Determinati la ce etapă a ciclului de viaţă se află fiecare dintre aceste companii?

Exerciţiul 1

“Disney nu s-a schimbat în timp... in anul 2000, ziua de muncă era atât de lejeră încât atat
managementul cat si staff-ul executiv jucau cărţi în fiecare zi după prânz. Ei aveau asigurat
un maseur oricând, un duş cu aburi, şi puteau să se relaxeze în sala de fitness şi la saună dupa
o zi de muncă…
Nu e necesar să spunem, dar acele jocuri de cărţi s-au încheiat. El (Michael Eisner) l-a
cooptat pe Jeffrey Katzenberg, cu care a lucrat foarte îndeaproape la Paramount şi, în câţiva
ani, au produs 40 de filme pe an. De-a dreptul briliant.”
Moştenirile şi Pierderile Disney-ului De David Gardner 22 Februarie, 2005

Exerciţiul 2

“Sculley a fost angajat de Jobs să conducă Apple când compania a devenit mult prea greu de
manageriat, şi cei doi au devenit inseparabili - copilul vizionar şi managerul experimentat.
Dar Sculley şi Jobs erau mult prea diferiţi pentru a rezista împreuna mai mult de câţiva
ani...Plecarea lui din Apple a fost mult mai mare decât plecarea fondatorului companiei
însuşi. Apple decadea pe măsură ce viziunea se ofilea.
Când Jobs a plecat, Apple s-a transformat doar într-o altă mare companie de calculatoare.”
De la sfârşitul inocenţei la Apple de Al Fasoldt Cu drept de autor 1989, Ziarele Syracuse

“El a luat-o ca pe un atac personal, ripostând la rândul sau si atacându-l pe Sculley, care, îl
pusese la colţ. Deoarece era sigur că tot consiliul de administraţie îl va susţine pe el şi nu pe
Sculley… Apple niciodata nu şi-a revenit din pierderea lui Steve; Steve a fost inima şi
sufletul şi forţa conducătoare; Fara Steve şi-au pierdut sufletul.”
De la Andy Hertzfeld, membrul cheie al echipei de dezvoltare Apple Macintosh

Exerciţiul 3

Deficienţele culturale au fost la fel de uimitoare. La sediul GM Renaissance Center, top

managementul organizaţiei s-a “sechestrat” la ultimul etaj, în spatele unor uşi de sticlă
blocate şi păzite. Directorii executivi găzduiţi la acel etaj aveau carduri pentru lift care le
permitea doar să coboare până în garajul lor privat fără a interfera cu celelalte etaje
(neamestec cu masele).
În relativele mele puţine interacţiuni cu preşedintele şi CEO-ul organizaţiei Rick Wagoner,
mi s-a părut a fi prietenos, dedicat, şi in general informat. Dar Rick a abordat un ton de
“aroganţă prietenoasă” care părea să pătrundă întreaga organizaţie.
Cu siguranţă Rick şi echipa lui tindeau să creadă că virtual toate problemele lor puteau fi
bazate pe anumite combinaţii între crizele financiare, preţurile petrolului, rata de schimb yen-
dolar, etc.
Pentru noi devenise evident faptul că orice echipă de management care a cheltuit 21 miliarde
dolari cash într-un an şi alţi 13 miliarde dolari în primul trimestru al anului 2009 nu li se va
permite să continue. La fel de important este de menţionat faptul că planul de viabilitate GM
din luna Februarie fusese mai mult “o continuare a business-ului obisnuit” şi nu o nouă
abordare agresivă pe care noi o credeam a fi esenţială.
Extras din Fortune, “Auto salvarea; Cum am procedat” de Steven Rattner
29 Octombrie, 2009

Exerciţiul 4

Bestway International

Bestway International a început să opereze în Ţările Baltice în anul 2003 în Estonia.

Compania s-a specializat în a opera cu servicii externe de dispecerat pentru companii
multinaţionale de pe pieţele Europene. Obiectul de activitate al organizaţiei este de a ajuta
companiile să se menţină competitive, îndrumându-le să se concentreze pe afacerea de bază.
Actualmente, compania este implicată în proiecte pe pieţele din Ţările Scandinave, Ţările
Baltice, Germania, Franţa şi Anglia. Compania are planuri de viitor de a oferi servicii pe piaţa
din Rusia. Dispeceratele companiei sunt localizate de-a lungul Ţărilor Baltice şi în Ucraina.
Angajaţii companiei, în mare parte au studii superioare şi fiecare dintre ei vorbesc 3-4 limbi
străine fluent.

Operaţiunile în primii cinci ani au fost dedicate obţinerii stabilităţii financiare. Dar anul 2014
a fost un an de cotitură pentru companie. În ciuda declinului global economic general,
compania a continuat să crească şi să angajeze noi angajaţi. Numărul angajaţilor companiei
acum este peste 400 de persoane.

Procedurile de recrutare ale companiei sunt bazate pe angajarea persoanelor interesate să

demonstreze cele mai profesionale şi personale servicii posibile. Bestway International se
mândreşte în a oferi angajaţilor un mediu internaţional multi-cultural în care oamenii se pot
dezvolta şi creşte odată cu organizaţia şi clienţii acesteia. Compania îşi dezvoltă angajaţii prin
oferirea de cursuri de limbă străină şi de dezvoltare profesională. Valorile organizaţiei pe care
sunt construite mediul cultural şi de lucru sunt integritatea, atitudinea pozitivă,
responsabilitatea, spiritul de iniţiativă, şi oportunităţile egale.

Proiectul Western Air

Compania are câteva proiecte în a oferi servicii de dispecerat unor mari companii
internaţionale din sectoare precum transportul aerian, asigurări, turism şi alte industrii.
Proiectul Western Air constă în servicii cu clienţii la un tarif scăzut în transportul aerian şi
oferă suport tehnic de asistenţă prin telefon în Suedia, Danemarca, Norvegia, Anglia şi
Franţa. Acest proiect este realizat prin 4 filiale, oraşul Riga având cea mai mare echipă de 35
de agenţi; oraşele Kaunas şi Tallinn având 10 agenţi fiecare şi Vilnius 2 agenţi.
Managerul de proiect, Mindaugas Povilaitis, este situat în oraşul Kaunas şi vizitează celelalte
oficii cam de 5 ori pe an.