MINISTERUL EDUCATIEI AL REPUBLICII MOLDOVA INSTITUTUL INTERNATIONAL DE MANAGEMENT HH CATEDRA “BUSINESS SI ADMINISTRARE” Teza de licenta TEMA: ,,PROIECTAREA SI EVALUAREA STRUCTURIT ORGANIZATORICE” fn baza SC ,STILHOL” SRL A executat: Coordonator stiintific: CHISINAU — 2011Cuprins Introducere 3 CAPITOLUL I. STRUCTURA ORGANIZATIONALA: CONCEPT SI ELEMENTE 1.1. Conceptul de organizare si structura organizatoricd 12, Elementele gi principiile de baza ale elaborarii structurii organizatorice 1.3. Organigrama si regulamentul de organizare si functionare a organizatici . 1.4. Structura informala. Corelatia dintre structura formala si informala CAPITOLUL Il. CARACTERISTICA GENERALA $I ANALIZA ACTIVITATII SC ,,STILHOL” SRL ILI. Prezentarea general a intreprinderii SC ,STILHOL” SRL ... 11.2. Analiza economico-financiard a SC ,STILHOL” SRL.. tesveeeeeee 42 CAPITOLUL UL DIRECTULE DE PERFECTIONARE A STRUCTURIL ORGANIZATORICE A SC ,,STILHOL” SRL TIL1. Necesitatea proiectarii structurilor organizatorice in cadrul organizatiilor si ctapele ci. TIT.2. Metodele utilizate in cresterea flexibili tructurii organizatorice.... iNCHIERE.. BIBLIOGRAFIE .....INTRODUCERE La toate etapele dezvoltarii economice a farii sarcinile sporirii eficientei producerii se aflau in centrul atentiei savantilor si a specialistilor — practicieni — in opinia lor solutionarea problemei depasirii declinului economic, echilibrarii bilantului general al produsului intern brut, precum si implementarea Moldovei in numarul arilor industrial dezvoltate cu economie de piati este tangenti reorganizirii unitatilor economice nationale. Rol esential in sporirea eficientei lor este rezervat managementului si, in special, structurilor organizatorice de gestiune ale intreprinderilor. Structura organizatoricd, fiind una din elementele mecanismului de administrare, reflecté, in primul rand, procesele cu caracter de producere — economie si trebuie si corespunda necesitatilor dezvoltarii producerii [11, pag.4]. Rationalitatea modului de imbinare a resurselor umane, materiale, financiare si surselor informationale prin intermediul structurii organizatorice conditioneaz hotirétor nu numai eficienta desfasurarii activitatilor necesare realizarii obiectivelor, ci si calitatea si operativitatea sistemului decizional, configuratia si functionalitatea sistemului informational, varietatea metodelor si tehnicilor de conducere si de organizare utilizate. Structura organizatoricé de gestiune este menita sd asigure de asemenea interconexiunea mai rationalé a obiectivelor derivate ale diferitor subdiviziuni structurale ale sistemei de gestiune, subordonand solutionarea calitativa a tuturor contradictiilor aparute realizai i rezultatului final maxim. Intensitatea relatiilor de reciprocitate si calitatea interactiunii elementelor organizatorice, pe de o parte, si nivelul diferenticrii lor — pe alta — servesc ca caracteristici importante ale gradului de dezvoltare a sistemei de gestiune a proceselor social-economice in intreprindere. Aspectele mentionate mai sus ne permit a considera structura organizatorica drept scheletul intregului organism, care este firma, functionarea cireia este dependenta de modul amplasarii si utilizarii resurselor disponibile la 0 etapa datd.Organizarea rational a structurii de gestiune este premis’ necesar pentru activitatea cu succes a firmei in perioada de tranzitie, oferindu-i numeroase prioritati in comparatie cu alte organizatii, aflate in aceleasi exigente de activitate. insa, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la sigurarea premiselor organi conomice eficiente a firmei la un itionale, necesare cost cAt mai redus. Deoarece factorul uman detine rolul cel mai important in orice tip de organizare — fara aportul acestuia structura reducdndu-se la simple scheme — structura organizatoricd trebuie s corespunda exigentelor de realizare obiectivelor in conditiile minimizarii concomitente atét a costului economic, cat si a celui social. Ultimul se reflect in satisfactia oamenilor fat de conditiile de munca si