4 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢIILE DE

SERVICII

4.1 CATEGORII DE ANGAJAŢI ÎN SERVICII

Salariaţi permanenţi şi lucrători ocazionali
Firmele mari, cu servicii centralizate, tind să folosescă angajaţi permanenţi, în mod
tradiţional, în timp ce ce firmele de mari dimensiuni, dar cu servicii descentralizate, cum ar
lanţurile magazine, folosesc într-o mare măsură şi angajaţi ocazionali. Angajaţii ocazionali
sau cei cu program de lucru redus nu beneficiază, de regulă, de facilităţile celor permanenţi.
Alte firme folosesc personal prin contractarea unor servicii (pază, întreţinerea funcţionării
unor utilaje, curăţenie etc).
1. Manageri şi personal de execuţie
Managerii În funcţie de poziţia în ierarhia unei organizaţii de servicii şi de
responsabilităţile concrete, managerii pot fi împărţiţi în trei categorii: manageri de vârf (top-
manageri), manageri mijlocii şi manageri de primă linie.
Atributele managerilor în organizațiile de servicii și importanța relativă a acestora sunt
prezentate în tabelul următor:
Nr. crt Caracteristici/ atribute Importanță relativă
1. Experiența/succesul dovedit 9,5
2. Integritatea și onestitatea 3
3 Dedicația, motivația, pasiunea, energia 3
4. Perspicacitatea 2,3
5. Cunoștințele și inteligența 2
6 Abilitățile de a conduce 1
7 Capacitatea de a costrui și a menține o echipă 0,75
8. Orientarea de marketing 0,5
9. Calitatea de acționar 0,5
10 Relațiile/legăturile în ramură (domeniu, sector) 0,5
11. Recomandările favorabile 0,25
Managerii din întreprinderile prestatoare de servicii trebuie să prezinte o serie de
condiții pentru asigurarea succesului afacerilor:
- Incredere în sine, în ceea ce întreprinde și competențe deosebite în domeniu;
- Abilitatea de a rezolva toate problemele legate de afacere și de a acționa într-un mediu
nesigur ;
- Capacitatea de a face față eșecurilor, de a -și reveni rapid de pe urma unui insucces ;
- Inventivitate, creativitate, curiozitatea/dorința de explorarea a necunoscutului ;
- Perseverența – odată ce un obiectiv este atins să se treacă imediat la urmărirea altuia ;
- Capacitatea de asumare a riscurilor – firmele mici în special sunt supuse unor riscuri
mai mari și trebuie să facă față mai multor pericole, astfel încât managerii trebuie să
 aibă capacitatea de a judeca la rece și de a decide ce riscuri pot fi asumate și în ce
momente ;
- Dedicare totală – încredere în succesul afacerii și disponibilitatea de a aloca o mare
parte din timp și energie obținerii succesului acesteia, uneori neglijarea relațiilor
sociale și familiale.
Tinând cont de particularitățile serviciilor și ale intreprinderilor prestatoare de servicii
(dimensiunea redusă a acestora care conduce la inexistența tuturor categoriilor de manageri),
managerii prezintă avantaje și dezavantaje prezentate în tabelul următor :
Avantaje Dezavantaje
Decizii luate în timp scurt / rapiditatea Nu dispun de abilitățile necesare în anumite
adoptării deciziilor (reactivitate bună) domenii
Rapiditatea punerii în aplicare a deciziilor Nu au timp suficient pentru rezolvarea
problemelor complexe cu care se confruntă și
nici resurse financiare pentru angajarea unor
persoane specializate
Relații cordiale, echitabile între manageri și Uneori adoptă un comportament reactiv,
subalterni (comunicare bună în toate actionează după ce se manifestă o problemă,
direcțiile) nu au capacitatea suficientă de a anticipa,
previziona și planifica
Mediu de lucru mai transparent Informații de care dispun pentru luarea
deciziilor sunt deseori insuficiente și
incomplete
Stimularea creativității și capacității de Lipsa de experiență în cazul expansiunii pe
inovare a angajaților piețele externe
Apropierea de clienți care face posibilă o mai Implicarea profundă a patronului care
bună adaptare a serviciilor la cerințele influențează asupra adoptării deciziei
piețelor (capacitate de reacție bună)

Managerii superiori (top-manageri) au responsabilitatea îndeplinirii obiectivelor

strategice pe termen lung, fiind orientaţi asupra mediului de dezvoltare a afacerilor, în
ansamblul lor. Ei sunt preocupaţi de valorificarea oportunităţilor şi de schimbarea strategiilor
în funcţie de acţiunile competitorilor.
În unităţile mari, top-managerii încep cu Consiliul Directorilor, ales de proprietari.
Responsabilităţile acestui consiliu vizează planificarea strategică pe termen lung a corporaţiei
şi evaluarea, la cel mai înalt nivel, a deciziilor care afectează operaţiile curente. Pentru
coordonarea activităţii, Consiliul alege sau numeşte un preşedinte. Pentru îndeplinirea
responsabilităţilor executive este desemnat un director general, care poate fi preşedintele
Consiliului Directorilor sau o altă persoană. Pentru a-l deosebi de directorii generali de divizii
sau pe zone geografice, de regulă, acesta poartă denumirea de chief executive officer (CEO).
În unităţile mici, cu o singură afacere, din categoria top-managerilor pot face parte
directorii/şefii/proprietarii sau directorii generali ai unui hotel, restaurant sau magazin de
comercializare a produselor.
 Managerii mijlocii sunt în poziţii-cheie prin care sunt vehiculate comunicaţiile în
ambele sensuri (ascendent, descendent). Ei sunt preocupaţi de îndeplinirea obiectivelor pe
termen scurt şi, într-o mai mică măsură, de cele pe termen lung sau care vizează afacerea în
ansamblul ei. În mod curent ei supervizează activitatea managerilor de linie sau a
supervizorilor.
Încadrarea managerilor în categoria top-managerilor sau a managerilor mijlocii diferă
de la o firmă la alta şi depinde de modul de concepere a structurii organizatorice sau de
mărimea organizaţiei. Aşa de exemplu, directorul unui hotel cu 20 de camere, dar care
conduce o afacere independentă, poate fi considerat top-manager, în timp ce directorul
general al unui hotel cu peste 200 de camere, care face parte dintr-o mare reţea hotelieră, este
manager mijlociu.
Managerii de linie (supervizori) şi manageri de staff acţionează, de regulă, în
numele managerilor superiori şi a celor mijlocii în relaţiile cu personalul de execuţie sau de
specialitate şi sunt preocupaţi de punerea în aplicare a deciziilor strategice şi tactice. Totodată
iau decizii de importanţă mai redusă pentru firmă, referitoare la propriile domenii de
competenţă.
Această categorie de manageri care coordonează în mod direct activitatea personalului
de execuţie sau de specialitate este formată din manageri de linie (supervizori) şi manageri de
staff.
Managerii de linie (supervizori) au un impact direct în desfăşurarea activităţilor de
producţie sau de servicii şi în obţinerea veniturilor de către proprietari. Managerii de primă
linie provin de regulă din rândul angajaţilor care dovedesc că au cunoştinţe şi dexterităţi în
domeniul lor de activitate şi doresc poziţii cu mai multă responsabilitate. Ei îşi folosesc
cunoştinţele de specialitate mai mult decât ceilalţi angajaţi. Se preocupă de îndeplinirea
obiectivelor pe termen scurt, programează modul de desfăşurare a activităţii personalului de
execuţie, supervizeză modul în care aceştia îşi desfăşoară activitatea şi îi ajută atunci când
este necesar.
Managerii de staff şi personalul din compartimentele pe care le conduc asigură
asistenţa de specialitate (juridică, financiară, economică, medicală) şi contribuie, uneori în
mod decisiv, la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Personalul de execuţie desfăşoară, în mod regulat, o mare varietate de activităţi
specifice domeniului firmei de servicii, putând fi împărţit în următoarele categorii: personal
de producţie (bucătari, cofetari, personalul auxiliar din bucătării care asigură transportul
alimentelor sau buna funcţionare a mijloacelor şi instrumentelor), personal funcţional
(medici, jurişti, contabili), personal de servire (şefi de sală, chelneri, barmani, casieri,
vânzători, recepţioneri la hotel, personal de curăţenie în camerele de hotel) şi alte categorii
(personal de întreţinere şi de curăţenie, personal de pază şi de securitate, debarasatori etc.).
Dintre aceştia, numai personalul de servire are contact, în permanent, cu clienţii.
Funcţionari sau muncitori
Termenii de funcţionari şi muncitori sunt într-o anumită măsură diferenţiaţi de cei din
firmele industriale. În servicii, există multe categorii de oameni angajaţi în procese productive
sau de conversie care nu pot fi incluşi, în mod clar, într-o categorie sau alta. Un tehnician care
asigură service-ul pentru calculatoare, un analist-programator ajutor sau un operator date, pot
fi incluşi, doar cu o mare aproximaţie, într-o categorie sau alta. O serie de descrieri
suplimentare cum ar fi calificat / necalificat, salariat / comisionar fac să apară o serie nouă de
categorii cu care se operează în managementul resurselor umane din firmele de servicii
(tabelul 1).

Angajaţi care desfăşoară servicii profesionale sau prestează servicii pentru

consumatori
O altă modalitate de a diferenţia tipurile de angajaţi din servicii este nivelul de
pregătire şi tipul de servicii prestate. Angajaţii care desfăşoară servicii profesionale, cum ar fi
medicii, avocaţii, economiştii, consultanţii, sunt persoane cu pregătire superioară ce prestează
unele servicii pentru clienţi. Acest tip de angajaţi, cu un statut mai ridicat, mai responsabili şi
cu mai mare autoritate, au venituri mult mai ridicate decât personalul normal din servicii.

Tabelul 1.
Funcţionari Muncitori
Gradul de Salarizaţi pe Salarizaţi pe
calificare Permanenţi bază de Permanenţi bază de
comision / comision /
abonament abonament
Calificaţi avocat; avocat; contabil; pilot; mecanic auto;
contabil; fizio-terapeut; vânzător grădinar;
tehnician
computere;
bucătar
Semi- pictor de stenograf; asistent
calificaţi firme; medical;
Necalificaţi dactilograf; recepţioner. portari, paznici, îngrijitori

Angajaţii care prestează servicii pentru consumatori desfăşoară servicii standardizate

pentru public, tipice fiind magazinele cu amănuntul, restaurantele etc. Aceşti angajaţi
îndeplinesc munci de rutină, care necesită un nivel de educaţie mult mai redus. Angajaţii în
servicii pentru consumatori trebuie să interacţioneze cu publicul, de aceea sunt necesare
abilităţi interpersonale. Pentru aceştia, salariile sunt mai mici iar avansarea mult mai lentă.
Managerii trebuie să acorde atenţie factorilor motivaţionali care să asigure menţinerea unui
nivel suficient de satisfacţie.

4.2 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Un bun management al resurselor umane presupune a avea resursele umane necesare
în numărul şi structura necesară, cu calităţile şi cunoştinţele de care este nevoie, de a le
recunoaşte nevoile.
 Managerii de linie sunt ultimii responsabili în aceste atribuţii dar compartimentul de
resurse umane are responsabilităţi funcţionale în acest domeniu pentru recrutare, selecţie,
pregătire şi menţinerea serviciilor.
Cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane sunt planificarea
necesarului, recrutarea şi selecţia, pregătirea şi dezvoltarea, utilizarea şi recompensarea
resurselor umane.

Planificarea resurselor umane face ca firma să aibă numărul şi structura adecvată a

resurselor umane în fiecare moment şi loc. Această activitate trebuie să fie o parte a planului
strategic al firmei. În firmele mari, planificarea necesarului de personal este asemănătoare cu
cea din firmele de producţie. În firmele mici, procesul este limitat şi are în vedere îndeosebi
situaţiile în care salariaţii urmăresc promovarea în funcţii de conducere, a acelora care doresc
să se întoarcă la studii sau vizează doar temporar o asemenea poziţie. Planificarea necesarului
de resurse umane are un orizont de timp diferit în funcţie de tipul companiei şi de categoria de
resurse umane (tabel nr. 6.2).
Necesarul de muncitori ia în considerare obiectivele şi politicile companiei, noile
angajări, formarea şi perfecţionarea, ieşirile la pensie, promovările, noi meserii, noile atribuţii.
Obiectivele organizaţionale servesc la definitivarea structurii organizatorice şi
stabilirea politicilor de folosire temporară, în regim de lucru parţial sau cu subcontract.
Constrângerile privind resursele umane vizează timpul suplimentar, capacitatea
echipamentului etc.
Necesarul de resurse umane este influenţat de stilul de management şi de motivaţia
personalului existent sau a celui nou angajat, de eficacitatea programelor de pregătire, de
eficacitatea îndeplinirii responsabilităţilor de către angajaţi (tabelul 2.).
Tabelul 2 Variaţia orizontului de timp în planificarea necesarului de resurse umane în
funcţie de tipul afaceri
Orizontul de timp
Tipuri de afaceri Scurt Mediu Lung
(max. o (max. un (mai mulţi ani)
lună) an)
Restaurante fast-food x
Restaurante tradiţionale x x
Spitale x x
Companii aeriene x
Bănci
Ateliere de reparaţii x

Structura Motivare şi stil de

organizatorică management

Politici
de folosire
a pers.
Constrângeri privind
Previziunea echipamentul
necesarului
de r. u.
 Obiective
organizaţionale

Constrângeri de cash-
flow
Previziunea cererii Programe de pregătire

Figura 1. Factori de influenţă a necesarului de resurse umane

Diferenţa faţă de firmele industriale este că numărul angajaţilor firmelor de servicii

este mult mai redus. Magazinele cu amănuntul, atelierele de reparaţii, firmele de servicii
casnice, firmele de proprietăţi imobiliare sunt exemple tipice.
Când o persoană superior calificată părăseşte o firmă, managerul / proprietarul trebuie
să găsescă rapid alta. Pentru a putea realiza acest lucru, el trebuie să fie în legătură continuă
cu asociaţiile profesionale, cu universităţile sau să ştie unde să se adreseze pentru a găsi, în cel
mai scurt timp, un înlocuitor.
În firmele care lucrează cu personal necalificat, înlocuirea acestora nu este o problemă.
Dificultăţi pot apare atunci când se încearcă formarea, calificarea acestora.

