DEZVOLTAREA NOULUI LIDER

AL FABRICII
TRAINING
Obiectivele programului

Explorarea asteptarilor atunci cand se trece într-un rol de conducere și modul

în care rolul de manager poate face o diferenta.

Discutarea asteptarilor Adient fata de leadership.

Creșterea cunoștințelor despre competențele de bază in conducere, abilitățile

și instrumentele axate pe construirea de relații și pe dezvoltarea echipei
pentru a obtine performanță și rezultate de business.

Analiza modelelor de conducere și invatarea modului de folosire a stilului de

conducere cu caracter personal în construirea de relații cu echipa ta.

Explorarea dinamicii echipei și dinamicii conducerii, inclusiv consolidarea

încrederii, a credibilitatii și a comunicarii și a modului în care echipa se
deplaseaza în mod eficient prin schimbare.

Obiectivele tale personale

_____________________________________________________________________________
_

_____________________________________________________________________________
_

_____________________________________________________________________________
_

_____________________________________________________________________________
_

2
Bine ati venit la Trainingul de
Dezvoltare a Noului Lider Adient!

Oamenii reprezintă cel mai mare avantaj al

nostru și avem nevoie de lideri care pot
dezvolta și promova cultura noastră Adient - o
cultură a câștigului, a satisfacției clienților și a
excelenței operaționale. Tu joci un rol esențial.
Va încurajez pe toți să participati pe deplin la
program cu o minte deschisă, să câștigati cât
mai multe cunoștințe și, cel mai important, să
folositi învățămintele în munca zilnică.

Pe măsură ce vă îmbarcați in călătoria de

conducere, lăsați comportamentele LEM și
valorile Adient să vă ghideze și să vă
direcționeze. Demonstrând aceste
comportamente, modelați cultura care va
îmbunătăți experiența unei lumi în mișcare.
Cu sinceritate,

Neil E. Marchuk, CHRO

Adient Leader Expectations Model (LEM)

Note

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

4
Adient Leader Expectations Model (LEM)

Note

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

5
 Sarcini & roluri ale conducerii

Comunicator De realizarea a rezultatelor

Ganditor Organizator al echipei

Decizional Dezvoltator al imaginii

Trecerea intr-un rol de conducere

Noteaza diferențele principale și provocările în trecerea cu succes la un rol de

conducere.

Note

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

6
Sarcini manageriale

Scrieti mai jos ce sarcini manageriale ati avut ieri.

Cum pot fi aceste sarcini grupate?

© The present material is the copyright of DEVELOR. Without the prior written permission of DEVELOR Inc. the material
cannot be partly or fully used for other purposes, neither can it be transferred to a third party.
7
Sarcinile Managementului

Note

______________________________________________________________________________
_

______________________________________________________________________________
_

______________________________________________________________________________
_

______________________________________________________________________________
_

8
Leadership vs management
Stilul tau de conducere

Introducere in tipologia 4 DiSC® :

Note

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

10
Modelul DiSC®

Comportamente constructive in modelul 4 DISC :

 Sine puternic  Emotional

 Vointa puternica  Optimist
 Decisiv  Animat
 Eficient  Oriented catre oameni
 Doreste schimbare  Entuziast
 Competitiv  Persuasiv
 Independent
 Practic D i  Comunicativ
 Stimulator

 Perfectionist  Demn de incredere

 Precis
 Serios
 Ordonat
C S  Suportiv
 Multumit
 Amiabil
 Senzitiv  Agreabil
 Persistent  Accepta schimbarea lent
 Are nevoie de multe informatii  Calm
 Precaut  Rezervat

Comportamente defensive in modelul 4 DISC:

Insistent Dezorganizat
Nerabdator Nedisciplinat
Dominator Manipulator
Ataca primul Excitabil
Dificil Reactiv
Aspru
D i Vanitos

Sufocant Nesigur
Mofturos
Sententios
Ia deciziile incet
C S Indecis
Ciudat
Posesiv
Se teme de critica Se conforma
Grav Confuz

11
 DiSC® Model

Dominantul

Motivatia principala Caracteristici

Controlul Sigur pe sine /egoist
Temeri Dispus sa isi asume riscuri
Pierderea controlului, sa se profite de el Decisiv
Dorinte Orientat spre rezultate
Putere si autoritate Direct / revendicator
Provocari Precis
Raspunsuri directe, corecte
Libertate fata de reguli si control direct Limitari
Activitati noi si variate Lipsa de considerație față de ceilalți
Posibilitatea de realizari individuale Nerabdare
Insuficient focus pe calitate