de promovare, modelul motivarii implementat in cadrul intreprinderii, modul de organizare si functionare a serviciilor sociale ale intreprinderii, felul in care sant tratafi de sefi, Costul social redus amplificd eficienta economica a firmei, structura organizatoricd contribuind astfel la armonizarea intereselor personale si de grup. Structura tezei de licenta prezentate este urmatoare: introducerea, trei capitole si incheierea, precum si bibliografia la tema. Primul capitol este consacrat rolului si componentelor — structurii organizatorice. Tot aici sunt stabilite si principiile de baza ale elaborarii structurii organizatorice; organigrama si regulamentul de organizare si functionare a intreprinderii. in al 2-lea capitol ,,Diagnoza economico-financiara a intreprinderii SRL”GRANCAR-COM”, este descrisi intreprinderea concreta si sunt analizati principali indicatori economici a SRL”GRANCAR-COM” . in al 3-lea capitol se examineazi continutul metodelor utilizate in cresterea flexibilitatii structurilor organizatorice, noilor tendinte in organizarea firmelor.CAPITOLUL I. STRUCTURA ORGANIZATIONALA: CONCEPT SI ELEMENTE LL. Conceptul de organizare si structura organizatoricA ‘Nu se poate imagina desfasurarea unei activitati in colectiv fara existenta unei anumite ordini in ce priveste divizarea sarcinilor, stabilirea de responsabilitati, precizarea legaturilor intre acestea etc. Cei ce vor si coopereze vor lucra impreund mult mai eficient daci vor cunoaste ce trebuie si facd, ce activitati de munca le revin in parte din ansamblul activitatilor colectivului si care este rolul lor in raport cu ceilalti. Acest lucru are valabilitate atat in domeniul afacerilor, cat si in cel guvernamental, ca si in fotbal sau orchestre simfonice. Sa proiectezi si si mentii sistemul de roluri in organizatie este fundamental pentru organizarea manageriala” [12, pag. 162] Deci, pentru ca fiecare organizatie sd-si realizeze obiectivele pe care gi le-a propus, este necesar sa intervind procesul de organizare managerial, care, in sens general, are menirea de a crea cadrul necesar actiunii eficiente a salariatilor, de a asigura acea ordine necesard in desfigurarea activititilor colective, de a armoniza aceste activititi. Organizarea manageriala, se poate spune, indeplineste un rol catalizator, amplificdnd capacitatea de actiune a colectivelor de munca. Organizarea managerial are o sferi larga de cuprindere. Ea vizeazi in mod deosebit organizarea ansamblului activititilor unei organizatii, Acest lucru presupune atat activitati desfasurate de manageri pentru crearea cadrului normal de functionare a fiecirei organizatii, cat si activitati desfasurate de specialisti privind ordonarea, sincronizarea si armonizarea activititilor ce au loc in fiecare domeniu distinct al acesteia (fabricatie, cercetare-dezvoltare etc. . Organizarea manageri in cadrul firmelor are ca scop asigurarea unei combinari cat mai rafionale a resurselor existente (materiale, financiare, umane, informationale ), stabilirea cu precizie a atributiilor si sarcinilor ce revin salariafilor, constituirea cadrului structural care sa permité manifestarea acelei ordini necesare desfisurarii unor activitati eficiente.De remarcat cA organizarea managerial se bazeazi, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontald, care duce la precizarea si fixarea atributiilor si sarcinilor ce revin salariatilor gi, pe de alt& parte, pe diviziunea muncii pe vertical’, care asigura stabilirea unor niveluri de autoritate si precizarea raporturilor dintre ele. Corespunzitor confinutului organizarii, se pot desprinde doua forme ale organizarii_manageriale, si anume: organizarea procesuali si organizarea structurala. ORGANIZAREA PROCESUALA. Organizarea manageriala se realizeaz avand la baz urmatoarele crite a) identificarea si clasificarea activitatilor; b) diviziunea muncii de ansamblu in activititi in functie de obiectivul ce trebuie de atins; ©) gruparea activitifilor in asa fel incdt sa se realizeze in condifii de eficienta maxima obiectivul; d) stabilirea