4 Kauffman, Ewing Marion Foundation (2012) Planning the Entrepreneurial Venture
6
Antreprenorii se simt mult mai mulțumiți atunci când rezolvă problemele în propria lor
firmă decât în firmele deținute de alte persoane5.
Tabel 1.2. Definiții ale antreprenorului
Autor Definiții antreprenor
Antreprenorul este un inovator care introduce noi combinații de

Schumpeter (1939)
resurse
… un individ sau grup de indivizi care inițiază, mențin sau extind

Cole (1959) o unitate de afacere orientată spre obținerea de profit din
producția sau distribuția de bunuri economice sau servicii
Antreprenorul ia inițiativa, organizează mecanismele sociale și

Shapero (1975)
economice și acceptă riscul eșecului
Brockhaus (1980) … un important proprietar și manager al unei noi afaceri
Întreprinzătorul poate fi definit ca o persoană care inițiază sau

Nicolescu (2001) dezvoltă o afacere, prin care derulează activități noi, implicând-se
nemijlocit, în mod intens, în vederea obținerii de profit
Sursa: adaptare după Hans Landstrom Pioneers în Entrepreneurship and Small Business Research2005
Antreprenorii de succes:
▪ Identifică oportunități pe baza unor nevoi sau dorințe nesatisfăcute, după care
creează un produs sau un serviciu care să le satisfacă.
▪ Se asigură că oamenii sunt dispuși să plătească pentru acel produs sau serviciu.
7
▪ Gestionează riscurile, informându‐se despre problemele care ar putea apărea și iau

măsuri pentru a le reduce la minimum sau pentru a le elimina.
▪ Identifică resursele de care vor avea nevoie și felul în care pot fi obținute.
• Creează o rețea sau o echipă de consilieri, angajați, consultanți și mentori care au

informațiile și aptitudinile necesare pentru a ajuta afacerea să aibă succes.6
Sunt antreprenorii născuți sau realizați?
Ca și în cazul multora dintre aceste tipuri de întrebări, răspunsul este în mod evident
undeva la mijloc.
Conform jurnalistului Freddie Dawson care a participat la o dezbatere desfășurată la

Londra pe teme de antreprenoriat, se menționează că invitații la această dezbatere s-au
împărțit în ceea ce privește procentul exact și înclinația între cele două opțiuni. Dar
majoritatea au fost de acord că mai degrabă devii antreprenor prin muncă decât prin
naștere.
Jamal Edwards, fondatorul SB.TV, consideră că un antreprenor are doar 5% abilități

înnăscute, iar restul de 95% reprezintă experiențele sale de viață.
Chiar dacă această dezbatere va mai continua pentru multă vreme, prezentăm în
continuare o serie de trăsături de caracter întâlnite des la antreprenori.
Antreprenorii - Trăsături de caracter7:
▪ Dorința și pasiunea
▪ Energia
▪ Progresarea chiar și în condiții nesigure
▪ Responsabilitatea
▪ Hotărârea

8
▪ Autodisciplina
▪ Puterea de convingere
▪ Încrederea în propriile forțe
▪ Responsabilitatea socială
▪ Etica
▪ Valorificarea sistemelor de control potrivite – un sistem de control adecvat
Adițional față de o serie de trăsături similare antreprenorii dispun și de o serie de

abilități comune.
Antreprenorii - Competențe, cunoștințe și abilități:
▪ Rezolvarea problemelor
▪ Cunoașterea pieței
▪ Nevoie redusă de ajutor
▪ Cunoașterea afacerilor
▪ Bun cunoscător al oamenilor
Înainte de a vă planifica o afacere, mai întâi trebuie să vă înțelegeți propriile obiective.

Acest lucru presupune să vă faceți un plan referitor la stilul de viață pe care vi‐l doriți, la
modul în care doriți să progresați din punct de vedere financiar și la obiectivele
financiare.8
În acest proces auto-evaluarea joacă un rol important. Dumneavoastră vă puteți estima

în mod realist șansele de a deveni un antreprenor de succes. Este nevoie de sinceritate
cu sine însăși de la început pentru a recunoaște calitățile și defectele sau
vulnerabilitățile, ca să puteți lua decizia corectă.
9
Pași în procesul de auto-evaluare9:

▪ Evaluează în mod realist propriile calități și caracteristici și întocmește o listă a
acestora.
▪ Compara lista cu portretul ideal al antreprenorului.
▪ Gândește-te la posibilitățile de a-ți îmbunătăți punctele slabe.
▪ Ia în considerare alte resurse pentru a-ți acoperi elementele lipsă (parteneri,
angajați).
▪ Creează două liste cu părțile pozitive și negative legate de potențialul tău de a
deveni antreprenor.
Este important să înțelegeți ce este important pentru dumneavoastră și să vă stabiliți
obiective pe trei planuri: stilul de viață, financiar și profesional. Astfel, un pas important
la început de drum este stabilirea Viziunii personale care presupune luarea unor deicizii
personale cu privire la o serie de criterii precum:
▪ Criterii referitoare la stilul de viață (programul de lucru, locația dorită, deplasări,

implicarea familiei, principii morale, standarde, cerințe fizice).
▪ Criterii profesionale (statutul, implicarea în activitățile zilnice, competențele,

stabilitatea locului de muncă, dezvoltare sau stil de viață).
▪ Criterii financiare (obligațiile financiare personale, veniturile viitoare, profitul

afacerii, investiții, sursele externe de finanțare, strategia de retragere).
După aceea, veți întocmi o declarație a viziunii personale, respectiv o scurtă prezentare,
un text cu obiectivele dvs. legate de stilul de viață dorit, de aspectele financiare și de
viața profesională. Identificarea scopurilor și obiectivelor personale vă va permite să
stabiliți în ce măsură vi se potrivește un anumit concept de afaceri.10 S-ar putea să vă
gândiți: "Nu am timp pentru o declarație de viziune personală, trebuie să încep să lucrez
9 Camera de Comerț și Industrie Cluj - CCICJ (2018) Manual competențe antreprenoriale

10
la afacerea mea!" Dar actul de scriere a acestei declarații vă va ajuta să vă perfecționați

ideile și să vă angajați în idealurile voastre. Având în vedere această viziune clar
articulată vă va ajuta să luați mai multe decizii strategice corecte pentru afacerea dvs., pe
termen lung, dar și zilnic.
1.2. Factori motivaționali personali. Motivația pentru a începe un

demers antreprenorial.
A deveni un antreprenor înseamnă mai mult decât să începi o afacere, iar
antreprenoriatul înseamnă ceva diferit pentru toată lumea. Pentru unii, este vorba
despre …
▪ o șansă de a schimba lumea
▪ nevoia de a fi propriul șef
▪ o oportunitate de a crea bogăție
▪ dorința de a lăsa o moștenire
▪ o nevoie personală de a face lumea mai bună
Care sunt factorii motivaționali care vă conduc spre antreprenoriat?
ÎNTREBAȚI-VĂ: Cum ați termina această propoziție: "Vreau să fiu antreprenor pentru că
…"
Motivațiile care stau la baza demarării unei afaceri de către o persoană sunt multe la
număr și foarte diferite, uneori chiar contradictorii. Astfel avem motivații care variază de
la valorificarea unei oportunități identificate în piață până la demararea unei afaceri din
motive de necesitate, neavând altă alternativă pentru a genera un venit.
Unele motive țin mai degrabă de obținerea unui stil de viață dorit, altele însă țin mai
degrabă de dezvoltare unei afaceri cu potențial mare de creștere într-un timp scurt,
profitul fiind principalul motiv.
11
Antreprenorii spun atât de des că nu se ocupă de afaceri (doar) pentru bani, încât a
devenit un clișeu, dar ca toate clișeele se bazează într-o anumită măsură pe un adevăr.11
Există multe motive pentru a deveni un antreprenor, iar studiile efectuate12 au arătat că
nu doar urmărirea maximizării profitului reprezintă un motiv puternic pentru a demara
o afacere, uneori chiar din contră, răspunsuri precum: “să fiu propriul șef”, „să mă bucur
de un astfel de stil de viață”, sau „să am un nivel de trai decent” au fost menționate mult
mai des de către cei intervievați. În studiul Eurobarometru efectuat de Comisia
Europeană se raportează ca motive importante pentru a începe o activitate pe cont
propriu, pe lângă un venit mai bun și independența personală și posibilitatea de a alege
perioada și locul desfășurării activității. Astfel de răspunsuri ne oferă o perspectivă
interesantă asupra motivelor pentru care indivizii încep o nouă afacere.13
Concluzionăm astfel că dorința de a câștiga bani nu este singurul motiv de a înființa o

afacere.14
Motivații pentru a devenii antreprenor:

Într-un articol al autoarei Ella Rich se menționează că fiecare antreprenor are propria
poveste despre cum și-a început afacerea și motivații diferite. Nu există însă nici o teorie
sau strategie care să funcționeze pentru toți cei care doresc să fie antreprenori.
Cu toate acestea, există anumiți factori specifici care joacă un rol esențial în motivarea și
inspirarea oamenilor de a avea un startup.
11 Mariotti S., Glackin C., (2012) Entrepreneurship: Starting and operating a small business. Upper Saddle
River, N.J: Pearson Prentice Hall, traducere Ștefancu Mircea, JA Romania, Editura Bizzkit
12 Thomas, R., Lashley, C., Rowson, B., Xie, Y., Jameson, S., Eaglen, A., Lincoln, G., and Parsons, D. (2000) The
National Survey of Small Tourism and Hospitality Firms: 2000 – Skills Demands and Training Practices.
Leeds Metropolitan University, Leeds.
13 Popescu N.E. (2015)- Antreprenoriat și turism. O perspectivă asupra activității antreprenoriale în
turismul din România, Editura Universității “Lucian Blaga” din Sibiu

14 Mariotti S., Glackin C., (2012) Entrepreneurship: Starting and operating a small business. Upper Saddle
12
În continuare enumerăm câțiva dintre aceștia:
1. Pasiunea (entuziasmul):
Nu poți fi o persoană fără suflet/viață, care nu crede în nimic și nici nu dorește să creadă.
Un întreprinzător trebuie să știe cum să își asume riscuri (în mod calculat), care uneori
implică o miză mare.
Curajul de asumare a riscurilor vine, de obicei, din a avea încredere în ceva. Și, de obicei,
credința apare atunci când cineva are pasiune față de ceva.
Succesul unei companii este direct proporțional cu munca grea și perseverența

proprietarului. Cu toate acestea, pasiunea proprietarului îi împinge să muncească din
greu.
Energia pasiunii poate duce afacerea dvs. peste tot în lume. În plus, ne ajută să ne
menținem o atitudine încrezătoare în zilele mai puțin profitabile când nu se încasează
bani.
Deci, cu siguranță, pasiunea este un factor motivator cheie care conduce oamenii spre
spiritul antreprenorial.
2. Încrederea în sine
Încrederea în sine și dorința de a fi independent, reprezintă alți factori cheie motivatori

care determină multe persoane spre a urma calea antreprenorială.
Una dintre cele mai mari probleme de care te poți lovi când lucrezi pentru altcineva este
că aproape niciodată nu îți este dată libertatea de a rezolva o problemă pe cont propriu.
Este vorba întotdeauna de obținerea permisiunilor de la nivelurile ierarhice superioare
împreună cu finalizarea unor documente și urmarea procesului birocratic pentru
obținerea aprobărilor.
13
Pentru unii, acest lucru se dovedește a fi motivul principal pentru începerea propriei
afaceri. Antreprenorii sunt oameni foarte creativi și nu doresc să-și încetinească
creativitatea din nici un motiv.
Simțul libertății, al independenței și încrederea în sine, sunt motivații importante pentru

a demara o afacere.
1. Sentimentul de auto-realizare
Pentru unii dintre antreprenori, sentimentul de mândrie care vine din faptul că munca
lor contribuie la a aduce un aport pozitiv în societate este ceea ce joacă un rol crucial în
determinarea lor de a deschide o afacere.
Mândria și sentimentul de auto-împlinire pe care cineva îl resimte atunci când poate

oferi servicii comunității, pe care o atrage.
Sentimentul de a fi mulțumit la sfârșitul zilei de munca depusă de dumneavoastră zi de

zi reprezintă un factor motivator puternic. Este exact acest sentiment datorită căruia
oamenii ar dori să lucreze pentru ei înșiși.
3. Creștere și dezvoltarea personală
În realitate, atunci când îți conduci propria afacere, datorită provocărilor ce le

presupune o astfel de inițiativă vei ajunge să afli de ce ești făcut.
Tipul de adversități cu care vei fi confruntat zilnic vă poate ajuta să deveniți mai
conștienți de voi ca persoană și, de asemenea, vă ajută să vă dezvoltați atât în plan
personal cât și profesional.
Când începeți să lucrați pe cont propriu, nu mai aveți o plasă de siguranță ca atunci când
sunteți în situația unui simplu angajat. Nu aveți nicio altă opțiune decât să vă ocupați de
punctele dvs. slabe, să găsiți căi pentru a deveni mai performanți și în felul acesta să
contribuiți la creșterea afacerii dumneavoastră.
14
1. Dorința de a fi propriul stăpân
Sentimentul de control asupra proprii muncii este deseori menționat de antreprenori ca

fiind unul din principalele motive pentru a urma calea antreprenorială.
Majoritatea antreprenorilor sunt fascinați de sentimentul pe care îl resimt atunci când

sunt propriul lor șef.
Să fii propriul tău șef, să ai control complet asupra muncii tale și a oamenilor din jur, este
un sentiment resimțit puternic.
A fi un antreprenor este un sentiment minunat. Aceasta, totuși, durează numai dacă

există suficientă pasiune și determinare pentru a reuși. De cele mai multe ori, motivația
de a câștiga bani își pierde din intensitate în timp și, prin urmare, nu este recomandabil
să începeți o companie dacă sunteți doar pasionat de ideea de a face bani.
Aveți nevoie de pasiune pentru inițiativa dvs. antreprenorială și numai atunci veți putea
să vă luptați cu vremurile dificile care sunt inevitabile pentru orice afacere. Este
recomandabil să aveți posibilitatea de a prețui și recompensele nefinanciare asociate cu
desfășurarea afacerii dvs.
“În experiența mea de îndrumare a noilor antreprenori și a liderilor de afaceri aspiranți,

văd mult prea mulți care par a fi conduși de toate motivele greșite”.15
În continuare prezentăm un articol preluat și prelucrat din revista Forbes (Top 6

motivații întâlnite la cei mai buni întreprinzători) cu privire la câteva din cele mai
importante motivații care îi “mână în luptă” pe unii dintre cei mai renumiți antreprenori.
Articol scris de Mark Zwilling (fondatorul și CEO-ul companiei Startup Professionals)
care menționează că prea des întâlnește tineri antreprenori care par a fi conduși de
motive greșite în demararea și dezvoltarea unei afaceri.
Astfel Mark Zwilling afirmă că toată lumea pare să adopte motivații extrinsece, cum ar fi
îmbogățirea, puterea și împlinirea viselor părintești, atunci când, de fapt, concentrarea
pe satisfacerea intereselor și dorințelor interne va duce probabil la mai mult succes și la
satisfacție.
15 Mark Zwilling, 2015
15
Bill George, profesor la prestigioasa Universitate Harvard și autorul cărții "Discover your
true north” argumentează că cei mai buni lideri și antreprenori își urmează mai degrabă
motivațiile lor intrinseci, decât cele extrinsece.
El subliniază valoarea găsirii unei modalități de aliniere a punctelor forte personale cu
motivațiile intrinsece, punctul în care acestea se întâlnesc reprezintă o zonă în care se
întâlnesc cele mai eficiente tipuri de motivații. În continuare prezentăm câteva dintre
acestea:
1- Să aducă un impact în lume, să lase ceva în urma lor. Când Bill Gates încerca să
transforme visul său, de a pune un computer în fiecare casă și pe fiecare birou, în
realitate, nu avea nicio idee despre averea pe care o va face, deoarece dorea doar să facă
o schimbare. Motivațiile extrinseci acționează deseori împotriva antreprenorilor,
determinându-i să stabilească obiective nerealiste și copleșitoare.
2- Găsiți o motivație și un scop personal pentru construirea unei afaceri. În cartea sa,
"The Art of the Start 2.0", Guy Kawasaki îndeamnă antreprenorii să se concentreze
asupra sensului, nu a banilor. El a spus de mai multe ori că dacă viziunea dvs. pentru
compania dvs. este să o dezvoltați doar pentru a deveni o companie mare pe care să o
vindeți și să faceți bani, "sunteți disprețuit”. Construiți compania pentru un scop care are
sens și o semnificație personală.
3- Satisfacția de a face ceva grozav. Steve Jobs a rezumat motivația sa intrinsecă în 2005
la Stanford într-un discurs intitulat "Cum să trăiești înainte de a muri". El a spus:
"Lucrarea voastră vă umple o mare parte a vieții voastre, iar singura modalitate de a fi
cu adevărat satisfăcută este să faceți ceea ce credeți că este o treabă excelentă. Singura
modalitate de a face o treabă mare este să iubiți ceea ce faceți."
4- Creștere și realizare personală. Pentru a fi un întreprinzător de succes, nu poți
niciodată să stai liniștit. Cei mai buni antreprenori se bucură de călătorie la fel de mult ca
și de destinație. Ei au o sete de cunoștințe care îi ajută în afacerea lor, precum și în
propria lor dezvoltare personală. Această sinergie creează o zonă optimă care
maximizează impactul pe care antreprenorii îl pot avea.
16
5- Adevărata valoare din spatele a credințelor unei persoane. Când a fost întrebat de ce a
creat Facebook, Mark Zuckerberg a răspuns: "Nu este pentru bani și avere. Pentru mine
și colegii mei, cel mai important lucru este să creăm un flux deschis de informații pentru
oameni. Având corporații media deținute de conglomerate nu este o idee atractivă
pentru mine".
6- Ajutarea celorlalți să-și atingă obiectivele. Dacă doriți să atingeți obiectivele, ajutați-i
pe ceilalți să-și atingă obiectivele. Întreprinzătorii mari sunt în permanență atenți, cu
ochii larg deschiși, pentru a găsi oportunități și alte afaceri din domenii complementare
alături de care pot crește împreună. Elon Musk a eliberat protecția oferită de brevetele
Tesla pentru baterii auto pentru a fi folosite de oricine, ceea ce va fi în mod evident
benefic pentru afacerea sa, precum și altor companii care vor încerca să îmbunătățească
această tehnologie.
Majoritatea antreprenorilor vă vor spune că odată ce au descoperit scopul real (sensul)
al eforturilor lor, au găsit un nou sentiment care le-a permis implicare deplină în
activitatea lor, dar le-a și permis să îi inspire și să-i motiveze pe alții. Astfel ei pot lua
deciziile strategice de care au nevoie pentru a aduce un impact în lume, să se bucure de
satisfacție și să lase o moștenire de durată.
Mulți au descoperit că eșecul inițial este unul dintre cei mai buni profesori în acest sens.
Astfel Mark Zwilling sfătuiește noii antreprenori să se aștepte și la posibilitatea de a se
lovi de un eșec, dar să încerce să-l poarte cu mândrie, în loc să încerce să-l ascundă.
Eșecul oferă posibilitatea de a învăța și a face lucrurile mai bine cu următoarea
încercare. De fapt, majoritatea investitorilor sunt atenți la oricine pretinde că nu a eșuat
niciodată, investitorii considerând o astfel de afirmație ca fiind un indiciu al unei
abordări cu prea multă prudență din partea antreprenorilor, lipsită de curaj și respectiv
de frică de asumare a unor riscuri.
Mesajul principal pe care autorul încearcă să îl transmită este că nu trebuie să ascundeți
motivația dvs. reală nici față de propria persoană, nici față de echipa dvs. sau față de
investitorii dvs. Nu poți să te minți sau să îi păcălești pe ceilalți pentru mult timp și nu
vei fi fericit încercând acest lucru. Dacă nu găsiți motivații personale puternice,
17
intrinseci, pentru ceea ce faceți acum, este probabil timpul să vă analizați stilul de viață
și să vă gândiți la viitorul dumneavoastră. Viața este prea scurtă și nu merită a fi trăită cu
un sentiment de nefericire și neîmplinire.
1.2.1. Recunoașterea oportunităților
În mediul de afaceri de astăzi, care presupune un ritm alert, succesul în antreprenoriat

depinde în mod direct de abilitatea de a identifica oportunitățile rezultate în urma
schimbărilor rapide și tendințelor noi. Pentru un antreprenor de succes este necesar ca
el să fie la curent cu tot ce se întâmplă într‐un anumit domeniu, să caute piețe în
expansiune și încerce să estimează ce influență vor avea schimbările și tendințele asupra
afacerilor lor și asupra industriei.16
Antreprenorii identifică oportunitățile pentru concepte de afaceri prin utilizarea

următoarelor tactici:17
- Cercetarea pieței, a domeniului în care își desfășoară activitatea și a
concurenței.
• Monitorizarea societății, a domeniului în care își va desfășura
activitatea și a pieței
• Analizarea progreselor tehnologice
• Analizarea concurenței
• Lectura constantă
• Utilizarea cercetării comerciale
- Cercetarea factorilor demografici, a stilurilor de viață și a obiceiurilor.
• Cunoașterea permanentă a schimbărilor demografice
• Observarea oamenilor
• Căutați pe internet
- Identificarea unor probleme și nevoi.
• Căutați ceva neașteptat
• Examinați propria poziție în domeniul în care vă desfășurați activitatea

18
• Identificați un domeniu în creștere

• Identificați nevoile oamenilor
- Urmărirea tendințelor.
• Asociațiile comerciale și industriale
• Mass‐media
• Antreprenori
• Vânzătorii și furnizorii
• Profesorii și instructorii
• Internetul
- Stabilirea unei rețele personale de contacte.
Cum găsesc antreprenorii oportunități pentru lansarea unei noi afaceri?
Joshep Schumpeter (1883-1950) își prezintă mare parte din ideile sale legate de
antreprenoriat în cartea sa “Teoria dezvoltării economice” publicată în 1911, el este un
economist care a adus o contribuție semnificativă la teoria antreprenoriatului.
Viziunea lui Schumpeter a contrazis punctele de vedere a celor care vedeau

antreprenorul ca pe un purtător de risc sau manager, el în schimb argumentează că
antreprenorul este un “inovator” – un individ care îndeplinește una din următoarele 5
sarcini:
▪ crearea unui nou bun sau un bun de o calitate superioară;

▪ crearea unei noi metode de producție;
▪ deschiderea unei noi piețe;
▪ descoperirea unei noi surse de ofertă;
▪ crearea unei noi organizații sau industrii.18
Astfel există, în viziunea lui Schumpeter, 5 modalități de bază prin care antreprenorii
găsesc oportunități de a crea noi afaceri:19
1. Folosirea de noi tehnologii de a produce un nou produs;
18Schumpeter, J.A. (1942), Capitalism, Socialism and Democracy, New York: Harper and Row.
19Mariotti S., Glackin C., (2012) Entrepreneurship: Starting and operating a small business. Upper Saddle
19
2. Folosirea unei tehnologii existente pentru a produce un nou produs;

3. Folosirea unei tehnologii existente pentru a produce un produs vechi, într-un fel
nou;
4. Găsirea de noi surse de materii prime;
5. Dezvoltarea unei noi piețe pentru un produs existent.
1.3. Avantaje, dezavantaje și riscuri în a fi antreprenor

A înființa o afacere este o oportunitate, și ca orice oportunitate trebuie să fi evaluată
prin examinarea atentă a costurilor și beneficilor pe care le oferă.
De ce să fiți antreprenor?
▪ Control asupra timpului
▪ Împlinire personală
▪ Creare/proprietate
▪ Control asupra compensației
▪ Control asupra condițiilor de lucru
Costurile și beneficiile calității de antreprenor20
Beneficiile pot fi:

▪ Independență
▪ Satisfacție
▪ Recompensă financiară
▪ Respect față de sine
Costurile pot fi:
▪ Eșecul firmei
▪ Obstacolele
20Mariotti S., Glackin C., (2012) Entrepreneurship: Starting and operating a small business. Upper Saddle
20
▪ Singurătate
▪ Nesiguranța financiară
▪ Orele de lucru prelungite/munca din greu
1.4. Forme de organizare legală a unei afaceri
Așa cum menționam anterior antreprenorul este o persoană care inițiază și derulează un
set de activități caracterizate de risc și inovare cu scopul de a obține satisfacții materiale
și personale.21
Vehiculul prin care antreprenorul desfășoară o activitate economică este reprezentat de

o unitate economică lucrativă care poartă de cele mai multe ori, denumirea de:
întreprindere, societate comercială sau doar societate.
Legea nr. 31/1990 privind societățile comerciale prevede că: “În vederea efectuării de
acte de comerț, persoanele fizice și persoanele juridice se pot asocia și pot constitui
societăți comerciale, cu respectarea dispozițiilor prezentei legi.”
Conform dicționarului Rubinian termenul de societate comercială este definit ca aceea

“Societate sau persoana juridică constituită printr-un contract între mai multe persoane
fizice și/sau juridice care convin să pună în comun diferite valori, bunuri sau activități în
scop lucrativ.”
Societățile comerciale reprezintă unități lucrative înființate prin acte administrative sau
constituite prin asociere de persoane fizice și/sau juridice în vederea efectuării de acte
de comerț, cu respectarea dispozițiilor legale.22
Termenii de “întreprinzător” și “întreprindere” au fost explicați, definiți și prin Legea nr.

133/1999 pentru a fi corect utilizați în compararea întreprinderilor, atât în aplicarea
actului respectiv, cât și în statistici și alte reglementări legale.23 Astfel:
21 Cordoș R. C., Bacali, L., Bodea A., Pop C., Kiril A. (2008), Antreprenoriat, Ed. Todesco, Cluj-Napoca
22 Legea nr.31/1990
21
“Întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică care, în mod
individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice,
organizează o societate comercială, denumită în continuare întreprindere, în vederea
desfășurării unor fapte și acte de comerț.”
“Prin întreprindere se înțelege orice formă de organizare a unei activități economice,

autonomă patrimonială și autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte și fapte de
comerț, în scopul obținerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv
prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piață, în condiții de concurență”.
Conform Găină et al, 2008 în raport de prevederile Legii nr. 31/1990 în literatura
juridică au fost elaborate definit ii care au conturat fizionomia juridică a societății
comerciale. Astfel, autorii articolului au identificat, în literatura de specialitate, o serie de
definiții posibile pentru o societate comercială:
- „societatea comercială poate fi definită ca o întreprindere pe care una sau mai multe
persoane o organizează prin actul constitutiv, în vederea realizării de beneficii ca
subiect de drept autonom sau și fără̆ această însușire afectându-i bunurile necesare
pentru a îndeplini actele și faptele de comerț ̧ specifice obiectului statuar
de activitate” (Că pă tană , 1991);
- „definim societatea comercială ca fiind o persoană juridică cu scop economic
înființată într-una din formele prevăzute de legea comercială și având ca obiect de
activitate exercitarea faptelor de comerț ̧ prevăzute în actele sale
constitutive” (Popescu, 1996);
- „societatea comercială poate fi definită ca o grupare de persoane constituită pe baza
unui contract de societate și beneficiind de personalitate juridică în care asociat ii se
înțeleg să pună̆ în comun anumite bunuri pentru exercitarea unor fapte de comerț,
în scopul realizării și împărțirii beneficiilor rezultate” (Că rpenaru, 2000);
- „societatea comercială este prin urmare acea entitate (grupare) cu personalitate
juridică constituită potrivit legii prin actul de voință al asociaților în scopul obținerii
de beneficii rezultate din acte de comerț” (Vonica, 2000);
23 Popescu D., Popescu C., (2003), Noțiuni de economia și gestiunea întreprinderii, Editura Continent, Sibiu
22
- „societatea comercială reglementată de Legea nr. 31/1990 poate fi definită ca o

persoană juridică înființată̆ într-una din formele prevăzute de lege prin
manifestarea de voință a uneia sau mai multor persoane fizice sau (și) juridice
materializată în actul constitutiv în temeiul căruia participant îi înțeleg să pună în
comun anumite aporturi pentru a efectua fapte de comerț specifice obiectului de
activitate, în scopul realizării și împărțirii beneficiilor care vor rezulta”.24
Chiar dacă există mici diferențe la nivel de terminologie, principalele trăsături ale
societăților comerciale sunt următoarele:
1. este persoană juridică ;
2. are la bază actul constitutiv de natură contractuală ;
3. are ca obiect efectuarea de fapte de comerț;
4. are ca suport patrimonial aporturile puse î n comun de către asociați;
5. are ca scop realizarea și împărțirea de beneficii.
Din punct de vedere legal societățile comerciale se pot constitui în una din următoarele
forme
juridice:
- Societate în nume colectiv (SNC), ale cărei obligații sociale sunt garantate cu
patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară a tuturor asociațiilor;
- Societate în comandită simplă (SCS), ale cărei obligații sociale sunt garantate cu
patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară a asociaților
comanditați; comanditarii răspund numai până la concurența aportului lor;
- Societate în comandită pe acțiuni (SCA), al cărei capital social este împărțit pe
acțiuni, iar obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu
răspunderea nelimitată și solidară a asociaților comanditați; comanditarii sunt
obligați numai la plata acțiunilor lor;
- Societate pe acțiuni (SA), ale cărei obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul
social; acționarii sunt obligați numai la plata acțiunilor lor;
24 Gă ină V. (2003) – Curs de drept comercial roma n, Ed. Universitaria Craiova
23
- Societate cu răspundere limitată (SRL), ale cărei obligații sociale sunt garantate cu
patrimoniu social; asociații sunt obligați numai la plata pârților sociale.
Clasificarea societăților comerciale se face după mai multe criterii:

▪ Criteriul naturii societății.
▪ Criteriul întinderii răspunderii asociaților.
▪ Criteriul împărțirii capitalului social.
▪ Criteriul posibilității emiterii unor titluri de valoare.
Criteriul naturii societății
Această clasificare are drept criteriu prevalența elementului personal ori a celui material
al societății comerciale.
Societățile de persoane se constituie într-un număr mic de asociați și au la bază calitățile

personale ale asociaților și încrederea reciprocă a acestora (intuitu personae).
Sunt societăți de persoane: societatea în nume colectiv și societatea în comandită simplă.
Societățile de capitaluri se constituie într-un număr mare de persoane, impus în

principal de nevoile capitalului social, fără să prezinte interes calitățile personale ale
asociaților. Elementul esențial al acestor societăți îl reprezintă cota de capital deținută
de asociat (intuitu pecuniae).
Sunt societăți de capitaluri: societatea pe acțiuni și societatea în comandită pe acțiuni.
Deosebirile dintre cele două categorii de societăți comerciale implică anumite

consecințe.
▪ una din consecințe privește aporturile la capital, exprimată prin aceea că dacă la
societățile de persoane aportul poate fi constituit sub toate cele trei forme:
numerar, natură și în munca asociaților, la societățile de capitaluri aportul poate
consta doar în numerar și în natură.
▪ din perspectiva circulației fracțiunilor capitalului social, părțile sociale și părțile
de interes specifice societăților de persoane pot fi transmise în condiții mai
restrictive, în timp ce acțiunile societăților de capitaluri pot fi înstrăinate, gajate
ori urmărite silit fără îndeplinirea vreunei condiții speciale.
24
▪ o ultimă consecință ce merită a fi reținută este cea legată de persoana asociaților.

Datorită importanței calității asociaților și a încrederii reciproce a acestora,
societățile de persoane se dizolvă prin falimentul, incapacitatea, excluderea,
retragerea sau decesul unuia dintre asociați, când, datorită acestor cauze,
numărul asociaților s-a redus la unul singur, afară de excepțiile prevăzute de lege
(art. 229 din Legea nr. 31/1990). Pentru societățile de capitaluri, asemenea cauze
sunt irelevante; ele se dizolvă numai dacă numărul acționarilor s-a redus sub
limita prevăzută de lege (2 acționari), indiferent de cauza reducerii numărului
acționarilor.
S-a observat pe bună dreptate că societatea cu răspundere limitată nu se încadrează în

niciuna din cele două categorii și că această formă de societate împrumută unele
caractere atât de la societățile de persoane, cât și de la societățile de capitaluri.
Criteriul întinderii răspunderii asociaților
Potrivit Legii nr. 31/1990 (art. 3) răspunderea asociaților pentru obligațiile sociale
diferă în raport de forma juridică a societății astfel:
▪ în societatea în nume colectiv asociații răspund nelimitat și solidar pentru obligațiile

societății.
▪ în societatea pe acțiuni și societatea cu răspundere limitată asociații răspund până la
concurența aporturilor lor.
▪ în privința societății în comandită simplă sau pe acțiuni, răspunderea asociaților este
diferită; asociații comanditați răspund nelimitat și solidar, iar asociații comanditari
numai în limita aportului lor.
Interesul practic al acestei clasificări îl reprezintă răspunderea asociaților pentru

datoriile societății. Se poate concluziona că, în societățile de capitaluri, răspunderea
asociaților pentru datoriile societății este exclusă, în timp ce pentru datoriile societăților
de persoane pot fi urmăriți și asociații, nelimitat și solidar, de către creditorii societății.
25
Criteriul împărțirii capitalului social
Din categoria societăților cu părți de interes fac parte: societatea în nume colectiv și
societatea în comandită simplă
Din categoria societăților pe acțiuni fac parte societățile pe acțiuni și comandită pe

acțiuni.
Fracțiunile capitalului social al societății cu răspundere limitată poartă denumirea de

părți sociale.
Principala consecință a acestei clasificări o constituie modul de transmitere a
fracțiunilor capitalului social. Astfel, în timp ce părțile de interes nu sunt transmisibile,
iar părțile sociale se pot transmite în mod excepțional și în condițiile prevăzute de lege
(art. 202 din Legea nr. 31/1990), acțiunile sunt cârmuite de principiul liberei circulații a
acestora.
Criteriul posibilității emiterii unor titluri de valoare
Singurele societăți care pot emite titluri de valoare sunt societățile pe acțiuni și
comandită pe acțiuni. Așadar, dintre toate fracțiunile capitalului social, doar acțiunile
reprezintă titluri de valoare. Calitatea de fi titlu de valoare conferă titularilor dreptul de
a le valorifica prin cesiune sau constituirea de garanții.
Desfășurarea de activități economice în calitate de persoană fizică autorizată,

întreprindere individuală și întreprindere familială
Persoanele fizice pot desfășura activitățile economice după cum urmează:

1. individual și independent, ca persoane fizice autorizate (PFA);
2. ca întreprinzători titulari ai unei întreprinderi individuale (II);
3. ca membri ai unei întreprinderi familiale (IF).
26
Întreprinzătorii individuali nu pot fi decât persoanele cu domiciliul sau reședința în

România, iar întreprinderile familiale se înființează de către membrii aceleiași familii.
Persoanele fizice care pot desfășura activități economice trebuie să îndeplinească

următoarele condiții:
• au împlinit vârsta de 18 ani, în cazul persoanelor fizice care solicită autorizarea
pentru desfășurarea de activități economice
• nu au săvârșit fapte sancționate de legile financiare, vamale și cele care privesc
disciplina financiar-fiscală de natura celor care se înscriu în cazierul fiscal;
• au un sediu profesional declarat;
• declară pe propria răspundere că îndeplinesc condițiile de funcționare prevăzute
de legislația specifică în domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecției mediului și al
protecției muncii.
Conform OUG 44/2008 actualizată. Legea care reglementează PFA:
▪ persoană fizică autorizată (PFA) - persoana fizică autorizata să desfășoare orice forma
de activitate economica permisa de lege, folosind în principal forța sa de munca. O
persoană fizică autorizată poate angaja cu contract de muncă terțe persoane pentru
desfășurarea activității, pentru care a fost autorizată.
▪ întreprindere individuala (II) - întreprinderea economica, fără personalitate juridica,
organizata de un întreprinzător persoana fizica. În acest caz întreprinzătorul
persoană fizică titular a unei întreprinderi individuale poate angaja terțe persoane cu
contract de muncă.
▪ (IF) întreprindere familiala - întreprinderea economică, fără personalitate juridică,
organizata de un întreprinzător persoana fizică împreună cu familia sa.
27
De reținut:
Patrimoniul de afectațiune - totalitatea bunurilor, drepturilor si obligațiilor

persoanei fizice autorizate, titularului întreprinderii individuale sau membrilor
întreprinderii familiale, afectate scopului exercitării unei activități economice,
constituite ca o fracțiune distincta a patrimoniului persoanei fizice autorizate,
titularului întreprinderii individuale sau membrilor întreprinderii familiale,
separata de gajul general al creditorilor personali ai acestora.
Legea nr. 182/2016 publicată în Monitorul Oficial nr. 828 din 19 octombrie 2016, ale
cărei prevederi sunt aplicate începând cu 17 ianuarie 2017 aduce 2 limitări importante
pentru persoanele fizice autorizate (PFA) și întreprinderile individuale (II), respectiv:
▪ Codurile CAEN pentru care aceste entități pot obține autorizații vor fi limitate la un
număr de maxim 5 coduri CAEN pentru PFA și maxim 10 coduri CAEN pentru II.
▪ Numărul de salariați pe care îi poate încadra în munca un PFA va fi limitat la maxim 3,
în timp ce II va putea angaja cel mult 8 salariați.
1.5. Pași pentru înființarea unei firme

Pașii necesari pentru constituire firmă
Conform datelor de la ONRC (Oficiul Național al Registrului Comerțului) cea mai des
formă de organizare juridică a societăților comerciale este Societatea cu răspundere
limitată (SRL).
28
Dată fiind această informație în continuare prezentăm pași necesari pentru înființarea
unui SRL. Constituirea unei societăți cu răspundere limitată (SRL) începând cu anul
2017 se poate realiza în 3 zile lucrătoare de la depunerea dosarului la Registrul
Comerțului din aria căreia se afla sediul social al firmei. In continuare prezentăm care
sunt pașii și apoi actele necesare înființării unei firme:
1. Alegerea și rezervarea denumirii firmei. Se recomandă să pregătiți în prealabil

cel puțin 3 denumiri in ordinea preferințelor. Aceste denumiri ale firmei vor fi
trecute în cererea de verificare a disponibilității denumirii firmei și a rezervării
acesteia. Stabilirea obiectului principal de activitate si a celor secundare,
conform clasificării activităților din economia națională (CAEN).
2. Depunerea capitalului social la banca. Capitalul social minim in cazul unei

Societăți cu răspundere limitată (SRL) este de 200 lei și trebuie depus în contul
firmei la o banca comerciala. Una dintre etapele procesului de înființare al unei
societăți comerciale cu răspundere limitata (SRL) o reprezintă procesul de
deschidere a contului de capital social si depunerea capitalului social. Dovada
privind efectuarea vărsămintelor aporturilor subscrise de asociatul unic/asociați
la capitalul social este unul dintre documentele obligatorii pentru dosarul de
înființare al unei societăți comerciale.
3. Alegerea sediului social. Respectiv dovada faptului ca aveți la dispoziție un sediu

unde va veți desfășura activitatea.
Sediul poate fi:
▪ proprietatea dumneavoastră (dovedit prin contract de vânzare-cumpărare sau
certificat de moștenitor);
▪ un spațiu închiriat (dovedit prin contract de închiriere sau subînchiriere
înregistrat la organele fiscale);
▪ un spațiu asupra căruia aveți un contract de comodat (dovedit prin contract de
comodat, de uz, uzufruct) sau luat in leasing imobiliar (dovedit prin contract de
leasing imobiliar);
▪ găzduit la un cabinet de avocatură care oferă serviciu de găzduire sediu social.
29
De reținut:
În situația in care stabiliți sediul social intru-un imobil in care exista vecini și/sau
asociație de locatari aveți nevoie sa obțineți acordul vecinilor și/sau al asociației
de proprietari pentru a putea stabili sediul social in acel imobil.
4. Redactarea actului constitutiv.

