Ciclul de viata al companiilor – determinati PAEI!

Declin

Dezvoltare Aristocratie

Imbatranire
prematura
Adolesccenta Divort Acuzare

Antreprenor
nesatisfacut

Avânt Capcana Birocratie

fondatorului

Copilarie Moarte
prematura

Curtare Aventura Moarte

 Obiectivele fiecarui ciclu de viata
Declin Protejeaza castigurile

Vanzari&Profit Aristocratie ROI

Dezvoltare

Imbatranire
Profit prematura Supravietuirea
Adolesccenta Divort Acuzare individuala

Antreprenor
nesatisfacut
Vanzari & Politica
cota de piata
Avânt Capcana Birocratie
fondatorului
interna&
Externa
CASH/ Copilarie
Numerar Moarte
prematura

Identifcare Moarte
Curtare Aventura
& raspuns
Miracol
la nevoi
Curtarea - caracteristici
• Se vorbeste numai despre viitor;
• Activitatile sunt foarte antreprenoriale;
• Sunt planificate doar activitati cheie;
• Nu s-au implementat reguli de luare a deciziei;
• Retragerea din business nu implica costuri
majore;
 Curtarea
Provocari normale Provocari anormale
Emotie, Testarea realitatii Lipsa de testare a realitatii si implicarii

Punerea la punct a detaliilor Superficialitate in analiza detaliilor

Antreprenor dedicat Antreprenor nerealist si fanatic in jurul unei idei

Orientare spre produs/serviciu – implicare in crearea Orientare exclsiva catre profit