de norme si reguli de actiune, astfel incdt si se mentina ordinea, iar eficienta sa fie maxima, e) determinarea, pentru fiecare colectiv de munca, a managerului sau a persoanei delegate cu atributii de manager; f) stabilirca comunicatiilor pe orizontala si verticala; g) orientarea tuturor eforturilor catre obiectivul stabilit. Obiectivele organizatiei stabilite ca urmare a procesului de previziune pot fi privite drept caracterizdri cantitative si calitative ale scopurilor urmarite de unitate (6, pag.279]. Ele se pot imparti, in functie de sfera de cuprindere si important, in mai multe categorii: a) obiective fundamentale, care exprima principalele scopuri urmirite de unitatea economica in ansamblul sau; b) obiectivele derivate de gradul I (principale), care se deduc din obiectivele fundamentale, la realizarea lor participand un numér mare de salariati ce deservesc procese importante de munca; ©) obiective derivate de gradul II (secundare), care se deduc din obiectivele derivate principale si sunt caracterizate printr-o definire mai corecti, iar larealizarea lor sunt antrenate procese de muncd restranse; d) obiective specifice, prin care se determina lucrarile si actiunile ce pot fi utilizate pentru realizarea obiectivelor derivate; e) obiective individuale, prin intermediul carora obiectivele specifice sunt concretizate pe salariafi. Aceste obiective sunt stabilite cu scopul de a fi transpuse in viatd. Pentru aceasta se elaboreazd un ansamblu de procese si actiuni care trebuie desfagurate intr-o anumiti ordine. in acest scop se impune organizarea de ansamblu a organizatiei, in cadrul céreia un loc de seama il detine organizarea procesuali. Aceasta urmareste ordonarea proceselor ce au loc in cadrul organizatiilor, permifand definirea si delimitarea functiunilor acestora, Organizarea procesuali grupeazi activitatile pe baza criteriilor de omogenitate si complementaritate pe functiuni, pornindu-se, desigur, de la obiectivele stabilite si de la necesitatea atingerii lor cu rezultate cat mai bune, atat sub aspectul nivelului profitului, itsia satisfacerii nevoilor salariatilor. Conceptul de functiune urmareste realizarea unei ordonari a activitatilor din cadrul organizatie, o delimitare si sistematizare a acestora pe grupe de activitati omogene, specializate. Cunoasterea functiunilor organizatiei ne permit s4 ne facem 0 imagine corespunzitoare asupra proceselor de transformare care au loc in cadrul ci Funetiunea — asa cum am vazut — este constituit din mai multe activitati. Activitatea are o sfera de cuprindere mai redus’ decat functiunea, cuprinzind procese de munca cu un grad de omogenitate sau similaritate mai ridicat. De fapt, ea const in ansamblul atributiilor omogene ce se indeplinese de ciitre salariati ce poseda cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mai restrans si care concura la realizarea unui obiectiv specific. La randul ei, atributia se poate divide in sarcini. Sarcina reprezinta o componenta de baz a unui proces complex sau un proces de munca simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regula, se atribuie spre realizarea unei singure persoane. La divizarea atributiilor in sarcini se au in vedere calificarea, cunostintele, deprinderile si aptitudinile salariatilor. Sarcina se poate diviza si ea in operatii si miscAri, elemente care sunt analizate,ordonate si corelate in cadrul procesului complex de organizare ergonomica a muncii. Desigur, toate aceste elemente componente ale organizarii procesuale — functiunile, activititile, atributiile si sarcinile - au un caracter dinamic, corespunzator influentelor externe si interne receptate de fiecare organizatie. Functiunea poate fi definité ca un ansamblu de activitati omogene sau complementare a caror derulare urmareste realizarea unor obiective concrete ale organizatici. Gruparea activitatilor pe functiuni se face pe baza urmatoarelor criterii: 1) de identitate; 2) de complementaritate; 3) de convergenti. Prin delimitarea functiunilor se asigura nu numai gruparea pe baze rationale a