5. Declarația pe proprie răspundere (din care să rezulte ca îndepliniți condițiile legale
pentru deținerea calității de asociat si/sau administrator) si obținerea specimenului de
semnătură. Această procedura se va realiza in fata unui notar și va presupune un cost.
Documente necesare pentru constituire firmă

Conform ONRC documentele necesare pentru înregistrarea în registrul comerțului,
înregistrarea fiscală și autorizarea funcționării societății în nume colectiv, in comandită
simplă și cu răspundere limitată sunt următoarele:
Operațiuni prealabile
1. Cererea de verificare disponibilitate și/sau rezervare firmă (original) - completată cu
3 denumiri - , în ordinea preferințelor, respectiv de verificare disponibilitate și/sau
rezervare emblemă.
Înregistrare
1. Cererea de înregistrare (original);
2. Anexa 1 privind înregistrarea fiscală și, după caz, Anexa 2 privind investiția străină;
30
3. Declarația-tip pe propria răspundere semnată de asociați sau de administratori din

care să rezulte, după caz, că:
• persoana juridică nu desfășoară la sediul social, la sediile secundare sau în afara
acestora, activitățile declarate, o perioadă de maximum 3 ani;
• persoana juridică îndeplinește condițiile de funcționare prevăzute de legislația
specifică în domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecției mediului și protecției
muncii pentru activitățile precizate în declarația-tip;
4. Dovada verificării disponibilității și rezervării firmei (original);
4. Dacă este cazul, acordul pentru utilizarea denumirii, prevăzut de art. 39 din Legea nr.
26/1990, republicată, cu modificările și completările ulterioare (original);
5. Declarația că persoana are calitatea de asociat unic într-o singură societate cu
răspundere limitată sau că societatea cu răspundere limitată cu asociat unic nu este
asociat unic în altă societate cu răspundere limitată (original);
6. Actul constitutiv (original);
7. Documentul care atestă dreptul de folosință asupra spațiului cu destinație de sediu
social (copie);
8. Cererea adresată ANAF în vederea obținerii certificatului emis de administrația
financiară competentă, care certifică faptul că pentru imobilul cu destinație de sediu
social nu a fost înregistrat un alt document pentru înstrăinarea dreptului de folosință
asupra aceluiași imobil, cu titlu oneros sau gratuit;
9. Declarația pe propria răspundere în formă autentică privind respectarea condițiilor
referitoare la sediul social, în cazul în care, din certificatul emis potrivit pct. 9 rezultă
că sunt deja înregistrate la administrația financiară alte documente care atestă
înstrăinarea dreptului de folosință asupra aceluiași imobil cu destinație de sediu
social;
10. Dovezile privind efectuarea vărsămintelor aporturilor subscrise de asociați la
capitalul social (copii);
11. Actele privind proprietatea pentru aporturile în natură subscrise și vărsate la
constituire; în cazul în care printre acestea se afla și imobile, certificatul constatator
al sarcinilor de care sunt grevate (copii certificate);
12. Declarațiile date pe propria răspundere, după caz, de către
fondatori/administratori/cenzori sau persoane fizice reprezentante ale persoanei
juridice numită administrator sau cenzor, din care să rezulte că îndeplinesc condițiile
legale pentru deținerea acestor calități (original) ;
31
13. Actele de identitate ale fondatorilor, administratorilor, cenzorilor sau auditorilor

persoane fizice (copie);
14. Specimenele de semnătură ale reprezentanților societății (original);
15. După caz, declarația autentică pe propria răspundere a persoanei fizice cetățean
străin în nume propriu sau ca reprezentant al persoanei juridice străine care nu este
înregistrată fiscal în România, în original și, după caz, traducerea realizată de un
traducător autorizat a cărui semnătură să fie legalizată de un notar public;
16. Dacă este cazul:
• actele de înregistrare ale fondatorilor, administratorilor, cenzorilor persoane
juridice (copie certificată);
• avizul privind schimbarea destinației imobilelor colective cu regim de locuință,
prevăzut de Legea nr. 230/2007;
• hotărârea organului statutar privind participarea la constituirea societății a
fondatorilor persoane (copie certificată);
• mandatul pentru persoana abilitată să semneze actul constitutiv în numele și pe
seama fondatorului persoană juridică (copie certificată);
• certificatul de bonitate a persoanelor juridice nerezidente care participă la
constituirea unei societăți, emis de o bancă sau de camera de comerț competentă
din tara de naționalitate (original și copie tradusă);
• avizele prealabile prevăzute de legile speciale (copie);
• împuternicire specială (în formă autentică), avocațială sau delegație pentru
persoanele desemnate să îndeplinească formalitățile legale (original);
18. Dovezile privind plata tarifului legal
Înregistrarea și autorizarea funcționării persoanelor fizice
Persoanele fizice au obligația să solicite înregistrarea în Registrul Comerțului și

autorizarea funcționării, înainte de începerea activității economice propriu zise, Cererea
de înregistrare se depune ORC la de pe lângă tribunalul din județul în care solicitantul își
stabilește sediul profesional, însoțită de documentația prevăzută de lege.
32
Conform ONRC Documentele necesare pentru înregistrarea în registrul comerțului,

înregistrarea fiscală și autorizarea funcționării a persoanei fizice autorizate sunt
următoarele:
Operațiuni prealabile
1. Cererea de verificare disponibilitate și/sau rezervare denumire (original).
Firma unui profesionist, persoană fizică autorizată, se compune din numele acestuia
scris în întregime sau din numele și inițiala prenumelui acestuia, la care se adaugă
sintagma "persoană fizică autorizată" sau PFA.
Înregistrare
1. Cererea de înregistrare, original
2. Anexa 1 privind înregistrarea fiscală
3. Declarația-tip pe propria răspundere care să ateste că nu desfășoară activitate la
sediul profesional, sedii secundare sau în afara acestora sau care să
ateste îndeplinirea condițiilor legale de funcționare prevăzute de legislația specială
din domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecției mediului și protecției muncii;
4. Cartea de identitate sau pașaportul titularului PFA (fotocopie certificată olograf de
către titular privind conformitatea cu originalul);
5. Declarație pe propria răspundere privind îndeplinirea condițiilor legale pentru
desfășurarea activităților ca persoană fizică autorizată (formă olografă, original)
6. Înscrisul care atestă dreptul de folosință asupra sediului profesional/punctului de
lucru - orice act juridic care conferă dreptul de folosință și/sau atestă afectațiunea
specială a spațiului, în fotocopie certificată olograf de către titular privind
conformitatea cu originalul;
7. Specimenul de semnătură al persoanei fizice autorizate (original)
8. Dacă este cazul:
• avizul asociației de proprietari/locatari privind schimbarea destinației
imobilelor colective cu regim de locuință, prevăzut de Legea nr. 230/2007
(original); dacă la sediul profesional, imobil cu destinație de locuință, nu se
desfășoară nicio activitate economică, persoana fizică titulară a PFA, titularul
întreprinderii individuale sau membrul întreprinderii familiale care are
dreptul de folosință asupra imobilului depune o declarație pe propria
33
răspundere, sub semnătură privată, prin care atestă faptul că la sediul

profesional nu desfășoară activitate economică, în acest caz nefiind necesare
formalitățile prevăzute de art. 42 din Legea nr. 230/2007 privind înființarea,
organizarea și funcționarea asociațiilor de proprietari, cu modificările și
completările ulterioare.
• declarația privind desfășurarea activității de către soț/soție;
• documentele doveditoare pentru patrimoniul de afectațiune (declarație pe
proprie răspundere);
• documentele care atestă pregătirea profesională (fotocopii certificate olograf)
și/sau
• fotocopii certificate olograf de pe documentele care atestă experiența
profesională, dacă aceasta este cerută, potrivit unor prevederi legale speciale.
1.6. Introducere în Business Model Canvas (BMC)

Drumul de la oportunitate la idee și respectiv transformarea oportunității într-o afacere
profitabilă presupune înainte de a scrie un plan de afaceri identificarea unui model de
afaceri viabil pentru inițiativa dumneavoastră.
Procesul de planificare și proiectare a idei de afacere oferă una dintre primele

oportunități de a testa a conceptul dvs. de afaceri. Designul modelului de afacere
reprezintă o șansă de a fi creativ și de a găsi modalități de răspunde provocărilor
inerente care vor apărea in calea afacerii dvs. UN model de facere bun vă asigură că
viitoarea dvs. afacere poate face față și chiar surclasa concurența. Designul vizează, de
asemenea, îmbunătățirea afacerii dvs. și găsirea unei valori suplimentare pe care
afacerea dvs. ar putea să o livreze clienților.
Uneori este util să vă gândiți la procesul de construire a modelului dvs. de afaceri ca

proces de proiectare. Un proces de proiectare este o schimbare subtilă în gândire.
Acceptarea faptului că designul este un proces și nu o activitate unică vă permite să
experimentați și să recunoașteți că primul design probabil că nu va fi proiectul final. În
34
consecință, majoritatea proceselor de proiectare sunt ciclice pentru a permite unui

întreprinzător să testeze idei și să determine ce funcționează.25
Design Thinking este un proces inovator care pune accent pe observare, colaborare,
învățare rapida si vizualizarea ideilor. Procesul de Design Thinking începe cu o abordare
divergenta, adică încercarea deliberată de a genera cat mai multe idei si soluții la o
problema curenta, si se închide convergent, prin rafinarea ideilor si selectarea celei mai
bune soluții. De-a lungul acestui drum, echipa va trece printr-un proces format din mai
mulți pași, printre care înțelegerea problemei, observare, puncte de vedere, ideație,
prototipare si testare.
Astfel putem definii un model de afaceri ca fiind planul implementat de o companie

pentru a genera venituri și a obține profit din operațiuni. Modelul de afaceri este văzut și
ca o serie de relații care participă la crearea valorii.
Atunci când doriți să creați un model de afaceri există 3 abordări majore care pot fi
utilizate: Construiți, împrumutați sau optimizați
▪ Conceperea unui model de afaceri cu totul nou;
▪ Împrumutarea unui model de afaceri profitabil existent într-o altă industrie și
aplicare lui la tip dvs. de afacere;
▪ Optimizarea unui model de afaceri existent, prin îmbunătățirea unuia existent
sau aducerea unor elemente noi unui model de afaceri folosit de către o companie
concurentă.
▪
Un instrument des folosit, în ultima perioadă, pentru conceperea unui model de afaceri
este numit “Tabloul modelului de afaceri26”.
Tabloul modelului de afaceri (sau canafasul modelului de afaceri) este un instrument
pentru descrierea, analiza și proiectarea modelelor de afaceri27. A fost dezvoltat de Alex

26 BMC - Business Model Canvas
27 Osterwalder, A., Pigneur, Y., In Clark, T., & Smith, A. (2010). Business model generation: A handbook for
visionaries, game changers, and challengers
35
Osterwalder și Yves Pigneur cu implicarea și sprijinul a peste 400 de specialiști din

diferite țări și prezentat în cartea Business Model Generation.
Acest instrument este prezentat sub forma unei „pânze” care are o formă predefinită,
alcătuită din 9 cadrane, fiecare dintre acestea reprezentând o componentă, un pilon de
temelie, a modelului de afaceri.
Toate cadranele sunt interconectate evidențiind cele mai importante aspecte la început
de drum pentru o afacere
În continuare vom prezenta pe scurt cele 9 rubrici din cadrul tabloului modelului de
afaceri.
1. Segmentele de clienți
Orice companie trebuie să identifice consumatorii pe care intenționează să îi servească.
Este necesar să identifici cine sunt clienții și ce nevoii și probleme au aceștia.
2. Propunerea de valoare
Descrie setul de produse și servicii care creează valoare pentru un anumit segment de
clienți.
3. Canale
Acest cadran presupune identificarea modalităților prin care o companie ajunge la
clienții săi.
4. Relații cu clienții
Desemnează tipurile de relații pe care le stabilește cu anumite segmente de clientelă.
Cum atragi consumatorii, cum îi fidelizezi și cum îi convingi să cumpere mai des
produsul tău. (Blank&Dorf, 2012)
5. Fluxuri de venit
Acest pilon se referă la modul în care firma realizează venituri, de pe urma fiecărui
segment de consumatori.
6. Resurse cheie
Cel de-al șaselea cadran evidențiază cele mai importante resurse necesare pentru
crearea valorii propuse pentru segmentele de consumatori.
36
7. Activități cheie
Descrie cele mai importante activități pe care o companie trebuie să le întreprindă.
Activități necesare producerii și comercializării valorii propuse de companie.
8. Parteneri cheie
Evidențiază rețeaua de furnizori și parteneri importanți pentru activitatea companiei,
precum și alianțele complementare benefice sau esențiale pentru o companie.
9. Structura costurilor
Descrie costurile principale pentru a opera un model de afaceri.
37
CAPITOLUL II
FINANȚELE AFACERII
✓ Identificarea celor mai adecvate surse de finanțare a afacerii;

✓ Cunoașterea justificării unor concepte elementare de finanțe și contabilitate;
✓ Înțelegerea situațiilor financiare de bază: bilanțul contabil și contul de profit și
pierderi;
✓ Utilizarea corectă a datelor financiare pentru a analiza performanța generală a
unui business.
38
Ce rol joacă “finanțele” în cadrul unei firme? Ce anume este esențial de știut despre finanțe
atunci când demarezi propria afacere? Care este diferența dintre finanțe și contabilitate?
Nu este suficient pentru un antreprenor să angajeze un contabil pentru ca afacerea să fie
performantă din punct de vedere financiar?
Toate aceste întrebări sunt normale și chiar frecvente când vine vorba despre abordarea
aspectelor financiare într-un business aflat la început. Orice antreprenor este interesat
de aspecte precum câți bani câștig din această afacere?, de unde să mai atrag bani pentru
a dezvolta afacerea? În cât timp îmi recuperez investiția?
Răspunsurile la aceste întrebări își găsesc răspunsul în ceea ce este generic denumit
finanțele afacerii. Într-o corporație, managerul financiar este cel care oferă aceste
interpretări ale documentelor contabile, dar într-o afacere nou create sau de dimensiuni
mici, această sarcină revine antreprenorului. Acesta este motivul pentru care simpla
angajare a unui contabil nu rezolvă toate problemele financiare ale afacerii, ci doar
parțial. Deciziile financiare revin antreprenorului iar acestea ar trebui luate doar în
cunoștință de cauză. Majoritatea deciziilor au legătură direct cu domeniul financiar.
Persoanele care se ocupă de marketing, de exemplu, trebuie să înțeleagă felul în care

deciziile de marketing influențează și sunt influențate de disponibilitatea fondurilor, de
nivelul stocurilor, de capacitatea productivă în exces, și așa mai departe. Similar,
contabilul trebuie să înțeleagă felul în care datele contabile sunt utilizate în planificarea
activității afacerii și potențial analizate de către investitori. Funcția contabilității este
aceea de a pune la dispoziție informația financiară cantitativă pentru ca aceasta să fie
utilizată în luarea deciziilor economice, în timp ce, principalele funcții ale
managementului financiar sunt acelea de a planifica, furniza și utiliza fondurile
financiare, astfel încât eficiența și valoarea întreprinderii să fie maxime.28
Practic toate deciziile au implicații financiare, iar antreprenorul, chiar dacă nu are
educație financiară, trebuie, pur și simplu, să ajungă să aibă unele cunoștințe din
domeniul financiar pentru a putea lua decizii potrivite în vederea prosperității afacerii.
28Ilie Livia (2002). Piețe financiare, piețe de capital și burse de valori: note de curs, Editura Alma Mater,
Sibiu
39
2.1. Tipuri de finanțare în funcție de ciclul de viață al afacerii
Precum orice produs, fiecare afacere are un ciclu de viață. Modalitățile și oportunitățile
de finanțare diferă în funcție de stadiul de dezvoltare în care se află business-ul. În
practică, în cele mai multe situații, putem identifica trei faze, precum este ilustrat și în
Figura 1.
a) Faza de start sau lansarea.
În această etapă de început, finanțarea firmelor noi se face în principal din economiile
personale ale antreprenorului. Dar, de obicei, un antreprenor aflat la început de drum nu
are fonduri suficiente pentru a demara și a întreține o afacere. De aceea, pentru a finanța
astfel de starturi se apelează și la capitalul unor persoane apropiate, din familie, sau
generic spus „persoane care ne iubesc” („love money”). De asemenea, se poate apela la
un credit bancar. Dar acesta nu este ușor de obținut, atunci când o afacere este doar la
început și, prin urmare, are un grad de risc ridicat.
b) Faza de creștere.
Faza de creștere se caracterizează prin oportunități sporite de investiție, fapt ce implică
și necesar de capitaluri sporit. Din punctul de vedere al finanțării, faza de creștere este
împărțită în general în două etape.
Etapa I, de început a creșterii, în care pentru a finanța proiectele firmei se poate apela,
pe lângă capitalurile proprii, la capitalul de risc informal, respectiv la capitalul unor
indivizi bogați din comunitatea de afaceri (numiți „îngeri”, engl. „business angels”).
Aceștia dețin o experiență antreprenorială și de afaceri amplă și sunt dispuși să
investească în afaceri noi, în etapele de început al expansiunii acestora. Accesul la acești
indivizi se realizează prin intermediari, cu precădere prin asociațiile oamenilor de
afaceri.
40
Mărime
(Total
active) Maturitate
Declin
Creștere
Figura 2.1. Ciclul de viață al firmelor
Sursa: Ilie Livia (2002)
Problemele de finanțare apar cu precădere în această etapă de creștere, când firma nu

mai este nici mică pentru a se baza doar pe profitul reinvestit, pe injecțiile de capital ale
întreprinzătorului sau pe împrumutul bancar, dar nu este nici suficient de mare, de
matură pentru a apela la piața de capital și a se finanța prin emisiuni de instrumente de
datorie sau de capital propriu.
Acest gol în finanțare, pentru firmele intermediare care necesită deja sume care
depășesc capacitatea întreprinzătorului, s-a umplut în ultimii 20 de ani prin dezvoltarea
rapidă a industrie de capital de risc formal (engl. „venture capital”).
Capitalul de risc este investiție de capital propriu în companii private tinere, de unde și
denumirea de „private equity” – capital propriu privat – întrucât acest capital este
direcționat de acest tip de fond de investiții către firmele care sunt deținute în
proprietate particulară (firme închise), deci nu sunt încă publice. Fondurile de capital de
risc ajută companiile în creștere până în momentul în care acestea devin publice.
Ca antreprenor, pentru a obține finanțare de la un astfel de fond, trebuie prezentat un

plan de afaceri realist, care să demonstreze viabilitatea firmei. Succesul oricărei afaceri
depinde cu precădere de efortul depus de manageri și, prin urmare, investitorul de
41
capital de risc urmărește ca aceștia să fie stimulați în a depune toate eforturile pentru a
atinge obiectivele propuse.
Fondurile de capital de risc investesc progresiv, în tranșe și numai în urma atingerii unor
obiective de performanță intermediare. Riscul unor astfel de investiții este foarte mare.
În medie, din 10 investiții, 2 sunt performanțe excepționale, 2 sunt falimente, iar 6 se
înscriu undeva între performanță slabă și bună. Prin urmare, fondurile cu capital de risc
încearcă să controleze riscul. Bineînțeles, asumându-și un risc mare, acest tip de
investitori se așteaptă și la randamente foarte mari. În general, se așteaptă la un
randament de 5 până la 10 ori investiția inițială într-un interval de 5-7 ani.
Etapa II. Spre sfârșitul fazei de creștere, firma „iese în public”, emite acțiuni în piață
pentru prima dată (Ofertă Publică Inițială - OPI). O firmă devine publică (engl. „go
public”) când vinde pentru prima dată acțiuni într-o ofertă generală către investitori.
Deci, Oferta Publică Inițială este prima vânzare de acțiuni. Acest proces se realizează
cu ajutorul unui intermediar – banca de investiții (engl. „investment banker”).
OPI poate fi, și în general este, atât o ofertă primară, cât și una secundară.
▪ Oferta este considerată primară (engl. „primary offering”) atunci când sunt
vândute noi acțiuni pentru a atrage fonduri suplimentare pentru companie.
▪ Oferta este considerată secundară (engl. „secondary offering”) atunci când
fondatorii firmei și fondurile de investiții cu capital de risc care au finanțat firma
în faza de creștere vând o parte sau integral acțiunile existente pe care le dețin
pentru a obține numerar, cash.
c) Maturitatea.
Alternativele de finanțare disponibile pentru companiile mature sunt mai variate și mai
ieftine.
După ce a devenit publică (printr-o Ofertă Publică Inițială), o companie are nevoie
periodic de fonduri pentru a finanța proiectele de investiții și, prin urmare, este nevoită
să emită periodic titluri în piață. Compania are deja titluri tranzacționate pe piața
secundară. Orice nouă emisiune necesită parcurgerea acelorași proceduri (așa cum vor fi
descrise în detaliu în subcapitolul următor).
42
2.2. Documente financiar-contabile specifice
Orice antreprenor ar trebui să-și dorească să cunoască cât mai multe aspect despre
afacerea sa, informații despre performanța ei trecută, despre sănătatea financiară
curentă și perspectivele viitoare, cea mai bună sursă de informații o reprezintă
situațiile financiare.
De ce? Pentru că evenimentele și activitățile economice care afectează business-ul și care

pot fi traduse în numere sunt reflectate în situațiile financiare.
Unele situații financiare oferă o imagine a firmei la un moment dat, altele descriu
schimbările care au avut loc într-o perioadă de timp. Toate sunt însă baza pentru
evaluare a ce s-a întâmplat și pentru previzionarea a ce se poate întâmpla. În
consecință, situațiile financiare ale unei companii pot fi folosite în diverse scopuri:
▪ ca un instrument analitic
▪ ca un instrument managerial
▪ ca semnalizator
▪ ca bază de previziune
Informațiile din situațiile financiare sunt valoroase pentru că reduc incertitudinea

privind profitabilitatea viitoare sau sănătatea unei firme sau pentru că oferă dovezi
despre calitatea managementului, despre abilitatea acestuia de a-și îndeplini obligațiile.
Informațiile trecute cuprinse în situațiile financiare sunt punctul de plecare pentru
previziunea evenimentelor viitoare (mai cu seamă profiturile și fluxurile de numerar
viitoare). Pentru a extrapola aceste informații, investitorii, creditorii, consultanții
financiari trebuie mai întâi să înțeleagă regulile contabile folosite pentru elaborarea
situațiilor financiare.
2.2.1. Bilanțul contabil
Această situație financiară măsoară valoarea contabilă a firmei. Bilanțul contabil nu

reprezintă valoarea de piață a companiei, ci raportează tranzacțiile istorice.
Bilanțul contabil furnizează un instantaneu a situației financiare la un moment dat
prezentând:
▪ activele deținute
▪ datoriile
▪ capitalul propriu
43
Bilanțul este un instrument deosebit de util pentru a vedea cum este finanțată o firmă. El
arată foarte clar relația dintre finanțarea prin îndatorare și respective prin capital
propriu.29
Dacă activele reflectă resursele deținute, datoriile împreună cu capitalul propriu reflectă
modul în care au fost finanțate activele.
Activele
▪ Activele sunt listate în funcție de timpul necesar pentru a le converti în cash
(numerar) și sunt raportate la valoare istorică.
▪ Imobilizări: echipamente, clădiri, pământ, utilaje. Sunt utilizate un număr de ani

și deci nu sunt convertite în lichiditate într-un ciclu de operare.
▪ Active circulante (curente): cu excepția numerarului, se așteaptă să fie convertite

în lichiditate în maxim 12 luni. Sunt relativ lichide. În această categorie intră:
stocurile (de materii prime, produse semifinite, produse finite), creanțele (ce este
de încasat, ce trebuie primit de la clienții care au cumpărat pe credit comercial, o
promisiune de a primi cash), cash (lichiditate prin definiție; orice firmă trebuie să
aibă un rezervor de numerar pentru operațiile curente, întrucât fluxurile de
intrări și de ieșiri sunt inegale). Alte active: patente, copyright, goodwill.
ACTIVE PASIVE
Imobilizări (active fixe) Capital propriu
Active circulante (curente) Datorii pe termen lung

Stocuri (>1 an)
Creanțe (clienți) Datorii pe termen scurt
Cash (disponibilități) (< 1 an)
Furnizorii (credit comercial)
Salarii de plătit
Impozite, dobânzi de plătit

Împrumuturi pe termen scurt
Total Active Total Datorii + Capital

propriu
Figura 2.2 Elementele bilanțului
Sursa: Ilie Livia (2002)
44
Pasivele
▪ Capitalul propriu – banii proprietarilor (acționarilor)
▪ Datorii pe termen lung – bani împrumutați și care trebuie restituiți
▪ Datorii pe termen scurt – obligații de plată cu scadență sub un an
▪ Diferența dintre Activele circulante și Datoriile pe termen scurt (= capitalul de

lucru net) – indicator important pentru creditori: oferă informații despre
lichiditate. Reflectă rezervorul potențial de numerar.
Ecuația de bază a bilanțului contabil este:

Active = Datorii + capital propriu
De reținut:
Totalitatea resurselor pe care le deține o firmă trebuie să fie egală

cu totalitatea creanțelor financiare asupra acestor active deținute
de creditori și proprietari.
Orice tranzacție menține egalitatea (de ex. orice creștere de activ

trebuie să conducă, fie la o creștere echivalentă a pasivelor, fie la o
scădere echivalentă a altor active).
2.2.2. Contul de profit și pierdere
Contul de profit și pierdere (Profit & Loss sau P&L) este un calcul detaliat al
performanței unei afaceri într-un an.30 Acest document raportează rezultatele din
operarea afacerii pe o perioadă de timp. Măsoară profiturile generate de o firmă într-o
perioadă de timp. Această situație financiară răspunde la întrebarea “cât de profitabilă
este afacerea?”
45
În forma sa cea mai simplă, contul de profit și pierderi este de forma:

Vânzări – Cheltuieli = Profit
Contul de profit și pierderi furnizează informații referitoare la 5 categorii de activități:
▪ Venituri (vânzări) – bani proveniți din vânzarea produselor și serviciilor firmei
▪ Costul mărfurilor vândute – costul producerii și achiziționării produselor și

serviciilor vândute
▪ Cheltuieli de exploatare – cheltuieli legate de marketing și distribuția produselor

și serviciilor + cheltuieli administrative
▪ Costuri financiare – dobânzi plătite creditorilor
▪ Impozitele – către bugetul de stat
Tabelul 2.1. Elementele componente ale Contului de profit și pierdere

CONT DE PROFIT ȘI PIERDERE
Venituri din vânzări
Costul mărfii vândute
Marja Brută
Cheltuieli cu chiria
Alte cheltuieli operaționale
Cheltuieli cu amortizarea
Total cheltuieli operaționale
Profit din exploatare (operațional)- EBIT
Venituri financiare
Cheltuieli financiare
Profit/pierdere financiară
Profitul brut
Impozit pe profit
Profit (pierdere) net
EBITDA
30 Celnicu Tinca (2016). O pereche de pantofi: finanțele și contabilitatea afacerii. Publica, București
46
Situația contului de profit și pierdere este o tabelă de marcaj pentru antreprenor31. În

primul rând este un semnal de alarmă, dar în același timp poate oferii informații precise
despre cauza problemei și soluția aferentă. Dacă vânzările sunt mai mari decât
cheltuielile, firma are profit, dacă vânzările sunt mai mici decât cheltuielile, atunci avem
de-a face cu o pierdere – firma e “în roșu” și acesta este un semnal de alarmă.
De asemenea, informațiile din contul de profit și pierdere ne permit să realizăm și câteva
analize mai profunde privind performanța firmei. Două dintre aceasta se referă la EBIT
și respectiv EBITDA. Aceștia sunt doi termini deosebit de importanți, mai ales pentru
potențialii investitori.
EBIT este de fapt profitul operațional și este o abreviere pentru Earnings Before Interest
and Tax. EBITDA este un VIP al finanțelor, acronim pentru Earnings Before Interest and
Tax Depreciation and Amortization, este un profit care nu ține cont de anumite aspect
precum dobânzi sau amortizarea bunurilor material sau nemateriale.32 Rolul ei este
Acela de a elimina impactul pe care îl au asupra calculelor de profitabilitate amortizarea,
dobânzile și impozitul de profit. Acest indicator nu ne oferă doar informații despre
rezultatele trecute (cum face profitul operațional), ci și despre viitorul afacerii tocmai
prin eliminarea elementelor specifice trecutului precum amortizarea.
EBITDA = Venituri - Costul mărfii - Cheltuielile operaționale

(altele decât amortizarea)
31Mariotti S., Glackin C., (2012), trad.: Ștefancu Mircea - Antreprenoriat: Lansare și administrarea
unei afaceri. București: Bizzkit
47
2.3. Generarea fluxului de numerar
Numerarul este energia care ține afacerea în mișcare, la fel cum electricitatea
alimentează un bec. Fără a avea numerar nu se vor putea plăti cheltuielile esențiale ale
afacerii, chiar dacă informațiile din contul de profit și pierdere arată bine.33
Ecuația fluxului de numerar:

Fluxul de numerar = Încasările de numerar – Plățile în numerar
Fluxul de numerar sau cash-flow-ul reprezintă unul dintre cele mai simple rapoarte
financiare deoarece arată ce a încasat firma într-un an și ce a plătit cu banii încasați.
Fluxul de numerar ne dă informații despre cum circulă banii în firmă, câți sunt, de la cine
vin și către cine se duc.34
Pentru a evita situațiile în care rămânem fără numerar (cash), este sugerat să respectăm
următoarele reguli pentru asigurarea fluxului de numerar:35
1. Încasați banii cât de repede posibil după ce efectuați o vânzare.
2. Plătiți-vă facturile la data scadentă, nu înainte.
3. Verificați numerarul de care dispuneți în fiecare zi.
4. Încheiați contracte de leasing în loc de a cumpăra echipament, când este posibil.
5. Evitați cumpărarea de stocuri de care nu aveți nevoie.
32Celnicu Tinca (2016). O pereche de pantofi: finanțele și contabilitatea afacerii. Publica, București.
33 Mariotti S., Glackin C., (2012), trad.: Ștefancu Mircea - Antreprenoriat: Lansare și administrarea unei
afaceri. București: Bizzkit.
34 Celnicu Tinca (2016). O pereche de pantofi: finanțele și contabilitatea afacerii. Publica, București.
35 Mariotti S., Glackin C., (2012), trad.: Ștefancu Mircea - Antreprenoriat: Lansare și administrarea unei
afaceri. București: Bizzkit.
48
CAPITOLUL III
MARKETINGUL AFACERII
✓ Înțelegerea contextului (mediului) în care își desfășura activitatea

organizațiile;
✓ Capacitatea de a identifica caracteristicile ofertelor concurenței;
✓ Înțelegerea aspectelor comportamentului consumatorilor;
✓ Capacitatea de a identifica tipuri de clienți potențiali, utilizând criterii de
segmentare a pieței;
✓ Capacitatea de a stabili elementele mix-ului de marketing (ce
produs/serviciu se va oferi, la ce preț, cum va fi distribuit și promovat)
pornind de la clienții vizați.
49
În prezent, marketingul este peste tot.36 Oamenii și organizațiile desfășoară un mare

număr de activități care s-ar putea numi „marketing”, iar un marketing bun a devenit din
ce în ce mai mult o componentă vitală pentru succesul în afaceri. Acesta însă nu se
întâmplă în mod natural, ci este rezultatul unui efort atent de planificare și de execuție.
Așadar, practicile de marketing trebuie perfecționate, actualizate, pentru a mări șansele
de succes.
Ce este marketingul?
Marketingul a apărut în secolul XX, în Statele Unite ale Americii, interesul provocat de
acest nou concept generând numeroase încercări de a defini cât mai exact semnificația
acestuia, precum și dezvoltarea unor ample cercetări în domeniu, ceea ce a determinat
apariția unei literaturi de specialitate deosebit de bogate. În prezent, marketingul
reprezintă atât un domeniu al științei, o disciplină, cât și o funcție a organizației,
respectiv o activitate practică.
Marketingul se ocupă cu identificarea și satisfacerea nevoilor umane și a celor sociale.
Astfel, una din cele mai des utilizate definiții este cea a Asociației Americane de
Marketing (AMA), conform căreia marketingul este „o funcție organizațională și un set de
procese pentru crearea, comunicarea și furnizarea valorii destinate clienților și pentru
gestionarea relațiilor cu aceștia în moduri care să aducă beneficii atât organizației, cât și
grupurilor cointeresate în funcționarea ei”.37 Conform Philip Kotler și Gary Armstrong,
marketingul este „procesul prin care companiile interacționează cu clienții, construiesc
relații puternice cu aceștia și creează valoare, cu scopul de a obține în schimb valoare de la
clienți”.38 Așadar, marketingul urmărește atragerea de noi clienți, prin promisiunea unei
valori superioare, concomitent cu menținerea/fidelizarea celor existenți, prin oferirea
unor produse/ servicii de valoare și satisfacție.
Deși este asociat adesea cu vânzarea, fiind descris ca „arta de a vinde produse”,
marketingul nu este unul și același lucru cu aceasta (cu toate că se completează
reciproc). Scopul marketingului este să-l cunoască și să-l înțeleagă atât de bine pe
client, încât produsul sau serviciul să i se potrivească perfect și să „se vândă singur”.
36 Kotler P., Keller K.L. (2008). Managementul marketingului, ediția a V-a, București: ed. Teora, pp. 1-2
37 Asociația Americană de Marketing în Kotler P., Keller K.L. (2008). op. cit., p. 4
38 Kotler P., Armstrong G. (2018), Principles of Marketing, 17th Edition, Pearson Education Limited, p. 29
50
Începând cu a doua jumătate a secolului XX, marketingul s-a extins în toate domeniile,
adaptarea opticii și a metodelor marketingului la specificul diferitelor domenii generând
un proces de specializare a acestuia. Astfel, există trei criterii principale utilizate în
diferențierea marketingului: profilul activității economice, aria teritorială de desfășurare
a activității economice și nivelul de organizare a activității economice.39 Profilul activității
economice reprezintă principalul criteriu de diferențiere a modului de aplicare practică
a marketingului, marketingul fiind împărțit în: marketingul bunurilor de consum,
marketing industrial (denumit și Business to Business Marketing) și marketingul
serviciilor.
Începând cu anii ’70, marketingul a pătruns și în sfera activităților non-economice, fiind
denumit marketing social. Acesta cuprinde mai multe specializări: marketing politic (sau
electoral), marketingul securității rutiere, marketing educațional, marketingul sănătății
publice, marketing cultural, marketing sportiv, marketing religios (sau ecleziastic),
marketing ecologic.40
Deci ce poate face obiectul marketingului?! Tot: bunuri, servicii, evenimente, locuri,
organizații, persoane, chiar idei. Astfel, cei care se ocupă de marketing urmăresc să
obțină o reacție (de exemplu: atenție, o achiziție, o donație, un vot, etc.) din partea
altcuiva, numit potențial client. De asemenea, aceștia încearcă să influențeze nivelul,
momentul de manifestare și compoziția cererii, în vederea atingerii obiectivelor
organizației.
Trecând de deosebirile pe care le determină domeniile de aplicare a marketingului, rolul
ce revine acestuia ia forma următoarelor funcții:
● studierea pieței, a nevoilor de consum: se urmărește obținerea informațiilor
despre piețele actuale și cele potențiale; nevoile, dorințele potențialilor clienți;
motivația acestora și diferite aspecte ale comportamentului lor de cumpărare și
consum. Această studiere a pieței ar trebui realizată permanent;
39 Balaure V. -coord.- (2002). Marketing, ediția a II-a revăzută și adăugită, București: Uranus, p. 62
40 Idem, pp. 72-73
51
● conectarea dinamică a organizației la mediu: presupune adaptarea activității

organizației la contextul în care își desfășoară activitatea (la oportunitățile sau
amenințările din mediul său extern);
● satisfacerea (în condiții superioare a) nevoilor de consum, concomitent cu
maximizarea profitului organizației: prin oferirea produselor/serviciilor
necesare, la prețul potrivit, distribuite în condiții optime, concomitent cu o bună
comunicare cu potențialii clienți.
Figura 3.1. Legătura dintre funcțiile marketingului41
În ceea ce privește legătura dintre aceste funcții (fig. 1), acestea sunt precum elementele
unei case. Similar unei fundații, informațiile culese în etapa de studiere a pieței și a
nevoilor de consum vor sta la baza deciziilor luate. Dacă acestea sunt de calitate (corect
colectate, de actualitate, relevante pentru clienții vizați) cresc șansele ca deciziile
ulterioare să fie unele potrivite; dacă nu, va fi echivalentul unei fundații șubrede.
41 imagine preluată de pe https://www.freepik.com/free-vector
52
Adaptarea activității organizației la contextul în care își desfășoară activitatea este

similară cu construcția unor pereți, care duc mai aproape de scopul final: satisfacerea
nevoilor de consum ale consumatorilor, ceea ce va permite și o maximizare a profitului
organizației. Așadar, a-ți propune doar să obții profit, fără a ține cont și de celelalte
elemente, nu este o decizie profitabilă pe termen lung, în special într-un mediu puternic
concurențial (precum cel actual).
3.1. Mediul de marketing
Elaborarea și implementarea planurilor de marketing presupune o serie de decizii, iar

pentru a putea lua decizii bine informate este necesară studierea tendințelor și sesizarea
ocaziilor favorabile. Tiparele de consum, concurența, legislația, etc. variază de la o țară la
alta, iar organizațiile care dispun de informații relevante se bucură, de obicei, de un
avantaj competitiv.
Mediul de marketing include toate variabilele exogene și endogene ale organizației ce
marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și
aplicarea deciziilor de realizare a lor. Acesta este alcătuit din două componente: mediul
intern și mediul extern (alcătuit, la rândul său, din micro- și macromediu).
Mediul intern al unei companii este format din totalitatea elementelor ce asigură
realizarea obiectului său de activitate (resursele materiale, financiare, umane de care
dispune aceasta). Astfel, se pot avea în vedere dotările (clădiri, echipamente, tehnologii,
infrastructura, informațiile), terenurile și alte resurse naturale care stau la baza
procesului de producție sau prestare a serviciilor, disponibilitățile bănești, precum și
personalul (pe structuri de vârstă, pregătire, specializare, etc.).42 Aceste componente ale
mediului intern exprimă potențialul/capacitatea firmei (tab. 1).
53
Tabelul 3.1. Elemente pentru evaluarea mediului intern

Capacitatea Capacitatea Capacitatea Capacitatea
comercială financiară productivă organizatorică
● reputația ● costul/disponibili- ● echipamente ● conducere vizionară
organizației tatea capitalului ● economiile descară ● salariați implicați
● cota de piață ● fluxul de numerar ● capacitate de ● capacitate
● satisfacția clienților ● stabilitatea producție antreprenorială
● fidelitatea clienților financiară ● forța demuncă ● organizare flexibilă
● calitatea produsului calificată
● calitatea serviciilor ● capacitatea de a
● eficiența politicii de produce conform
preț graficului
● eficiența distribuției ● aptitudiniletehnice
● eficiența promovării
● eficiența forței de
vânzare
● eficiența inovației
● acoperirea cererii la
nivel geografic
Sursa: Balaure V. -coord.- (2002). Marketing, ediția a II-a revăzută și adăugită, București: Uranus, p. 85
Capacitatea productivă exprimă posibilitatea companiei de a realiza produsele sau

serviciile în cantitatea și calitatea solicitată de clienți. Această capacitate trebuie avută în
vedere în paralel cu cea comercială (reputația companiei fiind deosebit de importantă în
acest sens). Capacitatea financiară arată posibilitatea companiei de a efectua anumite
cheltuieli, pentru atingerea obiectivelor sale. Nu în ultimul rând, capacitatea
organizatorică (potențialul managerial) influențează deciziile ce vor fi luate, motivarea
angajaților, etc.
Mediul extern cuprinde factorii exogeni companiei, care au o influență directă,
puternică și de regulă imediată asupra acesteia (micromediul), cât și cei care au o
influență indirectă, pe termen lung (macromediul).
Micromediul (fig. 2) este alcătuit din elementele care influențează în mod direct
activitatea unei companii și anume: furnizorii (de resurse materiale, bănești, forță de
muncă, etc.) / prestatorii de servicii, clienții, concurenții și organismele publice
(organele financiare, vamale, de justiție, asociații profesionale, ale consumatorilor, etc.).
54
Figura 3.2. Elementele micromediului43
În ceea ce privește furnizorii / prestatorii de servicii, activitatea unei organizații

presupune consumul anumitor resurse, pentru a căror aprovizionare este necesară
identificarea furnizorilor optimi și încheierea de contracte (avantajoase) cu aceștia. În
acest sens, informațiile de care organizația va avea nevoie sunt: dimensiunile și calitatea
ofertei, prețurile practicate, politicile comerciale utilizate, precum și localizarea
geografică a acestora.
Clienții sunt alcătuiți din persoanele fizice sau organizațiile cărora le sunt adresate
bunurile/serviciile companiei, putând fi grupați în:
● consumatori (indivizi și gospodării care cumpără bunuri și servicii pentru
consumul propriu);
● utilizatori industriali (care cumpără bunuri și servicii pentru a le prelucra mai
departe sau pentru a le utiliza în cadrul procesului lor de producție);
● companii distribuitoare (care cumpără bunuri și servicii pentru a le revinde cu
profit);
43 imagini preluate de pe https://www.freepik.com/free-photo
55
● agenții guvernamentale (care cumpără bunuri și servicii pentru a furniza servicii

publice sau pentru a le transfera către terții care au nevoie de ele);
nevoile și dorințele acestora, puterea lor de cumpărare, frecvența cu care cumpără, etc.
variind în funcție de categoria din care fac parte.
Concurenții sunt celelalte companii interesate de aceeași categorie de clienți, iar în
numeroase cazuri, aceiași furnizori sau prestatori de servicii. Aceștia se deosebesc între
ei prin atitudinea față de noutăți, modul de comunicare și relaționare cu clienții, etc.
Pentru a avea succes pe termen lung, compania nu trebuie doar să se adapteze la nevoile
clienților, ci trebuie să obțină și un avantaj competitiv. Astfel, este importantă analizarea
mărimii și poziției în ramură prin comparație cu cele ale concurenților.
Macromediul (fig. 3 & tab. 2) este alcătuit din elementele care influențează indirect, pe
termen lung activitatea unei companii.
Figura 3.3. Elementele macromediului

Mediul demografic se referă la populația aflată în zona în care-și desfășoară compania
activitatea, reprezentând atât o sursă de alimentare cu forța de muncă necesară, cât și
potențiali clienți. În acest sens, este relevantă studierea mărimii și densității populației,
structura pe sexe și grupe de vârstă, rata natalității, modificările intervenite în
56
componența familiei, repartizarea pe medii (urban/rural), diversitatea populației

(alcătuirea etnică și rasială), etc.
Mediul economic este caracterizat de volumul și structura ofertei de mărfuri, nivelul
veniturilor, mărimea cererii (distribuția veniturilor), economiile, datoriile și
posibilitățile de creditare, gradul de ocupare a forței de muncă, situația financiar-
valutară, etc.
Mediul tehnologic este astăzi unul dintre cele mai dinamice componente ale
macromediului, compania putând fi furnizor sau beneficiar a anumitor tehnologii.
Indicatorii specifici acestui mediu sunt invențiile și inovațiile, mărimea și orientarea
fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, reglementările vizând eliminarea
tehnologiilor poluante.
Mediul cultural este alcătuit din sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile, credințele și
normele caracteristice unei societăți. Aceste componente influențează comportamentul
de cumpărare și consum, respectiv produsele/serviciile solicitate, canalele de distribuție
preferate, etc. De asemenea, aceste valori culturale / mentalități rezistă, de obicei, în
timp, motiv pentru care o bună înțelegere a acestui mediu poate contribui la succes pe
termen lung.
Mediul politic se referă la forma de guvernare, forțele politice și relațiile dintre ele,
gradul de implicare a statului în economie, stabilitatea politică, fiind un factor stimulativ
sau restrictiv pentru activitatea companiilor.
Mediul instituțional (legislativ) include reglementările elaborate de instituții interne și
internaționale ce vizează practicile comerciale, protejarea companiilor (de exemplu:
legea concurenței) și a consumatorilor de practicile comerciale incorecte.
Mediul natural se referă la condițiile naturale (relief, climă, etc.) și la resursele existente
într-o anumită zonă, fiind foarte important mai ales pentru companiile din agricultură și
turism. În prezent, criza materiilor prime (mai ales lipsa apei), costul crescut al energiei
și creșterea gradului de poluare sunt principalele preocupări ale majorității guvernelor.
57
Tabelul 3.2. Exemple ale unor tendințe globale, cu influență asupra mai multor piețe / companii
● Îmbătrânirea populației, concomitent cu scăderea natalității (în unele zone);
● Deplasarea capacităților de producție, împreună cu competențele aferente, spre
țările cu forță de muncă ieftină;
● Uriașele datorii externe ale unor țări, în paralel cu fragilitatea accentuată a
sistemului financiar internațional;
● Dezvoltarea piețelor emergente, respectiv China, India, Europa de Est, țările arabe și
America Latină;
● Răspândirea rapidă a stilurilor de viață globale;
● Dezvoltarea mărcilor globale într-o mare varietate de domenii: automobile, produse
alimentare, îmbrăcăminte și aparatură electronică.
Sursa: adaptare după Kotler P., Keller K.L. (2008). Managementul marketingului, ediția a V-a, București: ed.
Teora, p. 116
În concluzie, studierea mediului intern permite identificarea punctelor tari și a celor

slabe, în timp ce studierea mediului extern permite identificarea oportunităților și
amenințărilor existente.
3.2. Cercetarea pieței și aspecte ale comportamentului

consumatorului
În plus față de monitorizarea unui mediu de marketing în continuă schimbare,

organizațiile trebuie să cunoască și piețele pe care le abordează (informații despre
consumatori, concurență și mărcile proprii). Aceste informații sunt utile atât pentru
înțelegerea performanței trecute, cât și pentru planificarea activităților viitoare. În acest
sens, antreprenorii / managerii / specialiștii în marketing trebuie să poată lua cele mai
bune decizii tactice (pe termen scurt) și cele mai bune decizii strategice (pe termen lung).
58
Cercetarea de piață este procesul prin care puteți afla mai multe despre cine sunt
clienții potențiali (care este profilul acestora: vârstă, ocupație, venituri, mărimea și
structura familiei, hobby-uri), ce nevoi și dorințe au, de unde preferă să-și facă
cumpărăturile, cât de des cumpără, ce obiceiuri de consum au, etc. De asemenea, este util
de știut ce gândesc aceștia despre produsele/serviciile oferite, numele afacerii, logo-ul
acesteia, prețurile practicate, amplasarea punctului de vânzare, campaniile
promoționale, comportamentul angajaților, ș.a.
Modul în care se realizează cercetarea pieței va influența calitatea rezultatelor obținute,
luând decizia de afaceri pe baza unor informații de încredere sau incorecte. Astfel, este
esențial a stabili atent și corect detaliile acesteia. Spre exemplu, un punct de pornire
pentru identificarea informațiilor necesare pot fi întrebările din tabelul de mai jos.
Tabelul 3.3. Întrebări pentru evaluarea necesarului de informații
● Ce decizii luați în mod regulat?
● De ce informații aveți nevoie pentru a lua aceste decizii?
● Ce informații primiți în mod regulat?
● Ce fel de studii speciale cereți în mod periodic?
● Ce informații ați dori să aveți și pe care nu le primiți în acest moment?
● Ce informații ați vrea să aveți cu periodicitate zilnică? Lunară? Anuală?
● Ce reviste și rapoarte statistice ați vrea să consultați în mod regulat?
● Asupra căror subiecte v-ar plăcea să fiți informat în mod regulat?
● Ce programe de analiză a datelor ați vrea să aveți?
● Care sunt cele mai utile îmbunătățiri care ar putea fi aduse sistemului actual de
informații pentru decizii de marketing?
Sursa: Kotler P., Keller K.L. (2008). Managementul marketingului, ediția a V-a, București: ed. Teora, p. 105
59
Cercetarea primară presupune colectarea datelor direct de la subiecți (persoanele care

participă la studiu). Aceasta este utilă atunci când sunt necesare răspunsuri la întrebări
specifice produsului / serviciului oferit sau atunci când se urmărește cum (re)acționează
consumatorii în diferite contexte. Metodele / instrumentele prin care poate fi realizată
aceasta sunt:
● sondajele scrise: chestionarul poate fi expediat potențialilor clienți prin poștă
sau prin email. De asemenea, există numeroase platforme online (precum
https://docs.google.com/forms, http://www.isondaje.ro/,
https://www.surveymonkey.com/, ș.a.) care permit crearea chestionarelor online și
distribuirea acestora printr-un link. Întrebările chestionarului trebuie să fie clare, ușor
de înțeles și relativ scurte;
● sondajele telefonice: când potențialii clienți cu care doriți să discutați nu pot
participa la un interviu față-în-față, puteți adresa întrebările din chestionar telefonic;
● interviurile personale: întrebările din chestionar (sau din ghidul de interviu) vor
fi adresate de către un operator, acesta fiind și cel care consemnează răspunsurile (spre
deosebire de situația unui chestionar scris, pe care îl completează respondenții) – de
exemplu: interviurile din zonele în care se fac cumpărături sau din campusurile
universitare;
● discuțiile de tip focus-grup: spre deosebire de o discuție de tip unu-la-unu (ca în
cazul unui interviu), în cadrul unei discuții de tip focus grup (o discuție de grup
îndrumată, la care participă, de obicei, 10-12 persoane), răspunsurile celorlalți
participanți pot stimula apariția unor idei, respectiv amintirea anumitor situații în cazul
celorlalți respondenți;
● observarea: „cumpărătorii secreți” (engl. „mystery shoppers”; persoane angajate
să cumpere de la un anumit magazin / prestator de servicii) permit observarea modului
de interacțiune cu clienții. De asemenea, observarea poate fi realizată în cadrul unor
tururi în fabrici, întâlniri profesionale, etc.44
Cercetarea secundară presupune utilizarea unor date deja disponibile (în documentele
companiei, rapoarte ale unor instituții, baze de date, etc.). Aceasta este utilă atunci când
44adaptare după Mariotti S., Glackin C., trad.: Ștefancu M. (2012). Antreprenoriat: lansarea și
administrarea unei afaceri. București: Bizzkit, pp. 109-110
60
se dorește obținerea informațiilor despre domeniu, piețele vizate sau concurenți.

Metodele / instrumentele prin care poate fi realizată aceasta sunt:
● cărți și articole în presă: bazele de date ale universităților sau ale bibliotecilor
publice pot fi o sursă bună pentru articole, studii și cărți de specialitate;
● baze de date / platforme online: Institutul Național de Statistică
(http://www.insse.ro/cms), Eurostat (http://ec.europa.eu/eurostat), Consumer
Barometer (https://www.consumerbarometer.com), Market Finder / Think with Google
(https://marketfinder.thinkwithgoogle.com/intl/en_us), Google Trends
(https://trends.google.com/trends) sunt doar câteva surse de date demografice și
statistice ce pot fi folosite ca punct de pornire în analiza dorită;
● website-urile concurenților: rapoartele anuale publicate sunt o sursă utilă de
informații despre produsele oferite, obiective, strategii, date financiare, etc.;
● asociațiile profesionale, camerele de comerț, agențiile publice: aceste tipuri de
organizații adună frecvent date demografice și statistice despre și pentru membrii lor și
pentru publicul deservit. Datele publicate sunt despre productivitate, tendințele
prețurilor, aspecte legale, economice, probleme de mediu, etc.
De reținut:
Este mai bine să faceți cercetarea și să descoperiți că trebuie să vă refaceți

planurile, decât să omiteți această etapă sau să îi ignorați rezultatele și să aflați
printr-un costisitor eșec de piață că planurile nu erau bune.
61
Realizarea unei cercetări eficace presupune parcurgerea următoarelor etape:

● definirea problemei și a obiectivelor cercetării: ce se dorește a fi studiat și ce
anume trebuie urmărit pentru a afla aceste detalii;
● elaborarea planului de cercetare: ce surse de date se vor folosi (date primare,
secundare sau ambele), ce instrument de culegere a datelor va fi utilizat, cine va
participa la studiu, câți oameni trebuie întrebați, cum, unde și când pot fi abordați
aceștia, cât va costa cercetarea, etc.;
● culegerea informațiilor;
● analizarea informațiilor: datele sunt organizate în formă tabelară și grafică, se
pot calcula frecvențe de distribuție, medii, etc. Valorile obținute vor fi explicate;
● prezentarea concluziilor;
● luarea deciziei.46
Tabelul 3.4. Aspecte de urmărit în proiectarea unui chestionar

● Asigurați-vă că întrebările nu sugerează un anumit răspuns;
● Formulați întrebările cât mai simplu;
● Evitați jargonul profesional și prescurtările;
● Evitați cuvintele “prețioase” sau rar folosite (folosiți cuvinte din limbajul uzual);
● Evitați exprimările cu verbe la negativ (mai bine spuneți: „Folosiți vreodată…?” decât
„Nu folosiți niciodată…?”);
● Pentru întrebările delicate, înlocuiți solicitarea unui răspuns exact cu intervale de
răspuns (de exemplu atunci când cereți oamenilor să-și declare vârsta sau firmelor
să-și declare cifra de afaceri);
● Asigurați-vă că răspunsurile fixe/variantele de răspuns predefinite nu se suprapun
(categoriile utilizate trebuie să fie succesive și să nu aibă elemente comune);
● Pentru întrebările cu răspuns fix/variante de răspuns predefinite, adăugați și
categoria „altele”.
Mai multe detalii despre derularea unei cercetări de marketing în Kotler P., Keller
K.L. (2008). Managementul marketingului, ediția a V-a, București: ed. Teora sau
Cătoiu I. -coord.- (2009). Cercetări de marketing: tratat, București: ed. Uranus.
46 adaptare după Kotler P., Keller K.L. (2008). op. cit., p. 152
62
În ceea ce privește comportamentul consumatorilor, acesta este influențat de diferiți

stimuli (de marketing, economici, tehnologici, etc.), de factori culturali, sociali și
personali, precum și de procesele psihologice proprii (percepția, motivația, învățarea,
memorarea). Aceste elemente influențează procesul de decizie, implicit deciziile de
cumpărare (figura 3.4).
Figura 3.4. Modelul stimul-reacție al comportamentului cumpărătorului

Sursa: adaptare după Kotler P., Keller K.L. (2008). Managementul marketingului, ediția a V-a, București: ed.
Teora, p. 277
Factorii culturali (cultura, subsistemul cultural și clasa socială) au o influență

importantă asupra comportamentului de cumpărare al consumatorului, deoarece
contextul în care se dezvoltă un individ influențează sistemul său de valori, percepțiile,
preferințele și comportamentul acestuia. Subsistemele culturale se pot defini prin
naționalitate, religie, rasă și prin regiunea geografică. Clasele sociale se deosebesc prin
vestimentație, moduri de exprimare și preferințele recreaționale. De asemenea, clasele
sociale manifestă preferințe distincte pentru produse și mărci de îmbrăcăminte, dotări
pentru locuință, activități de recreere, automobile și preferințe mediatice.
Referitor la factorii sociali (grupurile de referință, familia, rolurile sociale și statutul

social), grupurile de referință influențează atitudinea sau comportamentul persoanelor.
Acestea sunt formate din grupuri de apartenență primare (familia, prietenii, vecinii,
colegii de serviciu) și grupuri de apartenență secundare (grupurile religioase,
profesionale și sindicale). Grupurile de referință îl expun pe individ unor
comportamente și stiluri de viață, îi influențează concepția despre sine și exercită asupra
lui presiuni de conformare, care pot să influențeze opțiunea pentru anumite produse sau
63
mărci. Oamenii pot fi influențați și de grupuri din care nu fac parte: grupurile de aspirație
sunt cele în care speră să fie inclus individul, iar grupurile de disociere sunt cele ale căror
valori și comportamente sunt respinse de individ.47 Familia (fie ea de origine – alcătuită
din părinți, frații și/sau surori – sau conjugală – alcătuită din soț/soție și copii –)
influențează opțiunile religioase, politice și economice, modul de a înțelege ambiția
personală, sentimentul valorii de sine și dragostea. În acest sens, companiile sunt
interesate de rolurile și influența relativă a membrilor familiei, în achiziționarea
produselor/serviciilor. În ceea ce privește rolul, respectiv statutul social, în general,
oamenii aleg produse care să comunice rolul și statutul de care se bucură ei în societate
sau pe care și-l doresc.
Factorii personali (vârsta și etapa din ciclul de viață; ocupația și situația materială;
personalitatea și concepția despre sine; stilul de viață și valorile în care crede)
influențează opțiunile în materie de alimentație, îmbrăcăminte, mobilier și recreere. În
acest sens, companiile vor fi interesate și de evenimentele majore precum căsătorie,
nașterea unui copil, boală, divorț, schimbarea carierei, decesul unui membru al familiei,
care dau naștere unor nevoi specifice (și cu durată limitată). Referitor la personalitate,
specialiștii construiesc una specifică mărcii (formată din combinația de trăsături umane
atribuite unei mărci), deoarece s-a observat tendința consumatorilor de a alege
produsele/serviciile a căror personalitate se potrivește cu a lor.48 Nu în ultimul rând,
este demn de reținut faptul că stilurile de viață sunt influențate de constrângeri bănești
și/sau de timp. Astfel, companiile pot obține beneficii dacă sesizează aceste oportunități
și își concep/adaptează în consecință produsele/serviciile oferite.
În ceea ce privește procesele psihologice proprii (percepția, motivația, învățarea,
memorarea), percepția este procesul prin care individul selectează, organizează și
interpretează stimulii din mediul înconjurător, dându-le o anumită semnificație. În acest
sens, culoarea, contrastul, mărimea, poziția, intensitatea și mișcarea pot avea un rol
hotărâtor în procesul de filtrare și selecție. Motivele care stau la baza deciziei de
cumpărare pot fi primare (nevoi fiziologice, precum: foame, sete, frig, etc.) sau secundare
(nevoi psihologice, precum: recunoașterea de către semeni, apartenența la anumite
grupuri, etc.), respectiv fundamentale (se referă la satisfacerea nevoii pentru un anumit
47 Kotler P., Keller K.L. (2008). op. cit.,, p. 256

48 Idem, p. 273
64
produs / serviciu) și selective (influențează alegerea unui sortiment, a unei mărci a

produsului / serviciului cumpărat). De asemenea, motivele pot fi raționale
(funcționalitatea produsului, durabilitatea, etc.) sau emoționale (vizează satisfacerea
mândriei personale, statutul, conformismul). Așadar, motivația este o stare interioară
care mobilizează un organism, în vederea îndeplinirii unui anumit scop. Învățarea stă la
baza percepției și motivației consumatorului de a cumpăra sau nu un anumit
produs/serviciu. Aceasta reprezintă o schimbare în comportamentul unui consumator,
ca rezultat al experienței. Este demn de reținut faptul că aceasta are loc ca răspuns la
comunicațiile de marketing, urmând exemplul altui consumator, realizând încercări
repetate sau folosind raționamente logice.49
În procesul de luare a deciziei de cumpărare (fig. 5), consumatorul trece prin cinci
etape: recunoașterea problemei, căutarea informațiilor și identificarea alternativelor,
evaluarea variantelor (alternativelor identificate), decizia de cumpărare și
comportamentul post-cumpărare.
Apariția nevoii nesatisfăcute / recunoașterea problemei
Căutarea informațiilor și identificarea alternativelor
Evaluarea variantelor (alternativelor identificate)
Decizia de cumpărare
Comportamentul post-cumpărare
Figura 3.5. Procesul decizional de cumpărare
Sursa: adaptare după Kotler P., Keller K.L. (2008). op. cit., p. 287 și Cătoiu I., Teodorescu N. (2004).
op. cit., p. 34
49Cătoiu I., Teodorescu N. (2004). Comportamentul consumatorului, ediția a II-a revăzută și

adăugită,București: ed. Uranus, pp. 58, 62, 69, 73
65
Apariția nevoii nesatisfăcute / recunoașterea problemei poate fi declanșată de

stimuli interiori (foame, sete) sau exteriori (o reducere de preț, o reclamă). Căutarea
activă a informaților se poate realiza cu ajutorul:
● surselor personale: familia, prietenii, cunoștințele;
● surselor comerciale: publicitatea, site-urile web, personalul de vânzare,
ambalajele, etc.;
● surselor publice: mass media, publicațiile unor institute de cercetări;
● testării / utilizării produsului.
Volumul informațiilor oferite și influența acestor surse diferă în funcție de categoria
produsului și de caracteristicile cumpărătorului. De asemenea, sursele comerciale au de
obicei un rol de informare, pe când sursele personale unul de confirmare sau de
evaluare. Astfel, cu cât produsul/serviciul are o valoare mai mare și o frecvență de
cumpărare mai redusă, cu atât informațiile căutate vor fi mai multe, iar sursele utilizate
mai diverse, comparativ cu produsele/serviciile de valoare mai mică, achiziționate în
mod frecvent. De asemenea, cantitatea și natura informației solicitate depinde și de
informațiile dobândite de consumator pe baza experiențelor anterioare și de “costul
erorii” (costul pe care îl percepe în situația în care ia o decizie greșită). Adunând
informații, consumatorul identifică alternativele existente (mărcile concurente și
caracteristicile produselor oferite, prețurile practicate, etc.). Evaluarea variantelor
(alternativelor identificate) se face prin prisma setului de valori și convingeri proprii
consumatorului. Criteriile folosite pot fi atributele (caracteristicile) produsului, prețul
acestuia, ușurința cumpărării, fiind determinate de specificul mărfurilor/serviciilor
evaluate. De asemenea, pentru luarea deciziei de cumpărare/necumpărare,
consumatorii folosesc așa numite reguli de decizie:
● consumatorul nu mai examinează atributele (caracteristicile) specifice fiecărei
variante, ci alege în funcție de experiențele anterioare;
● consumatorul alege varianta cea mai bună, după ce fiecare variantă a fost
evaluată în ansamblu (compensând aspecte mai puțin plăcute cu cele la care
excelează);
● consumatorul evaluează alternativele identificate pornind de la un nivel minim
acceptabil și eliminatoriu pentru fiecare atribut (eliminând variantele care nu
îndeplinesc acest standard minim);
66
● consumatorul evaluează alternativele identificate pornind de la anumite

standarde minime pentru câteva atribute dominante;
● consumatorul alege cea mai bună variantă pe baza atributului pe care îl percepe
ca fiind cel mai important (de exemplu: “alege varianta cea mai ieftină”).
În urma evaluării variantelor (alternativelor identificate), consumatorul poate decide să
cumpere produsul/serviciul respectiv, să nu cumpere, să amâne cumpărarea sau să
înlocuiască, la cumpărare, produsul/serviciul inițial ales cu un altul (decizie care va
depinde, în special, de riscul perceput). Tot în această etapă consumatorul decide nu
doar ce cumpără, ci și de unde, în ce cantitate, cum va plăti, etc. Dacă acesta a decis să
cumpere, următoarea etapă constă în evaluarea post-cumpărare, adică în “justificarea
deciziei de cumpărare”. În acest sens, este relevant a descoperi ce anume îl face pe client
să se simtă satisfăcut de achiziție? Gradul de satisfacție îl va determina să cumpere sau
nu produsul/serviciul respectiv din nou și să vorbească în mod favorabil sau nefavorabil
despre acesta. Consumatorii nemulțumiți pot să abandoneze sau să returneze produsul
în cauză, pot face o reclamație; pot încerca să minimalizeze nemulțumirea, căutând
informații care să le confirme, totuși, valoarea produsului; pot lua decizia de a nu mai
cumpăra niciodată produsul/serviciul în cauză sau își pot avertiza prietenii să nu-l
cumpere. Nu în ultimul rând, este indicat să se urmărească și modul în care cumpărătorii
folosesc produsul, respectiv se debarasează de el (în eventualitatea creșterii frecvenței
de cumpărare).
Mai multe detalii despre studierea comportamentului consumatorului în Cătoiu I.,

Teodorescu N. (2004). Comportamentul consumatorului, ediția a II-a revăzută și
adăugită, București: ed. Uranus sau Kotler P., Keller K.L. (2008). Managementul
marketingului, ediția a V-a, București: ed. Teora
3.3. Segmentarea, alegerea pieței țintă și poziționarea pe piață
Piețele nu sunt omogene. Consumatorii se deosebesc din multe puncte de vedere, putând fi
adeseori grupați după una sau mai multe caracteristici. Cercetarea pieței va conduce la
descoperirea unor segmente de piață diferite, compuse din cumpărători cu diverse
necesități. Astfel, organizația trebuie să fie atât de înțeleaptă încât să își aleagă drept țintă
acele segmente pe care le-ar putea satisface în mod superior. Pentru fiecare segment-țintă,
67
organizația va trebui să poziționeze produsul în așa fel încât publicul-țintă să poată

aprecia în ce mod oferta sa diferă de cea a competitorilor.
Punctul de plecare în analiza segmentării îl constituie marketingul de masă (oferirea
aceluiași produs, la același preț, distribuit și promovat identic pentru toți cumpărătorii).
Argumentul în favoarea acestei abordări este acela că se creează cea mai vastă piață
potențială, care conduce la cele mai scăzute costuri, respectiv la prețuri mai scăzute sau
la marje de câștig mai mari.
Un segment de piață este un grup de clienți care au în comun un set similar de nevoi și
de dorințe. De exemplu: se poate face distincție între cumpărătorii de automobile care își
doresc un mijloc de transport cu costuri scăzute, cei care vor o experiență a condusului
în condiții de lux și cei care caută senzații tari într-o mașină performantă.50
O nișă de piață este un grup mai îngust de clienți, care caută un mix particular de
avantaje. De obicei, companiile identifică nișele prin împărțirea unui segment în
subsegmente. În timp ce segmentele de piață sunt destul de mari, atrăgând mai multe
firme concurente, nișele sunt destul de mici și nu atrag, de regulă, decât un concurent
sau doi.
Pentru segmentarea piețelor de consum se pot folosi următoarele variabile:
● demografice (gruparea purtătorilor cererii după vârstă, mărimea familiei,
venituri, ocupație, generație, etc.);
● geo-demografice (gruparea purtătorilor cererii prin adăugarea unor noi
variabile precum zona în care locuiesc);
● psihografice (gruparea purtătorilor cererii în funcție de trăsăturile
psihologice/de personalitate, stilul de viață sau sistemul de valori);
● comportamentale (gruparea purtătorilor cererii în funcție de gradul de
cunoaștere a produsului, atitudinea față de acesta, stadiul intenționalității de cumpărare,
avantajele căutate, ocaziile de utilizare, rata de utilizare și gradul de fidelitate). Ocaziile
de utilizare pot fi definite din punct de vedere al momentului din zi, din săptămână, din
lună sau din an (inclusiv cu ocazia anumitor sărbători). De asemenea, cumpărătorii pot fi
diferențiați în funcție de tipul ocaziei cu care cumpără / utilizează un produs. De
68
exemplu: călătoriile cu avionul sunt determinate de interese de serviciu, de petrecerea

concediului sau de probleme de familie. Un posibil mod de împărțire a pieței vizate cu
ajutorul combinării mai multor criterii comportamentale diferite este redat în figura de
mai jos.
Figura 3.6. Mod de utilizare a segmentării comportamentale