4.3 RECRUTAREA ŞI SELECŢIA

Recrutarea presupune identificarea şi atragerea personalului necesar. Punctul de
plecare pentru recrutare constă în elaborarea unei corecte descrieri a postului pentru fiecare
poziţie şi specificarea tuturor cunoştinţelor şi abilităţilor pe care candidaţii trebuie să le aibă.
Mijloacele prin care potenţialii candidaţi iau cunoştinţă despre posturile vacante sunt ziarele,
revistele, agenţiile specializate (private sau guvernamentale), prieteni, rude etc.
Recrutarea managerilor, a specialiştilor şi a funcţionarilor cu înaltă calificare se
realizează după proceduri mai complicate, asemănătoare celor din societăţile industriale mari.
Recrutarea şi selecţia sunt extrem de importante pentru firmele de servicii deoarece personalul
care se află în contact direct cu clienţii trebuie să aibă o puternică motivare şi anumite abilităţi
de comunicare. "Nu poţi face clienţi fericiţi cu salariaţi nefericiţi". Uneori concurenţa este
foarte mare. De exemplu, Compania de transport aerian Delta, angajează lunar circa 40 din cei
20 000 de solicitanţi.
Selecţia personalului se face în baza unor criterii foarte clare de peformanţă, specifice
fiecărui post. Cererile de angajare trebuie să fie cât mai adecvate. Tehnicile de selecţie ce pot
fi utilizate sunt: testarea, interviul, referinţele, perioadele de probă. Este important ca
personalul firmelor particulare de servicii să aibă o bună orientare spre servirea clienţilor şi
înclinaţii comerciale. În selecţie, managerul/proprietarul trebuie să evalueze dacă motivaţia
indivizilor este compatibilă cu scopurile companiei. Angajarea este un contract psihologic
prin care angajatul să fie împăcat cu munca pe care o va presta şi cu recompensele pe care le
va primi.
În firmele în care plata este scăzută iar munca este de rutină, gradul de pregătire
profesională nu reprezintă un criteriu de selecţie.
 Activitatea din servicii cere adesea un certificat sau o licenţă pentru a putea fi
efectuată. Certificatul atestă că persoana a absolvit un anumit curs sau are o specializare iar
licenţa permite desfăşurarea unei activităţi (tabelul 3)
Tabelul nr. 3 Certificate, licenţe şi înregistrare pentru unele ocupaţii şi profesii
Ocupaţii / profesii Certificat Licenţă Înregistrare
Proprietar de bar x
Mecanic de avion x x
Broker de proprietăţi imobiliare x x x
Contabil autorizat x x
Medic x x x
Avocat x x x
Pilot x
4.4 FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA / DEZVOLTAREA PERSONALULUI
Formarea reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea sistematică a
comportamentului salariaţilor, pregătindu-i astfel încât să poată fi obţinute performanţele
solicitate de posturile ocupate. Perfecţionarea este orientată pe persoană şi are drept scop
îndeplinirea, în cele mai bune condiţii, a responsabilităţilor, în acord cu standardele firmei.
Un analist superior dintr-o firmă poate fi pregătit la locul de muncă, prin rotaţia pe un
alt post sau prin cursuri serale.
În firmele de servicii programele de pregătire şi perfecţionare sunt adesea diferenţiate
pe următoarele grupe:
- manageri;
- personal specializat;
- personal de birou;
- tehnicieni;
- muncitori operaţionali (poştaşi, şoferi, în general oameni care
desfăşoară munci fizice).
Formarea şi perfecţionarea diferă de la o firmă la alta şi de la un serviciu la altul.
Unele firme acordă o atenţie mai scăzută formării şi perfecţionării. Ele angajează, de regulă,
oameni deja pregătiţi, certificaţi. Dacă o persoană mai puţin calificată este angajată, atunci ea
este formată de un alt salariat iar managerul sau proprietarul verifică periodic gradul de
asimilare a noilor cunoştinţe sau dexterităţi practice. Alte firme au programe de pregătire
pentru diferite orizonturi de timp.
Organizarea pregătirii trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:
- orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care intră în
contact cu clienţii trebuie să aibă cunoştinţe despre marfăşi capacitate de
comunicare mai mult decât despre modul de operare într-un registru de casă;
- tratarea salariaţilor ca având şanse potenţiale de avansare.
- recalificarea periodică a personalului;
- organizarea pregătirii în mod distinct la mai multe niveluri în funcţie de poziţia
curentă a personalului;
 - dezvoltarea programelor de pregătire pornind de la ceea ce fac şi trebuie să facă
salariaţii în munca lor. De exemplu, angajaţii din servicii trebuie să aibă o bună
atitudine faţă de clienţi. Pregătirea trebuie să fie orientată spre seminarii prin care
să fie dezvoltate abilităţile de a crea o atmosferă cât mai destinsă. Pregătirea trebuie
să-i înveţe cum să-şi facă meseria;
- însuşirea viziunii şi valorilor organizaţiei. Managerii de vârf vor folosi programele
de pregătire ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre conceptul de servicii.
Cea mai bună formare este prin exemple şi este de preferat ca cele mai bune
exemple să vină de la vârf.

Tabelul 4 Sistemul de formare şi perfecţionare a personalului

Ce ar trebui să ştie vânzătorii

La ce foloseşte produsul - Cum poate fi întreţinut produsul (spălat, uns,

Unde, când şi de cine este făcut şters)
Cum poate fi folosit produsul - Cum poate fi transportat / manevrat
Cum se procedează ?; - Ce servicii, privind produsul, pot fi asigurate
Unde se foloseşte?; clientului (felul serviciilor, durata, condiţii ce
Cât se foloseşte ?; trebuie respectate de client, modul de apelare)
Cum se pregăteşte ?;
Cum se asambleză ?;
Cum se demontează ?;
Cum se păstrează?;
Ce pericole pot sa apara în
folosire ?)
Angajaţii învaţă ce se aşteaptă de la ei şi din alte surse decât programele formale de
pregătire; ei învaţă observând comportamentul altor angajaţi sau a managerilor.
Conform teoriei sociale a învăţării, comportamentul oamenilor depinde de continua
cunoaştere şi de interacţiunea comportamentală a persoanelor cu care vin în contact. Învăţarea
socială poate fi ilustrată prin "socializarea" noilor angajaţi.
Teoria cognitivă a învăţării porneşte de la ipoteza că oamenii pot recunoaşte relaţiile
dintre semnalele mediului şi propriile lor scopuri. Cea mai bună cale este de a identifica
obiectivele fiecărui individ privind formarea şi perfecţionarea şi a cheltui pentru acele
obiective care sunt acord cu strategia firmei.

4.5 UTILIZAREA RESURSELOR UMANE

Utilizarea resurselor umane presupune configurarea muncii lor în aşa fel încât aceasta
să fie productivă şi motivată.
 Factorii care determină eficacitatea utilizării resurselor umane sunt următorii:
- structura postului şi şansele de a face munca mai performantă;
- participarea la adoptarea deciziilor care au efect direct asupra activităţii şi
îndeplinirii responsabilităţilor postului;
- comunicaţii deschise şi echitabile;
- supervizarea competentă şi flexibilitatea organizaţională;
- recompense economice şi non-economice ca recunoaştere a rezultatelor obţinute;
- oportunităţi pentru promovare;
- o cultură care să încurajeze atât clienţii cât şi nevoile lucrătorilor.
Salariaţii firmelor de servicii de mici dimensiuni pot fi încurajaţi să aibă iniţiativă şi să
îndeplinească o mare varietate de responsabilităţi. Recompensele ne-economice, cum ar
flexibilitatea programului de lucru, timp liber atunci când solicită şi o atmosferă de lucru
favorabilă pot avea un rol foarte important.
Salariaţii firmelor mari pot fi organizaţi în echipe de mici dimensiuni, cu
responsabilităţi pentru sarcini-cheie. Aici recompensele şi oportunităţile pentru promovare
sunt mai mari.
O atenţie deosebită trebuie acordată salariaţilor care trebuie, la rândul lor să acorde
atenţie clienţilor. K. Albrecht şi R. Zemke [3] consideră însuşi managementul ca fiind un
serviciu pentru salariaţi. Această atenţie pentru salariaţi se transmite apoi într-o motivaţie
ridicată a salariaţilor şi într-o înaltă calitate a serviciilor.
Descrierea posturilor în spiritul de calitate a serviciilor vizează precizarea operaţiilor
ce vor fi executate de persoana care îndeplineşte acel post.
Descrierea postului trebuie să cuprindă: scopul postului; explicarea a ceea ce persoana
trebuie să facă; specificarea modului în care persoana trebuie să-şi îndeplinească ceea ce ea
trebuie să facă; standardele de excelenţă pentru acel post; descrierea legăturii cu alte posturi.
Realizarea efectivă a descrierii postului se realizează prin concretizarea, pas cu pas, a
răspunsurilor la următoarele probleme:
a) scopul postului
- Care este scopul final al postului ?
- Care sunt rezultatele dorite a fi obţinute ?
b) explicarea a ceea ce persoana trebuie să facă
- Care este cea mai importantă datorie ?
- Care sunt îndatoririle secundare ?
- Cât de des îndeplineşte aceste datorii ?
- Care este natura şi scopul deciziilor pe care trebuie să le ia în îndeplinirea
datoriilor?
c) specificarea modului în care persoana trebuie să-şi îndeplinească ceea ce ea trebuie să
facă
- Ce metode, îndemânări şi/ori tehnologii foloseşte ?
- Care sunt condiţiile generale de muncă (loc, program de activitate, avantajele,
colegii) ?
d) standardele de excelenţă pentru acel post
 - Ce standarde procedurale sunt stabilite pentru acel post
- Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele privind relaţiile cu clienţii ?
- Cum este măsurată calitatea ?
e) descrierea legăturii cu alte posturi
- Ce contacte interne şi externe vor fi dezvoltate ?
- Care este sistemul de raportare ?

Cunoştinţele şi abilităţile ce vor fi înscrise în

descrierea postului pentru funcţia de şef vânzări

Cunoştinţe despre:
- producerea serviciilor specifice
- competitori
Abilitatea de a:
- negocia
- stabili priorităţi
- prospecta
- judeca profitabilitatea unor noi afaceri
- prezenta/promova serviciul
- organiza şi planifica
- utiliza cunoştinţele despre metodele de vânzare
- trece peste obstacole
- rezolva problemele şi de a lua decizii eficiente

Adaptat după: Abbey, J.R. - Hospitality Sales and Marketing. Educational Institute of
the American Hotel & Motel Association, Michigan, 1996, p. 78

Specificarea posturilor constă în descrierea pregătirii, cunoştinţelor şi abilităţilor

concrete ale persoanei care îndeplineşte postul. Specificarea postului se referă la: cunoştinţele
strict necesare pentru îndeplinirea postului; abilităţile strict necesare ale persoanei; trecerea în
revistă a altor abilităţi, calităţi şi a comportamentului; specificarea standardelor pentru
abilităţi; descrierea rezultatelor aşteptate.
Realizarea efectivă a specificării postului se realizează prin concretizarea, pas cu pas, a
răspunsurilor la următoarele probleme:
a) cunoştinţele strict necesare pentru îndeplinirea postului
- Ce trebuie să ştie persoana despre post, metode, produse/servicii şi clienţi ?
- Ce nivel educaţional trebuie să aibă (dorit / cerut) ?
- Ce pregătire/formare este necesară, inclusiv pregătirea pentru servicii cu clienţii ?
b) abilităţile strict necesare ale persoanei
- Ce are de făcut în mod concret ?
- Ce abilităţi vor fi necesare ?
 - Ce abilităţi, privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postului?
c) trecerea în revistă a altor abilităţi, calităţi şi a comportamentului
- În plus, faţă de abilităţile strict necesare, ce abilităţi mai sunt necesare pentru
îndeplinirea postului (îndeosebi abilităţile necesare rezolvării problemelor ce apar
în interacţiunea cu clienţii) ?
d) specificarea standardelor pentru abilităţi
- Cum este definit nivelul de excelenţă pentru cunoştinţe şi abilităţi personale ?
- Care sunt indicatorii observabili pentru acest post ?
e) descrierearezultatelor aşteptate a fi obţinute
- Care sunt rezultatele dorite a fi obţinute ?
- Cum se vor măsura performanţele ?

4.6 RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR

Marea diversitate a conţinutului posturilor în firmele de servicii face ca echitatea

recompenselor să fie mult mai dificil de realizat decât în companiile industriale unde gradul
de standardizare a activităţilor este relativ ridicat.
O altă problemă pentru firmele de servicii, private sau publice, o reprezintă veniturile
mult mai mici decât în companiile de manufacturare a produselor. Acesta crează dificultăţi în
recrutarea, recompensarea şi în menţinerea angajaţilor.
Metodele de recompensare, care să permită atragerea şi reţinerea personalului, pot
cuprinde următoarele:
a. Dezvoltarea unei imagini a firmei astfel încât angajaţii să fie mândri că lucrează acolo.
b. Să permită condiţii de lucru flexibile, astfel încât personalul să-şi pună de acord munca
cu nevoile personale şi stilul de viaţă, inclusiv un al doilea post.
c. Recompensarea personalului pentru sugestii care fac munca lor mai productivă.
Creşterea rezultatelor pe un salariat poate aduce un câştig bănesc suplimentar.
d. Asigurarea unor facilităţi de calitate: birouri atractive, mobilier şi sistem de comunicaţii
moderne, sală de conferinţe cu dotări la un standard cât mai ridicat, diferite facilităţi
(ceai, cafea), înscrierea numelui salariaţilor pe uşă.
e. Asigurarea unor facilităţi pentru lucrători (uniforme şi material de curăţenie, suportarea
unei părţi din cheltuielile pentru transport, facilităţi pentru copii). Costurile unor
asemenea facilităţi sunt mai reduse decât creşterea câştigurilor ca urmare a creşterii
satisfacţiei salariaţilor.
f. Recompensarea prin salariu sau prin comisioane. Acestea pot duce la creşterea
productivităţii şi drept urmare la un salariu mai mare.
 5. DECIZII MANAGERIALE CU PRIVIRE LA
ACTIVITATEA DE MARKETING ÎN SERVICII
5.1 CONCEPEREA ŞI ORIENTAREA ACTIVITĂŢILOR DE MARKETING
ÎN SERVICII

În firmele industriale, producţia şi consumul sunt strict delimitate. Adesea, bunul fizic
este produs în fabrică într-un anumit loc, este depozitat în al doilea loc, transportat pentru a fi
vândut în al treilea loc şi folosit sau consumat tocmai în al patrulea loc. Drept urmare, de
regulă, nu este necesar ca personalul de producţie să aibă legătură directă cu clientul.
Activitatea de marketing este orientată spre caracteristicile produsului care ar reflecta nevoile
consumatorilor, ca o proiecţie a cererii de piaţă, a informaţiilor despre activitatea
competitorilor şi a feedback-ului privind performanţele de pe piaţă. Activitatea de marketing
se desfăşoară cu cei care vehiculează bunurile pe canalele de distribuţie şi dezvoltă strategii
de desfacere a produselor.
În firmele de servicii, multe operaţii sunt asemănătoare celor din fabrică, în care
clienţii intră dacă au nevoie de un serviciu, numai că atunci când serviciul este produs, el se şi
consumă, între producătorul de servicii şi clienţi stabilindu-se, de regulă, un contact direct.
Adesea clienţii se aşteaptă ca unităţile de servicii să înţeleagă exact ceea ce ei au
nevoie. Dar unele dintre servicii sunt computerizate, altele sunt formate dintr-o succesiune de
operaţii realizate de diferiţi oameni. Drept urmare, există riscul ca cei care doresc un serviciu
să "se piardă" în sistem şi nimeni să nu ştie de ei ori de ceea ce ei au nevoie. Un rol important
pentru marketing este acela de a monitoriza satisfacţia clienţilor, de a evalua competitivitatea
activităţilor, de a identifica tendinţele şi oportunităţile pieţei şi de a modifica serviciile
standard.
Apare, aşadar, în mod firesc întrebarea: "Cum trebuie desfăşurată activitatea de
marketing având în vedere că producţia şi consumul se desfăşoară simultan ?".
În industrie, marketingul îşi asumă responsabilitatea atunci când produsul părăseşte
linia de fabricaţie. Cel mai adesea, managerii operaţionali nu au responsabilităţi privind
serviciile de distribuţie.
În servicii este necesară o organizare eficace şi eficientă a activităţii de marketing,
aceasta constând în:
- evaluarea şi selectarea segmentelor de piaţă ce urmează a fi servite;
- selectarea atributelor serviciilor ce vor fi dimensionate în funcţie de nevoile pieţei-
ţintă şi orentarea activităţii astfel încât să ofere avantaje competitive;
- stabilirea preţurilor ca o reflectare a costurilor şi elaborarea unor strategii
competitive în funcţie de sensibilitatea clienţilor la diferite niveluri de preţ;
- localizarea punctelor de oferire a serviciilor şi dimensionarea timpului în care
clienţii pot avea acces la servicii, astfel încât programul să fie cât mai convenabil
timpului disponibil al clienţilor (în raport cu programul zilnic sau săptămânal);
- dezvoltarea unor programe promoţionale pentru a informa clienţii potenţiali
despre serviciile oferite.
 Caseta 1.5.