activitatilor diverse din organizatic, ci si posibilitatea cunoasterii profunde, sub aspectele, a mecanismului ei de functionare. Primul care a realizat gruparea activitatilor organizatiei pe functiuni a fost Henri Fayol, care a si fundamentat stiintific conceptul de functiune. Ulterior, altii specialisti s-au ocupat de functiunile organizatiei, incercdnd definirea si delimitarea cat mai riguroasd a acestora: P. Drucker, J. O. Shanghenessy, H. Koontz si C. Donnell. se considera ca functiunile de baza ale organizatiei sunt urmatoarele: Functiunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde totalitatea activitatilor prin care se studiaz, se concepe, se claboreazii si se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al organizatiei. Rolul acestei functiuni este determinat de cerintele progresului tehnic, la realizirile céruia organizatiile de toate profilurile si dimensiunile isi aduc contributia. in mod concret, aceasti functiune are in vedere urmatoarele: cercetarea, proiectarea produselor, pregitirea tehnicd si tehnologicd a produselor, asimilarea de produse noi, organizarea laboratoarelor uzinale, activitatea de inventii si inovatii, activitatea la statiile pilot, claborarea programelor de finantare si creditare a investitiilor, organizarea pe baze stiintifice a conducerii, perfectionarea sistemului informational si implementarea metodelor moderme de calcul s.a. Desigur, azi o bund parte din aceste activititi le gisim deplasate spre unititi specializate in cercetare si proiectare, la care firmeleapeleaza. in acelasi timp, in cadrul firmelor se deruleaza acele activitati care urmarese rezolvarea unor probleme acute ale productiei, cu caracter exclusiv si care au menirea de a fructifica potentialul creativ al salariatilor. Functiunea de productie cuprinde activititile care caracterizeazi profilul organizatiei si care asiguri desfisurarea in condifii normale a procesului de productie, respectiv objinerea de bunuri sau prestarea de servicii. in cadrul functiunii de produetie se realizeazi combinarea rationala a factorilor de producti, grupndu-se activititi de pregitire, programare, lansare si control al productiei, organizarea transportului intern, asigurarea activititilor auxiliare si servire, organizarea si efectuarea aprovizionarii locurilor de munca, efectuarea controlului de calitate etc. Prin rezultatele concrete ale activitatii grupate in aceasta functiune se pune in evident rolul organizatiei si satisfacerea unor nevoi reale de consum ale societitii. Functiunea comercial’ cuprinde activititile care asiguri majoritatea legiturilor organizatiei cu exteriorul, respectiv activititile de aprovizionare cu materii prime, materiale etc., de desfacere a produselor finite, de: prospectare a pietei, prezentarea a produselor, reclama, participare la targuri, expozitii s.a. In cadrul functiunii comerciale se verificd raporturile dintre prevederile programelor de productie ale organizatiei si necesititile de consum pentru care se fabric produsele sau se executa serviciile acestora, Functiunea financiar-contabilé reuneste acele activititi care asigura obtinerea si folosirea rational a mijloacelor financiare necesare desfagurarii activititii de ansamblu a organizatiei, inregistrarea si evident valorici a fenomenelor economice din unitate, compensarea cheltuielilor si veniturilor, depistarea fenomenelor ce influenteazd negativ costul de productie, beneficiul, exercitarea controlului financiar etc. Activitatile din cadrul acestei functiuni au un pronunfat caracter de sinteza, control si corectie, urmirind aspectele economice ale tuturor activititilor din organizatic. De fapt, activititile financiar-contabile, prin continutul lor, asigura implementarea unei reale discipline financiare in organizatie, influentind activdesfasurarea proceselor tehnico-economice, pe care le orienteaz& in asa fel incat rezultatele economice si fie ct mai ridicate. Functiunea de personal urmareste asigurarea organizatiei cu fora de munca calificata necesara. Aceast functiune se refer la