Piețele de afaceri pot fi segmentate și ele cu câteva dintre variabilele folosite pentru
segmentarea piețelor de consum: localizarea geografică, avantajele căutate și rata de
utilizare, precum și cu ajutorul unor variabile specifice:
● variabile demografice (sectorul de activitate, mărimea organizației, localizarea
acesteia);
● variabile operaționale (profilul tehnologic al clienților vizați, statutul de
utilizator sau neutilizator);
● metodele de aprovizionare (natura relațiilor existente, criteriile de achiziție);
● factori conjuncturali (gradul de urgență, mărimea comenzii);
● caracteristicile personale ale cumpărătorului (atitudinea față de risc,
loialitatea).51
69
Odată identificate posibilitățile de segmentare a pieței, organizația trebuie să decidă câte

segmente să abordeze și pe care dintre ele (alegerea pieței țintă). Astfel, segmentele de
piață trebuie să fie măsurabile, suficient de mari și de profitabile ca să merite servite,
accesibile, diferențiabile (răspund în mod diferit la elemente diferite ale mixului de
marketing) și valorificabile.
În evaluarea și alegerea segmentelor de piață, compania va trebui să țină cont de
obiectivele și resursele sale, respectiv de atractivitatea de ansamblu a segmentului.
Astfel, aceasta poate hotărî:
● concentrarea pe un singur segment de piață: compania ajunge să cunoască
foarte bine nevoile segmentului abordat și să-și impună o prezență puternică pe piață,
obținând economii datorită specializării producției, distribuției și promovării. Riscul
constă în faptul că segmentul respectiv poate să-și piardă potențialul sau poate fi
abordat de o firmă concurentă. Din acest motiv, multe companii preferă să opereze pe
mai multe segmente odată;
● specializarea selectivă: compania va alege mai multe segmente, cărora la va
oferi mai multe produse;
● specializarea pe produs: compania va produce un anumit bun, pe care îl vinde
mai multor segmente. Riscul acestei abordări este ca produsul să fie înlocuit de o
tehnologie complet nouă;
● specializarea pe piață: se concentrează pe servirea mai multor nevoi ale unui
anumit grup de clienți (oferirea mai multor produse pe o singură piață). Riscul apare
atunci când scade puterea de cumpărare a acestor clienți sau dacă aceștia își pierd
interesul;
● acoperirea completă a pieței: compania încearcă să servească toate grupurile de
clienți, cu toate produsele de care aceștia ar putea avea nevoie, fiind o opțiune a
companiilor foarte mari (Coca Cola, General Motors, etc.). Compania va opta pentru un
marketing nediferențiat (nu ține cont de diferențele dintre segmente și abordează toată
piața cu o singură ofertă, distribuită și promovată identic pentru toți cumpărătorii) sau
diferențiat (compania concepe oferte diferite pentru fiecare segment).
51 Kotler P., Keller K.L. (2008). op. cit., p. 384
70
De reținut:
Analiza de segmentare a pieței trebuie refăcută periodic, fiindcă segmentele pieței

se schimbă.
Poziționarea pe piață este acțiunea de a concepe oferta și imaginea companiei în așa fel
încât să ocupe un loc distinct în mintea clienților-țintă. Este un demers de comunicare,
realizat cu scopul de a fixa marca/brandul în mintea consumatorilor într-o poziție care
să maximizeze potențialul beneficiu pentru companie. Așadar, rezultatul poziționării va
fi un motiv convingător pentru ca piața-țintă să cumpere produsul/serviciul.
Conform Al Ries și Jack Trout52 „poziționarea începe cu un produs: o marfă, un serviciu, o

firmă, o instituție, chiar și o persoană ... Dar poziționarea nu se referă la ceea ce faceți cu
produsul, ci la ceea ce faceți cu mintea posibilului cumpărător. Cu alte cuvinte, poziționați
produsul în mintea potențialului client”.
Poziționarea presupune definirea și comunicarea asemănărilor și deosebirilor/
diferențelor dintre mărci. Astfel, un prim pas în acest demers constă în analizarea
concurenței, respectiv a produselor/ serviciilor care funcționează ca substitute
apropiate. După fixarea acestui cadru de referință competitiv, este necesară identificarea
punctelor de diferențiere, precum și a celor de paritate. Punctele de diferențiere sunt
atribute sau avantaje pe care consumatorii le asociază în mod pronunțat cu o marcă, le
consideră valoroase și despre care sunt convinși că o altă marcă concurentă nu le posedă
în aceeași măsură. Punctele de paritate sunt asociații împărtășite în comun cu alte
mărci (pe care consumatorii le consideră esențiale pentru ca oferta să fie credibilă în
cadrul unei anumite categorii de produse/servicii sau menite să nege punctele de
diferențiere ale concurenților).53
71
! O dificultate frecvent întâlnită în crearea unei poziționării a mărcii constă în faptul că

multe dintre atributele care dau punctele de paritate sau de diferențiere prezintă corelații
negative: consumatorii evaluează foarte favorabil marca în privința unui atribut, dar, în
același timp, o evaluează nefavorabil în privința altui atribut important. De exemplu: este
dificil de poziționat o marcă drept „ieftină” și, în același timp, „de cea mai înaltă calitate”.
Câteva exemple de atribute și avantaje corelate negativ sunt:
o Preț scăzut / Calitate înaltă o De mare putere / Sigur

o Gust bun / Puține calorii o Rezistență / Rafinament
o Nutritiv / Gust delicios o Prezență peste tot / Exclusivitate
Mărcile pot fi diferențiate pe baza multor variabile: atributele produsului/serviciului,

preț, canalul de distribuție, imaginea și/sau personalul companiei.
Diferențierea prin produs/serviciu se poate face prin forma produsului, performanță,
durabilitate, fiabilitate, stil și design (foarte important mai ales în industria modei și a
electronicelor de consum), respectiv ușurința comenzii, livrarea, instalarea, instruirea
clientului, pachetul de service (întreținere și reparații), personalizare.
Oferirea de valoare similară la un preț mai scăzut reprezintă o modalitate des întâlnită
de a satisface nevoile clienților sensibili la preț (de exemplu: liniile aeriene low cost,
modelul Nano al producătorului de autoturisme Tata).54
În ceea ce privește diferențierea prin imagine, este necesar să se stabilească
trăsăturile caracteristice ale produsului și propunerea valorică făcută cumpărătorului, să
se comunice eficient (coerent, prin toate canalele de comunicare disponibile și prin toate
ocaziile de contact al cumpărătorului cu marca) și să se încerce crearea unei legături
emoționale cu marca.
52 Al Ries și Jack Trout sunt specialiștii care au introdus conceptul de poziționare în vocabularul de
marketing,prin lucrarea “Positioning: The Battle for Your Mind”, publicată în 1982
53 Kotler P., Keller K.L. (2016). Marketing management, 15th Edition, Pearson Education Limited, pp. 300, 302
54 Osterwalder, A. & Pigneur, Y., trad.: Dorobanțu, D. (2017). Business model generation: un manual
pentruvizionari, reformatori și aspiranți. București: Publica, p. 2
72
Pentru o diferențiere prin personal, angajații companiei trebuie să dețină cunoștințele

profesionale necesare, să fie prietenoși, respectuoși și atenți să nu jignească clientul,
demni de încredere, să presteze serviciul fără greșeli, să reacționeze prompt la
solicitările și problemele clientului și să se străduiască să-l înțeleagă pe client,
comunicând clar cu acesta.
3.4. Mixul de marketing

Materializarea deciziilor, prin care organizația își propune o adaptare cât mai exactă la
așteptările clienților vizați, se înfăptuiește în cadrul mix-ului de marketing. Denumit și cei
“4P” (de la produs, preț, plasare și promovare), mix-ul de marketing reprezintă nivelul
tactic al marketingului (care pune în practică ceea ce s-a stabilit la nivelul strategic -
deciziile despre segmentare, alegerea pieței țintă și poziționarea în cadrul acesteia (fig. 7).
Figura 3.7. Componentele mixului de marketing

73
Politica de produs
Un produs este orice “lucru” care poate fi oferit pe o piață pentru a satisface o nevoie
sau dorință: bunuri, servicii, evenimente, locuri, organizații, persoane, chiar idei.
Conform Philip Kotler și Kevin Lane Keller, produsele pot fi clasificate, în funcție de
durabilitate (rezistență), tangibilitate (corporalitate) și mod de utilizare (pentru consum
sau de uz industrial), astfel:
1) în funcție de durabilitate și tangibilitate:

● bunurile consumabile sunt bunuri tangibile care se consumă după una sau
câteva utilizări (de exemplu: berea, săpunul). Deoarece aceste bunuri se consumă rapid
și se cumpără frecvent, strategia corespunzătoare este aceea de a le face disponibile în
foarte multe locuri, a aplica doar un adaos modest de preț și a le face reclamă intensă,
pentru stimularea cumpărării de probă și crearea preferinței;
● bunurile durabile (de uz îndelungat) sunt bunuri tangibile care rezistă la
numeroase utilizări (de exemplu: frigiderele, mașinile-unelte, îmbrăcămintea). Aceste
produse necesită, de regulă, un grad mai amplu de vânzare personală și de service,
impun o marjă mai mare și îl obligă pe vânzător să ofere mai multe garanții;
● serviciile sunt produse intangibile, variabile și perisabile (de exemplu: serviciile
de frizerie, consultanță juridică, reparații, etc.). Ca urmare, ele necesită un grad mai mare
de control al calității, de credibilitate a furnizorului și de adaptabilitate;
2) în funcție de obiceiurile de cumpărare, bunurile de consum se împart în:
● bunuri de uz curent: sunt cumpărate frecvent, fără o analiză prealabilă și cu
minimum de efort (de exemplu: ketchup, pastă de dinți, biscuiți, produse din tutun,
reviste). Acestea pot fi cumpărate în mod regulat (bunurile de larg consum), din impuls
(adică fără nici un efort prealabil de planificare sau de căutare) sau de urgență/de
nevoie (de exemplu: umbrele atunci când plouă). Strategia este de a le face ușor
disponibile (prin multe canale);
● bunuri de alegere: sunt comparate de client (în cadrul procesului decizional de
cumpărare) pe baza unor criterii precum adecvarea, calitatea, prețul și stilul (de
exemplu: îmbrăcăminte, mobilier, aparatură electrocasnică de mari dimensiuni).
Strategia este de a avea, în general, o ofertă variată și un personal de vânzare bine
pregătit;
74
● bunuri de specialitate: au caracteristici singulare sau o identitate definită prin

marcă (de exemplu: costume pentru bărbați, aparatură pentru fotografiat, automobile).
În acest caz, cumpărătorii investesc timp în a ajunge la distribuitorii care oferă
produsele dorite;
● bunuri fără căutare: sunt bunuri despre a căror existență consumatorul nu știe
sau pe care nu se gândește să le cumpere (de exemplu: asigurări de viață, locuri de veci,
detectoare de fum). Aceste bunuri necesită susținere prin publicitate și vânzare
personală;
3) bunurile industriale se împart în:
● materiale și componente: sunt bunuri care intră în totalitate în componența
produsului fabricat (materii prime, materiale sau componente fabricate). În general,
caracterul lor de marfă nediferențiată determină o activitate relativ redusă de
publicitate și promovare. De asemenea, prețul și siguranța livrării sunt principalii factori
care influențează alegerea furnizorilor;
● bunuri de capital: sunt bunuri cu durată mare de funcționare care facilitează
realizarea sau gestionarea produsului finit (instalațiile de producție și echipamentele).
Producătorii trebuie să fie dispuși să facă proiectarea în funcție de specificațiile
clientului și să asigure servicii post-vânzare. De asemenea, calitatea, atributele, prețul și
serviciul sunt alte elemente majore;
● consumabile și servicii: facilitează realizarea sau gestionarea produsului finit.
Consumabilele sunt echivalentul industrial al bunurilor de uz curent și se cumpără, de
obicei, cu minimum de efort, decizia fiind una de achiziționare repetată direct. În acest
caz, prețul și serviciul sunt aspecte importante, deoarece furnizorii sunt standardizați. În
achiziționarea serviciilor (de întreținere și reparații, de consultanță, de publicitate, etc.)
contează foarte mult reputația prestatorului și a personalului acestuia.55
De cele mai multe ori, organizațiile nu oferă un singur produs, ci un mix. Un mix de
produse (sau asortiment de produse) este combinația tuturor produselor și articolelor
pe care un anumit vânzător le oferă spre vânzare (constă dintr-o varietate de linii de
produse). Linia de produse este un grup de produse strâns înrudite, care îndeplinesc o
funcție similară, se vând către aceleași grupuri de clienți, prin intermediul acelorași canale
sau se încadrează între limite date de preț (de exemplu: asigurările de viață).
75
Mixul de produse al unei firme are o anumită amploare (câte linii diferite de produse
oferă compania), o anumită lungime (numărul total al articolelor ce alcătuiesc mixul
respectiv), o anumită profunzime (numărul variantelor oferite pentru fiecare produs
din linie) și un anumit grad de omogenitate (cât de înrudite sunt între ele diversele linii
de produse, din punctul de vedere al utilizării finale, al cerințelor de producție, al
canalelor de distribuție).
Strategia de poziționare și diferențiere a unei companii trebuie să se modifice în timp,
odată cu schimbările prin care trec produsul, piața și concurenții de-a lungul ciclului de
viață al produsului. Așadar, produsele au o durată de viață limitată, vânzările unui
produs trec prin etape distincte, ceea ce înseamnă că și profiturile cresc și scad în etape
diferite ale ciclului de viață al produsului, fiind necesară adaptarea strategiilor folosite.
Ciclul de viață al unui produs (fig. 8) este alcătuit din 4 etape: introducere, creștere,
maturitate și declin. Etapa de introducere (lansare pe piață) este o perioadă de
creștere lentă a vânzărilor, cu profituri inexistente (din cauza cheltuielilor mari făcute cu
lansarea produsului). Etapa de creștere constă într-o perioadă de acceptare rapidă a
produsului pe piață și de îmbunătățire substanțială a profitului. În etapa de maturitate
(o perioadă de încetinire a creșterii vânzărilor, deoarece produsul a fost acceptat de
majoritatea cumpărătorilor potențiali) profiturile se stabilizează sau încep să scadă, din
cauza concurenței mai mari. În etapa de declin, vânzările manifestă o tendință
pronunțată de scădere, iar profiturile se diminuează.
Figura 3.8. Etapele ciclului de viață ale unui produs

76
O prezentare succintă a caracteristicilor, obiectivelor și strategiilor aferente ciclului de

viață al produsului este redată în tabelul 5.
Tabelul 3.5. Rezumatul caracteristicilor, obiectivelor și strategiilor aferente ciclului

deviață al produsului
Caracteristici Introducere Creștere Maturitate Declin
Vânzări scăzute în creștere rapidă maxime în scădere
Costuri cost ridicat pe client cost mediu pe client cost scăzut pe client cost scăzut pe client
Profituri negative (-) în creștere mari în scădere
număr stabil,
Concurenții puțini tot mai mulți în scădere
care începe să scadă
maximizarea
cunoașterea și reducerea
Obiective de maximizarea profitului și
cumpărarea de cheltuielilor și
marketing cotei de piață apărarea cotei de
probă a produsului fructificarea mărcii
piață
extensii ale se diversifică
se elimină
Produsul produs de bază produsului, mărcile și
modelele slabe
serviciu, garanții elementele gamei
marjă peste costul preț de penetrare preț la nivelul
Prețul se reduce prețul
de producție a pieței concurenței
selectivă:
amplificarea
eliminarea
Distribuția selectivă intensivă distribuției
canalelor
intensive
neprofitabile
cunoașterea și accent pe
cunoașterea reducere la
Publicitatea stimularea diferențele și
produsului minimul necesar
interesului avantajele mărcii
masivă, pentru
reducere, pentru sporire, pentru a
Promovarea a determina reducere la
a profita de cererea încuraja
vânzărilor cumpărarea de minimul necesar
masivă schimbarea mărcii
probă
Ambalarea și etichetarea produselor presupun decizii importante, ambalajul fiind nu

doar un „protector” al produsului, ci și un element de promovare (mai ales în cazul
produselor alimentare, al cosmeticelor, al aparatelor electrocasnice și electronice mici
77
pentru piața de consum). Ambalajul poate să cuprindă trei niveluri de material. De

exemplu: un parfum (EDP) se află într-un flacon din sticlă (ambalaj primar), care este
introdus într-o cutiuță din carton subțire (ambalaj secundar), care la rândul ei este
introdusă într-o cutie din carton ondulat (ambalaj de transport) ce conține șase duzini
de cutiuțe cu parfum.
În vânzarea cu autoservire (specifică majorității magazinelor de astăzi), s-a constatat că
53% din totalul achizițiilor au la bază impulsul de moment.56 Astfel, un ambalaj eficace
trebuie să atragă atenția, să descrie atributele caracteristice ale produsului, să inspire
încredere consumatorului și să facă o impresie generală favorabilă.
Așadar, un ambalaj trebuie să îndeplinească următoarele obiective:
● să identifice marca / compania;
● să comunice informații descriptive și persuasive;
● să faciliteze transportarea și protejarea produsului;
● să ușureze depozitarea în spațiul din locuința consumatorului;
● să nu complice consumarea produsului.57
În acest sens, se recomandă atenție în alegerea mărimii și formei, materialelor din care
urmează să fie confecționat, culorii, graficii, textului și considerentelor de protejare a
mediului și a sănătății consumatorilor. Nu în ultimul rând, ambalajul trebuie testat.
Testele tehnice verifică dacă ambalajul rezistă în condiții normale de utilizare; testele
vizuale verifică lizibilitatea inscripționărilor și armonia cromatică; testele pe distribuitor
sunt utile pentru a verifica dacă distribuitorii consideră ambalajul atrăgător și ușor de
manipulat, iar testele pe consumator pentru a verifica reacția favorabilă a
cumpărătorilor.
Etichetarea se poate face sub forma unei simple etichete de preț atașate la produs sau
poate fi sub forma unui element grafic complex și elaborat, inclus în ambalaj. Rolul
etichetelor este de a:
● identifica produsul sau marca;
56 Kotler P., Keller K.L. (2008). op. cit., p. 572

57 Idem, p. 573
78
● descrie produsul: cine l-a făcut, unde, când, ce anume conține, cum se poate folosi
în condiții de siguranță, etc.;
● promova produsul, prin aspectul atrăgător al elementelor sale grafice.
În ceea ce privește garanțiile, acestea sunt documente de certificare prin care
producătorul garantează performanța așteptată a produsului oferit. Produsul aflat în
garanție poate fi înapoiat producătorului sau dus la un centru autorizat de către
producător, pentru reparații, înlocuire sau returnare a banilor.
Garanțiile sunt importante, deoarece reduc riscul perceput de cumpărător, sugerând că
produsul este de calitate și că firma este serioasă. De asemenea, îi permit companiei să
perceapă un preț mai ridicat decât al concurenților care nu oferă o garanție echivalentă.
De cele mai multe ori, ofertele companiilor includ și servicii. Astfel, oferta poate fi
alcătuită dintr-un:
● bun tangibil pur (de exemplu: gel de duș, pastă de dinți sau sare);
● bun tangibil cu servicii însoțitoare: (de exemplu: vânzarea unui automobil este
adesea însoțită de servicii de test drive, etc.);
● bun tangibil + servicii în părți egale (de exemplu: mâncarea preparată în cadrul
unui fast-food sau a unui restaurant, clienții evaluând atât preparatul în sine, cât și
servirea lui);
● serviciu principal însoțit de bunuri auxiliare (de exemplu: pasagerii liniilor
aeriene cumpără un serviciu de transport, însă călătoria include și unele componente
tangibile: avionul, mâncarea și băutura servite la bord, revista editată de compania
aeriană, etc.);
● serviciu pur (de exemplu: serviciile de psihoterapie, de supraveghere a copiilor
la domiciliu).
Spre deosebire de bunuri, serviciile posedă anumite caracteristici care particularizează
oferta și influențează modul de manifestare a cererii, respectiv conținutul politicilor de
marketing. Aceste caracteristici sunt redate schematic în figura de mai jos.
79
Inseparabilitate: Variabilitate:
serviciile nu pot imposibilitatea
fi separate de repetării
prestatorii lor serviciilor în mod
Intangibilitate: Perisabilitate:
serviciile nu pot fi serviciile nu pot fi
văzute, pipăite, auzite, depozitate în vederea
mirosite sau gustate utilizării sau vânzării
Servicii
Figura 3.9. Caracteristicile

serviciilor
Sursa: adaptare după Kotler P., Armstrong G. (2008). Principiile marketingului, ediția a IV-a, București:
Teora, p. 350
Intangibilitatea (imaterialitatea) presupune că, spre deosebire de bunuri, serviciile nu

pot fi văzute, pipăite, auzite, mirosite sau gustate înainte de a fi cumpărate. De
asemenea, intangibilitatea poate fi definită și ca „ceea ce nu poate fi cu ușurință definit,
formulat, vizualizat mintal”.58 Deoarece serviciile pot fi descrise prin intermediul
elementelor corporale specifice, potențialii clienți caută dovezi ale calității acestora.
Astfel, aceștia vor face deducții cu privire la calitatea serviciului pornind de la
elementele tangibile, precum: locul în care are loc prestarea serviciului (atât exteriorul
cât și interiorul organizației, aranjarea mobilierului astfel încât să se faciliteze circulația
clienților, ambianța, timpul de așteptare), personalul organizației (ținuta și
comportamentul acestuia), echipamentele utilizate, materialele de informare și
simbolurile utilizate, tarifele practicate.
58 Cetină I., Brandabur R., Constantinescu M. (2006). Marketingul serviciilor. Teorie și aplicații,
București:Uranus, p.24
80
Așadar, intangibilitatea generează următorul paradox: în timp ce producătorii bunurilor

se confruntă cu dificultatea de a adăuga idei abstracte unui bun concret, furnizorii de
servicii se confruntă cu dificultatea de a adăuga dovezi materiale unor oferte abstracte.59
Intangibilitatea serviciilor determină o serie de dificultăți, precum: dificultatea în
patentarea serviciilor, acestea putând fi cu ușurință copiate de către concurenți;
dificultatea în comunicarea cu clienții, calitatea acestora fiind astfel greu de apreciat (de
către clienți); dificultatea în stabilirea tarifelor, având în vedere dificultatea stabilirii
costurilor pentru „o unitate de serviciu”.60
Inseparabilitatea presupune că serviciile se produc și se consumă simultan, ceea ce
înseamnă că prestatorul devine parte a serviciului respectiv (bineînțeles, există și
excepții, în cazul cărora „producția” și „consumul” au loc separat; de exemplu: serviciile
de curățătorie chimică, serviciile de întreținere, serviciile de depozitare, serviciile de
reparații a unor obiecte). Astfel, dacă în cazul bunurilor materiale distribuția acestora
trebuie să se realizeze la locul și timpul potrivit, în cazul serviciilor distribuția are în
vedere și modul în care se realizează prestarea, datorită prezenței clientului și
interacțiunii acestuia cu furnizorul. Prin urmare, modul în care se comportă furnizorul
(în prezența clientului) influențează imaginea organizației.
De asemenea, datorită simultaneității producției și consumului, calitatea serviciului nu
poate fi apreciată înaintea cumpărării, ci numai pe parcursul prestării, ceea ce implică
perceperea unui risc mai mare de către clienți. Astfel, calitatea percepută și satisfacția
clientului depind de ceea ce se întâmplă „în timp real”, cuprinzând acțiunile angajaților,
interacțiunea dintre angajați și clienți, precum și interacțiunea cu ceilalți clienți prezenți.
59Kotler P., Keller L.K. (2008), op. cit., p. 588; Cetină I. -coord.- (2009). Marketingul serviciilor.
Fundamente și domenii de specializare, București: Uranus, p. 15; Dumitrescu L., Apostu C. (2009).
Marketingul și calitatea serviciilor, București: Expert, p. 30
60 Zeithaml V.A., Bitner M.J., Gremler D.D. (2012). Services Marketing. Integrating Customer Across the
Firm,6th Edition, McGraw-Hill/Irwin, p. 21
81
Variabilitatea reprezintă imposibilitatea repetării serviciilor în mod perfect identic, de la

o prestație la alta. Acest fapt se datorează, în special, persoanei care prestează serviciul
respectiv, personalității acesteia, dispoziției în momentul prestării, capacității sale de
concentrare, etc. În acest sens, clienții încearcă să obțină cât mai multe informații despre
organizația furnizoare de servicii înainte de a lua o decizie. De asemenea, variabilitatea
rezultă și din cerințele clienților, fiecare percepând serviciul într-un mod unic.
Datorită variabilității serviciilor, organizația furnizoare de servicii va întâmpina o serie

de dificultăți. Calitatea serviciilor depinde de mulți factori care nu pot fi controlați în
întregime de către organizație, precum abilitatea clientului de a-și exprima nevoile,
abilitatea și dorința angajaților de a satisface acele nevoi, prezența altor clienți, precum
și nivelul cererii de servicii. Datorită complexității acestor factori, managerul unei
organizații furnizoare de servicii nu poate știi întotdeauna dacă serviciile sunt furnizate
în concordanță cu ceea ce s-a planificat și promovat.61 În acest sens, organizațiile
furnizoare de servicii pot să investească în procesul de recrutare și selecție, pentru a
avea angajați compatibili cu activitatea respectivă, precum și în programele de instruire
a acestora. De asemenea, organizațiile pot să standardizeze procesul de prestare (prin
trasarea unei hărți a procesului de furnizare a serviciului) și să monitorizeze gradul de
satisfacție a clienților (prin intermediul sistemului de sugestii și reclamații și prin
anchete în rândul acestora). Nu în ultimul rând, organizațiile pot să-și creeze baze de
date, care permit (pornind de la informațiile existente despre clienți) o servire adaptată
nevoilor acestora, respectiv o personalizare a serviciilor.
Perisabilitatea presupune că serviciile nu pot fi depozitate, în vederea folosirii acestora
în perioadele caracterizate de o cerere crescută, ceea ce determină necesitatea
sincronizării cererii cu oferta. De asemenea, serviciile nu pot fi revândute sau returnate,
necesitând strategii solide de restabilire a încrederii în servicii.
În acest sens, cererea poate fi adaptată la ofertă prin practicarea unor prețuri
diferențiate în perioadele de vârf; stimularea cererii din afara perioadei de vârf;
introducerea unor servicii complementare în perioadele de vârf, ca ofertă alternativă
82
pentru clienții care așteaptă; utilizarea unor sisteme de rezervare/programare.62 Din

punct de vedere al ofertei, organizațiile pot angaja personal temporar, pentru perioadele
cu cerere crescută; pot introduce proceduri de eficientizare a activității; pot încuraja
participarea clientului la realizarea serviciului.
Așadar, serviciile și caracteristicile acestora determină o serie de dificultăți pentru
managerii organizațiilor furnizoare de servicii, prezentate sintetic în tabelul de mai jos,
împreună cu câteva propuneri pentru soluționarea acestora.
Tabelul 3.6. Dificultățile generate de caracteristicile serviciilor
Nr. Diferențe între Propuneri pentru
Dificultățile generate
crt. bunuri și servicii soluționarea acestora
Echilibrarea cererii prin promoții și
Serviciile nu pot fi Clienții pot fi refuzați sau trebuie rezervări
1.
stocate să aștepte Colaborare cu departamentul
operațional pentru a ajusta capacitatea
Clienții nu pot gusta, mirosi,
„Tangibilizarea” serviciilor prin
Procesul de creare a vedea, auzi sau atinge aceste
accentuarea elementelor tangibile
valorii este, de obicei, elemente
2. Folosirea unor imagini sugestive în
dominat de elemente Dificultatea evaluării serviciilor și
intangibile activitatea de promovare și în crearea
diferențierii acestora față de
mărcii
concurenți
Serviciile sunt adesea Educarea clienților pentru a putea face
Clienții percep riscuri mai mari și
3. greu de vizualizat și alegeri bune, explicându-le la ce să fie
nesiguranță
înțeles atenți și oferindu-le garanții
Clienții interacționează cu
furnizorul, respectiv dotările
Utilizarea unor dotări „prietenoase” cu
acestuia
Clienții pot fi co- utilizatorul
4. Slaba implicare a clientului poate
producători ai serviciului Implicarea clienților și oferirea de
afecta productivitatea și
asistență
experiența trăită, putând reduce
beneficiile
61 Zeithaml V.A., Bitner M.J., Gremler D.D. (2012). op. cit., p. 21

62 Kotler P., Keller L.K. (2008). op. cit., p. 592
83
Acordarea unei atenții sporite

proceselor de recrutare, selecție,
Înfățișarea, atitudinea și
formare și recompensare a angajaților
Oamenii pot fi parte a comportamentul angajaților și a
pentru a consolida serviciul planificat
experienței trăite de către altor clienți pot influența experiența Vizarea clienților potriviți, la
5. trăită și satisfacțiaclientului
client momentul potrivit și modelarea
comportamentului acestora
Stabilirea standardelor de calitate din
perspectiva clientului; reproiectarea
Dificultăți în a fi consecvent, de elementelor serviciului pentru
încredere și în menținerea calității simplitate și evitarea erorilor
Input-urile și output- sau în scăderea costurilor prin Adoptarea unor proceduri
6. urile operaționale tind să creșterea productivității; corespunzătoare de restabilire a
varieze considerabil Dificultatea protejării clienților de încrederii în servicii
rezultatele erorilor în furnizarea Automatizarea interacțiunilor furnizor
serviciilor - client sau efectuarea sarcinilor în
absența clientului (atunci când este
posibil)
Clienții consideră timpul ca fiind o
Găsirea de soluții pentru a accelera
resursă ce trebuie economisită,
Importanța acordată furnizarea serviciilor, minimizarea
7. displăcându-le să piardă timpul
factorului timp timpilor de așteptare și oferirea unui
așteptând și dorind ca serviciile să
program prelungit
fie disponibile la ore convenabile
Serviciile bazate pe informații pot Crearea unor site-uri web sigure și
fi livrate prin intermediul „prietenoase” cu utilizatorul și
canalelor electronice precum accesare gratuită prin telefon
Distribuirea poate avea
8. Internetul sau telecomunicații
loc prin canale indirecte
prin voce, spre deosebire de cele Asigurarea posibilității de a descărca
care necesită activități fizice sau toate elementele serviciului bazat pe
produse informații de pe site-ul web
Sursa: adaptare după Lovelock C.H., Wirtz J. (2010), Services Marketing: People, Technology, Strategy, 7th
Edition, Prentice Hall, p. 21
Politica de preț
Prețul este singurul element aducător de venituri din mixul de marketing, toate celelalte
producând costuri. Este elementul cel mai ușor de ajustat (modificarea atributelor
produsului, canalelor de distribuție sau instrumentelor de promovare necesitând mai
mult timp). De asemenea, prețul comunică pieței poziționarea intenționată pentru
84
produsul / marca / compania respectiv(ă). Astfel, deciziile referitoare la prețuri trebuie

corelate cu strategia de marketing a companiei și cu piețele vizate (deoarece prețul este,
de cele mai multe ori, un factor determinant hotărâtor al alegerii cumpărătorului).
O companie trebuie să stabilească un preț pentru prima oară atunci când dezvoltă un
produs nou, atunci când își introduce produsul într-un canal de distribuție nou sau într-
o altă zonă geografică și atunci când depune o ofertă de licitație pentru adjudecarea unui
contract. Astfel, în stabilirea politicii de preț, o companie va ține cont de următoarele
aspecte:
1) alegerea obiectivului urmărit prin stabilirea prețului:
● supraviețuirea pe piață poate fi un obiectiv atunci când compania se confruntă
cu o concurență puternică sau cu schimbarea dorințelor consumatorilor. Atâta timp cât
prețurile acoperă costurile variabile și o parte din costurile fixe, compania se menține pe
piață, însă acest obiectiv trebuie să fie unul pe termen scurt;
● maximum de profit curent: pentru a obține acest lucru, compania va estima
cererea și costurile corespunzătoare unor variante de preț diferite, după care va alege
varianta de preț care aduce maximum de profit curent, un flux de numerar maxim sau o
rată maximă a rentabilității investiției;
● cotă de piață maximă: unele companii consideră că un volum de vânzări mai
ridicat va conduce la costuri unitare mai scăzute și la un profit mai mare pe termen lung.
Astfel, vor opta pentru prețul cel mai scăzut. Această decizie este oportună atunci când:
piața este extrem de sensibilă la preț și un preț scăzut stimulează creșterea pieței;
costurile de producție și cele de distribuție scad odată cu acumularea experienței de
producție; un preț scăzut descurajează concurența;
● exploatarea rapidă a pieței, cu câștig maxim: companiile care vin cu o nouă
tehnologie optează, de obicei, pentru stabilirea unor prețuri mari, în ideea de a exploata
rapid piața cu maximum de câștig. Această decizie este oportună atunci când: există
suficient de mulți cumpărători care să aibă posibilitatea de a cumpăra la acest preț;
prețul inițial mare nu atrage mai mulți concurenți pe piață; prețul mare comunică
imaginea unui produs superior;
● dominarea pieței prin calitatea produsului: multe companii se străduiesc să fie
percepute ca „un lux accesibil”: produse sau servicii caracterizate prin niveluri înalte ale
calității percepute, cu un preț doar atât de ridicat încât să nu depășească limita pe care
și-o pot permite consumatorii;
85
● alte obiective: organizațiile non-profit și cele din sectorul public vor urmări alte
obiective prin prețurile practicate. De exemplu: recuperarea parțială a costurilor, un
grad maxim de ocupare a locurilor din sală (în cazul unui spectacol de teatru, etc.), ș.a.63
2) determinarea cererii: într-o situație normală, cererea și prețul sunt invers
proporționale: cu cât prețul este mai mare, cu atât cererea va fi mai mică. Există totuși și
unii consumatori care consideră că un preț mai mare înseamnă un produs mai bun.
Curba cererii arată cantitatea care este probabil să fie cumpărată la diferite niveluri ale
prețului. Astfel, primul pas în estimarea cererii constă în a înțelege ce anume
influențează sensibilitatea la preț. Estimarea curbelor cererii se poate realiza:
● printr-o analiză statistică a prețurilor din trecut, a cantităților vândute și a altor
factori, pentru a se estima relațiile de influență reciprocă. Datele pot fi colectate de-a
lungul timpului sau în locuri diferite, în același moment;
● prin experimente de preț, adică aplicarea unor prețuri diferite în teritorii de
vânzare similare, pentru a observa influența asupra vânzărilor;
● prin anchete, adică a-i întreba pe cumpărători câte unități de produs ar cumpăra
la diverse prețuri propuse, deși există riscul ca aceștia să declare în mod intenționat o
cantitate mai mică, cu speranța de a descuraja compania să stabilească prețuri mai mari.
În ceea ce privește elasticitatea cererii în funcție de preț, atunci când cererea se modifică
foarte puțin odată cu o mică modificare de preț, cererea este inelastică. Dacă nivelul
cererii se schimbă considerabil, cererea este elastică. Cererea este probabil să fie mai
puțin elastică atunci când există puține substitute / companii concurente sau nu există
nici una; cumpărătorii nu sesizează cu ușurință prețul mai mare; cumpărătorii se arată
lenți în a-și schimba obiceiurile de cumpărare și/sau cumpărătorii consideră că prețurile
mai mari sunt justificate. Când cererea este inelastică, vânzătorii vor lua în considerare
scăderea prețului.64 De asemenea, elasticitatea față de preț pe termen lung poate fi
diferită de elasticitatea pe termen scurt.
3) estimarea costurilor: dacă cererea impune un plafon maxim asupra prețului,
costurile impun un prag minim. Costurile unei organizații sunt fixe și variabile.
63 Kotler P., Keller L.K. (2008). op. cit., pp. 638-640