Cum ne văd clienţii ?

a) Scopul serviciului
- Clienţii apelează la serviciu de plăcere sau de nevoie ?
b) Gradul de necesitate a serviciului
- Cât de necesar este serviciul pentru clienţi (esenţial; opţional) ?
- Clienţii s-ar putea lipsi de serviciul pe care noi îl prestăm ?
c) Importanţa serviciului pentru clienţi
- Cât de important este serviciul pentru clienţi ?
d) Opţiunea pentru organizaţia noastră
- Ce îi determină pe clienţi să apeleze la noi şi nu alte unităţi (localizarea, preţul,
calitatea sau alţi factori) ?
- Dacă ar avea şansa de a alege (de a se orienta spre o altă firmă), ce factori ar fi
determinanţi în această decizie ?
e) Modul de percepere a rezultatelor serviciului
- Rezultatele sunt percepute de clienţi în mod favorabil sau nu (clienţii percep
rezultatele ca având o contribuţie pozitivă sau negativă)? În raport cu ce
dimensiuni sunt aceste percepţii (sistem propriu de valori, standardele
grupurilor sau ale comunităţii) ?
- Cum percep clienţii raportul dintre satisfacţia lor ca urmare a serviciilor pe care
le prestăm şi satisfacţia noastră ca urmare a preţului pe care ei îl plătesc ?
f) Costurile relative
- Din punct de vedere al clienţilor, accesul la aceste servicii cere un efort
financiar major ?
g) Modul de percepere a riscurilor
- Ce se aşteaptă clienţii să piardă dacă aceptă serviciul ?
- În opinia clienţilor, riscul este major sau neînsemnat ?
Aceste şapte dimensiuni, de regulă, sunt diferite de la un segment la altul. În funcţie
de rezultatele obţinute, organizaţia îşi poate adapta caracteristicile serviciului sau
se poate orienta asupra acelor segmente care îi asigură obţinerea performanţelor
dorite.

Un rol deosebit pentru reuşita în servicii îl are evaluarea şi selectarea segmentelor de

piaţă ce urmează a fi servite, determinându-se astfel clienţii-ţintă.
Clienţii pot fi indivizi, organizaţii sau subunităţi ale unei organizaţii. La descrierea
clienţilor-ţintă pot fi folosite diferite categorii, dintre care:
- pentru indivizi: numărul; nivelul de venit; localizarea; interesele majore;
- pentru organizaţii: numărul; nivelul afacerilor; localizarea; ramura / activitatea
căreia îi aparţin.
Profilul serviciului este puternic influenţat de modul în care ne văd clienţii din start.
Imaginea asupra profilului serviciului este conturată de clienţi înainte ca ei să facă uz de
serviciu! Ei îşi formează dinainte o imagine foarte clară privind caracteristicile serviciului şi
modul de satisfacere a nevoilor şi dorinţelor (în caseta 1.5 este sugerată o procedură de
analiză a modului în care organizaţia de servicii este percepută de către clienţi).
Activităţile de marketing în servicii sunt în strânsă corelaţie cu cele de producţie şi
depind de procedurile folosite, de cunoştinţele personalului şi de facilităţile oferite de
salariaţii operaţionali. Mai mult decât în industrie, în servicii, atât în procesul de producţie cât
şi în activităţile de marketing, salariaţii şi managerii trebuie să conlucreze în permanenţă.
Reuşita depinde de capacitatea managerilor din domeniul resurselor umane de a recruta şi de a
selecţiona cel mai adecvat personal, precum şi de permanenta formare şi perfecţionare a
resurselor umane în funcţie de necesităţile concrete, determinate de specificul serviciilor
prestate şi de caracteristicile clienţilor-ţintă.

5.2 Coordonate ale marketingului în turism şi servicii

Orice întreprindere trebuie să se facă cunoscută publicului. De ce un simplu bar, o
braserie de cartier sau un hotel ar trebui să facă excepţie de la această regulă? Desigur, este
mai uşor de valorizat şi deci de identificat un produs sau un serviciu particularizat (piano-bar,
funcţionare non-stop etc.), însă promovarea vânzărilor şi publicitatea pot fi întotdeauna
realizate cu profit: firmă luminoasă, vitrină atrăgătoare, logo simpatic, calitatea mobilierului,
amenajare şi culori agreabile, prezentarea produselor, decoraţiuni, ţinuta vestimentară a
personalului, aranjarea meselor, calitatea veselei şi sticlăriei, tehnici promoţionale (băutura
zilei/săptămânii/lunii la preţ redus; reducerea preţurilor pentru consumaţii la intervale orare cu
activitate lentă; băuturi oferite etc.).
Pentru a vinde mai mult şi a comunica mai bine, un mic întreprinzător nu trebuie în
mod necesar să ştie să elaboreze strategii pe termen lung, însă câteva tehnici (de marketing) îi
pot fi de mare folos. De exemplu, pentru a vinde mai mult într-un restaurant, întreprinzătorul
poate să:
 propună şi să evidenţieze: - meniul, varietatea preparatelor, calitatea şi preţurile;
- vinurile şi asocierea lor cu preparatele alese;
- o marjă mică de profit şi un bun raport calitate/preţ.
 răspundă nevoilor reale ale clientului:
o să ia iniţiativa, să pună întrebări (despre gusturi, preferinţe…);
o să asculte: clientul îşi exprimă adesea opţiunile atunci când întreabă ceva
pentru a se informa;
o să propună o alternativă care să aibă preţul dorit de client.
 ajute şi să informeze clientul:
o să adapteze vocabularul la cel al clientului;
o să vorbească simplu însă cu convingere;
o să creeze clientului sentimentul siguranţei, răspunzând întrebărilor acestuia;
o să răspundă politicos obiecţiilor formulate de clienţi.

 ofere satisfacţie clientului:

o să vândă nu ceea ce îi place lui însuşi, ci ceea ce îi place clientului;
o să fidelizeze fiecare client creându-i dorinţa de a reveni.
Pentru proprietarii de restaurante în zone turistice, staţiuni de vacanţă etc. provocarea
pare a fi şi mai mare: „seducerea“ unei clientele turistice (aflate, deci, în trecere) care, de
multe ori, se teme să nu cadă în capcanele întinse turiştilor de mulţi pseudo-întreprinzători. În
acest caz, întreprinzătorul de bună credinţă poate recurge la alte câteva tehnici de atragere a
clientelei:
1. Atragerea clientelei prin „bonuri de reducere“: oferte promoţionale pentru masa de
prânz; de exemplu, tipărirea de carnete de cec cuprinzând 1,2,3… cecuri cu reducere de x lei
pentru un prânz.
2. Utilizarea presei locale: distribuirea de colante publicitare (de exemplu, fiecare
cuplu, cu copii sau fără, care se prezintă cu colantul respectiv primeşte o masă gratuită
duminica).
3. Adaptarea mesajului publicitar ţintei vizate: publicitatea urmăreşte să evidenţieze o
anumită prestaţie către o anumită clientelă (de exemplu, clienţi grăbiţi care vor să mănânce
repede, sănătos şi nu prea scump).
4. Crearea unui eveniment: bufet după pofta fiecăruia, decor insolit, exotism, animaţie,
spectacol…
Nu este de neglijat nici Internetul. Un site propriu contribuie la promovarea afacerii şi
facilitează efectuarea de rezervări suplimentare cu mare uşurinţă. De exemplu, în doar câteva
ore se pot pune la punct detaliile organizării unui seminar şi, în plus, se constituie într-un bun
instrument de prospecţie.
Indiferent de modul de comunicare ales, întreprinzătorul trebuie să evite câteva erori
de comunicare care se manifestă frecvent.
 Să neglijeze publicitatea, promovarea. Chiar dacă este convins de conceptul afacerii sale,
este absolut necesară informarea celorlalţi. În caz contrar, cum ar putea aceştia să afle că
un produs sau un serviciu atât de performant este la dispoziţia lor?
 Să omită efectuarea prospecţiunilor comerciale şi a anchetelor în rândul consumatorilor.
Acestea îşi dovedesc utilitatea mai ales în cazul în care întreprinzătorul este singurul care
consideră că produsul sau serviciul său este genial.
 Să subestimeze perioada de răspuns la comunicare. 99% din noii întreprinzători cred că
vor găsi rapid clienţi.
 Să lase prospectările comerciale în seama altcuiva. Nimeni nu-l va servi mai bine pe
întreprinzător decât o poate face el însuşi.
Toate acestea au un cost care trebuie exprimat în cifre şi detaliat pe tipuri de acţiuni:
merchandising, promovare, forţă de vânzare, publicitate. În plus, întreprinzătorul trebuie să se
gândească şi la distribuţie. Care va fi raza de activitate comercială: locală, naţională,
internaţională? Va dori să vândă firmelor, persoanelor particulare, în magazin, la domiciliu?
Sunt avuţi în vedere intermediarii sau se intenţionează integrarea într-o reţea de distribuţie,
într-o franciză? În ce condiţii? Fiecare acţiune dintre cele de mai sus are consecinţe atât
comerciale, cât şi financiare.

5.3 Calitatea serviciilor - preambul al activităţii de marketing

Calitatea muncii nu înseamnă automat calitatea serviciilor prestate clienţilor. Să
presupunem următorul scenariu: un individ îşi repară autoturismul la un atelier nou deschis.
O săptămână-două mai târziu, o vecină, curioasă să afle dacă ar trebui să apeleze la acel
nou atelier de reparaţii auto, îl întreabă: „Au reparat maşina?“ „Cred că da“, răspunde
vecinul. „Merge bine, şi, deci, presupun că au făcut o treabă bună“. Apoi vecina pune o a
doua întrebare foarte interesantă:„Ai primit un serviciu de calitate?“ Ce vrea să însemne
această a doua întrebare? Repararea unei maşini nu înseamnă un serviciu? Da şi nu!
Repararea maşinii reprezintă o parte a serviciului şi încă una importantă, însă doar
repararea în sine nu constituie un serviciu de calitate.
Un serviciu de calitate înseamnă întreaga gamă de activităţi sau aspecte care
influenţează satisfacţia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicaţii oferite clienţilor
(într-un limbaj corespunzător nivelului de înţelegere al fiecăruia) despre ceea ce au descoperit,
ce au făcut şi de ce.
Aşa cum arată şi aceste întrebări, înţelesul obişnuit al sintagmei serviciu de calitate în
repararea maşinilor se prelungeşte dincolo de excelenţa tehnică. Serviciul nu trebuie să se
adreseze doar maşinii, ci şi clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul să
exceleze în servirea clienţilor, deoarece mulţi dintre ei nu pot face o astfel de distincţie şi
acordă mai multă atenţie calităţii serviciului decât calităţii activităţii tehnice. Chiar şi în cazul
în care clienţii sunt suficient de sofisticaţi pentru a face distincţie între o servire remarcabilă şi
o activitate tehnic competentă, ei apelează la prestatorul ce oferă un serviciu (o servire) de
calitate. Un astfel de client ştie că există mai mulţi prestatori care îi pot
repara maşina şi, în loc să caute unul dintre cei mai calificaţi tehnicieni (şi, probabil, cel mai
scump) din oraş, acest client inteligent va apela la prestatorul ales după un număr de criterii,
incluzând atitudinea, entuziasmul şi alte criterii non-tehnice.
 Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaţiilor auto. Poate fi aplicat
oricărui serviciu. Firmele care oferă consiliere legală, fiscală, în domeniul investiţiilor,
servicii de publicitate şi consultanţă, toate au în comun aceeaşi nevoie ca şi service-ul auto: să
servească clientul la fel de bine ca şi maşina. Clientul poate gândi că prestatorul a realizat o
treabă bună din punct de vedere tehnic, dar el nu este un expert. Totuşi, pe măsură ce trece
timpul, el învaţă tot mai mult, astfel încât poate aprecia singur dacă maşina continuă să
meargă bine, dacă apar probleme în derularea contractelor legale, dacă „politica“ sa financiară
sau fiscală generează profit, dacă preluarea unei întreprinderi a avut succes etc.
Însă, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client să judece fără echivoc
calitatea serviciilor primite, deoarece pot apărea factori externi care să afecteze rezultatele
urmărite; de exemplu, un client poate pierde un caz, chiar dacă are alături de el avocatul cu
cea mai strălucitoare minte; sau chiar şi cel mai talentat consultant nu-şi poate preveni un
client cu privire la un eveniment major (de regulă, imprevizibil) care să facă strategia aleasă
să nu mai valoreze nimic.
Într-un astfel de context, chiar şi clienţii cei mai sofisticaţi, în mod logic sau ilogic, se
concentrează mai mult pe calitatea serviciului decât pe calitatea muncii (activităţii). Din cauza
ambiguităţii care înconjoară excelenţa tehnică (şi a dificultăţii pe care o are clientul în a o
evalua), relaţiile personale între client şi prestator dobândesc o mare semnificaţie în toate
domeniile. Când un client găseşte un furnizor/prestator în care are încredere şi care îi conferă
linişte şi îl scapă de griji, acesta doreşte să rămână cu acel prestator. Fiecare individ, când
apelează la servicii pentru rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competenţă,
„cumpără“ mai mult încrederea, liniştea, lipsa grijilor şi mai puţin o activitate tehnică „rece“,
la care el nu se pricepe. Cei mai mulţi clienţi iau în considerare stilul, maniera de lucru şi, mai
presus de toate, atitudinea atunci când aleg un prestator de servicii.
Este important de remarcat că în timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt
experimentate, simţite. Întreprinzătorul-prestator este (sau ar trebui să fie) un manager al
experienţelor clienţilor la fel de priceput pe cât este în executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt,
clientul are o anumită percepţie asupra calităţii serviciilor, ceea ce poate conduce la „prima
lege în domeniul serviciilor“:

SATISFACŢIA = PERCEPŢIE – AŞTEPTARE

Dacă un client percepe serviciul la un anumit nivel dar aşteaptă ceva mai mult (sau
diferit),atunci el va fi nesatisfăcut. Semnificaţia acestei aparent simple formule rezidă în
observaţia că atât percepţiile cât şi aşteptările nu reflectă în mod necesar realitatea. Ambele
sunt mai degrabă o stare psihologică. De aceea, provocarea majoră a unui întreprinzător-
prestator este să managerizeze nu doar ceea ce poate face pentru clienţi, ci şi aşteptările şi
percepţiile acestora. De aici apare nevoia centrării pe client. Se spune că cele mai importante
chei ale succesului unui prestator de servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea şi abilitatea
(profesională)1.
Concluzia în acest moment poate fi următoarea: îmbunătăţirea calităţii muncii poate fi
costisitoare şi greu de demonstrat; îmbunătăţirea calităţii serviciului prestat poate costa mai
puţin, poate genera o atitudine mai responsabilă din partea angajaţilor şi poate fi cu mult mai
vizibilă pentru clienţi.

5.4 Marketingul – balanţă între clienţii existenţi şi clienţii noi

Mulţi practicieni sunt de părere că sursa cea mai probabilă (şi adesea cea mai
profitabilă) pentru o nouă afacere o reprezintă clienţii existenţi. Totuşi, dacă le este examinat
comportamentul se observă că cei mai mulţi au bine puse la punct programe pentru clienţi noi,
în timp ce puţini, sau deloc, depun eforturi pentru noi afaceri adresate clienţilor existenţi. Pe
scurt, întreprinzătorii afirmă un lucru, însă par să pună în practică altul.

De ce clienţii existenţi au un bun potenţial?

Cel mai bun punct de pornire în investigarea acestui aparent paradox este examinarea
motivelor pentru care clienţii existenţi sunt consideraţi cea mai bună sursă pentru o nouă
activitate. Explicaţiile posibile sunt mai multe:
 Prima explicaţie vine din faptul că abilitatea de a câştiga încrederea clienţilor
(re)prezintă o influenţă dominantă în procesul de vânzare. De multe ori, acest singur
criteriu este un factor decisiv în situaţii concurenţiale. Alte aspecte ale procesului de
vânzare, cum ar fi descoperirea adevăratelor nevoi (de multe ori nedeclarate) ale
clienţilor, pot fi mai uşor rezolvate în cazul clienţilor existenţi. Un al treilea factor care
sporeşte probabilitatea succesului unor afaceri destinate clienţilor existenţi este acela
că astfel de oportunităţi sunt, de obicei, non-concurenţiale, neatrăgând riposta
concurenţilor.
 A doua explicaţie pentru atragerea în afaceri noi a clienţilor existenţi este aceea că, în
cele mai multe cazuri, costurile activităţii de marketing pentru obţinerea unui anumit
volum în noua activitate sunt mai mici. Întreprinderile nu trebuie să consume atât de
mult timp (nefacturat) pentru găsirea clienţilor şi nu mai trebuie să pună în practică o
mare varietate de activităţi necesare în cazul noilor clienţi: prezentări, interviuri,
acţiuni pentru câştigarea încrederii etc.
 Un al treilea avantaj vine din faptul că acest tip de angajament „de urmărire“ a
clienţilor existenţi este de multe ori mai profitabil decât primul angajament luat în faţa
clienţilor noi. Riscul unui start greşit sau al unei neînţelegeri a dimensiunilor
proiectului este mai mic, ceea ce conduce la câştigarea unui timp preţios. Lipsa
concurenţei înseamnă cheltuieli mai puţine, deoarece clientul cunoaşte deja
întreprinderea şi capacitatea acesteia de a oferi valoare în schimbul banilor. În cazul
clienţilor noi, când întreprinderea şi abilităţile sale sunt necunoscute, există o doză mai
mare de scepticism din partea acestora, ceea ce antrenează cheltuieli mai mari.

De ce se observă o neglijare a clienţilor existenţi?

Numeroşi întreprinzători (de obicei, din categoria consultanţilor, experţilor-contabili
etc.) sunt de părere că principalul motiv pentru o anumită supra-accentuare a atenţiei acordate
noilor clienţi este simplu fapt că „urmărirea“ şi convingerea unui client nou sunt mai
interesante. Dacă într-adevăr aceasta este înclinaţia fundamentală a oamenilor („Întotdeauna
oferim mai multă dragoste şi atenţie acelora pe care încercăm să-i seducem decât acelora cu
care ne-am căsătorit deja.“), atunci este păcat că practicile manageriale ale întreprinderilor
întăresc în loc să contracareze această predispoziţie naturală. În multe întreprinderi (chiar şi în
cele mici) există tendinţa de a supra-recompensa aducerea de noi clienţi şi de a sub-
recompensa oferirea de noi activităţi clienţilor existenţi. Un consultant exprimă acest lucru
astfel: „când este adus un nou client se lansează artificii, sună clopotele, numele „eroului“
apare în news-letter-ul firmei şi în contul din bancă apare un important bonus. Dacă aduci o
sumă echivalentă dintr-o afacere pentru clienţii existenţi, conducerea cască a plictiseală şi
spune «în sfârşit şi-a făcut treaba»“.
O explicaţie mai profundă a fenomenului de intensificare a eforturilor pentru cucerirea
de noi clienţi şi de eforturi de marketing pentru clienţii existenţi este aceea că cele două tipuri
de activităţi de marketing adresate celor două tipuri de clienţi sunt fundamental diferite.
Dezvoltarea unei noi activităţi pentru clienţii existenţi necesită o implicare însemnată a
clientului în afacere, presupune a ţine clientul „aproape“ şi dezvoltarea unui nivel ridicat al
încrederii reciproce. În schimb, o campanie adresată noilor clienţi este mai detaşată: cercetări
cu privire la clienţi, elaborare de propuneri, seminarii, prezentări etc. Se pare că oamenii de
marketing se simt mai confortabil atunci când caută noi clienţi.
În întreprinderile mici, mai ales, întreprinzătorul este cel care derulează şi activităţile
de marketing. De aceea, este de presupus că acesta are suficientă disponibilitate pentru a găsi
noi clienţi fără a-i neglija pe clienţii existenţi. Chiar şi atunci când există un departament de
marketing (în special în cazul întreprinderilor mijlocii) este indicat să se analizeze cu atenţie
cum este distribuit efortul între clienţii vechi şi noi şi chiar ar fi bine să se implementeze un
program în sensul acesta.
Procesul, mai uşor de descris decât de implementat, poate începe cu identificarea
clienţilor cheie în baza de clienţi existenţi. Ca în orice acţiune de marketing, regula
fundamentală este aceea de centrare a efortului pe cele mai promiţătoare oportunităţi. De
aceea, nu este înţelept să se lanseze un program de marketing pentru toţi clienţii existenţi, ci
doar pentru aceia selectaţi cu atenţie şi despre care întreprinderea crede că (a) au nevoi
suplimentare pe care firma le poate satisface şi (b) relaţia cu ei este suficient de bună astfel
încât să sporească probabilitatea ca efortul de marketing să fie recompensat.
Apoi, este necesar să se stabilească un buget pentru fiecare ţintă, incluzând şi costurile
nepecuniare şi, mai important, timpul alocat. Odată bugetul stabilit, trebuie pus la punct un
plan de marketing privind noile activităţi sau noii clienţi. Planul are rolul de a oferi structura
şi disciplina care să asigure îndeplinirea activităţilor. În aproape toate cazurile, aceasta este o
activitate de echipă.
Un marketing de succes pentru clienţii existenţi conţine, în principal, trei etape
concretizate în:
 generarea dorinţei de a apela din nou la întreprindere;
 sporirea capacităţii firmei de a servi clienţii;
 găsirea şi derularea unor noi angajamente.

Generarea dorinţei clienţilor de a apela din nou la serviciile întreprinderii

Această primă etapă este, probabil, cea mai critică din întreg procesul. Dacă întreprinderea
doreşte să dezvolte noi activităţi pentru un client existent, atunci acest client nu trebuie să fie
doar „satisfăcut“ de serviciile întreprinderii, ci trebuie să fie „încântat“. Pentru această etapă
există câteva tactici specifice. Printre aceste tactici se regăsesc şi cele de mai jos:
 Realizarea de progrese în activităţile curente;
 Sporirea numărului de contacte cu clienţii;
 Stabilirea de relaţii de afaceri;
 Stabilirea de relaţii personale.

Sporirea capacităţii întreprinderii

A doua etapă în marketingul pentru clienţii existenţi constă în investiţia pentru a spori
capacitatea întreprinderii de a servi clienţii. Scopul acestei etape este de a face acele lucruri
care conving clientul că talentul şi cunoştinţele angajaţilor întreprinderii nu doar există, ci
sunt adaptate situaţiei specifice a fiecărui client.
Activităţile pe care le poate desfăşura întreprinderea în acest scop nu reprezintă doar căi
simbolice de a face plăcere clientului şi de a demonstra interesul faţă de acesta. Derulate cu
simţ de răspundere, într-un mod sistematic (ca parte a planului de marketing), acestea pot
satisface nevoi neacoperite ale clienţilor, ar putea scoate la iveală zone în care clienţii sunt
nesatisfăcuţi de starea curentă a afacerii (condiţie critică pentru lansarea într-un nou proiect)
şi, de asemenea, pot oferi „dovezi“ care să convingă clienţii să intre într-o nouă zonă de
afaceri.
Sporirea capacităţii întreprinderii se poate realiza prin: creşterea volumului de cunoştinţe
despre domeniul de activitate al clientului, creşterea volumului de informaţii despre afacerea
clientului, despre organizarea întreprinderii clientului şi despre însuşi clientul. În esenţă,
întreprinderea pregăteşte o propunere pentru clienţii săi şi, în acelaşi timp, îşi îmbunătăţeşte
capacitatea de a oferi valoare acestor clienţi.

Găsirea şi derularea de noi angajamente

A treia etapă constă în procesul propriu-zis de vânzare în cadrul noilor proiecte. Desigur,
această sarcină nu a fost neglijată nici în primele două etape care includ sarcinile tradiţionale
în realizarea vânzării, cum ar fi construirea încrederii, descoperirea nevoilor clienţilor,
demonstrarea capacităţilor întreprinderii…Dacă acestea sunt bine realizate, al treilea stadiu
poate necesita mult mai puţin timp.
În concluzie, în întreprinderile mici şi mijlocii este necesară o schimbare de optică prin care
să se încerce capitalizarea noilor oportunităţi de afaceri (în funcţie de domeniul de activitate)
utilizând baza de clienţi existenţi şi apoi să se înţeleagă procesul de cumpărare (care nu
reprezintă acelaşi lucru cu procesul de vânzare). Pentru aceasta, este nevoie ca
întreprinzătorul să încerce să gândească precum un client, în felul acesta fiindu-i mai uşor să
acţioneze corect. Din fericire, nu este dificil să facă acest lucru. În fond, şi el este la rândul
său, clientul altor întreprinzători, fie că sunt contabili, consult

5.5 Decizii privind marketingul relațional

Satisfacţia clienţilor, fidelitatea şi profitabilitatea nu pot fi obţinute prin decizii şi
acţiuni pe termen scurt. Acestea pot fi realizate prin contruirea şi menţinerea unor relaţii
strânse pe termen lung. În acest scop în sectorul serviciilor trebuie acordată o atenţie deosebită
relaţiilor de marketing, care înseamnă abandonarea orientării tradiţionale spre vânzări şi
focalizarea atenţiei şi eforturilor spre crearea şi furnizarea unei valori sporite clientului prin
menţinerea unor relaţii strânse şi durabile cu acesta. Legăturile dintre perfirmanţele firmei şi
parametrii tradiţionali, cum ar fi: cota de piaţă, structura costurilor şi mărimea companiei;
dobândesc o importanţă secundară, crescând importanţa unor parametri legaţi de clienţi:
satisfacţia, loialitatea, profitabilitatea; care sunt strâns legaţi de dezvoltarea şi menţinerea unor
relaţii strânse cu aceştia.