Influentul

Motivatia principala Caracteristici

Recunoasterea sociala / atentia Optimist
Temerea Usor de crezut
Respingerea sociala Emotional
Dorinte Implicat cu oamenii
Sa fie popular Sociabil
Sa fie in centru lucrurilor Entuziast / fermecator
Lauda (tu esti OK) Deschis
Activitati in grup Limitari
Relatii pozitive Impulsiv / dezorganizat
Libertate fata de control si detalii Promite prea mult
Urmareste obiective inadecvat

12
 DiSC® Model

Statornicul

Motivatia principala Caracteristici

Pastrarea status quo -ului Delibereaza
Temeri Consecvent
Schimbarea / neprevazutul Coopereaza bine
Dorinte Rabdator / atent
Apreciere sincera Loial
Cooperare Tine cont de interesele grupului
Munca cu metode familiare, etc. Aprobator
Securitate Limitari
Timp de obisnuire cu noile metode Prea dispus
Se pune pe ultimul loc
Ramane agatat de ceea ce ii este familiar
si rezista pasiv la schimbare

Constiinciosul

Motivatia principala Caracteristici

Calitatea /precizia Analitic si factual
Temeri Atent la standarde si detalii
Greseli, lipsa de grija, criticismul colegilor, Constiincios
situatiile incarcate emotional Diplomat / prevazator
Dorinte Pragmatic / rezervat
Sa aiba dreptate Insetat de cunoastere
Prezentare generala De incredere
Securitate Limitari
Lauda pentru sarcini Prea critic fata de sine si de ceilalti
Riscuri mici Indecis
Suportul autoritatii, inclusiv scris, lucrari de Lipsa creativitatii
referinta etc.

13
Leadership situational

Note

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________
Leadership situational
Cum sa alegi cel mai potrivit stil de conducere?

DIAGNOZA FLEXIBILITATE PARTENERIAT

15
Stilul Director de leadership

Pasi in directionare
Responsabilitatile managerului:

1. Descrie rezultatul așteptat și importanța sarcinii

2. Imparte sarcina in etape si le explica pas cu pas
3. Pune frecvent intrebari pentru a fi sigur ca a fost inteles
4. Stabileste punctele de control si le verifica consistent
5. Ramane disponibil pentru clarificări și explicații suplimentare

Note

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________
Stilul Delegativ de leadership

Regulile delegarii
Responsabilitatea atat a managerului cat si a membrului echipei:

• Defineste sarcina si obiectivele precis.

• Verifica de două ori ca competența este disponibila punand întrebari
• Monitorizeaza progresul, oferă repere și termene limită.
• Acorda atentie sarcinii si responsabilitatii

Note

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________
Stilul Suportiv de leadership

Regulile acordarii suportului

Responsabilitatile managerului:

• Creste increderea in sine

• Este empatic, arata interes real
• Nu judeca, accepta ceea ce co-workerul are de spus
• Exploreaza ceea ce este in spatele problemei motivationale
• Include co-workerul in gasirea solutiei
• Nu da sfaturi referitoare la probleme personale
• Stabileste deadline-ul impreuna cu echipa

Cei 4 C ai suportului
Stilul Coaching de leadership

Regulile coachingului
Responsabilitatile managerului si al membrului echipei:

• Urmareste performanța membrului echipei în mod continuu

• Ofera feedback periodic privind performanța angajatului
• Incearca sa ridice nivelul de motivare al angajatului (concentrandu-se nu numai pe latura
profesională)
• Da întotdeauna opinii concrete și precise
• Urmareste executia
• Stabileste acordul asupra deadline-ului

Situatiile de coaching

I. Planificat
 Stabileste un plan de coaching pe termen lung
(e.g. Evaluarea performantei)
 Analizeaza o situație observată în scopul dezvoltării comportamentului

II. Ad hoc
 Ofera feedback concis, spontan, la o acțiune concretă, asociat
cu sugestii pentru imbunatatire.
Studiu de caz

Citiți situația, luati în considerare toate informațiile pe care le aveti asupra membrilor
echipei.
Decideti cu privire la stilul de conducere potrivit cu angajații.
Discutați în cadrul grupului dvs. modul în care aveți de gand să atribuiti sarcinile.

Note

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

20
Credibilitatea leadershipului

In cadrul grupului, identificati liderul pe care il considerati credibil.

Alegeti un lider ca si grup. Poate fi oricine.