86
Costurile fixe (denumite și cheltuieli de regie) sunt costuri care nu variază odată cu
producția sau cu venitul din vânzări. Costurile variabile variază direct proporțional cu
nivelul producției.
Spre exemplu, metoda denumită stabilirea obiectivelor de cost (sau calculația inversă a
costurilor) presupune cercetarea pieței, pentru a stabili funcțiile dorite pentru un produs
nou și prețul la care se va vinde acesta. Scăzând marja de profit dorită din acest preț, se
obține costul-țintă, adică nivelul de cost pe care trebuie să-l realizeze compania.
Obiectivul este acela de a se aduce estimările de cost finale între limitele acceptabile ale
costului-țintă.
4) analizarea costurilor, a prețurilor și a ofertelor concurenților: între limitele
prețurilor pe care le permit cererea de pe piață și costurile proprii, organizația trebuie
să ia în considerare și costurile, prețurile și posibilele reacții de preț ale concurenților.
Astfel, organizația ar trebui să ia mai întâi în calcul prețul celui mai apropiat concurent.
Dacă oferta proprie conține atribute pe care concurentul cel mai apropiat nu le oferă,
atunci poate fi cuantificată valoarea lor pentru client și adăugată la prețul concurentului.
Dacă oferta concurentului conține unele atribute pe care organizația nu le oferă, atunci
trebuie cuantificată valoarea lor pentru client și scăzută din prețul organizației. Așadar,
se poate opta pentru un preț mai mare decât concurentul, același preț ca al
concurentului sau un preț mai mic.
5) alegerea unei metode de stabilire a prețului:
● metoda adaosului este cea mai simplă metodă și constă în aplicarea unui adaos
standard peste costul produsului. De exemplu:
costul variabil / produs = 10 lei
costul fix = 300.000 lei
numărul estimat de produse vândute = 50.000 lei
Costul unitar al producătorului → Costul unitar = Costul variabil +
Costurile fixe 300.000
= 10 + = 16 lei
Nr. de produse vândute 50.000
Dacă producătorul vrea să obțină o rentabilitate a vânzărilor de 20%, prin

aplicarea unui adaos:
Costul unitar 16
Preț cu adaos = (1−Rentabilitatea vânzărilor) = (1−0,20) = 20 lei
87
Adaosurile sunt în general mai mari pentru produsele cu vânzare sezonieră (pentru a
acoperi riscul că vor rămâne nevândute), pentru produsele de specialitate, pentru
produsele cu vânzare lentă, pentru produsele cu costuri mari de manipulare și
depozitare, precum și pentru produsele cu cerere inelastică.65
● metoda obiectivului de rentabilitate presupune identificarea prețului care
garantează atingerea ratei planificate de rentabilitate a investiției. Pornind de la
exemplul anterior:
Suma investită = 1.000.000 lei
Rentabilitatea vizată = 20% (adică un câștig de 200.000 lei)
Prețul corespunzător țintei de rentabilitate = Costul unitar +
(Rentabilitatea vizată x Capitalul investit) (0,20 x 1.000.000)
= 16 + = 20 lei
Nr. de produse vândute 50.000
Dacă vânzările nu ajung la cele 50.000 de produse estimate, se poate trasa un

grafic al pragului de rentabilitate, respectiv calcula volumul de echilibru (adică
punctul unde se intersectează curba veniturilor totale și curba costurilor totale).
Costurile fixe 300.000
Volumul de echilibru = (Prețul−Costurile variabile) = (20−10) = 30.000 buc.
Deși producătorul speră să vândă 50.000 de produse (obținând un câștig de
200.000 lei), volumul vânzărilor va depinde, în mare parte, de elasticitatea cererii
față de preț și de prețurile concurenților.
● metoda valorii percepute (de client): pentru utilizarea acestei metode,
organizațiile trebuie să furnizeze valoarea pe care au promis-o prin propunerea valorică
făcută pieței, iar clientul trebuie să perceapă această valoare. Valoarea percepută se
formează pe baza imaginii pe care și-o face cumpărătorul asupra performanței
produsului, lucrurile pe care trebuie să le furnizeze canalul de distribuție, calitatea
garanției, asistența acordată clientului, reputația furnizorului, seriozitatea lui și
respectul de care se bucură. Clienții vor acorda o importanță diferită acestor elemente, unii fiind
interesați de preț, alții de valoare, alții clienți fideli. Cumpărătorilor interesați de preț trebuie să
li se ofere produse cu un minimum de atribute și cu servicii reduse; celor interesați de valoare,
combinații inovative. În cazul celor fideli, organizațiile trebuie să investească în consolidarea
relațiilor cu aceștia și în apropierea de client.
88
Condiția de bază în stabilirea prețului pe baza valorii percepute este să se furnizeze mai
multă valoare decât concurenții și să li se demonstreze acest lucru potențialilor
cumpărători.66
● metoda “prețului de valoare” presupune perceperea unui preț destul de scăzut
pentru o ofertă de calitate bună (de exemplu “politica prețurilor permanent scăzute”
întâlnită în cazul magazinelor de discount sau a hypermarket-urilor). Pentru a putea face
acest lucru, este necesară o reproiectare organizatorică a operațiunilor companiei
(pentru ca aceasta să devină un producător cu costuri scăzute, dar fără să sacrifice
calitatea) și de diminuare a prețurilor în suficientă măsură încât să atragă un număr
mare de clienți sensibili la valoare (percepută ca raport avantajos între preț și calitate).
● metoda raportării la prețul pieței presupune că organizația ar putea practica
un preț egal, mai mare sau mai mic decât cel al concurentului sau al concurenților
principali.
● metode de tip licitație: există trei mari tipuri de licitații:
− licitația cu strigare sau englezească (cu oferte de preț crescătoare): există un
singur vânzător și numeroși cumpărători. Vânzătorul scoate la licitație un
articol, iar participanții urcă prețul de ofertă până se ajunge la un preț maxim,
peste care nu mai licitează nimeni;
− licitația olandeză (cu oferte de preț descrescătoare): există un singur
vânzător și mulți cumpărători sau un singur cumpărător și mulți vânzători. În
prima situație, operatorul de licitație anunță un preț ridicat pentru un produs,
după care scade încet prețul până ce unul dintre cumpărători îl acceptă. În
cealaltă situație, cumpărătorul anunță ce anume dorește să cumpere, după
care mai mulți potențiali vânzători se concurează între ei pentru a obține
tranzacția, oferind cel mai scăzut preț. Fiecare vânzător vede la cât s-a ridicat
ultima ofertă de preț și decide dacă să meargă mai jos cu oferta proprie;
66
Idem, pp. 651-653
89
− licitația cu oferte în plic sigilat: potențialii furnizori nu pot să depună decât

o singură ofertă fiecare și nu au posibilitatea să cunoască prețul celorlalte
oferte. Astfel, un furnizor nu va oferi un preț sub nivelul costurilor proprii, dar
nu poate nici să liciteze un preț prea mare, de teamă să nu piardă
oportunitatea.
6) alegerea prețului final: în selectarea prețului compania va lua în considerare și
influența celorlalte elemente din mixul de marketing asupra acestuia (corelarea calității
produsului oferit cu publicitatea acestuia, comparativ cu concurența). Astfel, mărcile de
o calitate medie, cu bugete promoționale mari pot să impună prețuri mai mari; cele cu o
calitate ridicată și bugete promoționale mari pot obține cel mai mare preț, iar cele cu o
calitate scăzută și bugete promoționale mici percep, de obicei, prețurile cele mai mici.
Majoritatea companiilor vor fi dispuse să-și ajusteze prețurile, oferind rabaturi
(discounturi) și bonificații pentru plata până la un anumit termen, pentru achiziții în
cantități mari și pentru comenzi în extra-sezon.
De asemenea, pentru a stimula cumpărarea, companiile pot utiliza prețuri
promoționale. De exemplu:
● stabilirea unor prețuri pentru evenimente speciale (de exemplu cu ocazia
anumitor sărbători, pentru reînceperea școlii, etc.);
● finanțarea cu dobândă scăzută;
● acordarea unor termene mai lungi de plată (de exemplu băncile repartizează
rambursarea creditelor ipotecare pe perioade mai lungi, reducând astfel mărimea
ratelor lunare. În multe cazuri, consumatorii sunt mai puțin preocupați de costul unui
împrumut (adică de dobândă), ci mai degrabă de posibilitatea de a-și achita rata lunară
de rambursare a sumei împrumutate);
● acordarea unor garanțiile și/sau a unor contracte de service (companiile pot
să promoveze vânzările adăugând o garanție gratuită sau la un preț scăzut, sau un
contract de service).
90
Diferențierea prețului se poate face și în funcție de:

● segmentul de clienți: de exemplu, muzeele percep adesea o taxă de intrare
diferită pentru elevi, studenți și pensionari;
● canalul de distribuție: de exemplu, o băutură carbogazoasă are un preț când se
cumpără dintr-un restaurant de lux, un alt preț când se cumpără dintr-un restaurant de
tip fast-food și un alt preț când se cumpără dintr-un magazin;
● loc: de exemplu, prețul biletelor la teatru / la un concert variază în funcție de
locul (fotoliului) în sală, deoarece clienții au preferințe diferite pentru amplasamente
diferite;
● timp: prețurile variază în funcție de sezon, de zi sau de oră; de exemplu,
conceptul de “happy hour” aplicat în cadrul cafenelelor pentru a atrage clienți și în
intervalele orare mai puțini agreate sau conceptul de “meniul zilei” din cadrul
restaurantelor / fast-food-urilor.
De reținut:
Practicarea unor prețuri de distrugere (denumite și de dumping) – vânzarea sub

costuri, cu intenția de a elimina concurența – reprezintă o încălcare a legii.
Politica de distribuție
Majoritatea producătorilor nu-și vând produsele direct utilizatorilor finali, ci prin
intermediul unor intermediari. Aceștia sunt denumiți canale de distribuție (denumite
și de marketing) și reprezintă ansambluri de organizații interdependente, angrenate în
procesul de punere la dispoziție, spre utilizare sau consum, a unui produs sau a unui
serviciu. Intermediarii îndeplinesc diferite funcții, fiind clasificați astfel:
91
● comercianții (angrosiștii și detailiștii) cumpără, preiau în nume propriu și revând

marfa;
● agenții sau mandatarii (brokerii, reprezentanțele producătorilor, agențiile de
vânzare) caută clienți și pot să negocieze în numele producătorului, dar nu preiau
bunurile în nume propriu;
● mijlocitorii sau factorii de facilitare (firmele de transport, depozitele
independente, băncile, agențiile de publicitate) ajută la derularea procesului de
distribuție, dar nici nu preiau bunuri în proprietate, nici nu negociază cumpărări sau
vânzări.67
Este demn de reținut faptul că același consumator ar putea alege să folosească diferite
canale, pentru diferitele etape ale procesului decizional de cumpărare. De exemplu,
poate folosi site-ul companiei pentru căutarea informațiilor (citirea review-urilor,
realizarea de comparații între produse), magazinul offline pentru vizualizarea / testarea
produsului, urmând să-l achiziționeze fie offline, fie online (alegând, de obicei, canalul cu
cel mai convenabil preț). Canalele alese diferă și în funcție de tipul produsului cumpărat.
În general, companiile apelează la intermediari atunci când le lipsesc resursele
financiare necesare pentru realizarea distribuției proprii, atunci când aceasta
(distribuția proprie) nu este o soluție practică și atunci când pot să câștige mai mult
procedând astfel. Printre funcțiile îndeplinite de intermediari se numără: deplasarea
produselor fizice, transferul titlului de proprietate, promovarea, informarea, negocierea,
finanțarea și asumarea riscurilor (tab. 7).
Tabelul 3.7. Funcțiile membrilor unui canal de distribuție
● Adună informații despre clienții potențiali și curenți, despre concurenți și despre alți
factori de influență din mediul de marketing;
● Creează și difuzează comunicații persuasive pentru a stimula cumpărarea;
● Ajung la o înțelegere în privința prețului și a altor condiții;
● Lansează comenzi la producători;
● Obțin fondurile necesare pentru finanțarea stocurilor;
92
● Își asumă riscurile aferente desfășurării activității de canal;

● Asigură depozitarea și deplasarea produselor fizice;
● Se ocupă de achitarea facturilor de către cumpărători prin bănci și alte instituții
financiare.
Un canal de distribuție poate avea o lungime variabilă (fig. 10), în funcție de numărul
intermediarilor care intervin între producător și clientul final. Astfel, se disting:
● canale cu zero niveluri sau fără verigi (denumite și canale directe):
producătorul vinde direct clientului final, specifice vânzării din ușă în ușă, comenzilor
prin poștă, vânzării prin televiziune (teleshopping), vânzării în magazinele deținute de
producător;
● canale cu un singur nivel / o singură verigă (denumite și canale scurte): conțin
un singur intermediar (de exemplu: un angrosist sau un detailist, care cumpără de la
producători și revinde clienților finali);
● canale cu două niveluri / două verigi (denumite și canale medii): conțin doi
intermediari (de exemplu: un angrosist și un mic magazin de cartier, care își face
aprovizionarea de la acesta);
● canale cu trei niveluri / trei verigi (denumite și canale lungi): conțin trei
intermediari;
● canale în sens invers, de la client spre producător, importante pentru refolosirea
produselor și a recipientelor (de exemplu: butoaiele reîncărcabile pentru substanțe
chimice), pentru recondiționarea produselor în vederea revânzării (de exemplu: plăcile
cu circuite), pentru reciclarea produselor (de exemplu: baterii, becuri) și pentru
îndepărtarea produselor și a ambalajelor (deșeurile).68
68
Kotler P., Keller L.K. (2008). op. cit., pp. 694-695
93
Figura 3.10. Exemplu de canale de distribuție pentru bunuri de consum și bunuri industriale
Canalele de distribuție nu sunt limitate doar la distribuția bunurilor materiale. În

cazul serviciilor, distribuția are în vedere rețeaua de unități (puncte de vânzare) fizice
sau electronice. În prezent, majoritatea oamenilor percep timpul ca pe o resursă care
trebuie economisită, timpul liber al acestora fiind tot mai limitat. Astfel, fiind într-o
permanentă grabă și considerând „timpul pierdut” ca pe un cost care trebuie redus,
potențialii clienți ar putea fi dispuși să plătească suplimentar pentru a economisi timp.
De asemenea, clienții tot mai ocupați doresc să beneficieze de servicii atunci când este
convenabil pentru ei, ci nu atunci când este convenabil pentru prestator. În acest sens,
băncile oferă servicii de mobile și internet banking, magazinele cu amănuntul încep să-și
construiască și o prezență online, etc.
În evaluarea variantelor de canal disponibile se vor urmări: tipurile de intermediari
comerciali existenți, numărul de intermediari necesari și, pentru fiecare membru al
canalului, condițiile pe care le impune acesta și responsabilitățile pe care și le asumă.
În ceea ce privește numărul intermediarilor (utilizați la fiecare nivel al canalului),
companiile pot opta pentru o distribuție:
94
● exclusivă: limitează strict numărul de intermediari (așa cum sugerează și

numele, se acordă exclusivitate în distribuție). Se utilizează atunci când producătorul
vrea să păstreze controlul asupra nivelului de servire și a prestațiilor oferite de cei care-i
vând produsele (de exemplu: distribuția automobilelor noi, a articolelor vestimentare de
brand);
● selectivă: presupune selectarea câtorva intermediari dintre cei dispuși să vândă
un anumit produs, dar nu a tuturor (de exemplu: distribuția electrocasnicelor, a
cărților). În acest fel, producătorul poate obține o acoperire adecvată a pieței în
condițiile unui grad mai mare de control și cu costuri mai mici;
● intensivă: presupune plasarea de către producător a bunurilor/serviciilor sale în
cât mai multe puncte de vânzare cu putință (de exemplu: distribuția băuturilor
carbogazoase, a gumelor de mestecat, gustărilor preambalate, produselor din tutun,
etc.). Se utilizează pentru produsele pentru care consumatorul dorește în cel mai înalt
grad accesibilitate spațială (adică nu este dispus să de deplaseze prea mult sau să
depună prea mult efort pentru achiziționarea lor).
Mai multe detalii despre deciziile referitoare la proiectarea canalelor de

distribuție, deciziile de management al canalelor (selectarea, instruirea,
motivarea și evaluarea membrilor canalului) și sistemele de canal în Kotler
P., Keller K.L. (2008). Managementul marketingului, ediția a V-a, București:
ed. Teora.
Politica de promovare
Marketingul modern înseamnă mai mult decât crearea unui produs/serviciu bun,
stabilirea unui preț care să-l facă atrăgător și punerea lui la dispoziția pieței. Firmele
trebuie și să comunice cu potențialii clienți, politica de promovare (denumită și
comunicațiile de marketing) fiind axată pe deciziile cu privire la ce să se spună, cum, cui
și cât de des.
Așadar, comunicațiile de marketing sunt mijloacele prin care organizațiile încearcă să-
i informeze pe consumatori, să-i convingă și să le reamintească despre produsele /
serviciile / mărcile pe care le oferă. Prin intermediul acestora li se poate spune/arăta
consumatorilor cum și de ce se utilizează un produs, de către ce fel de persoană, unde și
95
când sau li se poate oferi un stimulent pentru decizia de a încerca / utiliza produsul. Din
perspectiva companiilor, acestea au posibilitatea de a-și asocia produsele/ serviciile/
mărcile cu alte entități: oameni, locuri, evenimente, experiențe, sentimente.
Mixul comunicațiilor de marketing cuprinde următoarele variante/instrumente de
comunicare:
● publicitatea comercială (prin reclamă plătită): formă nepersonală de
prezentare și de promovare, finanțată de un titular nominalizat;
● promovarea vânzărilor: varietate de stimulente pe termen scurt, care
încurajează încercarea / cumpărarea unui produs/serviciu;
● evenimentele organizate și experiențele: activități finanțate de o companie,
pentru a crea interacțiuni relative la o marcă, zilnic sau cu o ocazie specială;
● relațiile publice (și publicitatea necomercială): programe destinate să
promoveze sau să protejeze imaginea unei organizații sau a produselor/serviciilor sale;
● marketingul direct: utilizarea poștei, a telefonului, a email-ului sau a
Internetului pentru a comunica direct cu clienții efectivi și potențiali;
● vânzarea personală: interacțiunea față în față cu unul sau mai mulți
cumpărători potențiali, cu scopul de a face prezentări, a răspunde la întrebări și a obține
comenzi.69
De reținut:
În procesul de comunicare pot interveni atenția selectivă (oamenii sunt

“bombardați” cu extrem de multe mesaje comerciale în fiecare zi, deci atenția lor
este foarte greu de captat; câțiva dintre stimulii utilizați în acest sens sunt frica,
refrenele muzicale foarte cunoscute, nuditatea și aluziile la sex) sau distorsiunea
69
Kotler P., Keller L.K. (2008). op. cit., p. 789
96
selectivă (receptorii vor auzi ceea ce se potrivește cu convingerile lor; astfel, se

întâmplă ca aceștia să adauge lucruri pe care mesajul nu le conține sau să nu
observe lucruri pe care acesta realmente le conține).
Procesul de realizare a unor comunicații eficace cuprinde opt etape.
1) identificarea auditoriului vizat: este esențial să se stabilească foarte clar cui va fi
adresat mesajul: cumpărătorilor potențiali, clienților existenți, factorilor de influență,
etc., deoarece strategia de comunicare va fi una diferită în funcție de gradul de utilizare
și de fidelitate al acestora.
Analiza auditoriului presupune și evaluarea imaginii pe care acesta și-a creat-o cu
privire la organizație, la produsele/serviciile acesteia și la concurenții săi. Acest lucru se
poate realiza printr-o cercetare directă de marketing. Astfel, pentru evaluarea gradului
de cunoaștere de către auditoriul vizat a unui anumit produs/serviciu sau a unei
organizații se poate utiliza scala gradului de familiarizare:
N-am auzit Doar am auzit Știu câte ceva Știu destul de Cunosc foarte
niciodată de X de X despre X multe despre X bine X
Respondenții care sunt familiarizați cu produsul/serviciul/organizația pot fi întrebați ce
părere au despre el/ea, utilizându-se scala atitudinii favorabile:
Foarte Oarecum Oarecum Foarte
Indiferentă
nefavorabilă nefavorabilă favorabilă favorabilă
Dacă majoritatea celor chestionați încercuiesc primele poziții ale scalei, atunci
organizația va avea de rezolvat problema imaginii sale negative în percepția publicului.
2) stabilirea obiectivelor comunicării reprezintă o etapă importantă, deoarece pe baza
acestora se va realiza evaluarea rezultatelor activității de promovare. Astfel, dacă
acestea sunt ambigue, determinarea eficienței sau ineficienței campaniei de promovare
va fi foarte dificilă. Așadar, organizația ar putea urmări creșterea notorietății mărcii
(reamintirea mărcii este importantă în afara magazinului, recunoașterea ei înăuntrul
97
magazinului), schimbarea atitudinii față de marcă (dacă este una negativă) și/sau
stimularea intenției de cumpărare (de exemplu: prin utilizarea cupoanelor sau a
pachetelor de tip „două produse la prețul unuia singur”).
3) elaborarea mesajului: după ce s-a definit răspunsul dorit din partea auditoriului, se
va trece la elaborarea unui mesaj eficient (adică se va stabili ce anume să se spună -
strategia mesajului, cum să se spună - strategia creativă și cine s-o spună - sursa
mesajului). În mod ideal, acest mesaj ar trebui să atragă atenția, să stârnească interesul,
dorința și să determine acțiunea.
Conținutul mesajului (ce să se spună) poate evidenția beneficiile rezultate în urma
utilizării produsului/serviciului. De asemenea, se pot utiliza apeluri informative (care
scot în evidență atributele sau avantajele oferite de produs/serviciu; de exemplu:
reclamele care prezintă soluția unei probleme, reclamele în care se face demonstrația
practică a unui produs, reclamele de comparație între produse și reclamele testimoniale,
cu mărturii din partea unor celebrități) sau transformatoare / emoționale (care scot în
evidență tipul de persoană care utilizează produsul/serviciul sau experiența rezultată în
urma utilizării acestuia). Conform cercetărilor derulate de Hovland la universitatea Yale,
cele mai bune reclame sunt cele care pun întrebări și permit publicului să tragă singur
concluziile.70
În proiectarea mesajelor emoționale se pot utiliza atât apelurile pozitive (care
utilizează umor sau sentimente precum bucuria, dragostea, mândria), cât și apeluri
negative (sentimente de teamă, vinovăție sau rușine), pentru a-i determina pe oameni
să facă anumite lucruri (de exemplu: să-și facă anual un control medical complet) sau să
renunțe la anumite lucruri (să se lase de fumat, să nu conducă sub influența băuturilor
alcoolice, să nu mai fie violenți).
În cazul unei reclame tipărite vor conta titlul, textul, ilustrațiile și cromatica. Pentru un
mesaj la radio se va acorda atenție cuvintelor, însușirilor vocale și tonalității.
În ceea ce privește sursa mesajului, acesta poate fi transmis de organizația care se
promovează sau de către altcineva (o celebritate, o persoană recunoscută ca expert în
70
Kotler P., Keller L.K. (2008). op. cit., p. 801
98
domeniul respectiv, etc.). Indiferent care ar fi opțiunea, este extrem de importantă

credibilitatea persoanei care acționează ca purtător de cuvânt. De asemenea, mesajele
transmise de o sursă atrăgătoare sau care se bucură de popularitate captează mai
degrabă atenția și favorizează reamintirea.
4) alegerea canalelor de comunicare: canalele de comunicare pot fi unele personale
sau nepersonale.
● Canalele de comunicare personale implică existența a două sau mai multe
persoane care comunică direct unele cu altele, prin discuții, discursuri, prin intermediul
telefonului sau prin email. Eficiența acestor canale derivă din posibilitatea de a
individualiza prezentarea și de a percepe în mod direct reacția auditoriului. Aceste
canale pot fi mediatoare (agenții de vânzări intră în contact cu cumpărătorii ce aparțin
pieței-țintă), expert (experți independenți care fac afirmații în fața cumpărătorilor vizați)
și sociale (vecini, prieteni, membrii ai familiei și alte persoane care vorbesc cu
cumpărătorii vizați).
● Canalele de comunicare nepersonale vehiculează mesaje care nu presupun
contactul sau interacțiunea la nivel personal. În această categorie sunt incluse mijloacele
de informare, ambianța și manifestările organizate cu diverse ocazii.
5) stabilirea bugetului promoțional: una dintre cele mai dificile decizii de marketing
cu care se confruntă organizațiile este stabilirea mărimii fondurilor necesare
promovării. Stabilirea bugetului promoțional se poate face pornind de la una din
următoarele metode:
● metoda bugetului posibil: presupune stabilirea bugetului promoțional în funcție
de cât crede organizația că-și permite să cheltuiască. Această metodă de stabilire a
bugetului ignoră complet atât rolul promovării ca investiție pe termen lung, cât și efectul
imediat al promovării asupra volumului vânzărilor, ceea ce face foarte dificilă
planificarea pe termen lung a comunicării cu piața;
● metoda procentajului din vânzări: bugetul promoțional este alocat sub forma
unui procentaj specificat din vânzări (fie ele curente sau anticipate) sau sub forma unui
procentaj din prețul de vânzare. Avantajele acestei metode constau în faptul că sumele
cheltuite cu activitatea de promovare variază în funcție de ceea ce “își poate permite”
organizația; încurajează echipa managerială să analizeze situația prin prisma relației
dintre costurile aferente promovării, prețul de vânzare și profitul pe unitatea de produs;
99
favorizează stabilitatea concurențială, în măsura în care concurenții cheltuiesc pentru

promovare cam același procentaj din volumul lor de vânzări. Dezavantajul constă în
faptul că bugetul este stabilit în funcție de fondurile disponibile, mai degrabă decât de
ocaziile pe care le oferă piața;
● metoda parității competitive: presupune stabilirea bugetului promoțional
pornind de la bugetele alocate pentru promovare de concurenți. Totuși, există diferențe
atât de mari între companii, din punct de vedere al reputației, resurselor, posibilităților
și obiectivelor, încât cu greu s-ar putea spune că bugetele promoționale reprezintă un
indiciu relevant;
● metoda obiectivelor pe activități: cere specialiștilor în marketing să-și
stabilească bugetele promoționale definindu-și obiective specifice, determinând
sarcinile ce trebuie îndeplinite în vederea atingerii acestor obiective și estimând
costurile aferente ducerii la bun sfârșit a acestor sarcini. Totalul acestor costuri
constituie bugetul promoțional propus. Această metodă are avantajul că solicită
managerilor să-și explice presupunerile referitoare la relația dintre banii cheltuiți,
nivelurile de expunere la reclamă atinse, procentul consumatorilor care ajung să încerce
produsul și procentul celor care devin utilizatori fideli ai acestuia.71
6) stabilirea mixului mediatic/promoțional: compania va trebui să-și împartă bugetul
promoțional între instrumentele promoționale posibile: publicitatea plătită, promovarea
vânzărilor, evenimentele organizate și experiențele, relațiile publice, marketingul direct
și vânzarea personală.
Publicitatea comercială (prin reclamă plătită) poate fi utilizată pentru a se consolida
imaginea pe termen lung a unui produs (de exemplu: reclamele la Coca-Cola) sau pentru
a declanșa rapid vânzări (de exemplu: o reclamă a unui hypermarket la promoțiile din
weekend). În ceea ce privește mediile prin care este transmisă aceasta, publicitatea
poate avea loc la TV, radio, în presă, prin poștă/tipărituri, email, pe internet (reclame
prin intermediul motoarelor de căutare sau în cadrul rețelelor de socializare), în exterior
sau în cadrul unor filme / emisiuni TV (plasarea produselor). Avantajul acesteia este că
ajunge în mod eficient la cumpărători dispersați geografic, permițând vânzătorului să
repete un mesaj de foarte multe ori, iar cumpărătorului să compare mesajele emise de
71
Kotler P., Keller L.K. (2008). op. cit., pp. 817-821
100
diverși concurenți. De asemenea, publicitatea oferă posibilități de prezentare în context

spectacular a organizației și produselor/serviciilor sale, prin utilizarea ingenioasă a
tiparului, a mijloacelor auditive și a cromaticii.
Promovarea vânzărilor (adică folosirea reducerilor de prețuri, primelor și cadourilor
promoționale, jocurilor și concursurilor promoționale, încercărilor gratuite de produse,
a tehnicilor de merchandising și a promovării la locul vânzării) este o metodă de
inducere pe termen scurt a valorii pentru consumatori, pentru a-i încuraja să cumpere
produse și servicii. Avantajul utilizării acestora constă în faptul că atrag atenția și
stimulează cumpărarea.
Relațiile publice (și publicitatea necomercială) constau într-o diversitate de programe
menite să promoveze sau să protejeze imaginea firmei sau a produselor/serviciilor sale.
Acestea ajută la lansarea noilor produse sau la repoziționarea pe piață a unui produs
matur, stimulează interesul față de o categorie de produse și apără produsele care au
întâmpinat probleme publice. Avantajul acestora este dat de gradul ridicat de
credibilitate (pentru potențialii clienți, reportajele și articolele din presă sunt mai
autentice și mai credibile decât reclamele).
În cazul evenimentelor organizate/sponsorizate și experiențelor consumatorii se
pot simți în mai mare măsură atrași să participe activ. Totuși, se recomandă ca
evenimentul să concorde cu obiectivele de marketing, audiența evenimentului să
corespundă cu clienții vizați și consumatorii să realizeze asocieri pozitive cu sponsorul.
Alte manifestări promoționale sunt cele cu caracter expozițional, precum târgurile (de
exemplu: de turism, al producătorilor din industria alimentară, de nunți, etc.), expozițiile
sau saloanele (auto), ocazie cu care companiile pot interacționa nu doar cu clienții, ci și
cu concurenții, respectiv furnizorii din domeniul lor de interes.
În marketingul direct (oferta directă prin poștă sau email, vânzarea pe bază de
cataloage, prin telefon sau TV), mesajul poate fi personalizat/individualizat (mai ales în
cazul comunicării prin email). Vânzarea personală este foarte importantă mai ales în
etapele finale ale procesului decizional de cumpărare, fiind utilă în a convinge
consumatorii și a stimula decizia de achiziție.
101
Așadar, în alegerea mixului promoțional, companiile trebuie să țină cont de: tipul pieței
produsului/ serviciului, intenționalitatea de cumpărare a consumatorului și etapa din
ciclul de viață al produsului, precum și locul pe care îl ocupă organizația în ierarhia
pieței. Astfel, pe piața de consum (B2C) se optează adesea pentru publicitate și
promovarea vânzărilor, pe când pe piața de afaceri (B2B) se optează mai mult pentru
vânzarea personală (fiind utilizată intens pentru bunurile complexe, scumpe și cu un
grad mare de risc). În ceea ce privește stadiul intenționalității de cumpărare, publicitatea
este importantă în etapa de conștientizare a existenței produsului. Convingerea
cumpărătorului este influențată în cea mai mare măsură de vânzarea personală, iar
încheierea vânzării este influențată în special de vânzarea personală și de promovarea
vânzărilor.
7) evaluarea rezultatelor activității de promovare: după implementarea campaniei de
promovare, organizația trebuie să măsoare impactul acesteia asupra auditoriului vizat.
Aceasta presupune ca membrii auditoriului să fie întrebați dacă recunosc sau dacă își
amintesc mesajul, de câte ori l-au văzut, ce părți din el își reamintesc, ce au simțit în
legătură cu mesajul și să fie rugați să-și precizeze atitudinea față de organizație și de
produsul/serviciul acesteia, înainte și după contactul cu mesajul. În plus, compania
trebuie să culeagă și date cantitative privind reacția comportamentală a auditoriului:
câți oameni au cumpărat produsul/serviciul, câți declară că le-a plăcut și câți au vorbit și
altora despre acesta. Nu în ultimul rând, se vor urmări cheltuielile, respectiv veniturile
produse în urma investițiilor făcute în activitatea de promovare.
8) conducerea și coordonarea întregului proces de comunicații de marketing: se
referă la realizarea unui plan de comunicații coordonat. Un asemenea plan evaluează
rolurile strategice ale diverselor instrumente de comunicare și le combină pentru a
asigura claritate, coerență și un impact maxim, prin integrarea mesajelor separate într-o
structură unitară (multe companii continuă să se bazeze pe doar unul sau două
instrumente de comunicare).
Mai multe detalii despre publicitate, promovarea vânzărilor, evenimentele

organizate, relațiile publice, marketingul direct și vânzarea personală în Kotler P.,
Keller K.L. (2008). Managementul marketingului, ediția a V-a, București: ed. Teora
și Mariotti S., Glackin C., trad.: Ștefancu M. (2012). Antreprenoriat: lansarea și
administrarea unei afaceri. București: Bizzkit
102
CAPITOLUL IV
PLANIFICAREA, DEZVOLTAREA ȘI MANAGEMENTUL AFACERII
✓ Identificarea principalelor modele de afacerii;

✓ Identificarea și cunoașterea etapelor / componentelor necesare pentru
realizarea unui plan de afaceri;
✓ Identificarea și înțelegerea factorilor care influențează comportamentul și
performanța angajaților;
✓ Cunoașterea principalelor teorii și modele ale motivației umane și aplicarea
acestora în practica managementului resurselor umane;
✓ Cunoașterea și explicarea tehnicilor de persuasiune relevante și capacitatea de a
le utiliza în context profesional;
✓ Înțelegerea necesității unei prezentări structurate a ideii de afaceri și
cunoașterea elementelor unei prezentări persuasive;
✓ Înțelegerea și explicarea conceptului de dezvoltare durabilă și a unei afaceri
sustenabile.
103
4.1. Modele de afaceri

Prin definiție, modelul de afaceri este planul implementat de o companie
pentru a genera venituri și a obține profit din operațiuni. Modelul de afaceri este văzut
și ca o serie de relații care participă la crearea valorii. Crearea valorii și grija pentru
clienți sau beneficiari este anume acel lucru care diferențiază modelele de afaceri
orientate în principal pe piață de cele care urmăresc scopuri societale și culturale.
Prin urmare, stabilirea unui model de afaceri de bază este principala sarcină
înainte de a începe căutarea unei finanțări externe. Aceasta descrie în scris și/sau
grafic:
▪ Cum viitoarea întreprindere din domeniul artei va vinde produse, servicii
și va crea valori?
▪ Cine vor fi beneficiarii și clienții?
▪ Care vor fi sursele de generare a veniturilor?
▪ În ce mod aceasta își va atinge obiectivele strategice?
Există diferite tipuri de modele de afaceri pentru crearea unei afaceri în
domeniul artei, fiecare dintre ele fiind unice. Unele modele sunt considerate
tradiționale, adică afacerea este fizic prezentă (de ex. companie de dansuri, teatru sau
galerie comercială). Uneori acestea se mai numesc „reale sau fizice”- descriind
prezența fizică a clădirii sau a altei structuri în care este localizată afacerea și în care
apare interacțiunea fizică cu clienții sau cumpărătorii. Modelele „offline” mai includ:
▪ modele de afaceri colective, populare în rândul artiștilor care folosesc
resursele în comun pentru a reduce costurile de regie
▪ modele de non-intermediere, când artiștii nu apelează la canalele de
distribuție tradiționale și la intermediari (agent, producător, angrosist,
agent bursier).
Altele se bazează pe utilizarea tehnologiilor online sau mobile. De exemplu:
▪ o platformă online pentru vânzarea lucrărilor de artă
▪ model de abonare
▪ modele de difuzare în timp real al unui spectacol
104
▪ modele freemium care oferă gratuit servicii online de bază și unul

adițional - contra-plată.
Este important de reținut că modelele online nu oferă posibilitatea de
interacțiune fizică între antreprenor și utilizatorii online, prin urmare acestea cu
siguranță influențează strategia generală de marketing și comunicare.
Modelele de afaceri pot fi simple sau complexe, în funcție de ideea inițială a
antreprenorului, disponibilitatea resurselor și viziunea de dezvoltare ulterioară. Nu
uitați niciodată că modelul de afaceri și planul de afaceri au două puncte centrale:
proiectarea venitului și pragul de rentabilitate.
Prognozarea veniturilor afacerii este crucială. Mulți antreprenori se plâng de
faptul că prognozarea corectă a veniturilor necesită foarte mult timp. Totuși, este
necesar de reținut un lucru: investitorii nu vor contribui la afacerea dvs. dacă nu le
veți putea oferi un set de prognoze bine gândit. De asemenea, o prognozare financiară
corespunzătoare vă va ajuta să elaborați planuri operaționale și de dotare cu personal,
care vor ajuta afacerea dvs. să devină una de succes.
Pe scurt, pragul de rentabilitate este punctul în care costul sau cheltuielile și
veniturile sunt egale. Stabilirea pragului de rentabilitate ajută întreprinderile să
elaboreze planuri pentru nivelurile de producție pe care acestea trebuie să le mențină
profitabile.
Înainte de a căuta finanțare externă, trebuie să dăm răspuns la următoarele
întrebări esențiale:
▪ De câți bani avem nevoie pentru a începe afacerea și la ce servesc
costurile inițiale de investiție?
▪ Care este raportul planificat între propria investiție și finanțarea externă
pentru viitoarea afacere în domeniul artei?
▪ Ce potențial de dezvoltare are noua noastră afacere în domeniul artei?
▪ De unde vom obține finanțarea externă – finanțare individuală și/sau
instituțională?
105
4.2. Ce este și de ce avem nevoie de un plan de afaceri

Pentru a înțelege ce este un plan de afaceri, este prioritar să stabilim ce
înseamnă o „afacere”. Și dacă ar fi să considerăm că o afacere este intenția unei
persoane de a face anumite activități în scopul obținerii unui profit, atunci putem
înțelege încă de la început că un plan de afaceri are la bază un întreprinzător (deci
omul de afaceri), care își asumă anumite riscuri și vrea să obțină un anumit profit,
realizând mai multe activități care consumă resurse, în interiorul unui mediu de
afaceri.
Înainte de a exista efectiv, orice afacere se naște în mintea întreprinzătorului,
parcurgând încă din faza de concepție câteva etape: la început este ideea de afacere,
apoi se naște o viziune pentru realizarea căreia este nevoie de o strategie, iar pentru
aplicarea strategiei este necesar un plan de afaceri.
Mulți întreprinzători sunt nevoiți să întocmească un plan de afacere abia atunci
când acesta le este solicitat de un potențial investitor. Un plan de afacere este însă util
nu numai finanțatorilor externi, ci si proprietarilor firmei – in fapt, redactarea sa ar
trebui sa fie unul din primii pași în inițierea oricărei afaceri. Planul de afacere poate da
o prima imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; pot fi astfel evitate pierderile
provocate de proiecte neviabile înainte ca ele sa se fi produs efectiv.
Întocmirea planului de afacere permite:
▪ stabilirea realista a necesarului de resurse si a surselor din care acestea
pot fi obținute;
▪ încadrarea in timp a etapelor afacerii;
▪ coordonarea fazelor viitoare ale afacerii si rezolvarea eventualelor
neconcordante.
Întreprinzătorii sunt „forțați” să ia în considerare aspecte care le-ar putea
scăpa la o abordare mai superficială. Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii
sau idei noi care ar putea sa ii sporească rentabilitatea. Nimeni nu se așteaptă ca
previziunile planului de afacere sa se regăsească integral in realizările efective; totuși,
în cazul în care planul este bine întocmit, datele sale pot servi ca un instrument util de
control al rezultatelor obținute.
106
Planul de afacere reprezintă, în același timp, o cerință a investitorilor externi

(creditori sau acționari potențiali). Aceștia trebuie să afle dintr-un plan de afacere:
▪ în ce constă afacerea;
▪ motivele pentru care afacerea este profitabilă;
▪ capitalul necesar;
▪ rentabilitatea scontată.
Planul de afacere nu este singurul aspect luat în considerare de potențialii
investitori/finanțatori, însă lipsa acestuia sau existența unui document care relevă
lipsa unei viziuni pe termen lung și a unei strategii coerente vor reprezenta semnale
de alarmă pentru aceștia.
4.2.1. Ce este un plan de afaceri?
Este atât un instrument intern prin care îți poți conduce și controla tot procesul
de demarare a afacerii tale – deci implicit un instrument de management și planificare,
cât și un instrument extern, de comunicare cu mediul economic.
Ca instrument de management, planul de afaceri te ajută să monitorizezi și să
evaluezi modul în care afacerea ta se dezvoltă, fiind un instrument dinamic, care poate
fi modificat pe măsură ce acumulezi mai multă experiență și cunoștințe.
Ca instrument de planificare, planul de afaceri te ghidează în fiecare etapă de
dezvoltare a afacerii. Un plan de afaceri bine realizat te va ajuta să identifici obstacole
și bariere pe care le vei putea astfel evita și în același timp, vei putea acționa rapid în
direcția depășirii lor.
Ca instrument de comunicare este folosit pentru a atrage capital investițional,
împrumuturi și parteneri de afaceri, întrucât planul de afaceri arată dacă afacerea ta
are potențial pentru a face profit. El spune celor din jurul tău – clienți, furnizori,
parteneri, finanțatori, acționari - că știi cu certitudine ce ai de făcut și modul în care îți
vei atinge obiectivele.
107
4.2.2. De ce este necesar un plan de afaceri?