5.5.1 Conţinutul şi importanţa marketingului relaţional în servicii

În ultimele decenii s-au produs câteva schimbări în obiectivele marketingului. Dacă
anii 50 era era marketingului de masă, anii 70 au reprezentat era segmentării pieţei, în timp ce
anii 90 au reprezentat geneza şi extinderea marketingului personalizat. În prezent putem
constata o acceptare unanimă a importanţei conceptului de relaţionare, care paote fi definit ca
ansamblul activităţilor de marketing îndreptate spre stabilirea, dezvoltarea şi menţinerea unor
schimburi relaţionale eficiente. Marketingul relaţional în sine nu este un concept nou, astfel
acum 200 de ani abordarea pieţelor s-a realizat tot prin intermediul sitemului de relaţii, Jacob
Schweppes, fondatorul companiei de băuturi răcoritoare şi-a făcut cunoscut numele în Geneva
în anul 1790 prin construirea şi menţinerea unor relaţii strânse cu medicii locali care furnizau
pacienţilor săraci să consume apă minerală acidulată.
Reîndreptarea atenţiei spre marketingul relaţional determină reorientarea abordării
tadiţionale de marketingului tranzacţional spre acordarea unei o atenţii sporite asupra
furnizării unei valori cât mai mari clienţilor. În marketingul tranzacţional, managerii activităţii
de marketing sunt preocupaţi de vânzările zilnice şi limitele minime şi maxime ale vânzărilor
anuale. În marketingul relaţional marea provocare a marketerilor este aceea de a spori
calitatea serviciilor prin construirea unor relaţii pe termen lung cu clienţii, fundamentate pe
avantajul reciproc.
Importanţa marketingului relaţional va creşte datorită creşterii puterii comercianţilor şi
dezvoltării tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale, care permit contactul direct al
consumatorilor cu comercianţii şi producătorii. Unele tehnologii avansate permit
comercianţilor să identifice nevoile indviduale ale consumatorilor prin interacţiunea directă cu
aceştia şi să răspundă cu o operativitate sporită la preferinţele acestora prin diferenţierea
produselor sau serviciilor oferite. Necesitatea utilizării marketingului relaţional este impusă şi
de alţi factori: erodarea cumpărărilor repetate, accentuarea presiunii competitive, creşterea
deosebită a economiei serviciilor.
Dezvoltările tehnologice, sociale şi economice au încurajat marketerii să–şi îndrepte
atenţia spre dezvoltarea şi menţinerea unor relaţii pe termen lung, reciproc avantajoase, cu
clienţii.
Dezoltarea Tehnologică. Mutaţiile care s-au înregistrat în tehnologiile informaţionale
permit culegerea, stocarea, prelucarea şi transmiterea unui volum mare de date brute. E5
Mode un distribuitor de produse de modă din Belgia a pus la punct un sistem informaţional
capabil să identifice caracteristicile cererii în cel mai scurt timp posibil (timp real). Fiecare
client are un card personal şi de câte ori îl foloseşte pentru a cumpăra îmbrăcăminte sunt
solicitate şi înregistrate un număr de informaţii. Ca rezultat firma dispune de o bază de date cu
circa 2 milioane de clienţi şi cu peste 100 de caracteristici pentru fiecare client. Această bază
de date permite firmei să studieze factorii care influenţează asupra cererii şi să stabilească o
legătură între produsele sale şi caracteristicile clienţilor. Baza de date permite construirea unor
reprezentări grafice cu privire la evoluţia vânzărilor, dar şi furnizarea unor informaţii mai
detaliate, cum ar fi de exemplu dacă firma ar trebui să producă şi să vândă mai multe cămăşi
cu butoni decât cu nasturi. Baza de date este analizată zilnic şi modificările în caracteristicile
cererii sunt transpuse rapid în practică prin modificarea nivelului stocurilor la unele produse.
Dezvoltarea socială Una dintre schimbările importante în ceea ce priveşte mediul
social este accentuarea nevoii de personalizare a produselor şi serviciilor. În prezent clienţii
doresc să fie ascultaţi şi respectaţi, şă-şi exprime propria personalitate. Grija faţă de nevoile
clienţilor şi adaptarea continuă la cerinţele acestora se justifică prin dorinţa acestora de a trăi
într-un mediu cât mai familiar. Un mumăr tot mai mare de consumatori se plâng şi protestează
atunci când simt că aşteptările lor sunt ignorate şi nesatisfăcute.
Dezvoltarea economică Aceasta a condus la accentuarea competiţiei şi în consecinţă a
produs mutaţii în viziunea procesul de marketing. În ultimul deceniu am asistat la o adevărată
explozie a numărului de produse şi serivicii, de firme şi canale de distribuţie, şi la dispariţia
frecventă a unora dintre acestea. TESCO, una dintre cele mai mari reţele de supremarketuri
din Marea Britanie vinde computereşi alte produse informatice. Estimările panelului Nielsen
arată că circa 100 de produse noi sunt întroduse pe piaţa franceză zilnic. Head & Shoulders
liderul pieţei şampoanelor deţine doar 9% din piaţă. Texaco al doilea comerciant de benyină
deţine 7 % din piaţa combustibililor din SUA şi Exxon, Liderul, deţine doar 8%. Un studiu
BBDO Worldwide ( Barton, Durstine & Osborn), una dintre companiile de vârf din domeniul
marketingului şi comunicării organizaţionale, efectuat asupra consumatorilor din 28 de ţări a
evidenţiat că 2/3 cred că nu există nici o diferenţă în ceea ce priveşte calitatea mărcilor în
cayul a 13 produse şi categorii de servicii diferite.
Toate aceste evoluţii îi forţează pe managerii actuali să utilizeze principiile
marketingului relaţional, ceea ce permite crearea şi menţinerea valorii relaţiilor cu clienţii.
Exemplele următoare evidenţiază cum integrază unele firme relaţiile cu clienţii în cadrul
eforturilor de marketing:
Free Spirit Travel – o agenţie de voiaj din statul Colorado atribuie clienţilor care
călătoresc frecvent un agent de voiaj sspecial care să coordoneze toate aranjamentele pentru
călătorie. Fiecare client beneficiază de un fişier socat în memoria computerului în care sunt
stocate informaţii precum: forma de plată preferată, numele secretarei, preferinţele pentru
zbor şi hotel etc.
 Cu o bază de date ce cuprinde 13 milioane de nume (dintre care 4-5 milioane de
membri) conţinând informaţii precum: ocupaţia, statutul social, istoricul ultimelor 12 luni
privind căzările la hoteluri şi cheltuielile efectuate, Lanţul hotelier Starwood este capabil să
identifice segmente de circa 1000 de clienţi cărora să le transmită oferte adecvate prin e-mail,
pentru a contracara promoţiile comune din cadrul industriei hoteliere de tip o ofertă pentru
toţi. Sopul segmentării clienţilor din baza de date este acela de a identifica metode pentru
creşterea fidelităţii şi profitabilităţii. În scopul identificării unor strategii de marketing se
impune o segmentare mai accentuată pentru identificarea unor segmente de clienţi mici cu
preferinţe omogene, astfel încât probabilitatea de răspuns la acţiunile de marketing să crească.
Managerii executivi de la MBNA America învaţă de la proprii clienţi care s-au
retras.Fiecare petrece căte patru ore pe săptămână într-o cameră specială unde monitoriyeayă
apelurile de rutină recepţionate de către servciul clienţi ca şi apelurile primite de la clienţii
are au renunţat la cardurile de credit.
Harley davidson a creat un club care are 200000 de membri în lumea întreagă. În
afară de motociclete, Harley Davidson deţine un program de asigurări, agenţie de voiaj, un
serviciu rutier de urgenţă, două reviste etc.

5.5.2 Legătura dintre satisfacţia consumatorului, loialitatea acestuia şi

profitabilitate
Importanţa decisivă a marketingului relaţinal în domeniul serviciilor este direct legată
de principiul potrivit căruia satisfacţia clienţilor, fidelitatea acestora şi profitabilitate sunt
strâns legate între ele. Furnizarea unei valori superioare clienţilor reprezintă mobilul
satisfacţiei şi fidelităţii. Aceasta este unul dintre cele mai importante elemente al Modelului
lanţului de profit în servicii gândit de Heskett. Profitabilitatea, , fidelitatea cleinţilor,
satisfacţia acestora, satisfacţia angajaţilor, productivitatea acestora şi loialitatea lor sunt
interrelaţionate între ele în cadrul modelului (figura 1)

Creşterea
Menţinerea cifrei de
angajaţilor afaceri

Calitatea internă Satisfacţia Valoarea Satisfacţia Fidelitatea

a sistemului de angajaţilor externă a clienţilor clienţilor
furnizare a serviciului
serviciului Creşterea
profiturilor
Productivitatea
angajaţilor

Figura 1 Lanţul profitului în sectorul serviciilor

Satisfacţia clientului poate fi definită ca impresia acestuia privind discrepanţa dintre
aşteptările sale faţă de o firmă, un produs sau serviciu şi performanţa percepută a firmei,
produsului şi seerviciului.
Dacă percepţia performanţelor coincide sau depăşeşte aşteptările clienţilor, aceştia sunt
satisfăcuţi. Aceasta determină manifestarea nevoii din partea organizaţiei de a gestiona
eficace satisfacţia clienţilor, ceea ce presupune eliminarea oricărei neînţelegeri privind
valoarea serviciilor pe care firma le furnizează..
 Fidelitatea clienţilor poate fi definită un mod de comportament al acestora
caracterizat print-un model positiv de cumpărare care se manifestă pe o perioadă de timp
mai îndelungată, măsurată prin intermediul unor indicatori cum sunt: repetarea
cumpărăturii, frecvenţa cumpărării, ponderea în cheltuielile famliei etc.; şi determinat de o
atitudine pozitivă faţă de firmă şi produsele sau serviciile sale.
În timp ce atitudinea consumatorului este dificil de măsurat, pentru utilităţi financare
şi practice, menţinerea clientelei este un indicator mai utilizat pentru aprecierea fidelităţii
clienţilor. Atitudinea şi comportamentul pot fi foarte diferite, astfel că putem întâlni mai multe
categorii de clienţi:
- clienţi cu adevărat fideli care caută un anumit serviciu, locaţie sau brand cu
anumite caracteristici dorite de ei, iar atunci când îl găsesc achiziţionează repetat
serviciul sau apelează în mod repetate la serviciile oferite de o firmă;
- clienţi cu fidelitate falsă snt aceia la care fidelitatea este motivată de impuls,
comoditate şi obişnuinţă, în condiţiile în care caracteristicile produselor sau
serviciilor oferite sunt adecvate;
- clienţi cu fidelitate latentă sunt aceia care sunt fideli unei firme, unui serviciu sau
produs deoarece nu au altă alternativă. În anii 70 IBM deţinea dreptul de
proprietate asupra unei tehnologii la care era dificil şi costisitor să renunţi. Astăzi,
cu unele mici excepţii nu mai este acceptabil din punct de vedere moral sau posibil
din punct de vedere comercial şă încerci să constrângi un client.
- Clienţi infideli sunt aceia care nu manifestă fidelitate faţă de nici un produs,
serviciu, companie sau brand.
Diferitele tipuri de fidelitate pot fi privite ca forme diferite de relaţionare:
- interacţiuni frecvente – relaţionare pe termen lung, pune accentul pe modul de
cumpărare al clientului;
- interacţiune profundă – relaţionare strânsă, este strîns legată de componenta
atitudinală a fidelităţii clientului. Cu cât relaţiile dintre prestatorul de servicii şi
clienţii săi sunt mai profunde, cu atât atitudinea acestora din urmă ar trebui să fie
mai favorabilă manifestării fidelităţii.

5.5.3 Legătura dintre satisfacţia clientilor şi fidelitatea acestora

Studierea satisfacţiei clienţilor ar trebui să facă parte integrantă din managementul
procesului de perstare a seviciului. Multe firme organizează astfel de studii „ad hoc”, nu în
mod repetat. Evaluarea gradului de satisfacţie a clienţilor ar trebui să se realizeze continuu.
Un astfel de exemplu este firma Rank Xerox care în ultimii ani a urmărit gradul de satisfacţie
a 480000 de clienţi, cu scopul de a obţine satisfacţie 100% din partea clienţilor.Firma Xerox a
procedat corect deoarece sunt conştienţi de impactul substanţial pe care îl are creşterea sau
descreşterea cu un % a satisfacţiei clienţilor asupra rezultatelor sale. De exemplu doar 8%
dintre clienţii britanici sunt nemulţumiţi de bunurile şi serviciile expediate prin poştă. Dacă
cifra de afaceri în domeniu reprezintă circa 12 miliarde de lire sterline, cei 8% clienţi
nemulţumiţi pot determina o reducere a cifrei de afaceri la un nivel cuprins între 5 şi 10
miliarde în următorii 5 ani. IBN a estimat că o creştere cu doar un procent a satisfacţiei
clienţilor va determina o creştere cu 500 milioane a vânzărilor peste 5 ani.
În ciuda opiniei frecvent întâlnite că un client satisfăcut se transformă în mod automat
în client fidel, putem afirma că există o corelaţie destul de scăzută între gradul de satisfacţie şi
fidelitate. Unele dintre studiile efectuate asupra satisfacţiei clienţilor au evidenţiat că 90%
dintre clienţii chestionaţi au fost satisfăcuţi sau foarte satisfăcuţi, în timp ce doar 30-40%
dintre aceşti clienţi au repetat actul de cumpărare a produsului sa serviciului. Rank Xerox a
constatat că şansele repetării cumpărăturii de către clienţii care s-au declarat „foarte
mulţumiţi” sunt de 6 ori mai mari, faţă de şansele repetării cumpărătuii de către clienţii care s-
au declarat „oarecum mulţumiţi”.
Există o serie de explicaţii pentru această corelaţie scăzută:
- coexistenţa unor sentimente (opinii) favorabile şi nefavorabile – un client poate
manifesta o atitudine (o opinie) favorabilă faţă de numele sau marca unei firme, dar să fie
nemulţumit de un anumit aspect legat de serviciul oferit de aceasta;
- factorii legaţi indirect de serviciul prestat pot juca un rol important – de exemplu un
restaurant nu are nici o vină că prietenul sau prietena ţi-a comunicat după încheierea cinei că
relaţia voastră s-a încheiat, dar cu siguranţă nu vei mai dori niciodată să iei masa acolo;
- gradul de satisfacţie este apreciat de către clienţi, dar acesta (aprecierea) este
influenţată în mare măsură de instabilitatea stării de spirit şi de condiţiile în care se află
clientul la un moment dat;
- gradul diferit de implicare a clienţilor poate explica diferenţierile în aprecierea
gradului de satisfacţie şi a nivelului de fidelitate. Clienţii caracterizaţi printr-o implicare
raţională (cognitivă) vor alege serviciul sau produsul în funcţie de valoarea suplimentară pe
care acesta o oferă comparativ cu produsele sau serviciile concurente. Clienţii caracterizaţi
prin implicare afectivă (emoţională) sunt interesaţi, mai degrabă, de relaţionarea (colaborarea)
strânsă cu prestatorul serviciului. În timp ce clienţii raţionali (calculaţi) se pot declara la un
moment dat mulţumiţi de oferta de servicii a unei firme, ei se dovedesc a fi mai puţin fideli,
deoarece oferta poate fi copiată cu uşurinţă de către competitori. Din contră, o relaţie afectivă
este mai protejată de acţiunile competitorilor şi conduce la o fidelitate mai puternică. Putem
afirma că diferenţa dintre „interacţiunea frecventă” şi interacţiunea profundă” este legată de
noţiunile de implicare raţională şi implicare afectivă (emoţională).
Carenţele în măsurarea satisfacţiei clienţilor conduc adesea la concluzia că menţinerea
clientelei trebuie apreciată în funcţie de satisfacţia clienţilor. Interpretarea gradului de
menţinere a clientelei în funcţie de gradul de satisfacţie trebuie făcută cu oarecate
circumspecţie, însă nu trebuie să respingem în totalitate legătura care există între fidelitate şi
satisfacţie. Gradul de satisfacţie oferă informaţii valoroase despre modul în care clienţii
apreciază valoarea ofertei unei firme. Mai mult valorile pot fi comparate în timp şi apreciată
fiabilitatea produselor sau serviciilor.
Între fidelitatea clienţilor şi gradul înalt de satisfacţie(mulţumire) a acestora există o
legătură foarte strânsă. Acesta înseamnă că firmele nu trebuie să se preocupe doar de
îndeplinirea (dorinţelor) aşteptărilor manifestate de clienţi, ci trebuie să caute să-i surprindă în
mod plăcut, să le provoace impresii cât mai puternice, să le stârneacă interesul printr-o
valoare a ofertei ce le depăşeşte aşteptările. Clienţii foarte loiali sunt cei mare manifestă
puternică implicare afectivă, aceştia fiind clienţi foarte satisfăcuţi. Aceştia se transformă în
adevăraţi „apostoli” pentru firmă, sunt extrem de fideli şi mulţumiţi, dar şi foarte satisfăcuţi.
„Teroriştii” sunt extrem de periculoşi pentru firmă deoarece nu vor rata nici o ocazie pentru a
se plânge de experienţa neplăcută pe care au avut-o în legătură cu produsele sau serviciile
firmei. „Zona de uzură” cuprinde clienţi care manifestă niveluri scăzute de satisfacţie şi
implicit un grad de fidelitate scăzut. Clienţii din zona de indiferenţă nu manifestă o adevărată
fidelitate, iar gradul lor de satisfacţie este moderat.
Un aspect mult mai important care trebuie studiat, decât satisfacţia clienţilor faţă de
serviciul oferit, este ce se întâmplă în situaţii de criză, sau atunci când ceva funcţionează
prost. Erorile sunt inevitabile în cazul oricărui serviciu. Chiar şi cele mai bune firme
prestatoare de servicii comit erori: nu pot preveni întârzierile ocazionale ale unor zboruri,
friptura sau pizza prea arsă, livrări la domiciliu ratat sau întârziate etc. Chiar dacă firmele nu
sunt capabile să prevină toate problemele, ele pot măcar să asculte clienţii şi să înveţe să le
recâştige încredere. Acesta este unul dintre motivele pentru care organizaţiile de servicii
acordă o atenţie din ce în ce mai mare nemulţumirilor din partea cleinţilor şi dezvoltă sisteme
de tratare şi gestionare a plângerilor.