recrutarea, selectarea, incadrarea, promovarea si specializarea personalului. in cadrul acestei functiuni isi gasese locul si problemele ce privesc raporturile dintre salariati si conducere, ca si raporturile interpersonale dintre lucratori in cadrul colectivelor de munca. in afara tuturor activitatilor cuprinse in functiunile prezentate mai sus, in cadrul organizatiilor se desfasoard si alte activitati, cum ar fi prelucrarea datelor si activitatea juridicd, care se regasesc, intr-o forma sau alta, in cadrul functiunilor prezentate mai sus. Functiunile organizatici — diferentiate si sectorizate - au un caracter teoretic, abstract, grupand activitatile pe baza rationala, fara insi ca perimetrul acestor grupari si poata fi delimitat precis. intre aceste grupari, deci functiuni, exist legaturi de conditionare reciprocd, multiple si variate zone de interferenta, care, desi apartin unei anumite functiuni, apar, mai mult sau mai putin gi in celelalte fanctiuni. in conditiile contemporane, in organizatiile ce fiinteazd in cadrul economiei de piata, se constaté o schimbare a raporturilor dintre functiuni, respectiv se trece de la faza in care functiunea de productie avea un rol determinat, la faza in care toate functiunile au o pozitie relativ egala. Ca urmare, ordinea de interventie a diferitelor functiuni -a schimbat, de la situafia din figura | Ia situatia din figura 2. Figura 1. > - - Personal — }*— Financiar-contabil PRODUCTIE Cercetare- LC | Comercial «— +—| dezvoltare Figura 2. Cercetare- I* PRODUCTIE >| Personal dezvoltareFinanciar-contabil t Comercial | —__} |Aceasta schimbare este-orerrectare-atrecerii de la mentalitatea de ,,a vinde ceea ce se produce” la o mentalitate adecvata nivelului actual de dezvoltare si civilizatic, si anume a produce ceea ce se vinde”, reflectind dominatia consumatorului asupra producatorului, ca expresia a opticii de marketing ORGANIZAREA STRUCTURALA. Conceptul de structura organizatorica. Daca prin organizarea procesuala se stabilesc principalele categorii de munca si procese necesare realizarii obiectivelor organizatiei, prin organizarea structural se urméreste gruparea funcfiunilor, activitatilor, atribufiilor si sarcinilor pe baza unor criterii si repartizarea acestora, in scopul infaptuirii lor, pe grupuri de lucru si salariati, in vederea asigurarii unor conditii cat mai bune pentru atingerea obicctivelor. Rezultatul organizarii structurale il constituic structura organizatorica. Aceasta, la nivel de organizatie, reprezinta ansamblul persoanelor i compartimentelor de munca (tehnico-productive, economice, administrative), modul cum sunt constituite si grupate, precum si principalele legaturi ce se stabilesc intre acestea. Deci, structura organizatorica a fiecdrei organizatii poate fi consideraté cadrul ce cuprinde diferitele compartimente de munca dispuse intr-o schema care sugereazi ordine, o sistematizare logica si relatii armonioase. Structura organizatoricd oficial, elaboraté de managementul organizatiei constituie premisa necesara in asigurarea functionarii normale a compartimentelor de munca, in repartizarea precisa responsabilititilor, in stabilirea riguroasi a dependentilor icrarhice, a unitatii dintre responsabilitatea unei functii si puterea de decizie, in asigurarea unor legaturi clare in interiorul organizatiei respective, intrasarea unor canale cat mai scurte pentru transmiterea operativa a informatiilor ete. Pentru a evita eventualele concluzii, este necesar a preciza ca sfera notiunii de organizare ca functie a conducerii este mai larga decdt aceea de structuri organizatorica si deci nu se poate suprapune cu e: . Organizarea structural este numai © componenté a organizarii, urmarind dispunerea in mod optimal a potentialului material si uman al organizatici, realizind gruparea rationald a functiunilor acesteia, ordonarea in compartimente, ca si repartizarea sarcinilor specifice fiecArei functiuni pe oameni sau colective de persoane, Asa cum a mai fost subliniat, rezultatul organi: structurale il constituie — structura