Faceti o lista cu caracteristicile / atributele care il fac pe el / ea sa fie

credibil(a).

Note

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________
Credibilitatea Leadershipului
Credibilitatea este modul în care liderii caștiga încrederea angajaților lor.

• Credibilitatea este fundatia leadershipului

• Capacitatea de a caștiga și de a susține credibilitatea depinde de cat de bine te cunosti
si de cat de increzator in sine esti
• Comportamentele și acțiunile tale au un efect direct asupra modul în care alții percep
credibilitatea ta ca lider

Managerierea credibilitatii

Nu este doar ceea ce faci, dar si cum o faci:

• Cum comunici cu oamenii

• Cum te prezinti
• Cum tratezi oamenii
• Deciziile pe care le iei

Note

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________
Managerierea schimbarii
Definitii:

Schimbarea

Este un proces constient sau spontan de trecere de la o stare la alta.

Managementul schimbarii

• este combinatia de proceduri, mijloace si tehnici aplicate

• pentru a face o schimbare durabila
• prin oamenii care sunt angajati sa munceasca in mediul schimbat.

Cum raspund oamenii la schimbare?

• Schimbarea poate provoca stres din cauza incertitudinii, lucru care ar putea afecta
performanța, stima de sine, și abilitățile de adaptare

• Nivelul ridicat de stres poate afecta starea de bine emotionala si fizica

• Stresul poate afecta costul, calitatea, performanta sau livrarea produselor si serviciilor

Note

_______________________________________________________________________________
_

_______________________________________________________________________________
_

_______________________________________________________________________________
_

_______________________________________________________________________________
_

_______________________________________________________________________________
_

_______________________________________________________________________________
_

_______________________________________________________________________________
Curba emotionala a schimbarii

1. Faza Insistentei

Obiective:

Ce trebuie sa faci ca si lider?

Curba emotionala a schimbarii

2. Faza Trecerii peste

Obiective:

Ce trebuie sa faci ca si lider?

3. Faza angajamentului

Obiective:

Ce trebuie sa faci ca si lider?

Abordarea rezistentei

Sursele rezistentei

Cum sa abordezi si sa manageriezi rezistenta ca si lider:

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________
Componentele performantei

Ce poti influenta ca si lider?

______________________________________________________________________________
_

______________________________________________________________________________
_

______________________________________________________________________________
_

______________________________________________________________________________
_

______________________________________________________________________________
_
27
Managementul performantei

Definitie:

Managementul performanței este un proces continuu de stabilire a obiectivelor, de evaluare a

progresului și de oferire de coaching și de feedback pe tot parcursul procesului pentru a te
asigura că angajații isi îndeplinesc obiectivele, isi dezvolta scopurile și contribuția totală la
planul companiei.

Ciclul de evaluare al performantei

28
De ce este managementul performantei
important?
De ce este bun pentru ORGANIZATIE?

De ce este bun pentru MANAGER?

De ce este bun pentru ANGAJAT?

29
Provocari in managementul performantei

Ce probleme și dificultăți ați întâmpinat în ceea ce privește evaluarea performanței la

compania dvs.?

Din perspectiva supervisorilor:

Din perspectiva raportorilor directi:

30
Stabilirea obiectivelor

Criterii

Criterii

Pasi:
1. Obiectivele declarate bune incep cu un verb. Incepe gandindu-te la actiunea pe care o vei
face.
2. Identifica rezultatul ce sa va obtine in urma actiunii.
3. Luați în considerare daca exista constrangeri sau restricții de care trebuie tinut cont în
îndeplinirea obiectivelor.

Note

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

31
Cum sa scrii obiective?

Indicatii
• Incepe cu un verb de actiune
• Identifica un singur rezultat cheie pentru fiecare obiectiv
• Identifica costurile—euro, timp, materiale, echipament
• Stabileste criterii verificabile care sa demonstreze ca obiectivul a fost atins
• Asigurativa ca obiectivul este controlabil de catre individ
• Determinati prioritatile relative ale obiectivului
• Determina modul în care va fi măsurat progresul și modul în care va fi furnizat si obtinut
feedback-ul

Creaza-ti propriul obiectiv de dezvoltare

Gândiți-vă la un feedback negativ sau legat de dezvoltare pe care l-ați primit de curând.
Creaza-ti un obiectiv de dezvoltare SMART.