5.5.4 Cum putem să amplificăm satisfacţia şi fidelitatea clienţilor?

În relaţia unui client cu o anumită firmă, acesta poate evolua din stadiul de persoană
care prospectează piaţa, la cel de cumpărător (consumator ocazional), apoi la cel de client, de
suporter şi în final de „avocat” al firmei (Figura 2).

„Avocat
Fazele de
dezvoltare şi
adâncire a
suporter relaţiei

Client

Persoană care
cumpără
Fazele de cumpărător nou
persoană care
prospectează piaţa

Figura 1 Scara fidelităţii clienţilor

Prelucare După A. Jenkinson, valuing Zour Customers: From Quality Information to Quality
Relationships Through database Merketing, 1995, editura McGraw Hill Book co.
„Avocaţii” sunt profund implicaţi în viaţa firmei, nefiind simpli cumpărători ai
serviciului firmei pe termen lung, dar şi formatori de opinie prin „publicitatea din gură în
gură”. Adesea marketerii gândesc pe termen scurt, fiind satisfăcuţi atunci când reuşesc să
transforme o persoană care prospectează piaţa în cumpărător şi considerând fidelitatea ca o
consecinţă naturală a procesului de vânzare. Fidelitatea clientului este un obiectiv esenţial în
managementul relaţiilor cu consumatorii. Idealul romantic de aface curte unei persoane
parcurgând mai multe etape până la încheierea căsătoriei şi obţinerea fericirii eterne, poate fi
aplicat cu succes în marketingul relaţional. Adevărata valoare a clienţilor firmei se manifestă
numai atunci când ei încep să urce pe scara fidelităţii. Scopul oricărei companii trebuie să fie
încurajarea cumpărătorilor să urce cât mai sus posibil pe această scară a fidelităţii. Fiecare
treaptă urcată pe scară reprezintă dezvoltarea unui acord mutual (unei înţelegeri bazate pe
avantajul reciproc). Pentru a atinge acest obiectiv trebuie să fie adoptate strategiile adecvate
pentru dezvoltarea şi întărirea relaţiilor cu clienţii.
O primă cerinţă pentru aplicarea marketingului relaţional este aceea de a te asigura că
eventualii cumpărători nu vor cădea de pe scara fidelităţii. Un nivel înalt al calităţii serviciilor
oferite este vital pentru atingerea acestui obiectiv: crearea şi vânzarea unui serviciu cu
caracteristici superioare şi distinctive faţă de competitorii direcţi poate conduce la obţnerea
fidelităţii clienţilor. Cele mai multe cercetări par să confirme că de cinci ori mai mulţi clienţi
sunt dispuşi să schimbe furnizorul de servicii deoarece percep unele probleme legate de
serviciul prestat şi manifestă o preocupare mai scăzută faţă de nivelul preţurilor sau faţă de
alte acţiuni îndreptate spre creşterea competitivităţii în general. În tabelul următor sunt
prezentate rezultatele unor studii efectuate de firmele McGraw-Hill Research şi Forum
reserch din SUA.
Tabelul2 Motivele care determină ruperea relaţiilor cu un furnizor
A Rezultatele Forum Research
Motivul ruperii relaţiei Procentul clienţilor
Schimbarea domiciliului sau decesul 4
Relaţii personale cu agenţi din alte firme 5
Activitatea competitorilor 9
Insatisfacţia faţă de calitatea serviciului sau produsului 15
Lipsa de comunicare, indiferenţa şi atitudinea proastă 67

B. rezultatele McGraw-Hill Research

Motivul ruperii relaţiei Procentul clienţilor
Identificarea unor produse sau servicii mai bune 15
Identificarea unor produse sau servicii mai ieftine 15
Comunicarea slabă şi atenţia personală insuficientă 20
Calitatea slabă a servirii şi a atenţiei 15
Jan Carlzon preşedintele Scandinavian Airlines System, a fost unul dintre primii
manageri care au evidenţiat importanţa contactelor cu clienţii în atingerea obiectivelor
stabilite în legătură cu un produs sau serviciu. El a realizat că fiecare dintre cei 10 milioane de
clienţi care apelează anual la serviciile firmei vin în contact pentru aproximativ 15 secunde, în
medie, cu cinci angajaţi SAS pe durata zborului. El a numit aceste contacte ca fiind „momente
ale adevărului”. Un ingredient decisiv în obţinerea statutului firmei SAS a fost concentrarea
asupra celor circa 50 milioane de „momente ale adevărului” (raportul pierderi câştiguri a fosr
de 8 milioane dolari la 71 milioane dolari pe an).
Menţinerea clienţilor pe aceeaşi treaptă a scării fidelităţii nu este suficientă. Ei trebuie
să fie împinşi cât mai sus pe scară. Un articol din McKinsey Quarterly spune:
„Lecţiile noastre reflectă adevărul simplu că excelenţa în marketing a fost întotdeauna
determinată de identificarea unei modalităţi de a furniza produsul sau serviciul de care clientul
are nevoie – întrun mod cât mai profitabil. Mulţi distribuitori oferă discount-uri, rabaturi sau
bunuri atunci când clienţii prezintă cardurile de fidelitate la fiecare cumpărare, însă ei eşuează
atunci când trebuie să folosească informaţiile obţinute pentru ajustarea ofertei de serviciu la
gusturile fiecărui cumpărător, adoptând modele (imitând) sau valori ale altor firme.
În practica actuală din lumea afacerilor din ţările dezvoltate, exemplele utilizării
metodelor marketingului relaţional sunt răspândite. Ritz-Carlton este cunoscut pentru
primirile şi despărţirile personalizate faţă de oaspeţii săi, utilizând numele acestora de câte ori
este posibil. Programele de fidelitate iniţiate de liniile aeriene vizează recompensarea celor
mai valoroşi clienţi prin premii sub forma unor distanţe bonus, dar totodată îşi arată
recunoştinţa prin acordarea unor privilegii speciale.
În general literatura de specialitate face distincţia între două niveluri ale marketingului
relaţional.

Primul nivel al marketingului relaţional se bazează pe utilizarea stimulentelor

acordate prin intermediul preţului sau prin economisirea banilor pentru asigurarea fidelităţii
clienţilor. Exemple de recompense tangibile acordate clienţilor ca mod de apreciere a
fidelităţii lor sunt: acordarea unor mile călătorie ca bonus pentru cei care apelează în mod
frecventla serviciile unei companii aeriene, bonusurile pentru fidelitatea clienţilor, cadouri
gratuite, reduceri de preţ sub formă de cupoane personalizate, acumularea de puncte pentru
sejururi repetate la un hotel, spălarea repetată maşinii la aceeaşi firmă. Acesta este consiiderat
nivelul cel mai de jos, mai simplu şi mai scăzut al marketingului relaţional deoarece toate
aceste stimulente acordate prin preţuri promoţionale, discount-uri, bonusuri, rabaturi sau
bunuri pot fi imitate cu uşrinţă de către competitori. Programele promoţionale sunt privite ca
fiind instrumente promoţionale ieftine, capricii de scurtă durată care „acordă ceva pentru
nimic”. Sistemul de recompense pot afecta şi afectează comportamentul consumatorului
(menţinerea), dar nu îi poate schimba atitudinea (fidelitatea). Adevărata fidelitate se obţine
prontr-o diferenţiere reală. Pericolul care apare este că mulţi clienţi sunt atraşi de promoţii,
mai uşor decât ar fi atraşi de cracteristicile produsului sau serviciului. Din acest punct de
vedere fidelitatea nu poate fi cumpărată, ea trebuie să fie câştigată.
Renunţarea la acordarea recompenselor conduce la declinul răspunsurilor aşteptate şi
la revenirea la nivelul iniţial al performanţei. Pierderea recompenselor este o sursă de
insatisfacţie care poate determina nutaţii în obişnuinţele de cumpărare. Westminster Bank a
oferit mai întâi un punct pentru fiecare 10 lire cheltuite, ulterior un punct pentru fiecare 20 lire
cheltuite, dar ce se va întâmpla în continuare? Când Shell a încetat distribuirea gratuită a
timbrelor de economii clienţilor săi din Olanda, reacţia lor a fost atât de puternică încât
compania a fost obligată să le reintroducă. În concluzie, acest prim nivel al marketingului
relaţional pare să prezinte relevanţă în cazul serviciilor interactive de întreţinere, în timp ce în
cazul serviciilor interactive personale pot fi mai eficiente iniţiativele nivelului al doilea al
marketingului relaţional.

Al doilea nivel al marketingului relaţional este focalizat asupra unor aspecte sociale
ale relaţionării reprezentate de comunicarea permanentă sau regulată cu consumatorii. În
general, este recunoscut faptul că prin comunicarea cumpărător-vânzător favorizează
anticiparea comportamentului celeilalte părţi şi clarificarea rolului fiecăruia şi prin aceasta
creşte probabilitatea unor comportamente reciproc avantajoase. În plus, comunicarea conduce
la descoperirea unor asemănări, încurajarea sentimentului de încredere, încrederea în
obţinerea unui statut privilegiat, amplificarea semtimentului de apropiere. Mai mult, prin
diferenţierea procesului de comunicare influenţează favorabil asupra trăiniciei relaţiilor
(puterii legăturilor). Sheth şi Parvatiyar recunosc faptul că „ideea de bază în marketingul
relaţional este focalizarea asupra clientului şi abordarea diferită a fiecărui consumator – ceea
ce înseamnă că nu trebuie să servim pe toţi clienţii în acelaşi fel”. Natura serviciilor permite
anumitor firme prestatoare de servicii oportunitatea de a personaliza relaţiile du clienţii. Prin
cunoaşterea caracteristicilor şi cerinţelor personale ale clienţilor şi valorificarea
corespunzătoare a acestor informaţii, firmele de servicii pot adapta cu mai multă precizie
serviciile la fiecare situaţie în parte. Să considerăm exemplul simplu al unei persoane care a
sunat la un florar local independent pentru a comanda un aranjament floral care să fie trimis
mamei sale de ziua de naştere. În anul următor cu trei săptămâni înainte de ziua de naştere a
mamei respectivului client, acesta a primit o carte poştală din partea florarului prin care îi
reamintea că se apropie aniversarea mamei sale şi că în anul anterior a expediat crini şi frezii
pentru un anumit preţ, iar dacă doreşte să trimită un alt buchet anul acesta poate suna la un
anumit număr. Singurele instrumente de care a avut nevoie florarul au fost un PC şi o doyă
mare de bun simţ. Posibilităţile de personalizare a relaţiilor cu clienţii sunt impresionante
atunci când posibilităţile serviciilor personale sunt combinate cu posibilităţile de prelucrare
electronică a datelor. Un hotel Ritz-Carlton din California stochează toate informaţiile din
documentele de înregistrare a clienţilor într-un sistem computerizat. Aceste informaţii sunt
accesate imediat de către terminalele utilizate de personalul de la Front desk atunci când un
oaspete revine la hotel. Camera oaspetelui poate fi dotată cu o anumită marcă de whiskz, ziare
şi uscător de păr, aşa cum a solicitat la vizita anterioară.

5.6 Stabilirea obiectivelor în marketingul serviciilor

 Managerii trebuie să se concentreze asupra viziunii strategice şi nu asupra cuantificării
(măsurării) – aceasta este o expresie frecvent întâlnită. O orientare strategică poate fi
construită numai prin utilizarea sitemelor de evaluare potrivite (măsurare) O firmă trebuie să
evalueze, să-şi afirme valorile, să stabilească canalele de comunicare cu angajaţii şi să
clarifice priorităţile manageriale.
Atunci când managerii vorbesc despre obiective, ei menţionează de obicei profiturile,
rentabilitatea inverstiţiilor, cota de piaţă, rata de creştere şi alţi indicatori care să arate
consecinţele financiare ale deciziilor acestora. Toţi aceşti indicatori financiari sunt influenţaţi
de acelaşi factor – clienţii. Marketerii trebuie să gândească în termeni de creştere a numărului
(cotei) de clienţi, mai curând decât în termeni de creştere a cotei de piaţă.
 6. CALITATEA ÎN ORGANIZAŢIILE DE SERVICII.
6.1 VIZIUNEA PRIVIND CALITATEA SERVICIILOR
Produsele industriale pot fi verificate prin prisma gradului în care corespund
standardelor stabilite înainte de a ajunge la clienţi. Pentru servicii, măsurarea calităţii se
impune a fi efectuată chiar în timpul desfăşurării procesului. Modificările viitoare vor fi
efectuate în condiţiile în care operează acelaşi personal şi vor fi, de cele mai multe ori, alţi
clienţi. Aceşti factori fac dificil procesul de organizare şi de control al calităţii prin oferirea
unui "produs" consistent.
În servicii calitatea este definită de clienţi şi pentru aceasta, organizaţia de servicii
trebuie să realizeze ceea ce doresc clienţii la un cost minim. Numai organizaţiile de servicii
care îşi orientează activitatea în funcţie de cerinţele clienţilor au şanse să reuşească în viitor.