organizatoricd. Aceasta trebuie si reflecte, prin intermediul elementelor ci, specificul fiecdrei organizatii. De aceea, exist si vor exista intotdeauna diferentieri in structura organizatorica de la o ramur la alta sau chiar in cadrul ramurii in functie de: marimea organizatiei, sortimentul produs si tehnologia de fabricatie aplicata, gradul de dispersie teritorialé, modul in care se stabilese legaturile cu sistemele supraetajate. Indiferent insi de aceste diferentieri, structura organizatorica a fiecdrei organizatii este constituita dintr-o serie de elemente de baz&, cm ar fi: postul, functia, ponderea ierarhicd, compartimentele, nivelurile ierarhice, relatiile (sau legaturile) organizatorice. 1.2. Elementele si principiile de bazi ale elaborarii structurii organizatorice Elementele de bazé a structurii organizatorice. Postul reprezinté cea mai simpli subdiviziune organizatoricd. Fiecare post se caracterizeazi_printr-un ansamblu de obiective si sarcini care pun in evidenti utilitatea lui (coneretizate in deserierea postului) si printr-o serie de cerinte privind studiile, experienta gi calitatile personale necesare ocupantului pentru a indeplini in condifii optime sarcinile. Deci, ocuparea postului implicd aptitudini si capacititi din partea personalului muncitor. Titularii postului, in vederea realizarii obiectivelor individuale, dispun de competenta sau autoritatea formal asociatd postului, prin 12care se stabileste setul de mijloace ce pot fi utilizate in efectuarea corecta si la timp a sarcinilor. in acelasi timp ei sunt investiti si cu raspunderea necesara pentru activitatea depusd, cu responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor si indeplinirea obiectivelor. in definirea postului trebuie si existe o relatie flexibili dintre ,,descrierea postului” si cerintele postului”, in sensul credrii si adaptarii postului mai mult la specificul personalului utilizat, bineinfeles urmarind realizarea, in conditii de eficienté economica ridicaté, a obiectivelor organizatiei. Dacd locul de munca cuprinde mijloacele fizice si mediul inconjurator realizarii sarcinilor, postul personalizeaza aceste elemente, deoarece include si elementul uman. Competenta organizatoricd sau autoritatea formala exprima limitele in cadrul cSrora titularii postului de munca au dreptul de a actiona in vederea realizirii obiectivelor individuale si exercitarii atributiilor [6, pag.301]. Autoritatea formala se obtine de titularul postului odata cu incadrarea acestuia pe post, prin intermediul unor decizii ale conducerii, corespunzator reglementarilor interne ale organizatiei. Autoritatea — asa cum am vazut — nu este altceva decat forta impersonala care este data indivizilor (titularilor posturilor de munca) in virtutea unei pozitii pe care acestea o ocupa in organizatie si oficializata prin documente ale conducerii. Alaturi de autoritatea formal, titularul unui post trebuie si detind si autoritatea profesional, care exprima nivelul de pregatire si experienté de munca de care dispune persoana care ocupa postul. Autoritatea profesionala a titularului unui post sprijind si intareste atat autoritatea ierarhica, cat si pe cea functionala. Asa cum am vazut, titularii posturilor sunt investifi si cu rispunderea necesara pentru activitatea depusa de ei. Raspunderea desemneaza obligatia de a indeplini anumite sareini sau atributii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecdrui post. Ea concretizeaza atitudinea ocupantului postului fati de modul de realizare a sarcinilor si atributiilor [7, pag.236]. intotdeauna trebuie si existe 0 concordanta dinamica intre obiectivele ce revin titularului unui post si sarcinile, competentele siresponsabilititile pe care le incumba postul. Este ceca ce specialistii mumesc ytriunghiul de aur al organizarii”. Functia reprezinti ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie indeplinite, in mod regulat si organizat, de un salariat al unititii. in cadrul functiei sunt incluse si competentele si responsabilitatile ce revin angajatilor organizatici. Ea