de valoare

IDecizii ponderate cu analiza Risc Decizii neponderate cu analiza risc

Proprietarul detine controlul Controlul antreprenorului este sabotat

Copilaria
• Este etapa in care multe organizatii mor;
• Provocari de genul: Avem cladirea,
echipamentele, angajatii..dar, cum le platim?
• Flux de numerar negativ. Timp redus pentru
analiza, trebuie sa facem orice pentru a aduce
bani in companie;
• Actiuni oportuniste luate chiar daca “nu sunt
in planul de afaceri”
 Copilaria
Probleme normale
• Clienţii care au probleme cu produsul sau
serviciul.
• Lupta de a finaliza un produs sau un serviciu.
• Urmărirea vânzărilor pentru a genera bani
cash care nu sunt relevanţi pentru afacerea
de bază.
• Produsul iniţial a eşuat şi este înlocuit de altul
• Puţine proceduri, reguli, politici, sau sisteme.
• Conducătorii organizaţiei se implică zi de zi în
vânzări şi operaţiuni.
• O singura persoană conduce. Nu există
delegare.
• Decizii rapide, scăparea unor detalii.
• Flux de numerar negativ.
Probleme anormale
• Produsul sau serviciul este lansat pe piaţă
înainte să fie gata.
• Utilizarea unui sindrom “exces de
perfecţiune” care duce la o îmbunătăţire
a produsului fără sfârşit şi fără validare pe
piaţă.
• Proceduri, reguli, politici şi sisteme rigide.
• Intoleranţă faţă de erori.
• Repetarea greşelilor continuu.
• Nu pot fi atrase talente pentru poziţii
cheie.
• Puterea deţinută de prea mulţi oameni.
• Decizii lente, paralizate de supra analiză.
• Dictatură. Fondatorul nu asculta; este
arogant.
• Fluxuri de numerar negative şi nefondate.
Avânt
• Flux de numerar pozitiv (viata dulce☺);
• Orientare spre rezultate (P) si pe a face
lucrurile corecte (E);
• Organizatie plata (toata lumea lucreaza pentru
directorul general/antreprenor;
• Daca antrepernorul dispare, compania dispare
(nu mai o directie);
 Avant
Probleme normale
• Încredere în sine, zel.
• Orice este o prioritate
• Vânzările conduc nava.
• Este acceptat faptul că unele dintre
vânzări nu pot fi vândute
• Vânzările sunt mai imporante decât
profitul.
• Comunicarea este neclară.
• Şedinţe neanunţate, indisciplinate şi
neproductive.
• Control ineficient asupra costurilor, bugete
ad-hoc.
• Fondatorul este indispensabil.
• Managementul resurselor umane nu este
consistent.
• Confuzie în roluri şi responabilităţi.
Probleme anormale
• Aroganţă oarbă.
• TOTUL este o prioritate! Lipsă permanentă
de prioritizare.
• Inabilitatea consistentă de a realiza produse
calitative.
• Fără şedinţe sau şedinţe extrem de
neproductive.
• Lipsa de control asupra costurilor, lipsa de
buget.
• Fondatorul este incapabili sau nu doreşte să
angajeze oameni mai buni decât el..
• Training-urile, compensaţiile si recrutarea
sunt la un nivel scăzut.
• Conducerea nu poate sau nu va delega
efectiv.
• Persoanele cheie demisionează.
• Compania este obiectul de acţiune în
justiţie.
Adolescenta
• Etapa dificila. Multe companii nu reusesc sa
faca tranzitia (80%);
• Orientarea trebuie sa fie spre a face lucrurile
corecte (E) si pe a ne organiza (A);
• Ceam mai mare valoare si cea mai mare
problema este antreprenorul. E necesara
trecerea la un management profesionist;
 Adolescenta
Probleme normale
• Conflicte înflăcărate. Moral scăzut.
• Conflicte între angajaţii noi şi cei cu
vechime.
• Pierderi temporare de viziune şi confuzie
de scopuri(obiective).
• Sisteme de stimulare care conduc la
comportamente greşite.
• Delegarea Yo-Yo a autorităţii.
• Relaţie dragoste-ură între organizaţie şi
conducerea antreprenorială.
• Fondatorul luptă să schimbe stilul de
conducere.
• Rolurile antreprenoriale monopolizate de
Fondator.
• Delegare şi descentralizare insuficientă..
• Lipsă de sistem bazat pe profit.
Probleme anormale
• Pierdere permanentă de încredere şi respect.
• Pierderea personalului cheie.
• Probleme interne cauzate de consistenţa
concentrării asupra pieţei.
• Inabilitatea de a migra compensarea către un
sistem bazat pe profit.
• Paralizie organizaţională pe parcursul
schimburilor interminabile de energie.
• Refuzul fondatorului de a se schimba, sau de a
delega controlul altor persoane care pot
îndeplini mai bine anumite cerinţe.
• Impunerea de controale excesive şi scumpe.
• Delegarea responsabilităţii fără capabilitatea
angajatului de a o gestiona.
• Salarii excesive pentru a păstra angajaţii.
• Profitul în creştere, vânzările în scădere..
 Dezvoltarea
• Are o infrastructura matura, care sustine cresterea;
• Se concentreaza pe a face lucrurile corecte si necesare:
• Scopul este bine definit şi oamenii ştiu ce trebuie să facă şi ce nu, “îşi urmează
instinctul”.
• Compania operează într-un mod de lucru bazat pe concentrare, energie şi previziune.
• Obiectivele pe termen lung sunt setate, aliniate şi îndeplinite într-un mod consistent.
• Accentul este pus pe client şi pe satisfacerea nevoilor acestora pe termen lung. Există
un grad ridicat de fidelizare a clienților.
• Spiritul antreprenorial este pe deplin instituţionalizat. Această creativitate produce în
mod repetat inovare controlată şi profitabilă.
• Structura organizaţională funcţionează bine. Forţele opuse sunt echilibrate. Există
aliniere între viziune, strategie, structură, informaţie, resurse alocate şi recompense.
O companie în etapa de dezvoltare realiniază continuu aceste subsisteme.
• Procesul de guvernanţă este instituţionalizat. Oamenii ştiu şi înţeleg unde şi cum au
fost luate deciziile.
 Dezvoltarea
• Procesul decizional se realizează într-un mediu de conflict sănătos
şi constructiv. Punctele de vedere sunt luate în considerare, dar nu
există resentimente în cazul în care părerea cuiva nu este luată în
considerare. Diferenţele de opinie rar se transformă în ciocniri de
personalitate sau războaie.
• Oamenii sunt mulţumiţi că lucrează în această companie. Puţini
dintre ei pleacă şi există o aglomerare de oameni care aplică
pentru poziţii disponibile la orice nivel.
• Oamenii “îmbrăţişează” schimbarea. Companiile din faza de
Dezvoltare luptă din greu să se adapteze schimbărilor de pe piaţă
şi tehnologie, astfel încât acestea să poată câştiga cotă de la
competitorii mai slabi.
• Conflicte generatoare de solutii;
 Caderea
Probleme anormale
• Dorinţa de a menţine status quo.
• Semne de scădere a activităţii antreprenoriale.
• Tendinta de a ne baza preponderent pe ce s-a lucrat în
trecut (produsele/serviciile noi nu sunt cu adevarat noi cu doar imbunatatiri
ale ambalajelor..etc).
• Sentimentul de securitate > sentimentul de urgenţă.
• Centrele de putere se schimba treptat.
• Creşterea timpului petrecut, în spatele biroului.
• Semne de dezintegrare.
 Aristocratia
• Foarte putina inovatie;
• Accent pe CUM facem lucrurile, in loc de CE? Si DE CE? le facem;
• Companiile deţin foarte mulţi bani cash şi situaţii financiare puternice.
• Organizaţia şi-a redus aşteptările în privinţa creşterii.
• Demonstrează interes scăzut în cucerirea noilor pieţe, tehnologii şi frontiere.
• Accentul este pus mai mult pe ce au acumulat în trecut mai degrabă decât pe viziuni de
viitor.
• Nu sunt receptive la schimbare.
• Îi premiază pe cei care au dus la îndeplinire sarcinile şi îi pedepsesc pe cei care nu.
• Companiile sunt interesate să-şi reducă riscurile.
• Investesc mai mult în sisteme de control, beneficii şi facilităţi decât o fac pe R&D.
• Forma domină funcţia în climatul organizaţional. Accentul este pus mai mult pe modul cum
s-au realizat lucrurile, decât pe ce a fost făcut.
• Preţuiesc uniformitatea, consecvenţa şi formalitatea în îmbrăcăminte, decor şi
comportament.
• Angajarea persoanelor care sunt preocupate de vitalitatea companiei, dar care sunt
dispuse să se supună motto-ului de operare " nu fac valuri ".
Birocratia
• Multe sisteme cu functionalitate sau utilizare
redusa;
• Legatura redusa cu mediul extern (orientare
spre interior);
• Adversitate la asumare risc;
• Pierdere control;
• Clientii au probleme in a accesa decidenti
reali;
 Imbatranirea
Provocari normale Provocari anormale

NICI UNA MULTE