Pe scurt, iată câteva lucruri pentru care este important ca, înainte de a pune în
aplicare ideea ta de afacere, să ai un plan al afacerii:
▪ Te ajută să identifici posibilitățile de dezvoltare a afacerii și să te concentrezi
asupra lor.
▪ Îți oferă un cadru de lucru logic, în interiorul căruia îți poți realiza strategia
afacerii pentru următorii trei până la cinci ani, având un set de repere bine
definite.
▪ Este bază de discuții cu persoanele de suport precum acționarii, băncile,
investitorii etc.
▪ Vei avea un instrument de control prin intermediul căruia vei putea măsura
performanțele și te vei putea adapta mediului economic.
Din faza în care o idee de proiect se transformă în propunere de proiect –
pentru a putea obține capital investițional – și până când afacerea devine operațională,
se pot face, de la caz la caz, mai multe studii ale propunerii de afacere, parcurgând
câteva etape, de la studiul de oportunitate la cel de pre-fezabilitate și ajungând în final
la studiul de fezabilitate a proiectului.
Studiul de oportunitate – ajută la identificarea oportunităților de investiție,
fiind principalul instrument folosit pentru cuantificarea parametrilor, a informațiilor
și datelor necesare pentru ca o idee să devină o propunere de proiect. Studiile de
oportunitate se prezintă mai degrabă sub forma unor schițe, bazându-se mai mult pe
estimări decât pe analiză detaliată.
Studiul de pre-fezabilitate – este o etapă intermediară între studiul de
oportunitate al unui proiect și studiul de fezabilitate detaliat, diferența constând în
gradul de detaliere a informațiilor obținute și a intensității cu care sunt puse în
discuție alternativele proiectului.
Studiul de fezabilitate – oferă toate informațiile necesare pentru a lua decizia
de investiție, fiind analizate în detaliu toate datele comerciale, tehnice, financiare,
economice și de mediu și toate alternativele fiecăruia dintre aceste elemente. Sunt
determinate astfel obiectivul major al afacerii și posibile strategii de marketing,
108
estimate cote de piață posibil fi atinse, capacitatea de producție optimă, localizarea

fabricii, materia primă existentă, tehnologia și echipamentele necesare și analiza
impactului asupra mediului.
Componenta financiară a studiului analizează profitabilitatea investiției pe
termen scurt și mediu, incluzând costurile de producție și marketing, venituri din
vânzări și profitul realizat în urma investiției.
Este important de menționat că studiul de fezabilitate trebuie făcut în cazul
investițiilor mari, de anvergură, el implicând costuri ridicate.
Pentru o afacere care deja operează pe piață, existența unui plan de afaceri
demonstrează celor din jur, și mai ales părților interesate (stakeholder-ilor) atenția pe
care ai acordat-o dezvoltării afacerii tale, iar pentru o afacere aflată la început de
drum, planul de afaceri va demonstra că ți-ai făcut temele. Și cum niciodată nu e de
ajuns să ai temele făcute, ci este foarte important să fie bine făcute, este indicat ca
persoana sau compania care te ajută să elaborezi planul tău de afaceri să fie aleasă cu
multă atenție. În astfel de situații este recomandat să apelați la un specialist cu
experiență, recomandările avute de acesta fiind absolut necesare.
4.3. Componentele planului de afaceri

Un plan de afaceri, asamblat cu atenție și împrospătat regulat, este coloana
vertebrala a unei companii. El da direcția, facilitează comunicarea si stabilește
indicatorii de performanta. Mai mult, un plan bine pus la punct ne forțează să nu
pierdem din vedere punctele tari și slăbiciunile afacerii noastre.
Forbes pune in evidenta 10 elemente cheie ale unui plan de afaceri, atât din
punctul de vedere al proprietarului, cat si din cel al investitorului.
109
4.3.1. Definirea problemei

Orice plan trebuie să înceapă cu o explicație a problemei pe care afacerea își
propune să o rezolve, și nu cu o descriere a companiei și produsului. Ea trebuie
explicată simplu și cuantificată în bani sau timp.
Expresiile de genul "orice consumator are nevoie de asta" sau "o platformă
pentru noua generație" sunt de evitat, întrucât ele nu înseamnă mai nimic, dar în
schimb îți subminează credibilitatea.
4.3.2. Soluții și beneficii
Acesta nu este locul pentru specificații despre produs. În loc de asta, ar trebui
explicat cum și de ce funcționează produsul și care sunt beneficiile, cuantificate pentru
consumator. Din nou, limbajul tehnic și hiperbolele sunt de evitat.
Ce este mai important în vremuri de criză: strategia sau aplicarea ei?
4.3.3. Felia de piață
Fără a te lungi în detalii, pune în evidență evoluția industriei în care activezi,
segmentarea pieței, tendințe și consumatorii potențiali. Sunt foarte eficiente graficele
sau tabelele care folosesc date din surse acreditate.
Analiza pieței și a industriei: în acest capitol trebuie început cu o analiză cât
mai clară (dar cât mai scurtă) a industriei și pieței relevante; cineva care nu cunoaște
absolut nimic despre respectiva industrie ar trebui, la finalul lecturii acestui capitol, să
aibă o idee generală destul de clară, pentru a putea merge mai departe cu studiul
planului de afaceri; aici trebuie indicate atât starea actuală a pieței, cât și tendințele
cele mai importante, jucătorii majori, competitorii direcți, segmentele de piață și așa
mai departe.
4.3.4. Explicarea modelului de business
Aceasta secțiune ar trebui să explice (din nou și clar) cum vei face bani: cine te
plătește și cât din această sumă vei putea să păstrezi după ce îți vei acoperi
cheltuielile. Ar trebui să fie evident potențialul de creștere al afacerii.
110
Descrierea businessului: în acest capitol începem deja să descriem propria

noastră afacere sau proiectul nostru; este acum momentul potrivit să vorbim despre
echipă, despre antreprenori, despre resursele utilizate, despre modul cum
funcționează în prezent afacerea (din nou, dacă este vorba de un proiect incipient sau
care încă nu este materializat într-o afacere, este util să dați totuși o descriere a
modului cum acest business va arata în momentul când va fi funcțional);
Planul de producție și/sau de operațiuni: la acest capitol lucrurile se împart
puțin în funcție de tipul de activitate; cu siguranță, un plan de producție detaliat nu
este necesar decât la o afacere implicată în activități specifice de producție, în timp ce
o afacere din comerț, servicii sau din alte domenii de activitate va prezenta aici
detaliile cu privire la operațiuni, deși multe dintre serviciile prestate sau produsele
vândute sunt și ele subiectul unui minim proces de producție (fie o asamblare, fie o
împachetare și livrare, fie alte procese similare celor de producție); se vor descrie
procesele, furnizorii și relația cu aceștia, materiile prime sau mărfurile utilizate,
operațiunile din toate zonele productive sau de desfacere, fluxurile de lucru,
tehnologiile utilizate etc.
4.3.5. Competiția și menținerea avantajului competitiv
Enumeră și descrie toți competitorii, incluzând produsele și serviciile
asemănătoare (de exemplu, dacă vinzi mașini, nu uita de motociclete). Apoi, detaliază
avantajul tău competitiv și care sunt piedicile care vor ține competiția departe de tine.
4.3.6. Strategii de marketing și vânzări
Aici aduni toate metodele prin care te vei adresa pieței, incluzând prețurile și
canalele de distribuție (care pot include parteneriate strategice).
Planul de marketing: pentru a înțelege mai bine structura planului de marketing,
trebuie să pornim de la cei 4P (produs, preț, plasament/distribuție și promovare) și să
analizăm activitatea companiei pe toate cele patru componente; pentru ca un plan de
marketing să fie relevant în contextul unui plan de afaceri general al companiei, el
trebuie demarat doar după realizarea unei analize riguroase a domeniului de a
activitate și a competiției; datele din planul de marketing trebuie să fie cât mai
relevante, preferabil luate din surse cât mai clare și mai credibile, nu doar bazate pe
111
date interne sau estimări antreprenoriale (așa cum se întâmplă, din păcate, prea des);
trebuie să conțină o strategie clară, cu obiective concrete, cu planuri de acțiune, cu
bugete asociate; în plus, planul de marketing trebuie să înceapă de la analiza pieței
vizate, prin identificarea oportunităților, dar și a amenințărilor pe care le putem
întâlni acolo, urmând ca ulterior să fie identificate punctele tari, dar și punctele slabe
ale propriei afaceri.
4.3.7. Echipa
Investitorii investesc de fapt în oameni mai mult decât în idei. Convinge
investitorii că echipa ta are metodele și determinarea pentru a demara noi afaceri și
mai ales că sunt informați în profunzime în legătura cu domeniul de activitate al
companiei.
Această etapă este foarte importantă atât pentru viitorii parteneri de afaceri,
cât și pentru managerul societății dumneavoastră.
Informațiile necesare pentru această etapă provin din răspunsul la următoarele
întrebări:
▪ Care este structura organizatorică a societății?
▪ Cine va conduce afacerea?
▪ Câți angajați are societatea?
▪ Care este politica societății în domeniul resurselor umane?
▪ Este necesară specializarea personalului existent?
▪ Care va fi programul de lucru al salariaților?
▪ Ce metode de motivare a angajaților se vor utiliza?
4.3.8. Cerințe de finanțare
Explică de unde ai scos suma de bani de care ai nevoie și mai ales, descrie
amănunțit cum plănuiești să folosești aceste fonduri.
4.3.9. Previziuni financiare
Include veniturile și cheltuielile din ultimii trei ani (dacă sunt relevante) și fă o
proiecție pentru următorii cinci ani. Evidențiază, dar și justifică orice presupuneri de
creștere. Marchează momentul în care investiția se amortizează.
112
Planul financiar: planul financiar trebuie să plece de la niște presupuneri

(assumptions) cât mai realiste, care să provină de la antreprenori și de la oamenii-
cheie; în lipsa acestor date inițiale, orice planificare financiară este defectuoasă; de
asemenea, planificarea financiară trebuie să înceapă cu un exercițiu de bugetare cât
mai serios, eventual reluat iterativ de mai multe ori, pentru a ajunge la niște structuri
de costuri și venituri cât mai aproape de realitate; foarte importantă n planul
financiar (poate cea mai importantă) este planificarea fluxurilor de numerar (cash-
flows); de multe ori, constat cu surprindere că dintre cele trei rapoarte/proiecții
financiare ale companiei (contul de profit și pierdere sau P&L, bilanțul sau Balance
Sheet și fluxurile de numerar sau cash-flow) lipsește tocmai acesta, care este cel mai
important; trebuie să înțelegem foarte clar că o companie poate funcționa cu profituri
negative (deci pe pierdere) sau chiar cu capital negativ, dar nu poate exista atunci
când nu mai ai bani să îți plătești facturile, angajații etc.; un alt element foarte
important într-un plan financiar al unui business-plan, mai ales, din nou, pentru
afaceri start-up, este determinarea punctului de break-even (practic, punctul în care
nu mai pierdem bani, ca afacere, fie pe costurile curente, fie pe costurile totale, în
funcție de tipul de break-even); în funcție de momentul în care estimăm atingerea
nivelului de break-even se va organiza, în continuare, tot planul de investiții și
finanțare a companiei, pentru a fi siguri că afacerea va avea suficientă finanțare până
în acel punct.
4.3.10. Strategia de exit
Aceasta secțiune este dedicată investitorilor externi care sunt nerăbdători să
știe când și cum își vor recupera banii și la ce profit se pot aștepta.
4.3.11 Anexe, materiale suplimentare
În orice plan de afaceri, utilizăm un set de informații care este, în ansamblu,
mult mai amplu decât planul în sine; în măsura în care orice astfel de informații pot fi
de interes pentru cei care studiază planul nostru de afaceri, acestea pot fi incluse la
final sub forma unor anexe (cât mai bine structurate, numerotate și cât mai ușor de
găsit, în caz ca este nevoie să facem apel la ele); în această categorie pot intra CV-uri
ale oamenilor-cheie, referințe, studii de piață, copii după contracte importante, liste de
prețuri etc.
113
Este foarte important ca planul de afaceri să cuprindă toate elementele

importante în dezvoltarea afacerii și trebuie revizuite permanent pentru a ne asigura
că nu am scăpat din vedere aspecte ce pot afecta mai târziu businessul.
Pe scurt, un plan de afaceri bun ar trebui să anticipeze orice întrebare a unui
investitor, în afara poate de "Unde semnez?"
4.4. Recrutarea și Managementul echipei/resurselor umane

Managementul resurselor umane (MRU) cuprinde o serie de activități care au
ca scop dezvoltarea și valorificarea potențialului oamenilor care lucrează în
organizații atât pentru realizarea scopurilor individuale cât și a misiunii
organizaționale. MRU este abordarea "strategică, integrată și coerentă a angajării,
dezvoltării și bunăstării oamenilor care lucrează în organizații" (Armstrong, 2014, p.
5) și "utilizarea managerială a eforturilor, cunoașterii, capabilităților și
comportamentelor prin care contribuie oamenii la o întreprindere umană coordonată"
(Watson, în Armstrong, 2014, p.5). Prin urmare, MRU aduce în prim plan oamenii ca
resursă-cheie pentru maximizarea eficienței organizațiilor, concentrându-se în același
timp pe dezvoltarea și bunăstarea și împlinirea acestora.
4.4.1. Managementul resurselor umane - Obiective principale
● susținerea organizației în realizarea obiectivelor prin dezvoltarea și
implementarea strategiilor de resurse umane (HR) integrate cu strategia de
business;
● contribuția la dezvoltarea unei culturi a performanței în organizații;
● asigurarea unei baze de angajați care au cunoștințele, abilitățile și talentele
necesare în organizație;
● cultivarea unei relații pozitive între management și angajați și dezvoltarea
unui climat bazat pe încredere.
Realizarea acestor obiective presupune derularea unui set de activități de
management strategic al resurselor umane, managementul cunoașterii,
managementul capitalului uman, recrutare și selecție a resurselor umane, dezvoltare
114
organizațională, relații cu angajații, învățare și dezvoltare, managementul

recompenselor și al performanței, furnizarea serviciilor pentru angajați.
4.4.2. Managementul strategic al resurselor umane
În esență, managementul strategic al resurselor umane (MSRU) este un concept
care se referă la alinierea strategiei resurselor umane cu strategia afacerii cu scopul de
îndeplinirii obiectivelor organizaționale. Așadar, managementul strategic al resurselor
umane (MSRU) reprezintă o abordare centrată pe dezvoltarea și implementarea
strategiilor, politicilor și practicilor de resurse umane într-un mod integrat și coerent
cu strategia de afaceri, pornind de la o viziune pe termen lung.
Scopul MSRU este de a contribui la avantajul competitiv pe care îl are
organizația prin dezvoltarea capacității organizaționale. Preocupările principale MSRU
se concentrează, pe de o parte, pe alinierea strategiei de resurse umane la strategia de
afaceri, și pe contribuția la elaborarea și adaptarea strategiei de afaceri pentru a
maximiza oportunitățile și avantajele resurselor umane.
4.5. Motivarea angajaților
Una dintre principalele provocări ale liderilor din organizații și ale
specialiștilor în resurse este de a construi un cadru care să pună în valoare adevăratul
potențial al angajaților și, implicit, să crească performanța organizației. Cu alte
cuvinte, preocuparea principală a celor implicați în activități legate de managementul
și dezvoltarea resurselor umane este să îi stimuleze și să îi susțină pe angajați să își
identifice și să își utilizeze într-o măsură cât mai mare cunoștințele, abilitățile și
talentele.
Pentru realizarea acestor obiective, managerii și specialiștii HR trebuie să ia în
considerare trei factori esențiali care influențează comportamentul și performanța
angajaților: (1) motivația, (2) implicare (engl. commitment) (3) angajament (engl.
engagement)72
72Armstrong, M., & Taylor, S. (2014). Armstrong's handbook of human resource management practice.
KoganPage Publishers, p.37
115
Managementul
resurselor
umane
Mediul Extern Mediul Intern
Strategii, politici,
Filozofii HR
practici HR
Managementul Responsabilitate
capitalului uman Socială
Învățare și Managementul Relații cu

Organizație Recrutare
dezvoltare recompenselor angajații
Planificarea Învățare Relația cu

Design Evaluare job
forței de muncă organizațională angajații
Recrutare și Învățare Managementul Relația cu

Dezvoltare
selecție individuală industria
salariilor de
Managementul Dezvoltarea Managementul Vocea

Design Job/Rol salariilor de
managementului angajaților
talentelor merit
Managementul Sănătate și Managementul Beneficiile

Comunicarea
cunoașterii securitate performanței angajaților
Bunăstarea Implicare/
angajaților
Engagement
Politici și
proceduri HR
Legislația muncii
e-HRM
Figura 4.1. Sistemul de resurse umane

Sursa: Armstrong, 2014, p.37
116
Dacă interesul specialiștilor și al cercetătorilor pentru motivația angajaților are

deja o tradiție în domeniul resurselor umane, preocuparea pentru angajamentul și
implicarea oamenilor în organizație este mai recentă, fiind strâns legată de
provocările sociale și economice actuale. Având în vedere valoarea resursei umane
pentru organizație, liderii și specialiștii HR s-au concentrat progresiv mai mult pe
aceste trei concepte interconectate din dorința de a dezvolta programele și strategiile
cele mai potrivite pentru a crește performanța angajaților. Deși cei trei termeni sunt
foarte frecvent întâlniți în discursul specialiștilor în resurse umane, nu există un
consens cu privire la definiția exactă a acestora, cu atât mai mult cu cât, la nivel
operațional diferențierea constructelor este destul de dificilă.
Motivația se referă la forța sau setul de forțe care influențează și determină
comportamentul angajaților. Implicarea reprezintă gradul de identificare al
angajaților cu munca și cu organizația și gradul de implicare în activitățile organizației,
în timp ce angajamentul aduce în prim plan identificarea cu viziunea și valorile
organizației și disponibilitatea, pasiunea, energia și entuziasmul angajaților de a
atinge un nivel mai ridicat de performanță la locul de muncă (Armstrong, 2014, pp.
167-168; pp. 195-194).
4.5.1. Motivația
Motivația se referă la setul de forțe care determină comportamentul oamenilor
în cadrul organizației. Etimologic, conceptul motivație, își are originile în termenul din
lb. latină movere care semnifică mișcare. Cu alte cuvinte, motivația este acea forță care
îi "mișcă" pe oameni și le dă energia și direcția pentru acțiune.
Tipuri de motivație
De ce facem ceea ce facem? Ce ne determină să ne comportăm într-un anumit
fel? În încercarea de a găsi un răspuns la aceste întrebări, cercetătorii preocupați de
înțelegerea motivației umane, s-au concentrat asupra distincției dintre motivația
intrinsecă și motivația extrinsecă. Așa cum afirmam mai devreme, motivația se
referă la forțele care ne direcționează comportamentul înspre un anumit rezultat. Din
această perspectivă, motivația intrinsecă se referă la acele forțe care acționează
asupra resorturilor interne ale oamenilor, în timp ce motivația extrinsecă este
determinată de factori externi.
117
Dan Pink, specialist în științe comportamentale și management, identifică trei

elemente esențiale pentru creșterea motivației angajaților: (1) autonomie, (2)
măiestrie (3) scop:
1. Autonomie - dorința de a ne conduce propriile vieți
2. Măiestrie - dorința de a deveni tot mai buni în ceva ce contează
3. Scop - dorința de contribui la ceva mai important decât noi înșine
Din această perspectivă, rolul managerului este de a-i încuraja și de a-i susține
pe oameni să își planifice activitățile și să se concentreze pe realizarea activităților
(autonomie), de a-i sprijini pe oameni să identifice pașii pe care ar trebui să îi facă
pentru a se dezvolta și, în fine, să îi inspire, explicând nu doar cum ar trebui executate
activitățile, ci și de ce.
Autonomie
Motivație
Scop
Măiestrie înalt/Sens
Figura 4.2. “Puzzle-ul” motivației - Dan Pink
Motivația intrinsecă - desfășurarea unei activități datorită satisfacției pe care

aceasta o oferă implicit. O persoană care e motivată intrinsec, desfășoară o activitate
din pasiune și plăcere, independent de presiuni, constrângeri sau recompense
118
Motivația extrinsecă - desfășurarea unei activități datorită factorilor externi cu

scopul de obține anumite recompense și beneficii, respectiv de a evita sancțiuni sau
pierderea unor recompense.
Motivația - Teorii și modele
Teorii instrumentale
Teoria instrumentalității își are originile în paradigma managementului
științific a lui Frederick Taylor (Taylorism) și sugerează, în esență, că cele mai
eficiente mijloace pentru motivarea oamenilor sunt pedepsele/sancțiunile și
recompensele. Teoriile instrumentale pornesc de la premisa că oamenii vor fi motivați
dacă performanța profesională este asociată direct cu recompensele, respectiv cu
sancțiunile.
Teorii ale conținutului și nevoilor
Teoriile de conținut se concentrează pe identificarea factorilor asociați cu
motivația, în special asupra nevoilor umane, pornind de la premisa că nevoile
nesatisfăcute creează dezechilibre care afectează comportamentul oamenilor. Teoriile
de conținut urmăresc astfel definirea nevoilor și stabilirea obiectivelor aferente
pentru restabilirea echilibrului și diminuarea disconfortului.
Teorii de proces
Teoriile axate pe proces, cunoscute de altfel și ca teorii cognitive, interesul
gravitează în jurul proceselor psihologice și în jurul percepțiilor oamenilor care
afectează motivația acestora.
În cadrul acestor categorii teoretice, s-au dezvoltat în timp o serie de teorii și

modele care servesc ca repere în conceperea, elaborarea și implementarea politicilor
și practicilor din domeniul resurselor umane.
Tabelul 4.1. Teorii motivaționale
Categorie Teorie Rezumat
Taylorism Oamenii vor fi motivați să lucreze dacă

Instrumentalitate Frederick Taylor recompensele și sancțiunile sunt puse în relație
(1911) directă cu performanțele
119
Ierarhia nevoilor Există o ierarhie a nevoilor umane iar nevoile de

Abraham Maslow ordin superior apar după satisfacerea nevoilor de
(1954) ordin inferior
ERG O teorie non-ierarhică; propune trei tipuri de nevoi

Clayton Alderfer de bază: de existență, de relaționare, de dezvoltare
(1972) și creștere
Conținut/Nevoi Realizare
Identifică trei nevoi ale managerilor - realizare,
motivație
afiliere, putere. Realizarea este nevoia cea mai
David McClelland importantă
(1961)
Identifică două categorii de factori relevanți

pentru satisfacția muncii: 1) intrinseci muncii 2)
Modelul bifactorial
extrinseci (e.g. salarii, condiții de muncă. Factorii
Frederick Herzberg
care au o influență pozitivă (factorii motivatori)
(1957, 1966)
sunt diferiți de factorii care afectează
sentimentele negative (factorii de igienă)
Autodeterminare
Oamenii sunt determinați să atingă trei obiective
Edward L. Deci și fundamentale: competență autonomie și
Richard M. Ryan
relaționare
(2000)
120
Pe măsură ce dobândesc experiență în

Ranforsare (en. satisfacerea nevoilor, oamenii reușesc să
reinforcement) diferențieze între acele acțiuni care îi ajută în
Edward L. Thorndike atingere obiectivelor și cele care nu sunt de
(1911) B.F. Skinner succes. Astfel, în momentul apariției unei nevoi,
(1953) vor tinde să repete acțiunile percepute ca fiind de
succes
Expectanță
Virctor V. Vroom
Efortul (motivația) depinde de probabilitatea ca
(1964)
Proces efortul să fie răsplătit și de percepția recompensei
Lyam Porter și ca fiind suficient de motivantă
Edward Lawler
(1968)
Obiective
Motivația va crește dacă există obiective asumate
Gary Lathom and care să îi stimuleze, dar și feedback
Edwin Locke (1979)
Echitate Oamenii sunt mai motivați dacă sunt tratați corect

în comparație cu un alt grup (de referință sau în
J. S. Adams (1966) comparație cu o altă persoană
Aduce în prim plan importanța ranforsării ca
factor determinant pentru comportamentele
Învățarea socială viitoare, dar accentuează și importanța
Albert Bandura(1977) expectanțelor legate de valoarea obiectivelor și
capacitatea și abilitățile individului de a atinge
aceste obiective.
121
Utilizarea recompenselor extrinseci poate să

Evaluare cognitivă
afecteze motivația intrinsecă a oamenilor care
Edward L. Deci și
decurge implicit din interesul pentru locul de
Richard M. Ryan
muncă; accentuează importanța recompenselor
(1985)
non-financiare
4.5.2. Implicarea
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea
acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul
organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o
desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație managementul
resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui
la succesului acesteia.
Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:
a. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
b. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind
resursele umane cu misiunea și strategia organizației;
c. Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și
eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și
obiectivelor stabilite;
d. Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
a. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);
b. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului
mișcărilor greviste;
c. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;
d. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a
organizației.
122
Cum mențineți implicarea angajaților?

Oamenii de afaceri lucrează cu "oameni care fac". Cu toate acestea, este
important să nu uite niciodată ca "oamenii care fac" sunt, înainte de toate oameni care
au dorințe,nevoi, sentimente, etc. Pentru ca afacerea să meargă bine, este important ca
angajații să performeze, dar pentru ca ei să reușească, este necesar să îi ajutați să fie
bine. Vor avea de câștigat și veți avea de câștigat.
1. Debarasați-vă cât mai rapid de toate părerile proaste!
Apropiați-vă de fiecare angajat ca de o sursa, respectiv resursă unică de
cunoaștere care poate contribui semnificativ la succesul companiei. Împreună, trebuie
să faceți posibilă realizarea unei viziuni!
2. Asigurați-vă că angajații dispun de tot ceea ce le este necesar pentru a-și
îndeplini sarcinile!
Mai țineți minte când, înaintea începerii unui nou an școlar, va ocupați de
achiziționarea tuturor rechizitelor de care aveați nevoie? De ce n-ați oferi
departamentului dumneavoastră aceeași oportunitate, întrebându-vă colegii: “Aveți
tot ceea ce va trebuie pentru a putea oferi maxima eficiență?”.
Nu uitați, așa cum piața și nevoile cumpărătorilor se pot schimba zilnic, și
nevoile angajaților dumneavoastră se modifică în permanență.
3. Comunicați-le clar angajaților ce anume așteptați de la ei, care sunt valorile și

viziunea companiei, precum și modul în care definiți succesul !
Angajații nu pot performa bine și nu se pot dovedi productivi dacă nu știu cu
precizie ce anume au de făcut și care este contribuția lor la bunăstarea și succesul
companiei.
Asigurați-vă că le comunicați în mod constant, ca o regulă, sarcinile și propriile
așteptări.
4. Faceți un efort pentru a va cunoaște mai bine angajații, pentru a afla, în
special, care sunt obiectivele lor profesionale, factorii principali de stres, ce anume îi
stimulează cel mai mult si cum definesc succesul!
123
Nu este necesar să intrați în foarte multe detalii. Tot ceea ce trebuie să faceți
este să fiți interesat(ă) de viața lor și să faceți ceea ce va stă în putința pentru a-i ajuta
să fie mai echilibrați și mai împliniți. Nu veți avea decât de câștigat!
5. Asigurați-vă că sunt bine pregătiți și instruiți în ceea ce privește rezolvarea
problemelor și soluționarea conflictelor!
Astfel de aptitudini, de o importanță capitală, îi vor ajuta să interacționeze mai
bine cu dumneavoastră, cu colegii, clienții și celelalte persoane cu care intră în contact.
Este o chestiune de bun-simt: îmbunătățirea comunicării reduce stresul și dă o
notă de pozitivitate întregii activități.
6. Întrebați-vă în mod constant cum sunteți perceput de către angajații
dumneavoastră!
Știu cât de dificil este să obții de la angajați un “feedback” real, cât de greu le
este acestora să fie sinceri și onești atunci când au impresia că răspunsul lor se poate
repercuta asupra poziției lor în companie. Pentru a îmbunătăți această situație, puneți
accent pe dialoguri care încep prin fraze precum: “Unul dintre obiectivele mele ca
manager este să răspund cât mai bine și mai prompt nevoilor colaboratorilor mei. Ce
anume aș putea să fac pentru ca munca ta să fie simplificată? Haide să vedem,
împreună, cum ne putem îmbunătăți activitatea și colaborarea.”. Nu uitați că este
extrem de important modul cum reacționați ulterior primirii “feedback”-ului.
Mulțumiți-le întotdeauna angajaților și încurajați-i să fie și pe viitor la fel de sinceri.
7. Acordați atenția cuvenita “bârfelor” și “ritualurilor” interne.
Compania dumneavoastră este genul de companie care încurajează oamenii să
râdă și să se destindă. Trimiteți, măcar o dată la câteva zile, e-mail-uri care să conțină
glume sau știri interesante. Nu vă implicați în discuții care afectează imaginea
companiei sau a unor persoane din interior/exterior.
În schimb, încurajați și participați la toate povestirile despre succes, fie că este
vorba despre succesul propriei companii, fie că este vorba despre succesul unor alte
companii.
124
8. Recompensați-le eforturile și recunoașteți-le valoarea!