constituie factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punet de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii. in functie de toate acestea, in cadrul organizatiei se deosebese doua tipuri principale de functii: de conducere gi de executie. Functia de conducere, care detine o pondere insemnata datorita importantei si dificultatii ce stau in fata aparatului de conducere al organizatici si datorit’ complexititii activititilor sale, se caracterizeazi printr-o sfera mai largd de competente, responsabilitafi si autoritate in legatura cu obiectivele organizatiei sau a colectivelor conduse. Functiei de conducere fi sunt specifice atributii de coordonare a activitatii unui numar de executanti, de organizare, dispozitie, control, Stabilirea unei functii de conducere trebuie sa se facd din necesitatea de a se lua decizii coordonate intr-un anumit domeniu de activitate. Functia de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, printr-o sfera restrénsi a competentei titularului, printr-o reducere a responsabilitafii pentru activitatea altor persoane si printr-o crestere a autoresponsabilitatii fata de activitatea proprie. Sarcinile specifice functiei de executie sunt cele de producere nemijlocité a bunurilor, de executare de lucrari sau prestare de servicii, sarcini care nu implicd luarea de decizii privind munca altor persoane, ci concentrarea eforturilor celor ce indeplinese aceste functii asupra propriei activitati. intre functiile de conducere si cele de executie exist’ o interdependenta reciproci, determinatd de textura relatiilor care exist intre centrele de decizie ale organizatiei si centrele operationale ale acesteia, Prin adaptarea elementelor care definese functia de particularititile fiecdrui loc de munca si la caracteristicile titularului, se obtine, de fapt, postul de munca. 14Ponderea ierarhica reprezinta numérul de persoane conduse nemijlocit de un conducator. Ponderea ierarhicd, sau mai bine zis marimea acesteia depinde de o serie de factori ca: natura si complexitatea sarcinilor; nivelul de pregatire al personalului; experienta si capacitatea managerilor, aptitudinile personale etc. Dimensiunea ponderii ierarhiei, de regula, creste pe mésurd ce se coboara scara ierarhica, datorita tendintei de simplificare a sarcinilor. La nivelul conducerii, ponderea ierarhica este mai mica, datorita complexit ii si importantei activitatilor, iar la nivelul mijlociu si mai ales la cel ce reflecta structura de productie, ponderea ierarhicd este mai mare datoritaé cresterii repetitivitatii sarcinilor. Din punct de vedere economic este necesar a se analiza toate cAile posibile pentru a aloca unui conducitor un numér corespunzator de subordonati directi. Deci, va trebui si se tind cont de: complexitatea sarcinilor sau activititilor; comasarea unor activitati omogene sau complementare in cadrul unui singur organism, utilizarea cat mai completa a capacitatilor profesionale ale personalului muncitor, promovarea largi a practicii de delegare etc.[4, pag.218-219]. Ponderea ierarhicd inregistreazd valori variabile, nu numai pe verticala structurii organizatorice, ci si pe orizontala, amplificdndu-se pe masura trecerii de la compartimente in care se desfasoara activitati de conceptie tehnic’, economic, de mare complexitate, c&tre compartimente cu activitati operationale, cu caracter rutinier. Compartimentele reprezinta. elemente constitutive ale __structurii organizatorice, formale dintr-un grup de persoane reunite sub o singura autoritate. Persoanele reunite intr-un compartiment efectueazi munci omogene sau complementare care se execut permanent si au caracter stabil. Compartimentele si organismele de munca ale organizatiei, imbracdnd forma concreté de birouri, servicii, sectii, ateliere, etc. Fiecare compartiment are o serie de obiective de realizat, derivate din obiectivul general al organizatici, respectiv sarcini specifice de indeplinit, fapt pentru care dispune de competente si responsabilitati_ bine precizate, de relatii bine determinate cu alte compartimente.