Note

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

32
Cursul unei discuții de stabilire a obiectivelor
1. Pregatire
 Data, locatie
 Email-uri preliminare
2. Introducere si obiectivele discutiei
 Prezentare generala
3. Definirea obiectivelor
4. Evaluarea resurselor
5. Competentele necesare cerute pentru obiective
6. Definirea obiectivelor de dezvoltare individuala
7. Acord, inregistrare

Feedback

1. Care este efectul asupra membrului echipei?

2. Care este efectul asupra performantei echipei?

3. Care este efectul asupra modului cum este valorizat managerul?

33
Caracteristicile feedback-ului de ajutor

Caracteristici Descriere

Imediat Nu astepta ca sa iti amintesti detaliile

Descriptiv Explica ceea ce ai observat -- “doar faptele”

Fara prejudecati Nu critica sau judeca persoana

Privat Acorda feedback corectiv in privat

Non-emotional Acorda feedback corectiv fara emotii

Dialog Fa-l ca o interactiune intre doua persoane

Consecventa cu angajatii Fi consecvent si echitabil cu angajatii

Adapteaza-te la preferintele
Ia in considerare stilul si personalitatea angajatului
angajatului

Note

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

34
Procesul de Feedback

Foloseste „eu”

Descrie rezultatele

Deschide dialogul

Pasii Discutați despre ceea ce trebuie făcut în mod

urmatori diferit, în viitor, și apoi urmariti.

Exercitiu situational

Note

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

35
Cum sa Recunosti & Motivezi energiile colorate?

In grupuri mici se colecteaza abordari si activitati de leadership utile care

sunt adaptate la stilurile specifice DISC:
• Cum sa recunosti si sa recompensezi angajatii pentru o sarcina bine
facuta?
• Cum sa-i motivezi pentru o noua sarcina?

Recunoastere & recompensa stilul D

Motivarea stilului D

Recunoastere & recompensa stilul I

Motivarea stilului I

36
Cum sa Recunosti & Motivezi energiile colorate?

In grupuri mici se colecteaza abordari si activitati de leadership utile care

sunt adaptate la stilurile specifice DISC:
• Cum sa recunosti si sa recompensezi angajatii pentru o sarcina bine
facuta?
• Cum sa-i motivezi pentru o noua sarcina?

Recunoastere & recompensa stilul S

Motivarea stilului S

Recunoastere & recompensa stilul C

Motivarea stilului C

37
Dezvoltarea procesului de planificare

Pasul 1: pregatire

Pasul 2: colaborare

Pasul 3: creare

Pasul 4: implementare

38
Cultura dezvoltarii la Adient

Note

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

39
Auto-dezvoltarea prin metoda 70-20-10
Activitate Brainstorming: impartiti in 3 grupe se va exersa constient
dezvoltarea unor abilitati prin:

Grupa 1: Invatare facand (70%)

Grupa 2: Invatare de la ceilalti (20%)

Group 3: Invatare prin Training (10%)

40
Planul tau personal de dezvoltare
Lucreaza la obiectivul de dezvoltare stabilit anterior ( SMART ).

Pentru inceput lucreaza individual la planul tau bazandu-te pe modelul 70-

20-10.

Explică-l partenerului tau, care iti va oferi feedback și ajutor in finetuning /

completarea acestuia.

41
Implicarea angajatilor

Implicarea angajatilor este:

un angajament emoțional sporit și măsurabil pe care angajații și managerii il simt pentru
organizația lor, care ii influențează să exercite un mai mare efort discreționar în activitatea lor
de a atinge obiectivele organizaționale și de succes.

Beneficiile cultivarii unui mediu de lucru

42
Satisfactie versus angajament

Matricea satisfactie – angajament

43
 Abordarea leadership & activitati catre segmente

Oportunisti satisfacuti Angajatii performanti

Nivelul de satisfactie

Compromisuri tranzitorii Promoteri dezamagiti

Nivelul de angajament
44
Ghidarea angajamentului

Sa fii auzit si valorizat

Recunoastere

Oportunitatile de cariera
Munca mea este importanta
Compania are un viitor Siguranta
excelent Oportunitati de dezvoltare

Cel mai bun prieten la munca

Angajamentul Liderului ii pasa de mine

colegilor

Sa fac diferenta Comunicare deschisa

Oportunitati de invatare
Asteptari clare
Resurse si informatii pentru a-mi realiza
serviciul

Note

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

45
Concepte invatate si note personale

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

46
© The present material is the copyright of DEVELOR. Without the prior written permission of
DEVELOR Inc. the material cannot be partly or fully used for other purposes, neither can it be 47
transferred to a third party.