În așa fel încât să se simtă prețuiți. Este un motiv în plus pentru care este bine
să vă cunoașteți angajații. Nu uitați să vă arătați aprecierea atât pentru rezultatele
obținute, cât și pentru eforturile substanțiale depuse.
9. Fiți consistent(ă) și persistent(ă)!
Dacă demarați un proiect și apoi, după scurt timp, îl abandonați, veți contribui
substanțial la demotivarea personalului. De regulă, oamenii sunt obosiți și aproape
exasperați din cauza faptului că programul de lucru le mănâncă aproape tot timpul.
Din acest motiv, entuziasmul și implicarea vor dispărea în ceață de îndată ce
managerul capătă o mină plictisită.
Un manager plictisit devine plictisitor! Între implicarea unui angajat într-un
proiect și hotărârea fățișă a managerul de a realiza respectivul proiect exista o foarte
strânsă legătură. Din acest motiv, una dintre prioritățile zilnice ale unui manager
trebuie să fie obligatoriu aceea de a menține în rândul angajaților un nivel ridicat de
implicare și de entuziasm.
Angajații reprezintă, fără doar și poate, cele mai importante “bunuri” ale unei
companii. Ideile colective, “feedback”-ul și entuziasmul sunt ingredientele esențiale ale
unei afaceri de succes. Există câteva persoane care sunt în mod natural înclinate să
dea tot ceea ce au mai bun, indiferent de locul de muncă și de condițiile de lucru.
Însă majoritatea oamenilor au nevoie de ghidarea unor manageri cu
experiență, care să le încurajeze ideile, să le solicite “feedback” și să genereze
entuziasm.
4.5.3. Angajamentul
Cu toate că studiile de specialitate arata ca resursele umane neimplicate nu
contribuie într-o măsură importanta la succesul organizației, totuși cele mai multe
organizații își focusează strategiile de managementul talentelor mai mult pe recrutare
decât pe creșterea angajamentului resurselor umane. Una dintre dilemele oamenilor
125
de HR a devenit astfel găsirea unor noi metode de motivare și retenție pentru angajații
performanți dar și pentru cei cu potențial ridicat. De altfel, în ultimii ani, retenția
tinerilor talentați a devenit un în politicile de resurse umane ale marilor companii,
care trebuie să își adapteze produsele și serviciile la nevoile de pe piață.
Elemente de care avem nevoie pentru a construi angajamentul
Potrivit unei cercetări conduse de compania Tower Watson73, angajații se
încadrează în patru categorii, construite în jurul a trei arii – angajamentul de tip
tradițional (angajatul este dispus să depună mai mult efort pentru job-ul său),
susținerea (angajatul are la dispoziție instrumentele, resursele și susținerea necesare
îndeplinirii job-ului), energia (un mediu de lucru care susține bunăstarea psihică,
emoțională și socială a angajatului):
1. « Highly engaged » – angajații care au înregistrat un nivel ridicat în ceea ce
privește angajamentul tradițional, susținerea și energia.
2. « Unsupported » – angajații care dau dovadă de angajament, însă nu sunt
susținuți ori le lipsește energia.
3. « Detached» – angajații care au susținere sau energie, dar nu au un nivel înalt
de angajament tradițional.
4. « Disengaged » – angajații care nu excelează la nici una dintre cele trei arii.
Angajamentul angajaților NU este echivalent cu nivelul de fericire sau
satisfacție al salariaților. Conceptul se referă la angajamentul emoțional al angajatului
față de companie și obiectivele acesteia. Altfel spus, salariații care dau dovadă de un
nivel înalt de angajament:
● nu lucrează doar pentru un salariu sau bonus;
● le pasă de munca lor și de evoluția companiei;
● sunt dispuși să depună efort pentru ca organizația să evolueze;
● sunt mândri să lucreze în acea companie.”
73Towers Watson (firm). (2012). 2012 Global Workforce Study: engagement at risk: driving strong
performance in a volatile global environment.
126
Lewis et al.74 descriu competențele pe care un manager de succes ar trebui să le

aibă pentru a crește motivarea, implicarea și angajamentul angajaților săi.
Tabelul 4.2. Competențe manageriale pentru angajamentul oamenilor
Competențe Descriere
Autonomie și capacitare Are încredere și implică angajații
Dezvoltare Sprijină angajații în dezvoltarea carierei
Feedback, apreciere și Oferă feedback pozitivă, apreciază și recompensează munca

recunoaștere de calitate
Interes individual Arată interes pentru oameni
Disponibilitate Este acolo, când este nevoie de el
Exemplu personal Abordare pozitivă, conduce prin puterea exemplului
Etică Tratează corect angajații
Revizuire și ghidaj Ajută și consiliază angajații
Clarificarea așteptărilor Stabilește obiective clare și definește așteptările
Managementul timpului și al Se asigură că există resursele pentru îndeplinirea sarcinilor

resurselor
Respectarea proceselor și Înțelege și explică procese și proceduri
procedurilor
Sursa: Lewis et al., 2012
74Lewis, R, Donaldson-Feilder, E and Tharani, T (2012) Management Competencies for Enhancing

Employee Engagement, London, CIPD
127
Întărirea motivației și a angajamentului asumat, prin introducerea unor politici

și procese care sa garanteze ca oamenii sunt prețuiți si recompensați pentru ceea ce
realizează, ca și pentru nivelul de calificare si competenta la care reușesc sa ajungă
reprezintă unul dintre obiectivele managementului resurselor umane în vederea
realizării cu eficienta maxima a obiectivelor organizației și satisfacerii nevoilor
angajaților.
4.6. Tehnici de persuasiune și negociere
Cercetătorii și oamenii de afaceri sunt deopotrivă de acord că toată lumea
negociază aproape în fiecare zi. De fiecare dată când nu ne putem atinge obiectivele
fără cooperarea altora, negociem, fie că acest lucru are loc în viața personală sau în cea
profesională. Astfel, ca amploare, negocierile pot merge de la o discuție între două
persoane, până la interacțiuni complexe între mai multe parți și mai multe națiuni. În
plus, putem vorbi și de un proces de negociere a individului cu sine.75 (M. Georgescu)
Negocierea este un mod de a gândi, o atitudine, un comportament, o știință, filosofie.
În literatura de specialitate regăsim o serie de definiții ale negocierii. În general,
acestea se referă la:
▪ un ansamblu de tehnici utilizate de cel puțin doi parteneri pentru a ajunge
la un consens;
▪ un dialog între doi sau mai mulți parteneri în scopul atingerii unui punct de
vedere comun asupra unei probleme aflate în discuție;
▪ totalitatea discuțiilor purtate între doi sau mai mulți parteneri în legătură
cu un deziderat economic comun, cum ar fi: tranzacțiile comerciale,
aderarea la diferite instituții sau organizații etc.
▪ formă de colaborare între două sau mai multe parți, în scopul ajungerii la
înțelegere care poate fi consemnată într-un tratat, acord, etc.
▪ un proces competitiv desfășurat pe baza dialogului participanților la
negociere, în scopul realizării unei înțelegeri conform intereselor comune
ale parților.
75 Georgescu, M. (2006). Introducere în consilierea psihologică. Editura Fundației" România de Mâine".
128
Noțiunile de bază specifice procesului de negociere:

▪ interesul – manifestarea unor nevoi conform abordării piramidale a lui
Maslow;
▪ strategia – ansamblul deciziilor direcționate care urmează a fi luate în
scopul atingerii obiectivelor – țintă;
▪ poziția de negociere – suma tuturor intereselor fiecărei părți;
▪ poziția declarată inițial – caracterizată prin afișarea anumitor interese, în
scopul creării unui spațiu de negociere dorit;
▪ spațiul de negociere – obținut prin exagerarea conștientă a propriilor
interese;
▪ plaja de negociere – zona delimitată de obiectivele maximale și minimale
alenegocierii și diferă de la un partener a altul;
▪ zona de interes comun – zona de intersecție a celor două plaje de negociere;
▪ puterea de negociere - totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate
utiliza într-un context dat, pentru a obține rezultate cât mai apropiate de
interesele reale, de poziția reală în negociere.
Dr. Robert Cialdini76, specialistul american în tehnici de influențare, identifică

șase principii ale persuasiunii, utilizate în diferite contexte profesionale, inclusiv în
situații de negociere.
4.6.1. Principiul reciprocității
Principiul reciprocității spune că o persoană care primește ceva (un cadou) se
va simți întotdeauna obligat să restituie ceea ce a primit gratuit. În esență, dacă o
persoană iți oferă un cadou, vei avea tendința să îi oferi și tu, la rândul tău unul pentru
a evita disconfortul de a rămâne îndatorat. Prin acest mecanism simplu se construiesc
favorurile și uneori, chiar rețele de favoruri. Acest sentiment de obligație viitoare este
internalizat încă din copilărie deoarece, în toate societățile membrii învață treptat să
respecte această regulă a reciprocității. Simțul îndatorării/obligației este mai puternic
decât preferințele personale, astfel încât, vom avea tendința de a reciproca o acțiune,
independent de persoana în cauză.
129
Cum se aplică ?
Oferind un cadou, putem influența comportamentul unei persoane în diferite
contexte. Acest principiu este aplicat foarte frecvent în domeniul marketingului, în
vânzări, în dezvoltarea și menținerea relațiilor de colaborare și a parteneriatelor.
Implicații practice - Exemple
▪ Donații pentru un ONG care nu se bucură de popularitate – oferirea unui cadou
(e.g. Carte, felicitare, floare etc.) înainte de a solicita donații -„benefactor-before-
begger strategy” (Cialdini, 2009, p. 18)
▪ Susținerea colaboratorilor/partenerilor ca urmarea a favorurilor făcute de-a
lungul timpului (e.g. Obținerea de voturi pentru promulgarea unei legi)
▪ Mostre gratuite în campanii de marketing
▪ Perioada de probă în vânzări
▪ Cadourile în campanii electorale
▪ Vânzătorii ambulanți
▪ Sistemul de fotografii în parcuri/piețe
De cele mai multe ori strategia aceasta poate fi utilizată pentru a activa un
comportament automat al oamenilor, în funcție de miza pe care o aveți.
Spre exemplu, tehnica refuz-retragere (rejection-then-retreat technique) care
are la bază principiul reciprocității este una dintre tehnicile cel mai frecvent folosite
în vânzări. Într-o primă fază, se face o cerere nerezonabilă care este urmată de o altă
propunere acceptabilă. Astfel, persoana care formulează solicitarea, face (aparent) o
concesie iar concesia celui care solicită favoarea, atrage o concesie din partea celui
care oferă favoarea. Concesia făcută de cel care solicită se transformă astfel într-o
favoare, declanșând sentimentul obligativității celui care e în poziția de a oferi.
76 Cialdini, R. B. (2001). Harnessing the science of persuasion. Harvard Business Review, 79(9), 72-81.
130
Cum spunem NU
Înainte de a accepta un cadou, o favoare sau o concesie, analizați cu atenție
situația și implicațiile acesteia. Este important să vă amintiți această regulă și să vă
concentrați pe aceasta, nu pe oponent. Acceptați favoarea, exact pentru ceea ce este ea,
cu claritate. Dacă favoarea oferită se dovedește a fi un instrument, un truc sau un
artificiu, redefiniți situația cu detașare.
4.6.2. Principiul rarității
În urma analizei sale privind persuasiunea, Robert Cialdini subliniază
importanța rarității în deciziile și comportamentele oamenilor. În esență, principiul
rarității sugerează că disponibilitatea redusă a unei resurse, a unui produs sau chiar a
unei persoane, contribuie la creșterea atractivității acestora, respectiv la dorința de a
obține resursa/produsul etc. Cu alte cuvinte, dacă un produs este mai greu de obținut
(e.g ediție limitată), cu atât va deveni mai atractiv.
Cum se aplică?
Principiul rarității este util în afaceri, atât la nivelul strategiei, cât și din
perspectiva comunicării și poate fi aplicat atât în marketing și vânzări cât și în
recrutarea resurselor umane sau în negocieri strategice cu partenerii sau alți
stakeholderi.
Implicații practice - Exemple
▪ Promoții valabile în perioade bine definite
▪ Promoții valabile în limita stocului disponibil
▪ Ediții limitate
▪ Locuri limitate
▪ Oportunități rare/unice
Cum spunem NU
Cea mai eficientă modalitate de a reduce riscul adoptării unor decizii care nu
sunt în concordanță cu beneficiile și dorințele noastre, este exercițiul critic constant și
analiza critică a fiecărei situații în parte. Dacă în urma analizei, realizați că decizia pe
131
care urmează să o luați nu este în beneficiul dumneavoastră și că reprezintă mai

degrabă o reacție emoțională la disponibilitatea redusă a unui produs sau a unei
oportunități, evitați decizia.
4.6.3. Principiul autorității
Principul autorității aduce în prim plan dorința și disponibilitatea extremă a
oamenilor de a se supune autorității. Cialdini își construiește argumentația privind
importanța autorității în modelarea comportamentului uman, pornind de la
cunoscutul experiment desfășurat de psihologul Stanley Milgram. Milgram (1963) era
interesat să investigheze limitele obedienței oamenilor în fața autorității, chiar și în
condițiile în care îndeplinirea unei sarcini și respectarea unui ordin implică a-i face
rău altui om și încălcare principiilor morale.77 În cadrul acestui experiment, desfășurat
într-un laborator al Universității Yale, subiecții erau puși în situația de a aplica șocuri
electrice care creșteau gradual în intensitate altor persoane. Rezultatele
experimentului au fost surprinzătoare deoarece 26 de subiecți din 40 au respectat
ordinele până la final aplicându-i șocuri electrice de 450 volți victimei. Este important
să menționăm că experimentul a fost regizat, astfel încât “victimele” simulau doar
reacția la șocuri, nefiind supuse în realitate niciunui risc. Dincolo de asta însă,
experimentul marchează un moment important în studiul supunerii în fața autorității,
sugerând cât de fragile și flexibile sunt limitele oamenilor în fața acesteia.
Respectul față de autoritate este cultivat din copilărie, astfel încât, în timp,
acesta ajunge să modeleze comportamentul oamenilor, dincolo de limitele rațiunii.
Astfel, în fața autorității, oamenii reacționează, nu problematizează.
Cum se aplică?
După cum arată Robert Cialdini, oamenii au tendința să își ajusteze opiniile și
comportamentele în funcție autoritatea percepută și în funcție de diverse mărci ale
autorității și ale puterii: titluri, îmbrăcăminte, simboluri etc.
Principiul autorității - Implicații practice
▪ Invocarea opiniei/recomandării experților
▪ Asocierea unui produs cu o persoană a cărei expertiză este relevantă
▪ Asocierea unui produs cu anumite simboluri ale puterii
132
Având în vedere că simțul datoriei față de autoritate este foarte puternic, dar și
faptul că situațiile și procesele decizionale sunt complexe, oamenii nu reușesc
întotdeauna să facă distincția între o autoritate reală și falsa autoritate. Astfel,
vulnerabilitatea oamenilor în fața autorității este deseori exploatată prin diverse
strategii de invocare a unor persoane sau simboluri care nu sunt relevante în procesul
decizional.
Cum spunem NU?

Așa cum subliniază de altfel și Cialdini, probabil cea mai eficientă modalitate de
a evita influențarea nedorită sau în detrimentul interesului nostru, este
conștientizarea puterii autorității asupra comportamentului uman și a mecanismelor
care ne influențează deciziile. De asemenea, evaluarea critică a autorității și
capacitatea de a recunoaște falsa autoritatea, este esențială.
Puneți întrebări! Cât de relevantă este autoritatea X în contextul y? Este această
persoană, cu adevărat, un expert?
4.6.4. Principiul angajamentului și al consecvenței

Relevanța angajamentului în procesul persuasiv are la bază nevoia de consistență a
oamenilor, aceasta fiind un factor motivațional foarte puternic în comportamentul
uman. Teoria disonanței cognitive, introdusă de Leon Festinger (1957), subliniază
dorința și nevoia oamenilor de a fi consecvenți în ceea ce privește convingerile,
atitudinile și acțiunile lor. Astfel, în situațiile în care apare o inconsistență - pe care
Festinger o numește disonanță, oamenii vor avea tendința să elimine disconfortul
cauzat și să restabilească echilibrul psihologic, revenind la
77Milgram, S. (1963). Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 371–
378
133
consistență78. Disonanța cognitivă apare atunci când apar două elemente cognitive
(opinii, convingeri, păreri, credințe, acțiuni) contradictorii în conștiința individului și
reprezintă un factor motivațional puternic în modificare comportamentului în vederea
reducerii disonanței “la fel cum foamea, determină acțiuni pentru reducerea foamei”79.
Având ca reper importanța consecvenței pentru comportamentul uman, cercetătorii
au identificat și unul dintre principalele mecanisme pentru influențarea acestuia,
anume obținerea unui angajament.80 Dacă individul își ia un angajament, acesta își va
ajusta opiniile, atitudinile și acțiunile viitoare astfel încât să rămână consecvent cu
acțiunea anterioară.
Cum se aplică?
Nevoia de consistență a oamenilor poate a constitui o vulnerabilitate a acestora

în fața celor care cunosc mecanismul și își propun să îl activeze strategic. Obținerea
unui angajament inițial, a unei luări de poziție sau exprimarea unei atitudini etc. îl va
determina pe individ să acționeze similar și în cazul unor solicitări similare viitoare.
Angajament și consecvență - Implicații practice
▪ În vânzări – atenuarea problemei vânzărilor de sezon „Mi-ai promis”
▪ În vânzări – obținerea unei întâlniri
▪ Angajamentul de donații
▪ Abonamente
▪ Precontracte
▪ Endorsement
▪ Munca în echipă - delegarea task-urilor
▪ Testimonial – „go on record as fan”
▪ Evenimente FB – „going”
78 Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance Stanford University Press, p.2

79 Cialdini,
R., Op. cit., p.3
80 Ibidem
134
Forța angajamentului este mai mare atunci când acesta este asumat public
deoarece se activează și nevoia de a părea o persoană consecventă în fața altora. Spre
exemplu, chiar și un punct de vedere susținut în cadrul unui grup, îl va determina pe
individ să caut argumentele necesare pentru a-și (re)confirma poziția. Similar, în
afaceri, nevoia de consistență îi determină pe oameni să ia decizii sau să acționeze
contrar propriilor interese.
Cum spunem NU?
Numeroase experimente demonstrează că dorința de a rămâne consecvent e
mai puternică decât capacitatea de evaluare critică a situației. Modalitățile cele mai
eficiente de a evita această capcană este să conștientizăm nevoia de consistență și să
analizăm critic, din cât mai multe perspective situațiile, înainte de a face promisiuni
sau angajamente. Analizați argumentele raționale și rămâneți fermi în fața presiunilor
exterioare!
4.6.5. Principiul simpatiei

Simpatia este probabil unul dintre cele mai simple și accesibile forțe de
influențare. Cu cât o persoană este mai simpatică și mai plăcută, cu atât este mai dificil
să refuzăm o solicitare din partea acesteia. Oamenii preferă să spună „DA” unei
persoane pe care o plac.81
Cum se aplică?
Simpatia poate fi determinată și amplificată de mai mulți factori: atractivitatea
fizică, similaritatea, complimentele, dezvoltarea relațiilor și cooperarea și
condiționarea prin asociere.
Atractivitatea fizică – pare să contribuie la reacțiile automate, adesea iraționale,
în fața unei persoane datorită apariției efectului de halo. Cu alte cuvinte, atractivitatea
ajunge să definească impresia generală despre o anumită persoană și apare tendința
de a extinde percepția pozitivă a trăsăturilor fizice asupra altor trăsături ale persoanei
respective.
Similaritatea – În esență, ne plac mai mult oamenii care sunt asemănători cu
noi și ne este mai ușor să dezvoltăm relații cu aceștia. Conform principiului homofiliei
135
consacrat și prin expresia “păsările cu aceleași pene formează un stol” sau varianta
populară "cine se aseamănă, se adună", oamenii tind să se asocieze cu alți oameni pe
criterii de similaritate, anume cu cei "ca noi". Indiferent dacă este vorba de trăsături
fizice, de trăsături caracter, o experiență împărtășită sau educație similară, ceea ce
avem în comun, ne facilitează relațiile cu ceilalți.
Complimentele - Oamenii se simt bine atunci când sunt apreciați. Nevoia de
apreciere generează o reacție automată, astfel încât oamenii uneori pot deveni
vulnerabili în fața complimentelor utilizate strategic.
Dezvoltarea unor conexiuni – Familiaritatea și expunerea repetată la un obiect sau o

anumită persoană influențează gradul de simpatie și, implicit deciziile oamenilor în
raport cu acel obiect sau acea persoană. Diverse experimente au arătat că, în general,
oamenii au tendința să fie mai receptivi și să aibă o atitudine pozitivă față de
persoanele cu care au intrat în contact și care le sunt familiare.82
Condiționarea și asocierea – Pornind de la importanța familiarității pentru a
genera simpatie, stabilirea unor legături între produse, servicii sau organizații și
persoane sau experiențe familiare, are un rol foarte important. Consumatorii vor avea
tendința să transfere semnificațiile și atitudinile față de persoana sau experiența
familiară asupra produsului.
Simpatia - Implicații practice
▪ În vânzări – e.g modelul AVON
▪ În vânzări – obținerea unei liste de prieteni
▪ Strângere de fonduri pe modelul rețelei
▪ „ X mi-a sugerat să vă sun”
▪ „ formula – prețul corect + un vânzător preferat”
▪ Adaptarea ținutei la clienți
81 Ibidem
82 Ibidem
136
▪ Cereri de la oameni care ne plac

▪ Plasarea produselor (product placement)
▪ Asocierea brandurilor cu celebrități
▪ Stabilirea unor caracteristici comune (Vânzătorii sunt pregătiți să observe
caracteristici comune, să identifice arii de interes comune etc.)
Cum spunem NU?
Atenție la oamenii „prea simpatici”! Analizați situația înainte de a lua o decizie!
Simpla recunoaștere a simpatiei negarantate, ne ajută să evaluăm situația corect.
Separați (mental) persoana agreată de decizie! (e.g. Separare dealer-ului de deal)
4.6.6. Principiul dovezii sociale

Principiul dovezii sociale aduce în prim plan ajustarea comportamentului în
funcție de comportamentul celor din jur. Potrivit lui Cialdini, oamenii au tendința să
perceapă un comportament ca fiind adecvat sau corect în măsura în care pot regăsi
acel comportament în jurul lor. Atunci când suntem nesiguri și nu știm cum să
procedăm într-o anumită situație, vom avea tendința să căutăm indicii în jur pentru
validarea propriei decizii. Comportamentele, opiniile sau atitudinile majorității
reprezintă principalul reper pentru ceilalți. Altfel spus, tindem să percepem o acțiune
ca fiind mai degrabă acceptabilă sau mai potrivită, dacă alții procedează la fel.
Influența socială și presiunea resimțită de a se conforma este cu atât mai puternică în
situațiile de incertitudine sau ambiguitate. Atunci când nu știm cum să procedeze,
oamenii au tendința de a căuta răspunsul în jurul lor și să își ajusteze deciziile și
comportamentele în conformitate cu acțiunile sau opiniile care predomină.
Cum se aplică?
Principiul dovezii sociale are o arie de aplicabilitate largă și este frecvent
utilizat în afaceri, în diferite contexte, în special situațiile care implică decizii în situații
de incertitudine, dezvoltarea și modelarea comportamentului de consum sau
cultivarea relațiilor cu diferiți stakeholderi (investitori, parteneri, consumatori,
donatori etc.)
137
Dovada socială - Implicații practice

▪ Dezvoltarea unei comunități de brand
▪ Dezvoltare relațiilor în cadrul unei comunități de interes
▪ Testimoniale
▪ Atragerea investitorilor
▪ Implicarea angajaților în diferite proiecte
Cum spunem NU?
Pentru a evita adoptarea unor decizii sub influența presiunii sociale, e

important să analizați constant argumentele și contraargumentele cu luciditate și
încredere. Evaluați cu atenție comportamentele și opiniile celor din jur și alegeți
conștient și asumat dacă acestea sunt corecte și în acord cu principiile și dorințele
voastre! Fiți conștienți că există posibilitatea ca cei din jur să nu acționeze corect și să
fiți induși în eroare! Cultivați-vă constant spiritul critic și aveți încredere în propria
analiză!
4.7. Prezentarea ideii de afacere
4.7.1 Ce este un pitch?

Daca te hotărăști să intri in lumea antreprenorilor, mai devreme sau mai târziu
vei auzi cuvântul “pitch”. O scurta prezentare (uneori frustrant de scurta) in care
trebuie sa fii extrem de convingător. Sau, măcar, să poți atrage atenția îndeajuns ca un
posibil investitor sa vrea mai multe amănunte sau chiar sa iți ofere șansa unei
întâlniri.
Daca 10-15 minute ti se pare puțin, vei auzi probabil si de “elevator pitch”
(prezentarea din lift) un fel de versiune turbo a unui pitch obișnuit in care
antreprenorul are la dispoziție 30 de secunde (un minut, in alte variante) sa atragă
atenția asupra ideii sau proiectului sau.
138
Pitch-ul este, de regula, o prezentare LIVE, in fata unei audiente. Pentru un

prezentator fără exercițiul vorbirii in public poate fi o adevărata tortura. E motivul
pentru care antreprenorii timizi, fără talent in comunicare, aflați si sub presiunea
timpului privesc scena ca pe un eșafod. Daca ești un antreprenor timorat sunt mari
șanse sa lași impresia ca nu stăpânești propria prezentare ori, din cauza emoțiilor, poți
scapă informații importante pe care audienta le așteaptă de la pitch-ul la care te
prezinți.
Un pitch sau un discurs scurt de business este o cuvântare de aproximativ 30

secunde - 3 minute, în genere, aparent spontană, prin care o persoană își poate
promova competențele, serviciile, ce le poate oferi, sau afacerea, precum și valoarea
adăugată, pe care o poate oferi prin intermediul acestora.
Deși conceptul a început să fie promovat destul de recent ca atare în lumea
business, mai explicit, în mediul startup-urilor, cum se întâmplă în Statele Unite, în
Europa si chiar în Cluj în ultimii ani, el reflectă o realitate străveche. Din toate
timpurile conducătorii de popoare migratoare au fost nevoiți să își asume teritoriile
cucerite, prin scurte cuvântări proclamatoare. În fond, chiar simplul gest de a vorbi
exclusiv limba proprie, maternă, ignorând limba locului, a constituit un început de
discurs de promovare, în înțelesul contemporan al cuvântului. Solii de pace sau
propovăduitorii religiilor au fost și ei premergătorii pitching-ului de astăzi, prin
mesajul de pace sau divin pe care aveau tot interesul să îl transmită.
De ce să pitch-uim? Abilitatea de a vinde este înnăscută, se spune că cei mai
buni vânzători sunt copiii. Astfel, ne-ar fi foarte greu să ne debarasăm de pitching, un
instrument, pe care îl avem aproape instinctual, de a obține ceea ce dorim. Dintr-un alt
punct de vedere, avem nevoia de asociere cu relevanța ei de netăgăduit în piramida
nevoilor, iar pentru asociere, avem nevoie de persuasiune ca de o monedă de schimb.
Și mai ales, dincolo de toate celelalte sensuri de profunzime ale unui scurt discurs
business, el are rolul unui aperitiv. Un aperitiv pentru comunicare: "Un pitch nu este
folosit doar pentru a-l impresiona pe celălalt să îți adopte o idee, ci pentru a oferi ceva
atât de atractiv, încât să determine începerea unei conversații." (Daniel H. Pink, To Sell
is Human).
139
Un pitch este extrem de important pentru afacerea voastră, iată câteva motive
pe care poate ar fi bine sa le luați in considerare:
▪ Un pitch este un moment propice de a va convinge potențialii clienți si
parteneri de afaceri sa creadă in compania, serviciile si produsele voastre;
▪ Într-o lume cu atât de multe opțiuni, trebuie sa fim capabili sa comunicăm
eficient și rapid despre noi și compania noastră. În caz contrar, mesajul
nostru nu va fi recepționat, riscând astfel sa nu fim percepuți ca și opțiune
viabilă;
▪ Un pitch este un proces de cunoaștere. Doar cunoscând-vă afacerea, dar si
capacitățile, puteți profita de slăbiciunile concurenților, adăugând plus
valoare companiei voastre.
4.7.2. Ce ar trebui sa conțină un pitch?

Potrivit lui Michael Hyatt83, exista 4 elemente cheie pe care orice pitch rapid
(“de lift”) ar trebui sa le conțină:
▪ Numele și categoria produsului vostru;
▪ Problema pe care încercați să o rezolvați;
▪ Soluția voastră pentru aceasta problema;
▪ Beneficiile propunerii voastre.
Pentru o prezentare de aproximativ 2-3 minute ar fi bine sa pregătești un mic

scenariu al prezentării care sa ofere răspunsuri la câteva întrebări importante.
1. Ce nevoie rezolvă produsul sau serviciul tău?
Prezintă clar ce nevoie ai identificat și care este soluția cu care produsul sau
serviciul tău rezolvă această nevoie. Pare simplu, dar nu e. Ai putea fi tentat să
vorbești în primul rând sau mai mult despre soluție și abia apoi sau mai puțin despre
nevoia identificată de echipa ta. Pentru mulți investitori e mai degrabă invers: cu cât
mai convingător este identificată nevoia, cu atât mai interesați ar putea deveni de
proiectul vostru. Soluția inițială poate suferi modificări, pe drumul de multe ori
anevoios de la plan la execuție.
140
2. Cât de mare e piața/nișa?

Degeaba ai o idee interesantă dacă nu ai cui să o vinzi. Testul ideii voastre va fi, în cele
din urmă, piața. Ce știi despre ea, despre consumatori, unde sunt, cum poți ajunge
la ei sunt întrebări care vor veni din sala și, chiar dacă nu e timp să răspunzi detaliat in
prezentare, ar fi bine sa poți răspunde la sesiunea deschisă. Ideal e sa iți poți
permite cercetări mai amănunțite dar, în lipsa resurselor pentru ele, și un set de
observații atente ori chestionare, pot fi un punct de plecare bun.
3. Ce știi despre competiție?
Nu neglija competiția. Daca o studiezi atent, vei ști mai bine cum te poți
diferenția. Cum poți veni cu ceva nou sau mai bun, mai bine făcut. Vei întâlni la rândul
tău antreprenori care vor spune: “Asta n-a mai făcut nimeni!” la fel cum vei întâlni
investitori care vor replica: Dar daca n-ați căutat îndeajuns de bine?!” Ce faci daca un
posibil competitor se finanțează mai repede si mai consistent, pe o idee
asemănătoare? Cum te aperi daca cineva iți clonează rapid produsul sau aplicația?
4. Ai un demo sau un prototip?
Investitorii pot fi captivați de idei dar, vor fi si mai captivați daca acestea sunt
cumva transpuse în practică. Un demo pentru o aplicație sau prototipul unui produs
va fi întotdeauna un avantaj pentru o idee buna. Nu e atât de important să fie perfect
sau atractiv, e mai important sa fie funcțional si sa poți demonstra ca ai mai mult decât
un concept sau o schița pe hârtie.
5. Cât de motivați sunt fondatorii?
Investitorii caută idei bune dar si mai mult caută oamenii potriviți. O echipa
pasionata, dedicata, competenta, cu oameni ale căror abilitați se completează poate
atrage mai mulți bani decât doar o idee interesanta. “Ce va motivează?” e întrebarea
pe care o veți auzi des pentru ca, pe un drum presărat cu multe provocări, cei care
investesc vor sa știe daca oamenii cărora le încredințează banii nu abandonează la
primul obstacol mai dificil .
83 https://michaelhyatt.com/the-4-components-of-a-compelling-elevator-pitch/
141
4.7.3. Cum să livrezi un mesaj clar si convingător?
Țineți cont că un pitch trebuie să livreze mesajul vostru cât mai clar și convingător.
De asemenea, nu uitați că succesul unei afaceri depinde de abilitatea acesteia de a
câștiga mai mulți clienți.
Câteva sfaturile utile pentru un pitch de succes:
Fii autentic, publicul este format din oameni!
Audiența pentru orice prezentare este în cele din urmă formată din persoane,
în căutarea celei mai bune soluții pentru afacerea lor. Deși uneori aceștia au o idee cu
privire la ce anume caută, în cele din urma, vor să se asigure că viitorul partener le
înțelege afacerea și așteptările, oferindu-le soluții adecvate lor.
Îmbunătățește-ți abilitățile de prezentare!

Deși conținutul și planul pe care urmează să îl prezinți sunt foarte importante,
nu subestima nici modul de prezentare a acestora. Acest lucru poate face diferența
între un pitch de succes și un eșec. Evident, asta nu înseamnă că va trebui să te înscrii
la cursuri de public speaking, înseamnă doar că va trebui să fii încrezător, relaxat și
capabil să răspunzi la toate întrebările, într-un mod plăcut și degajat. În cazul în care
nu ești încă convins, nu uita că pentru orice lucru ai nevoie de practică, chiar și pentru
susținerea unei prezentări!
Adaptează-ți prezentarea pe parcursul susținerii!
Este adevărat că orice prezentare, mai ales una de vânzări, trebuie să fie
pregătită și exersată în prealabil, însă trebuie să știi că de multe ori abilitatea de a
improviza poate face diferența între succes și eșec. Fii gata să îți schimbi discursul,
poate chiar întregul concept, la fața locului, în funcție de indiciile pe care audienta ți le
oferă. Sunt oamenii plictisiți sau atenți, îți înțeleg pe deplin mesajul sau sunt confuzi?
Abilitatea de a modela dialogul îți va pune în evidență flexibilitatea, dar și capacitatea
de a găsi rapid soluții.
142
Construiește un plan, creează o strategie și fii sigur de mesajul pe care dorești să

îl transmiți!
Este esențial să ai totul pregătit înainte de un pitch. Ultimul lucru pe care ți-l
dorești este să divaghezi sau să eziți în timpul prezentării. Organizarea anterioară este
un pas extrem de important pentru prevenirea momentelor tensionate.
Arată-le cine ești și ce poți face înainte de susținerea pitch-ului.
Cel mai probabil, potențialul client sau partener va caută compania ta și
proiectele anterioare online. Asigură-te că tot ce reprezintă imaginea afacerii tale: site,
canale de social media etc. spun povestea companiei coerent și unitar. Este de
asemenea indicat să aveți o propoziție de valoare care să scoată în evidență experiența
și abilitățile. Dacă aveți un serviciu sau produs incredibil, atunci și prezența online
trebuie să comunice acest lucru. Omiterea acestui aspect vă poate costa câștigarea
unui client sau încheierea unui parteneriat.
Cunoașteți-vă clientul!
Cea mai mare greșeală pe care o puteți face este să uitați că un pitch nu trebuie
să vorbească despre compania voastră, ci despre aceasta în relație cu posibilul client.
Sfaturi suplimentare:
● Stabiliți o conexiune cu audiența încă de la început, acest aspect va da tonul
și starea de spirit pentru întreaga conversație;
● Sfârșitul susținerii unui pitch nu înseamnă că procesul s-a terminat. Puneți
în aplicare un plan de follow-up care să vă accentueze abilitățile de
business, dovedindu-vă în același timp grija față de client;
● Wendy Weiss, autoare și sales coach, consideră că: “o persoană de vânzări
ar trebui să vorbească doar 20% din timp, iar în rest să asculte”;
● Explicați clientului modul în care serviciul sau produsul vostru îl va ajuta să
reducă costurile, dar mai ales cum îl va ajuta să își crească profitul, prin
identificarea problemelor și propunerea unor soluții concrete;
● Asigurați-vă că tot ce ați promis poate fi livrat pe măsură!
143
Nu ignorați prezentarea vizuală si materialele adiționale. Asigurați-vă că aceste

două componente sunt bine gândite înainte de susținerea unui pitch. Țineți cont că
orice prezentare, dacă este susținută vizual, spune ceva despre atenția voastră la
detalii, despre modul în care vă reprezentați compania, și implicit, despre abilitatea de
a va reprezenta clienții sau partenerii în viitor.
În cele din urmă, un pitch de succes înseamnă abilitatea de a dovedi că voi și
respectiv compania voastră sunteți cea mai bună opțiune.
4.8. Dezvoltarea Durabilă

Conceptul de dezvoltare durabilă (sau sustenabilitatea) cunoaște o largă
utilizare, chiar este – poate – prea des uzitat, fără a se insista – în aceeași măsură – și
pe o aprofundare adecvată, respectiv pe o adaptare specifică.
Astăzi, aproape totul se desfășoară sub sigla dezvoltării durabile: societatea se
dezvoltă prin aplicarea dezvoltării durabile; învățământul trebuie să devină durabil;
industria sau agricultura se dezvoltă durabil; cercetarea trebuie să susțină dezvoltarea
durabilă; resursele de apă (sau de alt fel) trebuie utilizate durabil, etc. Și totuși, se
înțelege, oare, conceptul în complexitatea și profunzimea lui?
Sigur, definiția devenită clasică – „model de dezvoltare a societății umane care
asigură bunăstarea generațiilor de astăzi, fără a compromite șansele similare pentru
generațiile viitoare” – este generoasă, emoțională, poate motiva, dar este și foarte
generală. Sustenabilitatea presupune dezvoltarea economică puternică, în contextul
unei bunăstări sociale înfloritoare realizată într-un mediu sănătos. Acest concept
propune chiar o „revizie” culturală, care ne-ar obliga să revedem certitudinile și cele
dobândite până acum.
Din 1968 Organizația Națiunilor Unite, pentru Educație, Știință și Cultură
(UNESCO) a promovat educația pentru dezvoltare sustenabilă în toate sectoarele
societății, în parteneriat cu o serie de alte instituții internaționale. Preocuparea
crescândă legată de rolul învățământului superior este înregistrată într-o serie de
declarații naționale și internaționale, mai ales după Conferința Națiunilor Unite pentru
Mediu și Dezvoltare (UNCED), precum și după adoptarea Agendei 21, la acea
144
conferință, - adesea denumită ca

"Summit-ul Pământului "- care a
avut loc la Rio de Janeiro, Brazilia,
3-14 iunie 1992.
Agenda 21 este un plan
cuprinzător de acțiuni ce urmează a
fi luate la nivel global, național și
local de către organizații ale
Organizației Națiunilor Unite
(ONU), guverne și toate grupurile
majore în fiecare zonă în care
oamenii au impact asupra mediului.
Comisia Națiunilor Unite de Dezvoltare Durabilă (UNCSD) a fost înființată în
decembrie 1992, să monitorizeze și să raporteze privind punerea în aplicare a
acordurilor de la toate nivelurile: local, național, regional și internațional.
4.8.1. Definirea conceptului de sustenabilitate