1. Calitatea există numai acolo unde produsul sau serviciul corespunde cerinţelor
clienţilor. Asigurarea calităţii trebuie să înceapă cu înţelegerea acestor cerinţe.
2. În servicii, produsul ori serviciul de calitate este rezultatul managementului calităţii
totale în oricare dintre activităţile şi elementele componente ale organizaţiei.
3. Costul produselor şi serviciilor de slabă calitate are o mult mai mare influenţă în
rezultatele organizaţiei decât costul produselor de bună calitate.

Calitatea este, probabil, cea mai bună cale de a asigura loialitatea clienţilor şi a
propriilor angajaţi, de a se apăra de competitori şi de a creşte profiturile în condiţiile unei
concurenţe pe piaţă din ce în ce mai puternice.
În ultima perioadă, conceptul de calitate a cunoscut o serie de transformări, ceea ce a
determinat schimbări esenţiale în sistemul de management, în procedurile şi stilurile
manageriale, dar şi în conceperea şi desfăşurarea activităţilor de producţie şi de marketing.

6.1.1 Viziunea lui J. Juran privind calitatea

J. Juran consideră că îmbunătăţirea calităţii reprezintă o problemă profundă ce poate fi

asigurată printr-o continuă planificare. Calitatea poate fi apreciată prin caracteristicile
produsului (cu cât acestea sunt mai bune cu atât calitatea produsului este mai mare) sau prin
lipsa deficienţelor (calitatea este mai bună cu cât deficienţele unui produs sunt mai mici).
În opinia lui Juran, managementul calităţii se realizează prin: planificarea calităţii,
controlul calităţii şi creşterea calităţii.

Planificarea calităţii constă în stabilirea obiectivelor de calitate şi în dezvoltarea

produselor şi proceselor necesare realizării acestor obiective, fiind necesară parcurgerea
următorilor paşi:
1. Elaborarea obiectivelor privind calitatea;
2. Identificarea clienţilor externi (din afara firmei) şi a celor interni, care sunt
influenţaţi de produs, dar fac parte din firma producătoare.
3. Identificarea şi formularea cerinţelor clienţilor într-un limbaj cât mai accesibil,
posibil de înţeles de către toţi cei implicaţi.
 De regulă, managerii folosesc un limbaj exprimat în bani, pe când personalul de
execuţie foloseşte un limbaj al lucrurilor. Adesea apar şi diferenţe de percepţie ale unor
cerinţe între viziunea clientului şi cea a furnizorului. O altă cerinţă importantă a clienţilor de
care trebuie să se ţină seama este determinată de aspectele culturale care includ respectul faţă
de sine şi de ceilalţi sau obişnuinţa.
4. Dezvoltarea caracteristicilor produsului (a rezultatelor unui proces) în acord cu
cerinţele clienţilor şi raţionamentele producătorului privind minimizarea costurilor.
5. Evaluarea capabilităţii proceselor de realizare a produselor cu caracteristicile
necesare şi a posibilităţilor de eliminare a cauzelor care determină performanţe
reduse.
6. Stabilirea modalităţilor de control (evaluarea performanţelor actuale ale
procesului, compararea acestora cu obiectivele iniţiale şi acţiunile necesare).

Controlul calităţii constă în următorii paşi:

1. Evaluarea performanţelor actuale de calitate.
2. Compararea performanţelor actuale cu obiectivele iniţiale de calitate.
3. Concentrarea asupra diferenţelor constatate între performanţele actuale şi
obiectivele iniţiale.

Creşterea calităţii constă în aducerea performanţelor de calitate la un nivel superior

faţă de cel precedent prin parcurgerea următorilor paşi:
1. Confirmarea necesităţii;
2. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea unei creşteri a nivelului
calităţii.
3. Identificarea necesităţilor specifice de îmbunătăţit.
4. Stabilirea, pentru fiecare proiect de îmbunătăţire a calităţii, a unei echipe cu
responsabilităţi clare.
5. Asigurarea resurselor, motivaţiei şi logisticii necesare pentru ca echipa de proiect
să realizeze diagnosticarea cauzelor, să stabilească remedii şi elemente de control
pentru îmbunătăţirea lucrurilor.
J. Juran consideră că, deşi managerii sunt răspunzători pentru mai mult de 80 % din
deficienţele ce privesc calitatea, ei se mulţumesc să înfiinţeze un departament de "asigurare a
calităţii" căruia îi atribuie rezolvarea tuturor problemelor în domeniul respectiv. În plus, ei
declanşează campanii propagandistice de "implicare" a tuturor lucrătorilor în acţiunea de
creştere a calităţii. În realitate, lucrătorii pot acţiona numai atât cât sistemul le permite să o
facă.
De regulă, problema calităţii s-a aflat în responsabilitatea unor amatori, mai mult s-au
mai puţin cunoscători ai metodelor specifice acestui domeniu. Soluţia preconizată de Juran
constă în antrenarea acestor amatori pentru a deveni profesionişti în asigurarea calităţii.

6.1.2 Viziunea lui W. E. Deming

Concepţia lui W. Edwards Deming, pusă în practică cu succes, mai întâi, de către
firmele japoneze şi apoi, de către cele americane, constituie, probabil, cea mai elaborată
manieră de abordare a calităţii produselor, serviciilor şi a organizaţiilor, în totalitatea lor. În
opinia sa, iniţiativa îmbunătăţirii calităţii trebuie să pornească de la managerii superiori, fiind
necesară o schimbare a culturii organizaţionale faţă de calitate.
W. Edwards Deming a enunţat următoarele 14 principii care, urmărite şi aplicate
continuu, pot duce la îmbunătăţirea calităţii unei companii. Sunt prezentate câteva dintre
acestea:
 1. Permanentizarea obiectivelor de îmbunătăţire a calităţii şi de inovare a produselor,
serviciilor şi proceselor. Atât strategia unei companii cât şi sistemul de alocare a resurselor
trebuie gândite pe termen lung. Strategia prezentă trebuie să vizeze menţinerea firmei în
afaceri şi creşterea competitivităţii vitoare din punct de vedere al calităţii, deoarece procesele
şi produsele de calitate superioară vor duce la reducerea muncii inutile destinate eliminării
unor deficienţe sau reducerii costurilor pentru acordarea unor garanţii, determinând creşterea
productivităţii şi a gradului de satisfacere al clientului. De asemenea, este necesar a se pune
accentul pe inovare pentru a asigura poziţia pe piaţă a companiei şi interesul constant al
clienţilor.
2. Adoptarea unei noi filozofii privind defectele, întârzierile şi greşelile. Defectele nu
sunt gratuite, cineva trebuind să plătească pentru ele. Nu are sens ca inspectarea defectelor să
aibă loc după producerea lor, fiind necesară mobilizarea inteligenţei tuturor lucrătorilor şi
eliminarea barierelor prin intermediul unor strategii adecvate de comunicare.
3. Eliminarea dependenţei dintre nivelul de calitate dorit şi inspecţie. Calitatea trebuie
avută în vedere încă din faza de proiect, fiind menţinută şi îmbunătăţită ulterior, în cadrul
producţiei, prin intermediul controlului procesului. La rândul lor, furnizorii şi colaboratorii
trebuie să adopte aceeaşi strategie. Dacă este posibil, totul trebuie făcut bine de la început
pentru a nu se efectua, ulterior, rectificări. Controlul calităţii, conceput ca o inspecţie de
rutină, nu este altceva decât o planificare a deficienţelor, o acceptare a funcţionării incorecte a
procesului, soluţia constând într-un program de prevenire a defectelor, în care să fie implicat
întregul personal.
4. Renunţarea la practica aprecierii afacerilor doar pe baza costurilor şi a preţurilor.
Firmele se concentrează deseori asupra dezvoltării specificaţiilor tehnice ale produselor,
ignorându-le pe cele referitoare la performanţele care contribuie la satisfacţia clientului.
5. Îmbunătăţirea continuă a sistemului de producţie şi servicii prin schimbarea
concepţiei tradiţionale conform căreia atât timp cât un produs corespunde specificaţiilor de
calitate lucrurile merg bine. Responsabilitatea managerilor este de a urmări, în mod continuu,
întregul sistem, sub toate aspectele: proiectare, cercetare - dezvoltare, aprovizionare,
îmbunătăţirea proceselor şi supervizare. Ei trebuie să prevadă viitoarele nevoi ale clienţilor, să
aleagă furnizorii, să stabilească sistemul de aprovizionare, de alocare a fondurilor pentru
cercetare, proiectare, investiţii, de alocare a resurselor umane, de calificare şi recalificare, de
selectare a noilor angajaţi, de desfacere şi distribuţie a produselor şi multe altele.
6. Folosirea unor metode moderne de formare şi perfecţionare a managerilor şi
aplicarea imediată în practică a noilor lucruri învăţate. Managerii trebuie să instituie programe
continue de formare - perfecţionare şi să participe ei înşişi la aceste de programe,
constituindu-se în exemplu pentru subordonaţi. Ei trebuie să cunoască bine sistemul şi să aibă
cunoştinţe despre modalităţi de optimizare. Aceasta trebuie gândită într-o viziune globală în
care toată lumea are de câştigat: compania, angajaţii, clienţii, furnizorii, comunitatea şi mediul
înconjurător.
7. Folosirea unor metode moderne de supervizare şi control. De multe ori lucrătorii
sunt penalizaţi pentru disfuncţionalităţi ale sistemului a cărui bună funcţionare intră în
competenţa managerilor. Managerii trebuie să instituie o atmosferă de încredere, în care să fie
posibil un feedback de la clienţi spre proprii angajaţi, iar relaţiile manageriale să nu inspire
teamă. Supervizorii trebuie să fie implicaţi în îmbunătăţirea sistemului, să încurajeze şi să
vină în ajutorul subalternilor. Ei trebuie să promoveze munca în echipă şi încrederea mutuală,
să-şi motiveze subalternii prin exemple, să-i sfătuiască şi să-i înveţe mai degrabă decât să-i
judece şi să-i supravegheze.
 6.2 ELEMENTE STRATEGICE ALE CALITĂŢII TOTALE ÎN SERVICII

Calitatea totală poate fi definită prin mai multe modalităţi. În primul rând, calitatea
totală poate fi concepută ca un ansamblu de principii manageriale prin care se asigură
dedicarea totală a organizaţiei faţă de client. În acest caz, întreaga activitate a firmei, toţi
angajaţii ei sunt orientaţi spre îmbunătăţirea tuturor activităţilor ce asigură satisfacerea
dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor.
O altă modalitate de a defini calitatea totală constă în descrierea rezultatelor obţinute
de o organizaţie (tabel nr.1), avându-se în vedere patru domenii esenţiale:
- Clienţii sunt loiali. Ei sunt mai mult decât satisfăcuţi de serviciile firmei pentru că
nevoile lor au fost satisfăcute iar serviciile au fost cu mult peste aşteptări.
- Timpii de răspuns la problemele şi nevoile clienţilor, precum şi la oportunităţile ivite
au fost minimi. Costurile au fost de asemenea minimizate prin eliminarea acelor operaţii şi
activităţi care nu aduc valoare clienţilor.
- Climatul esistent în cadrul organizaţiei încurajează lucrul în echipă şi asigură
satisfacerea, motivarea şi încurajarea lucrătorilor.
- Comportamentul etic şi orientarea spre continua perfecţionare stau la baza tuturor
activităţilor managerilor şi salariaţilor, precum şi a reglementărilor firmei.

Într-o viziune mai complexă, definirea calităţii totale presupune precizarea beneficiilor
clienţilor, a conceptului de servicii, a calităţii serviciului, a calităţii rezultatelor, a
modalităţilor de transfer a serviciilor către clienţi şi a procedurilor concrete de determinare a
calităţii serviciilor utilizate de către organizaţie. În fig. 1. sunt prezentate elementele
determinante ale calităţii totale iar în tabelul nr. 2, modalităţile concrete de identificare a
caracteristicilor fiecăruia dintre aceste elemente.
Înţelegerea viziunii asupra calităţii presupune analiza detaliată, în funcţie de
particularităţile fiecărei categorii de servicii, atât a nevoilor clienţilor, a aşteptărilor şi a
modului de percepere de către aceştia a serviciilor, cât şi a modului de percepere de către
managerii şi salariaţii organizaţiilor de servicii a acestor nevoi
4. Calitatea rezultatelor 1. Beneficiile 3. Calitatea procesului
clienţilor

Aşteptări

Calitatea totală
în servicii

Ce? Cum?

6. Determinări privind 5. Conceptul de

2. Conceptul
de servicii transfer al
calitatea serviciilor serviciului
către client

Fig. 1. Elemente strategice ale calităţii totale în servicii

 În felul acesta există posibilitatea identificării următoarelor cinci categorii de
diferenţe:
[1]. Diferenţe între perceperea de către manageri a aşteptărilor clienţilor
şi specificaţiile de calitate;
[2]. Diferenţe între specificaţiile de calitate şi situaţia reală;
[3]. Diferenţe între prestarea serviciului şi ceea ce este comunicat
clienţilor;
[4]. Diferenţe între aşteptări şi perceperea calităţii serviciilor;
[5]. Diferenţe între aşteptările clienţilor şi perceperea acestora de către
manageri.