În ecologie, cuvântul descrie cum sisteme biologice rămân diverse și productive
de- a lungul timpului. Pentru oameni, sustenabilitatea este potențialul de menținere
pe termen lung a stării de bine, ceea ce are dimensiuni economice, sociale și de mediu.
Dicționarul explicativ al limbii române definește termenul astfel:
sustenabilitate (‹ engl. sustainable) s. f. Calitate a unei activități antropice de a se
desfășura fără a epuiza resursele disponibile și fără a distruge mediul, deci fără a
compromite posibilitățile de satisfacere a nevoilor generațiilor următoare. Conferința
mondială asupra mediului de la Rio de Janeiro din 1992 a acordat o atenție deosebită
acestui concept, care implică stabilirea unui echilibru între creșterea economică și
protecția mediului și găsirea de resurse alternative. Când se referă la dezvoltarea
economică de ansamblu a unei țări sau regiuni, este de obicei preferat termenul
sinonim dezvoltare durabilă.
145
Cuvântul sustenabilitate este derivat din latinescul Susținere (tenere, a ține,

sus, sus). Dicționarele furnizează mai mult de zece sensuri pentru a susține, cele mai
importante fiind „a menține”, „a suporta”, sau „a îndura”. Cu toate acestea, întrucât
termenul sustenabilitate, în anii 1980, a fost utilizat mai mult în sensul de
durabilitatea oamenilor pe planeta Pământ, acest lucru a dus la definiția cea mai
des citată a sustenabilității și dezvoltării durabile. Aceasta este cea dată de Comisia
Brundtland a Națiunilor Unite la 20 martie 1987.
Concluzia comisiei este că dezvoltarea durabilă și protecția mediului pot fi
compatibile dacă la nivel mondial s-ar realiza o reformă adecvată în teoria și practica
economică. Comisia definește dezvoltarea durabilă ca fiind „o dezvoltare care satisface
necesitățile prezentului fără a compromite necesitățile generațiilor viitoare de a-și
satisface propriile lor nevoi și aspirații”.
Dezvoltarea durabilă își propune să realizeze trei tipuri de abordări pentru
rezolvarea celor trei categorii de obiective: economice, sociale, ecologice. Într-
o primă etapă cele 3 categorii de obiective au fost considerate independente unul față
de celelalte, abia din anii 80 începând să se accentueze necesitatea realizării unei
interdependențe între domeniile respective (figura 4.3.).
Figura 4.3. Modelul Mickey Mouse al sustenabilității
146
Conceptul de dezvoltare durabilă face referire la o creștere economică ce poate

răspunde nevoilor de bunăstare ale societăților noastre, pe termen scurt, mediu și mai
ales, pe termen lung. Se presupune că dezvoltarea trebuie să satisfacă nevoile
prezentului fără a compromite capacitatea și resursele generațiilor viitoare.
La Summit-ul Mondial din 2005 s-a constatat că acest lucru necesită
reconcilierea necesităților de mediu, sociale și economice – „cei trei piloni” ai
sustenabilității. Acest punct de vedere a fost exprimat grafic cu ajutorul a trei elipse
suprapuse indicând faptul că cei trei piloni ai sustenabilității nu se exclud reciproc și se
pot susține reciproc. Această interpretare a fost denumită modelul sustenabilității slabe:
Modelul sustenabilității slabe (weak sustainability model). Există o zonă
comună în care toate cele trei cercuri converg, dar prioritatea acestui model este
„sănătatea” economiei. Acest model presupune că degradarea uneia dintre cele trei
componente. (economic, social sau mediu) poate fi compensată prin îmbunătățirea
celorlalte. Acest model al sustenabilității nu reușește să evidențieze constrângerile
ecologice de cate trebuie să țină cont oamenii, alte specii, organizațiile, piețele sau
dezvoltatorii (figura 4.4.).
Figura 4.4. Modelul sustenabilității slabe – diagrama Venn
147
Definiția ONU nu este unanim acceptată și a suferit diverse interpretări. Ce este

sustenabilitatea, care ar trebui să fie obiectivele sale, și modul în care aceste obiective
vor fi atinse - totul deschis la interpretări. Pentru mulți ecologiști, ideea de dezvoltare
durabilă este un oximoron, întrucât dezvoltare pare să determine degradarea
mediului. Economistul ecologist Herman Daly a întrebat, „la ce folosește o fabrica de
cherestea fără o pădure?". Din această perspectivă, economia este un subsistem al
societății umane, care este ea însăși un subsistem al biosferei, și un câștig într-un
sector înseamnă o pierdere într-un alt sector. Acest lucru poate fi ilustrat cu ajutorul
modelului sustenabilității puternice.
Modelul sustenabilității puternice (strong sustainability model) este prezentat
în figura 1.3. „Acest model recunoaște faptul că economia depinde de societate (ex. nu
poate exista decât în contextul unei societăți), si că multe aspecte importante ale
societății nu implică activități economice. În mod similar, societatea umană și
activitatea economică sunt în totalitate constrânse de mediul natural al planetei
noastre”.
O definiție universal acceptată a durabilității este evazivă, pentru că este de
așteptat să realizeze multe lucruri. Pe de o parte aceasta trebuie să fie științifică și
orientată înspre fapte, să fie o declarație clară a unei anumite „destinații". Definiția
simplă „sustenabilitatea este îmbunătățirea calității vieții oamenilor, care trăiesc în
cadrul ecosistemelor", deși vagă, transmite ideea de sustenabilitate având limite
cuantificabile. Dar sustenabilitatea este, de asemenea, un apel la acțiune, o sarcină în
curs de desfășurare sau „călătorie" și, prin urmare, un proces politic, așadar unele
definiții stabilesc obiective și valori comune. Carta Pământului vorbește despre „o
societate globală sustenabilă fondată pe respectul pentru natură, drepturi umane
universale, justiție economică, și o cultură a păcii".
148
Figura 4.5. Modelul sustenabilității puternice

Pentru a complica și mai mult lucrurile, cuvântul sustenabilitate se aplică nu
doar pentru a descrie sustenabilitatea oamenilor pe Pământ, dar și pentru multe alte
situații și contexte pe o scară largă de spațiu și timp – de la cele mici, locale, la
cele globale de producție și consum. Se poate referi, de asemenea, la o intenție
viitoare: „Agricultură sustenabilă" nu este neapărat o situație actuală, ci un obiectiv
pentru viitor, o predicție. Pentru toate aceste motive sustenabilitatea este percepută
fie la o extremă – ca nimic mai mult decât un cuvânt interesant și la modă – fie la
cealaltă extremă – ca un concept important, dar nefocalizat precum „libertate" sau
„dreptate".
Planeta Pământ are o capacitate limitată de a satisface cererea crescândă de
resurse naturale din partea sistemului socio-economic și de a absorbi efectele
distructive ale folosirii lor. Modificările climatice, fenomenele de eroziune și
deșertificare, poluarea solului, apei și aerului, reducerea suprafeței sistemelor
forestiere tropicale și a zonelor umede, dispariția sau periclitarea existentei unui
număr mare de specii de plante și animale terestre sau acvatice, epuizarea accelerata a
resurselor naturale neregenerabile au început sa aibă efecte negative măsurabile
asupra dezvoltării socioeconomice și calității vieții oamenilor în zone vaste ale
planetei.
149
4.8.2. Sustenabilitatea și Comunitatea de Afaceri

Pentru comunitatea de afaceri, sustenabilitatea este mai mult decât o simplă
strategie de imagine. Prin adoptarea unor practici durabile, companiile pot câștiga
avantaj competitiv, crește cota de piață, precum și impulsiona valoarea acționarilor.
Mai mult, cererea tot mai mare pentru produse "verzi" a creat noi piețe majore în care
antreprenori vizionari deja culeg recompensele abordării sustenabilității.
Companiile mari și mici învață că practicile de afaceri sustenabile nu numai că
ajută mediul, dar de asemenea, pot îmbunătății profitabilitatea prin urmărirea unei
eficiențe ridicate, mai puține deșeuri, o răspundere mai mică, relații mai bune cu
comunitatea și multe altele. Cu alte cuvinte, o administrare bună a problemelor de
mediu și sociale este acum în atenția multor strategii de afaceri.
Din păcate, multor companii le lipsește o oportunitate vitală de a realiza aceste
obiective: ele încă nu și-au angajat pe deplin resursa cea mai importantă - angajații lor.
În fiecare zi, angajați din cadrul unei organizații trebuie să ia decizii cu consecințe pe
termen lung asupra mediului și societății. Deciziile informate cu privire la chestiuni
cum ar fi achiziționarea directă a unei flote de vehicule pentru firmă, a sistemelor de
încălzire și de răcire din companie, reglarea setărilor de energie pe computere, naveta
la locul de muncă, chiar și cumpărarea de hârtie, imprimante sau echipamente de
bucătărie pot reduce amprenta de carbon a unei companii - și economisi bani.
Există curente de gândire și filosofii de producție care țintesc la soluționarea
provocărilor globale de producție, la o scară fără precedent, pe o bază durabilă,
încercând să reducă în mod continuu resursele utilizate. Unul dintre aceste concepte
este dMASS31. Acest concept presupune:
Realizarea faptului că circumstanțele noastre s-au schimbat dramatic și
realizarea că populația și utilizarea resurselor pun presiune pe problemele majore cu
care ne confruntăm – de la instabilitate economică și politică, la crize de mediu, la
migrație la nivel mondial, precum și costuri tot mai mari la bunuri și servicii.
150
Alegerea unei noi strategii pentru viitor, care aliniază dezvoltarea economică și
rentabilitatea corporativă cu calitatea mediului și calitatea vieții, mai degrabă decât
bazarea pe idei și metode din altă eră;
Înțelegerea faptului că știința și educația oferă lecții importante în ceea ce
privește modul în care sistemele naturale se organizează, se dezvoltă, cresc, reușesc,
sau nu, și că aceste lecții se aplică eforturilor umane; și
Descoperirea de ce o îmbunătățire dramatică a performanțelor resurselor este
singura cale spre prosperitate și securitate.
Obiectivul acestei filosofii este de a angaja liderii de afaceri, factorii de decizie
politică și cetățenii în schimbarea către tehnologii interesante, către oportunități de
afaceri și politici care vor asigura succesul unui viitor sustenabil.
Companiile care doresc să profite de trecerea la dezvoltarea durabilă au adesea
un orizont de timp mai lung și un set mai larg de obiective decât companiile
tradiționale. De obicei, acestea sunt nemulțumite de status quo-ul actual și doresc să
lucreze într-o manieră responsabilă social, precum și să protejeze mediul. Acestea
prețuiesc starea de bine angajaților, a societății, a culturii și a generațiilor viitoare.
Deși nu își pot permite să ignore pe termen scurt fluxul de numerar, definiția lor de
succes este mult mai sofisticată și pe termen lung.
Adesea, fondatorii acestor companii au un set bine articulat de principii după
care se ghidează în conducerea afacerii și care îi ajută să insufle aceleași valori în
angajații lor. Prin declararea obiectivelor lor public, ele pot inspira încredere, pot crea
un model pentru sectorul industriei lor, și oferi un punct de referință față de care
realizările pot fi măsurate. Acest set de principii și valori, poate fi însușit de
antreprenori prin educația pentru dezvoltare durabilă.
Companii mai mici, care sunt de multe ori dezavantajate atunci când recrutează
angajații, poate atrage un personal de creație și talentat prin oferirea de locuri de
muncă care sunt mai participative, au o sensibilitate mai mare la probleme de familie,
oferă o cotă mai mare din profit angajaților, oferă mai multă distracție, și încurajează
încrederea între management și angajați.
151
Această viziune mai largă asupra succesului necesită noi instrumente de

afaceri, practici și relații. Fiind receptivă la idei noi și sugestii deschide ușa către o
serie de oportunități de afaceri. Actuala concentrare asupra mediului,
responsabilizarea, educația pentru sustenabilitate, bucuria și etica nu par a fi doar un
moft trecător. Oamenii se trezesc în cele din urmă la necesitatea pentru organizații
care protejează mediul și bunăstarea noastră socială.
4.8.3. Afaceri sustenabile
Afacerile sustenabile sau afacerile verzi sunt afacerile care nu au nici un impact
negativ asupra mediului global sau local, asupra comunității, societății sau economiei.
Afacerile sustenabile sunt afaceri care încearcă să satisfacă tripla abordare a
sustenabilității: componenta economică, socială și cea de mediu. Adesea,
întreprinderile sustenabile au politici progresive de mediu și pentru drepturile
omului. În general, o afacere este considerată ca fiind vede dacă îndeplinește
următoarele 4 criterii:
▪ Încorporează principiile durabilității în fiecare din deciziile sale de
afaceri.
▪ Furnizează produse sau servicii ecologice, care înlocuiesc cererea de
produse și / sau serviciu neecologice.
▪ Este mai verde decât concurența tradițională.
▪ A făcut un angajament durabil față de principiile de mediu în operațiunile
sale de afaceri.
O afacere sustenabilă este orice organizație care participă la activități ecologice
sau verzi pentru a se asigura că toate procesele, produsele și activitățile de producție
abordează în mod adecvat preocupările actuale de mediu, menținând în același timp
un profit. Cu alte cuvinte, este o afacere care "satisface nevoile lumii prezente, fără a
compromite capacitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi." Este
procesul de evaluare a modului de a proiecta produse care să profite de situația
actuală a mediului și de cât de bine se comportă produsele unei companii dacă sunt
executate din resurse regenerabile.
152
Raportul Brundtland84 a subliniat faptul că sustenabilitatea este un scaun cu

trei picioare: oameni, planetă și profit. Afacerile sustenabile încearcă să creeze un
echilibru între aceste trei piloane ale sustenabilității, folosind conceptul dezvoltării
durabile în lanțul de distribuție, pentru a reduce impactul asupra mediului, creștere
economică și bunăstare socială.
Toată lumea afectează sustenabilitatea pieței și planeta într-un fel sau altul.
Dezvoltarea durabilă în cadrul unei întreprinderi poate crea valoare pentru clienți,
investitori, și mediu. O afacere durabilă trebuie să răspundă necesităților clienților în
timp ce, în același timp, tratând mediul bine.
4.8.4. Importanța schimbărilor
Dificultatea cu orice fenomen de schimbare, în faza incipientă a acestuia, este
faptul că documentele care să justifice importanța și viabilitatea diferitor mecanisme
și tehnici sunt insuficiente. Există multe probleme care cer atenție și necesită un
răspuns. Interpretarea importanței schimbării înseamnă că putem înțelege implicațiile
sale. Un singur grup de stakeholderi (deținători de interese) nu poate sugera o
tendință, dar multe astfel de grupuri indică o forță puternică de schimbare. Ascultarea
și învățarea cu privire la nevoile și dorințele clienților și a părților interesate
furnizează intrări necesare pentru determinarea modului de a gestiona forțele de
schimbare în mediul de afaceri. Acest lucru poate stabili condițiile care stau la baza,
tendințelor, modelelor, și consecințelor aferente. Cu toate acestea, astăzi, soluțiile
trebuie să fie încadrate în contextul structurilor sociale, economice, politice, de mediu
și tehnologice, precum și al celor legale și de reglementare. Interpretarea
mecanismelor de schimbare din perspectiva complexității unui punct de vedere mai
cuprinzător, necesită o cantitate enormă de informații dintr-o multitudine de surse.
Unele dintre cele considerare mai importante sunt:
▪ Cine sunt agenții schimbării?
84Brundtland, G. H. (1987). Report of the World Commission on environment and development:" our
common future.". United Nations.
153
▪ Care sunt cerințele pentru schimbare?

▪ Care este viteza de schimbare?
▪ Care sunt oportunitățile cele mai convingătoare pentru efectuarea
îmbunătățirii?
▪ Care sunt mijloacele necesare și mecanisme pentru obține avantaje
competitive durabile?
4.8.5. Responsabilitatea socială a companiei
Responsabilitatea socială a companiei (RSC) este un concept prin care
companiile integrează preocupările sociale și cele legate de mediu în operațiunile lor
de afaceri și în interacțiunea lor cu părțile interesate (stakeholderi) pe o bază
voluntară. Este vorba despre posibilitatea întreprinderilor de a decide să meargă
dincolo de cerințele legale minime și obligațiile ce decurg din acordurile colective, în
scopul de a aborda nevoile sociale. Prin RSC, întreprinderile de toate mărimile, în
cooperare cu părțile interesate, pot contribui la reconcilierea ambițiilor economice,
sociale și de mediu. Ca atare, RSC a devenit un concept din ce în ce mai important atât
la nivel global cât și în cadrul UE, și face parte din dezbaterile despre globalizare,
competitivitate și durabilitate. În Europa, promovarea RSC reflectă necesitatea de a
apăra valorile comune și de a crește sentimentul de solidaritate și de coeziune.
Responsabilitatea socială a companiei acum se extinde pentru a cuprinde nu
doar nevoile angajaților, dar de asemenea și mediul și societatea în ansamblul său.
Deoarece industria crește în putere și importanță, este, de asemenea chemată să
împărtășească beneficiile creșterii sale cu membrii societății. Elementul cheie al unei
abordări precaute, dintr-o perspectivă de afaceri, este ideea de prevenire mai degrabă
decât să vindeci. Cu alte cuvinte, este mult mai eficient, din punct de vedere al
costurilor, să se întreprindă o acțiune rapidă pentru a se asigura că nu se produc
daune ireversibile asupra mediului. Un EMS (Environmental Management System – Un
sistem de management al mediului) reprezintă structura organizatorică și
responsabilitățile și procedurile asociate pentru a integra considerentele și obiectivele
de mediu în procesele continue de luare a deciziilor și în operațiunile unei organizații.
Potrivit unui rezumat al EPA 46 (U.S. Environmental Protection Agency – Agenția de
Protecție a Mediului din Statele Unite), un EMS este un ciclu continuu de planificare,
154
de punere în aplicare, revizuire și îmbunătățire a proceselor și acțiunilor la care o

organizație se angajează pentru a-și îndeplini obiectivele de afaceri și de mediu.
4.8.6. Responsabilitatea socială a companiei și creșterea sustenabilă
Creșterea economică sustenabilă și locuri de muncă mai multe și mai bune sunt
cele două provocări pe care UE trebuie să le abordeze acum în fața concurenței globale
și îmbătrânirii populației pentru a proteja modelul nostru de societate europeană,
bazat pe egalitatea de șanse, pe înalta calitate a vieții, incluziunea socială și un mediu
sănătos. Acesta este motivul pentru care Comisia Europeană a solicitat un nou început
pentru agenda de la Lisabona prin lansarea unui parteneriat pentru creștere
economică și ocuparea forței de muncă în februarie 2005 și de reînnoire a strategiei
sale de dezvoltare durabilă din decembrie 2005. Acesta este și motivul pentru care
reuniunea informală a șefilor de stat și de guvern de la Hampton Court în octombrie
2005 a solicitat răspunsuri inovatoare pentru a aborda provocarea competitivității
păstrând în același timp valorile europene.
Europa are nevoie de afaceri să facă ceea ce știe cel mai bine: să furnizeze
produse și servicii care adaugă valoare pentru societate și să implementeze spiritul
antreprenorial și creativitatea pentru a crearea de valoare și locuri de muncă. Cu toate
acestea, Europa nu are nevoie doar de afaceri, ci de afaceri responsabile social și
sustenabile. Comisia Europeană a recunoscut în martie 2005 că responsabilitatea
socială a companiilor „poate juca un rol-cheie în contribuția la dezvoltarea durabilă,
concomitent cu creșterea potențialului inovator al și competitivității Europei". În
Agenda socială, Comisia a anunțat că ar dori, în cooperare cu statele membre și cu
părțile interesate, să prezinte inițiative pentru a spori dezvoltarea și transparența RSC.
În cadrul strategiei revizuite pentru dezvoltare sustenabilă, Comisia i-a invitat "pe
liderii de afaceri și alte părți interesate importante ale Europei să se angajeze în a
reflecta de urgență împreună cu liderii politici cu privire la politicile pe termen mediu
și lung necesare pentru durabilitate și să propună răspunsuri ambițioase de afaceri
care depășesc cerințele minime legale existente".
155
4.8.7. Inovarea din perspectiva dezvoltării sustenabile

Liderii unor companii de succes, cu creștere rapidă, au înțeles că inovarea este
ceea ce duce la creștere, și inovarea se realizează de către persoane minunate cu
atitudine și pasiune neobosite pentru rezolvarea problemelor și transformarea ideilor
în realitate. Companiile care inovează continuu vor crea re-inventa noi piețe, produse,
servicii, și modele de afaceri - ceea ce duce la o creștere mai mare. Inovarea este
fondată pe capacitatea întreprinderii de a recunoaște oportunitățile de piață, internă
și de a răspunde inovator la baza de cunoștințe pe care o deține compania. Deci, cel
mai bun lucru de făcut pentru a garanta creșterea este de a construi o organizație
bazată pe inovare sustenabilă, în jurul următoarelor componente:
▪ Viziune și strategie de inovare;
▪ Sprijinirea culturii de inovare;
▪ Procese, practici și sisteme de sprijin pentru inovare;
▪ Echipa de top management să încurajeze inovarea;
▪ Echipe cros-funcționale care să cartografieze drumul inovării;
▪ Împuternicirea angajaților pentru încurajarea inovării.
Prin schimbul de idei inovatoare, concepte, instrumente, experiențe învățate în
contexte diverse, se anticipează că toți vom învăța multe lucruri care ne vor ajuta să ne
ajutăm comunitățile academice și societățile să își dezvolte abilitățile de a face
progrese pe calea dezvoltării durabile.
156
BIBLIOGRAFIE
▪ Albu, O. & Grecu, E. (2013). Ghidul contractelor pentru antreprenori. București:

Universul Juridic
▪ Ariely, D. (2009). Predictably irrational. New York: HarperCollins.
▪ Armstrong, M., & Taylor, S. (2014). Armstrong's handbook of human resource
management practice. Kogan Page Publishers
▪ Asch, S. E. (1956). Studies of independence and conformity: I. A minority of one
against a unanimous majority. Psychological monographs: General and
applied, 70(9), 1.
▪ Audretsch, D. B. (2002), Entrepreneurship: A survey of the literature. Prepared
for the European Commission, Enterprise Directorate General.
▪ Aulet, B. (2013). Disciplined entrepreneurship: 24 steps to a successful startup.
John Wiley & Sons
▪ Balteș, N. (coord.), Comaniciu, C., Sava, R., Brătian, V., Ciuhureanu, A.T. & Țăran
Moroșan,, A. (2013). Analiza economico-financiară a întreprinderii. Sibiu. Editura
Universității Lucian Blaga
▪ Blank, S. G., & Dorf, B. (2012). The startup owner's manual: The step-by-step
guide for building a great company. Pescadero, Calif: K & S Ranch, Inc.
▪ Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Mureșan, A. & Supuran, R. (2009). Antreprenoriat.
Managementul firmelor mici și mijlocii. Cluj Napoca, Risoprint
▪ Brundtland, G. H. (1987). Report of the World Commission on environment and
development:" our common future.". United Nations.
157
▪ Bugaian, L., Catanoi, V., Cotelnic, A., Curagău, N., Dolghi, C., Enicov, I., Gheorghiță,
M., Golovco, V., Jalencu, M., Levitschi, A., Melinte, C., Solcan, A. & Tomiță, P. (2010).
Antreprenoriat: inițierea afacerii. Chișinău: Levința Angela
▪ Camera de Comerț și Industire Cluj - CCICJ (2018) - MANUAL competențe
antreprenoriale
▪ Că pă tană O. (1991) – Societățile comerciale, Ed. Lumina Lex, București.
▪ Că rpenaru S. D. (2000) – Drept comercial roma n, Ed. All Beck, București.
▪ Celnicu, T. (2016). O pereche de pantofi: finanțele și contabilitatea afacerii.
București: Publica
▪ Cialdini, R. (2012) Psihologia Manipulării, (Ed. digitală), Europress Group,
București.
▪ Cialdni, R. (2009) Influence. The Psychology of Persuation, Harper Collins E-
Books, New York, USA
▪ Collins, J. (2012). Excelența în afaceri, ediția a IV-a. București: Curtea Veche
▪ Comisia Europeană DG ENTR, Flash Eurobarometer 354, Entrepreneurship in the
EU and beyond, Report 2012
▪ Comisia Europeană DG ENTR, Flash Eurobarometer 354, Entrepreneurship,
Country Report , Romania, 2012
▪ Cordoș R. C., Bacali, L., Bodea A., Pop C., Kiril A. (2008), Antreprenoriat, Ed.
Todesco, Cluj-Napoca.
▪ Crețu, D., Daniliuc, F.S., Manolescu, R., Marcu, M., Maxim, R., Pătrășcanu, F.,
Roman, L., Stoian, N. & Vrînceanu, C. (2012). Ghid practic pentru antreprenori.
București: Universul Juridic
158
▪ Danaiata, I. & Sztraka, M. (2008). Considerații privind studiul de fezabilitate,

planul de dezvoltare și planul financiar ca instrumente manageriale. Business &
Leadership, Vol. 1(2), pp. 61-68
▪ Driga, O. & González, E.M.L. (2009). Antreprenoriatul feminin în România.
Caracteristici personale și efectul exemplelor antreprenoriale. Centre for
Entrepreneurship & Business Research, CEBR Working Paper Series, 02-2009
▪ du Toit, P. (2012). Secretul prezentărilor de succes. Vorbește ca un profesionist,
impresionează publicul și obține rezultatele dorite. București: Curtea Veche
▪ Dudin, M.N., Kucuri, G.N., Fedorova, I.J., Dzusova, S.S. & Namitulina, A.Z. (2015).
The innovative business model canvas in the system of effective budgeting. Asian
Social Science, Vol. 11(7), pp. 290-296
▪ Farrell, L.C. (2012). Cum să devii antreprenor. Dezvoltă-ți propria afacere!, ediția
Capital, București: Curtea Veche
▪ Gansky, L. (2011). În rețea. De ce sharing-ul reprezintă viitorul afacerilor.
București: Publica
▪ Gă ină V. (2003) – Curs de drept comercial român, Ed. Universitaria Craiova.
▪ Găină V., Găină M., (2008) Societatea cooperativă reglementată de Legea nr.
1/2005. Delimită ri și interferențe în raport cu alte tipuri de societăți comerciale sau
necomerciale, Revista de Științe Juridice, ISSN: 1454-3699
▪ Ghenea, M. (2011). Antreprenoriat. Drumul de la idei către oportunități și succes
în afaceri, București: Universul Juridic
▪ Godin, S. (2008). Viitorul aparține companiilor mici. București: Brandbuilders
▪ Gordon, M.E. (2012). Antreprenoriatul. București: Curtea Veche
▪ Hisrich, R. D. (1992). The need for marketing in entrepreneurship. Journal of
Business & Industrial Marketing, 7(3), 53-57.
159
▪ Howe, J. (2015). Crowdsourcing. De ce viitorul în afaceri e determinat de puterea

maselor. București: Curtea Veche
▪ Ilie L. (2002). Piețe financiare, piețe de capital și burse de valori: note de curs,
Sibiu: Editura Alma Mater
▪ Iversen J., Jørgensen R., Malchow-Møller N., (2008) De$ning and Measuring
Entrepreneurship Foundations and Trends in Entrepreneurship Vol. 4, No. 1, 1–
63
▪ Joyce, A. & Paquin, R.L. (2016). The triple layered business model canvas: A tool
to design more sustainable business models. Journal of Cleaner Production, Vol.
135, pp. 1-13
▪ Kauffman, Ewing Marion Foundation (2012) Planning the Entrepreneurial
Venture.
▪ Kauffmann Foundation (2011). Planning the Entrepreneurial Venture
▪ Keller, K. L., & Kotler, P. (2016). Marketing management. Pearson
▪ Landström H., 2005, Pioneers In Entrepreneurship And Small Business Research,
Springer Science + Business Media, Inc. Boston
▪ Mariotti S., Glackin C., (2012) Entrepreneurship: Starting and operating a small
business. Upper Saddle River, N.J: Pearson Prentice Hall, traducere Ștefancu
Mircea, JA Romania, Editura Bizzkit.
▪ Mariotti, S., Glackin, C., trad.: Ștefancu, M. (2012). Antreprenoriat: lansarea și
administrarea unei afaceri. București: Bizzkit
▪ Mârza B., Stoica E., Șerbu R., Todericiu R., (2013) Bazele antrepernoriatului -
Curs.
▪ McPherson, M., Smith-Lovin, L., & Cook, J. M. (2001). Birds of a feather:
Homophily in social networks. Annual review of sociology, 27(1), 415-444.
160
▪ Mihalache, F. & Croitoru, A. (2011). Mediul rural românesc: evoluții și involuții,

schimbare socială și antreprenoriat. București: Expert
▪ Milgram, S. (1963). Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and
Social Psychology, 67
▪ Mullins, J.W. (2007). Testarea unei idei de afaceri. București: All
▪ Mwasalwiba, E.S. (2010). Entrepreneurship education: a review of its objectives,
teaching methods, and impact indicators. Education + Training, Vol. 52(1), pp. 20-
47
▪ Noel, J.L. & Craig, J. (2002). A framework for understanding opportunity
recognition: Entrepreneurs versus private equity financiers. The Journal of
Private Equity, Vol. 6(1), pp. 13-24
▪ Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for
visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons
▪ Osterwalder, A., Pigneur, Y., In Clark, T., & Smith, A. (2010). Business model
generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers.
▪ Pânișoară, G., & Pânișoară, I. O. (2010). Managementul resurselor umane: ghid
practic. Polirom.
▪ Petrescu, C. (2012). Ghid de bune practici în dezvoltarea întreprinderilor sociale
pentru comunitățile de romi. Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare,
București
▪ Pink, D. H. (2011). Drive: The surprising truth about what motivates us. Penguin.
▪ Popescu D. A. (1996) – Contractul de societate, Ed. Lumina Lex, București.
▪ Popescu D., Popescu C., (2003), Noțiuni de economia și gestiunea întreprinderii,
Editura Continent, Sibiu.
161
▪ Popescu N.E. (2015)- Antreprenoriat și turism. O perspectivă asupra activității

antreprenoriale în turismul din România, Editura Universității “Lucian Blaga” din
Sibiu.
▪ Ries, E. (2014). The Lean Startup. București: Publica
▪ Schumpeter, J.A. (1942), Capitalism, Socialism and Democracy, New York: Harper
and Row.
▪ Schwienbacher, A. & Larralde, B. (2010). Crowdfunding of small entrepreneurial
ventures. Handbook of entrepreneurial finance, Oxford University Press
▪ Secară, C.G. (2012). Elaborarea și implementarea planului de afaceri. Revista de
Management și Inginerie Economică, Vol. 11(3)
▪ Taub, A. & Dasilva, E. (2015) Pitch de mare succes. Tot ce trebuie să știi despre
dezvoltarea afacerii, parteneriate și încheierea acordurilor care contează.
București: Act și Politon
▪ Thomas, R., Lashley, C., Rowson, B., Xie, Y., Jameson, S., Eaglen, A., Lincoln, G., and
Parsons, D. (2000) The National Survey of Small Tourism and Hospitality Firms:
2000 – Skills Demands and Training Practices. Leeds Metropolitan University,
Leeds.
▪ Towers W. (2012). 2012 Global Workforce Study: engagement at risk: driving
strong performance in a volatile global environment.
▪ Trimi, S. & Berbegal-Mirabent, J. (2012). Business model innovation in
entrepreneurship. International Entrepreneurship and Management Journal, Vol.
8(4), pp. 449-465
▪ Verboncu, I., Vezeteu, V. & Fenichiu, A.A. (2017). Proiectarea managerială a unei
afaceri noi. Calitatea, Vol. 18(158), pp. 28-33
▪ Vlăsceanu, M. (2010). Economie socială și antreprenoriat: o analiză a sectorului
nonprofit. Iași: Polirom
162
▪ Vonica R. P. (2000)– Dreptul societăților comerciale, Ed. Lumina Lex, București.

▪ Yunus, M. (2010). Dezvoltarea afacerilor sociale. București: Curtea Veche
Webografie
▪ http://www.avocatmarta.ro/2009/02/forme-de-organizare-persoane-fizice-pfa-
intreprindere-individuala-si-intreprindere-familiala/)
▪ http://www.avocat-firme.info/infiintare-firma-2018.html)
▪ https://ccicj.ro/wp-content/uploads/2018/02/Manual-competente-antreprenoriale-
CCI-3.7.pdf)
▪ http://www.cciasb.ro)
▪ https://www.ccina.ro/servicii/asistenta-infiintare-si-functionare-firme/forme-
juridice-de-organizare-a-afacerii)
▪ https://codfiscal.net/40686/oug-442008-pfa-intreprinderile-individuale-ii-si-
familiale-actualizata-2014)
▪ https://www.fiscalitatea.ro/procedura-si-documente-necesare-la-depunerea-
capitalului-social-la-infiintarea-srl-14869/)
▪ https://www.forbes.com/sites/freddiedawson/2014/12/25/are-entrepreneurs-
born-or-made/#cc938077e4bc)
▪ https://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2015/08/27/6-top-motivations-that-
drive-the-best-entrepreneurs/#4b5ff33b26ff)
▪ https://www.law-partners.ro/blog/pfa-ii-schimbari-2017/)
▪ https://legeaz.net/dictionar-juridic/clasificare-societati-comerciale)
▪ http://martausurelu.ro/2014/05/design-thinking-pentru-manageri/)
▪ https://www.onrc.ro/index.php/ro/inmatriculari/persoane-juridice/nume-colectiv)
▪ https://www.rubinian.com/dictionar_detalii.php?id=2467)
▪ https://wealthygorilla.com/5-motivational-factors-that-drive-people-towards-
entrepreneurship/)
▪ http://www.zf.ro/eveniment/oug-44-2008-actualizata-legea-care-reglementeaza-pfa-
12525530)
163
Legislație:
▪ Legea nr.31/1990 privind societățile comerciale, Monitorul Oficial al României

nr.126 - 127 din 17 noiembrie 1990.
▪ Legea Nr.133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privați pentru
înființarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii, M.O. nr. 349/1999,
modificată și completată.
▪ Ordonanță de urgență nr. 44/2008 privind desfășurarea activităților economice
de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale și întreprinderile
familiale, publicată în Monitorul Oficial nr. 328 din 25 aprilie 2008
▪ Legea nr. 182/2016 pentru aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr.
44/2008 privind desfășurarea activităților economice de către persoanele fizice
autorizate, întreprinderile individuale și întreprinderile familiale
164

Suport de Curs - Competente Antreprenoriale

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs - Competente Antreprenoriale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect cofinanțat din Fondul Social European - Programul Operațional Capital Uman 2014 – 2020

CAPITOLUL I: Identificarea ideii de afacere și a formei legale de organizare a

1.1. Definirea antreprenorului și antreprenoriatului

CAPITOLUL II: Finanțele afacerii

2.1. Tipuri de finanțare în funcție de ciclul de viață al afacerii

CAPITOLUL III: Marketingul afacerii

3.1. Mediul de marketing

CAPITOLUL IV: Planificarea și dezvoltarea afacerii

4.1. Modele de afaceri

4.2. Necesitatea și utilitatea planului de afaceri

4.3. Componentele planului de afaceri

4.4. Elaborarea unui plan de afaceri adecvat

4.5. Elemente de bază pentru managementul echipei

4.6. Atragerea potențialilor investitori și elaborarea unui pitch al afacerii

✓ Înțelegerea conceptelor de bază referitoare la competențe antreprenoriale;

✓ Cunoașterea caracteristicilor și abilităților unui antreprenor;

✓ Identificarea avantajelor și riscurilor asociate cu antreprenoriatul;

✓ Familiarizarea cu formele de organizare ale afacerii;

✓ Cunoașterea pașilor de înființare ai unei afaceri;

✓ Descrierea principalelor componente ale instrumentului Business Model Canvas

1.1. Definirea antreprenorului și antreprenoriatului

Antreprenoriatul este un fenomen a cărui importanță este recunoscută atât la nivel

Fenomenul “antreprenoriat” este asociat frecvent cu creșterea și dezvoltarea economică ,

În ciuda faptului că antreprenoriatul a devenit un cuvânt în vogă în literatura de

Ce este antreprenoriatul ? Definiții posibile

Antreprenoriatul este un proces prin care o persoană sau o echipă profită de o

1 Popescu N.E. (2015) Antreprenoriat și turism. O perspectivă asupra activității antreprenoriale în

Foundations and Trends in Entrepreneurship Vol. 4, No. 1, 1–63

Commission, Enterprise Directorate General

Fiind un fenomen complex și existând o mulțime de abordări posibile pentru cercetarea

Tabel 1.1. Definiții antreprenoriat

Autor Definiții antreprenoriat

Antreprenoriatul este actul de inovare care implică înzestrarea resurselor

Antreprenoriatul este un proces prin care indivizii urmăresc și valorifică

Antreprenoriatul reprezintă crearea de noi organizații, procesul prin care noi

Antreprenoriatul este un mod de gândire, raționare și acțiune condus de

Antreprenoriatul este definit ca modul în care, de către cine și cu ce consecințe

Antreprenorii sunt oamenii care văd problemele ca pe niște oportunități, acționează ca

4 Kauffman, Ewing Marion Foundation (2012) Planning the Entrepreneurial Venture

Tabel 1.2. Definiții ale antreprenorului

Autor Definiții antreprenor

Antreprenorul este un inovator care introduce noi combinații de

… un individ sau grup de indivizi care inițiază, mențin sau extind

Antreprenorul ia inițiativa, organizează mecanismele sociale și

Brockhaus (1980) … un important proprietar și manager al unei noi afaceri

Întreprinzătorul poate fi definit ca o persoană care inițiază sau

5 Kauffman, Ewing Marion Foundation (2012) Planning the Entrepreneurial Venture

▪ Gestionează riscurile, informându‐se despre problemele care ar putea apărea și iau

• Creează o rețea sau o echipă de consilieri, angajați, consultanți și mentori care au

Sunt antreprenorii născuți sau realizați?

Conform jurnalistului Freddie Dawson care a participat la o dezbatere desfășurată la

Jamal Edwards, fondatorul SB.TV, consideră că un antreprenor are doar 5% abilități

Antreprenorii - Trăsături de caracter7:

6 Kauffman, Ewing Marion Foundation (2012) Planning the Entrepreneurial Venture

Adițional față de o serie de trăsături similare antreprenorii dispun și de o serie de

Antreprenorii - Competențe, cunoștințe și abilități:

▪ Nevoie redusă de ajutor

▪ Bun cunoscător al oamenilor

Înainte de a vă planifica o afacere, mai întâi trebuie să vă înțelegeți propriile obiective.

În acest proces auto-evaluarea joacă un rol important. Dumneavoastră vă puteți estima

8 Kauffman, Ewing Marion Foundation (2012) Planning the Entrepreneurial Venture

Pași în procesul de auto-evaluare9:

▪ Criterii referitoare la stilul de viață (programul de lucru, locația dorită, deplasări,