Tabel 1 Explicitarea elementelor strategice ale calităţii serviciilor

Elemente

1. Beneficiile - În ce măsură rezultatele procesului de servicii asigură satisfacţia

clienţilor clienţilor ?
- Care sunt aspectele concrete ale acestei satisfacţii (operativitatea;
preţurile; climatul/atmosfera în care este prestat serviciul;
accesibilitatea; facilităţile; corectitudinea angajaţilor) ?
- Care sunt factorii de influenţă ?
- Cum poate fi măsurată satisfacţia clienţilor ?
- Care este periodicitatea măsurării ?
2. Conceptul - Ce funcţii vor fi îndeplinite pentru servirea clientului ?
de - Care sunt promisiunile noastre ?
servicii - Care sunt aşteptările clientului în fiecare fază a serviciului ?
- Cât de flexibile şi de modulare sunt performanţelenoastre ?
- Care este conţinutului activităţilor noastre în următoarele situaţii:
înainte / după încheierea contractului; în timpul relaţiilor de afaceri; în
cazul în care este necesară întreţinerea funcţionării; în cazul apariţiei
unor defecţiuni; după terminarea termenului stabilit ?
3. Calitatea - Care este experienţa organizaţiei de servicii în efectuarea serviciilor
procesului de calitate (amabilitatea, ambianţa, gradul de adecvare a sfaturilor,
încrederea clienţilor în ceea ce se oferă)?
4. Calitatea Ce fel de produse / servicii primeşte clientul ?
rezultatelor - documentaţia şi contractele sunt cuprinzătoare şi inteligibile ?
- sunt acoperite solicitările ?
- paleta de servicii este flexibilă şi modulară ?
- cât de individualizate/adaptate la solicitările clienţilor sunt serviciile
oferite ?
5. Conceptul - Cât de mult este clientul integrat în activitatea servicii ?
de - Cât de mult intervine clientul în adaptarea seviciului la ceea ce el
transfer al doreşte ?
serviciului - Ce posibilităţi există pentru a anticipa comportamentul fizic,
emoţional şi intelectual al clientului în timpul procesului de servicii ?
- Care este rolul următoarelor elemente în procesul de servicii: client /
angajat; metodele şi resursele; obiecte şi premize ?
 Elemente

6. Determinări - Care sunt şi cum se folosesc: indicatorii cantitativi (stocuri, rata

privind returnărilor, standardele de performanţă); indicatorii calitativi (gradul
calitatea de satisfacţie a clienţilor / angajaţilor, imaginea, rezonanţa la client)?
serviciilor

Cea de a cincea diferenţă este rezultanta primelor patru, constituind tocmai ceea ce
defineşte calitatea serviciilor.
Îmbunătăţirea calităţii serviciilor, şi reducerea în acest fel a diferenţei [5], se poate
asigura prin reducerea fiecăreia dintre primele patru diferenţe.

6.3 Stabilirea standardelor de calitate a serviciilor

Adoptarea unui set de standarde clare (precizate), concise (scurte), observabile

(măsurabile) şi realiste (practice, posibile de îndeplinit) constituie condiţia esenţială a
asigurării calităţii serviciilor.
Standardele de calitate a serviciilor asigură, în principal, următoarele funcţii:

1. Standardele scrise servesc ca obiective catre care firma îşi îndreaptă eforturile. Ele
dau un sens clar asupra a ceea ce firma doreşte să obţină, făcând posibilă focalizarea
permanentă a atenţiei.

2. Constituie o modalitate de comunicare a aşteptărilor. Asigurarea premiselor unui

serviciu de calitate se realizează prin stabilirea de standarde clare, concise, observabile şi
realiste asupra a ceea ce firma aşteaptă de la angajaţi şi comunicarea către întregul personal
sub forma:
"Aceasta este ceea ce aşteptăm de la voi ! Aceasta este tot ceea ce dorim noi !
Aceasta este totul despre lucrul făcut în mod excelent !".
În felul acesta, firma poate comunica tuturor, în mod clar, despre modul în care se
aşteaptă ca ei să procedeze. Fiecare angajat se va găsi în cadrul aceloraşi parametri iar
procedurile, modul de apreciere şi deciziile managerilor nu vor constitui surprize pentru
nimeni.

3. Standardele permit crearea unor instrumente eficace de management. Odată ce s-a

elaborat o listă completă de standarde, ele trebuie să fie folosite la evaluarea performanţelor,
la determinarea profilului noilor angajaţi (în procesul de recrutare), la descrierea posturilor, în
procesul de formare, în operaţiile de servicii şi la adoptarea tuturor deciziilor, angajaţii fiind
preocupaţi de îndeplinirea acestor standarde.
Standardele trebuie să constituie fundamentul sistemului de evaluare a
comportamentului faţă de clienţi şi să fie acceptate de fiecare angajat din cadrul organizaţiei.
Prin stabilirea clară, concisă, observabilă şi realistă a standardelor se defineşte
imaginea pe care dorim să o aibă serviciul pe care îl prestăm. Acesta este punctul de
unde începe calitatea servicilor pentru clienţi !

Standardele cuprind cele două dimensiuni ale calităţii pentru client: procedurile şi
latura personală, privind comportamentul angajaţilor în relaţiile cu clienţii.
 Standardele privind dimensiunea procedurală se referă la sistemul de oferire a
serviciului, la procedurile privind modul în care vor fi făcute lucrurile, la mecanismele prin
care vor fi îndeplinite nevoile clienţilor. Conţinutul lor concret vizează următoarele aspecte:
promptitudinea prestării serviciilor; fluxul activităţilor; flexibilitatea procedurilor şi
operaţiilor; anticiparea cerinţelor clienţilor; comunicarea; feedback-ul clienţilor; organizarea
şi supervizarea activităţilor. În caseta de mai jos este sugerată o procedură de identificare şi
individualizare a standardelor privind dimensiunea procedurală.

Standardele privind dimensiunea personală (umană) vizează comportamentul şi

atitudinea personalului din servicii în relaţiile cu clienţii. Conţinutul concret al acestor
standarde vizează următoarele aspecte: aparenţa; limbajul şi tonul vocii; grija / atenţia
acordată clienţilor; tactul; ajutarea clienţilor să se orienteze; priceperea de a oferi/vinde
produsele/serviciile; rezolvarea incidentelor într-un mod cât mai agreabil.
Obţinerea de către organizaţii a unor performanţe de excepţie prin promovarea calităţii
serviciilor pentru clienţi presupune luarea în considerare de către manageri a unor reguli
privind elaborarea şi aprecierea standardelor de calitate.

6.4 PREMII PENTRU RECUNOAŞTEREA ŞI RECOMPENSAREA

ORGANIZAŢIILOR CARE OBŢIN REZULTATE REMARCABILE ÎN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE

Cele mai cunoscute premii pentru calitate sunt Premiul Deming, Premiul Naţional
pentru Calitate "Malcom Baldrige" şi Premiul European pentru Calitate.

Premiul Deming a fost instituit în Japonia, în anul 1951, de Uniunea Japoneză a

Cercetătorilor şi Inginerilor pentru a premia acele companii care au aplicat cu succes controlul
calităţii pe ansamblul firmei folosind metode statistice de control. Avându-se în vedere pentru
început numai firmele din Japonia, premiul s-a extins apoi pentru toate companiile din lume.
Evaluarea are în vedere indivizii, fabricile şi diviziile, luându-se în considerare zece criterii
majore de evaluare:
1. Politicile şi obiectivele;
2. Organizarea;
3. Educaţia;
4. Sistemul informaţional şi diversele sale elemente disparate;
5. Analiza;
6. Standardizarea;
7. Controlul;
8. Asigurarea calităţii;
9. Efectele;
10. Planurile de viitor.
Sunt trimise anual sute de solicitări conform unor formularistici specifice, firmele
făcându-şi un titlu de renume din obţinerea acestui premiu. Dintre solicitanţi, o parte sunt
supuşi activităţii de monitorizare / verificare prin: vizite la companii; chestionarea şi
examinarea oricărui salariat; întâlniri cu top-managerii companiei şi a fabricilor componente.
Premiul Naţional pentru Calitate Malcom Baldrige (SUA) a fost iniţiat, în anul
1980, de Centrul American pentru Productivitate şi Calitate, pentru a recompensa firmele
americane, fiind similar cu premiul Deming din Japonia.
Scopul premiului Malcom Baldrige este de a stimula companiile americane să-şi
îmbunătăţească productivitatea şi calitatea.
 Procesul de evaluare, ca şi în cazul premiului Deming, presupune elaborarea unor
situaţii detaliate şi efectuarea unor vizite de inspectare a situaţiei concrete. Realizările
concrete sunt apreciate prin acordarea unui punctaj maxim de 1 000 de puncte. Până în anul
1996, punctele erau distribuite pe următoarele şapte criterii, între care exista o anumită
intercondiţionare (fig. 3.3):
1. Relaţii de conducere 90
2. Informare şi analiză 80
3. Planificarea strategică a calităţii 60
4. Dezvoltarea şi managementul resurselor umane 150
managementul resurselor umane (20); dezvoltarea salariaţilor (40); educaţia
şi pregătirea (40); performanţele salariaţilor şi recunoaşterea acestora (25);
comportamentul şi morala salariaţilor (25)
5. Managementul procesului de calitate 140
elaborarea documentaţiei şi introducerea produselor/ serviciilor (25);
procesele operaţionale (20); măsurare şi standarde (15); analiză (20);
documentaţie (10); procesul de asigurare a calităţii (25); asigurarea calităţii
produselor şi serviciilor primite de la furnizori (25)
6. Calitatea şi rezultatele operaţionale 180
7. Orientarea spre clienţi şi satisfacţia acestora 300
aşteptările clienţilor (curente şi viitoare) (35); managementul relaţiilor cu
clienţii (65); "înţelegerea" clienţilor (15); determinarea satisfacţiei clienţilor
(30); rezultatele (85); comparaţii (70)
Principale critici care au fost aduse sistemului de evaluare au constat în faptul că
Premiul Malcom Baldrige acoperă numai aspectele care vizează orientarea şi asigurarea
condiţiilor pentru managementul calităţii totale, neluînd în considerare, decât într-o mai mică
măsură, rezultatele concrete obţinute (tabel nr. 3.3.)
Tabel nr. 3.3.
Domenii luate în considerare Domenii neluate în considerare
- Claritatea şi consistenţa - Modul în care se desfăşoară, în mod efectiv,
sistemului de valori privind managementul strategic, în funcţie de specificul
crearea şi implementarea de fiecărei afaceri
către top-manageri a sistemului - Calitatea managementului strategic
calităţii totale în funcţie de - Măsurarea rezultatelor financiare (performanţe,
specificul afacerilor bugetare, control)
- Calitatea planificării strategice - Corespondenţa dintre capitalul investit şi sistemele
- Procesul de management şi de motivare şi de recompensare a angajaţilor
continua lui îmbunătăţire - Segmentarea pieţii şi calitatea poziţionării
- Acţiunile bazate pe fapte, date şi - Inovarea şi crearea de noi pieţe, produse şi servicii
analize de măsurare - Îmbunătăţirea managementului operativ la nivelul
- Defectele şi erorile de prevenire echipei
şi de concepere a calităţii - Globalizarea
- Participarea tuturor angajaţilor
firmei
- Modul de percepere a calităţii
de către clienţi

Probabil că acestea au fost şi considerentele pentru care, începând cu anul 1997,

criteriile de evaluare s-au modificat în mod substanţial.
Noile criterii, în care rezultatelor obţinute li se acordă, în mod explicit, 450 de puncte,
sunt următoarele:
1. Relaţii de conducere 110
Sistemul de relaţii de conducere (80); responsabilităţile sociale ale companiei
(30)
2. Planificarea strategică 80
procesul de dezvoltare strategică (40); strategia companiei (40)
3. Orientarea spre clienţi şi piaţă 80
cunoştinţe despre clienţi şi piaţă (40); satisfacerea şi intensificarea relaţiilor
cu clienţii (40)
4. Informare şi analiză 80
selecţia şi folosirea informaţiilor (25); selecţia şi folosirea informaţiilor
comparative (15); analiza şi revizuirea performanţelor companiei (40)
5. Dezvoltarea şi managementul resurselor umane 100
sistemul de lucru (40); educaţia, pregătirea şi dezvoltarea salariaţilor (30);
performanţele şi satisfacţia salariaţilor (30)
6. Procesul de management 100
managementul producţiei şi procesele de servicii (60); suportul proceselor de
management (20); managementul aprovizionării şi procesele de parteneriat
(20)
7. Rezultatele afacerii 450
rezultatele satisfacţiei clienţilor (130); rezultatele financiare şi cele privind
piaţa (130); rezultatele resurselor umane (35); rezultatele aprovizionării şi
parteneriatelor (25); rezultatele specifice ale companiei (130)

Premiul European pentru Calitate a fost instituit în anul 1988, de către Fundaţia
Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM) şi acordat pentru prima dată, în anul 1992
diviziei din Anglia a firmei Rank Xerox. Premiul European pentru Calitate (EQA) se
acordă anual celor mai importanţi exponenţi, din Europa de Vest, ai managementului calităţii
totale.

Filozofia premiului European pentru Calitate este

OAMENI PROCESE REZULTATE,

deci, obţinerea celor mai bune rezultate prin implicarea tuturor salariaţilor în continua
îmbunătăţire a proceselor.
Pentru a obţine premiul, organizaţiile trebuie să demonstreze excelenţă în
managementul calităţii totale şi îmbunătăţirea continuă a întregii activităţi. Pentru aceasta, ele
trebuie să fi contribuit în mod semnificativ la satisfacerea aşteptărilor clienţilor, salariaţilor şi
a altor persoane sau organizaţii cu care s-au aflat în relaţii în ultimii ani. Premiul European
pentru Calitate se bazează pe ideea satisfacerii clienţilor, a angajaţilor şi a impactului în
societate prin sistemul relaţiilor de conducere promovate, prin politicile şi strategiile aplicate
şi prin excelenţa rezultatelor obţinute în afaceri (fig. 3.5). Aceste nouă elemente sunt
clasificate în două categorii, capacităţi şi rezultate, cu importanţă egală în sistemul de
evaluare.
Cele nouă elemente ale modelului sunt definite astfel:
1. Procesul de management (10 %): cum au elaborat şi condus, executivul şi alţi manageri,
calitatea ca pe un proces fundamental pentru continua îmbunătăţire; cum poate fi
demonstrat gradul în care managerii, de exemplu, au influenţat pe alţii să se orienteze spre
 satisfacerea clienţilor, a proprietarilor, furnizorilor şi a altor oameni cu care lucrează
compania.
2. Mana,gementul resurselor umane (9 %): cum a organizat sistemul de comunicare a
organizaţiei pentru a folosi întregul potenţial uman în vederea îmbunătăţirii continuie a
afacerilor;
3. Politicile şi strategiile (8 %): cum este reflectat în politicile şi strategiile organizaţiei
conceptul de calitate totală şi cum se realizează determinarea, dezvoltarea, revederea şi
îmbunătăţirea politicilor şi strategiilor;
4. Resursele (9 %): cum a fost organizată folosirea eficace a resurselor organizaţiei
(financiare, informaţionale, tehnologice) în scopul îndeplinirii politicilor şi strategiilor;
5. Procesele (14 %): cum au fost identificate, revăzute, şi dacă a fost necesar, revizuite
procesele pentru continua îmbunătăţire a afacerilor companiei;
6. Satisfacţia angajaţilor (9 %): ce simt angajaţii faţă de companie;
7. Satisfacţia clienţilor (20 %): cât de satisfăcuţi sunt clienţii de produsele / serviciile
companiei şi ce a făcut, în mod concret, compania pentru identificarea şi satisfacerea
cerinţelor clienţilor; cum a constatat continua îmbunătăţire a satisfacţiei acestora;
8. Impactul în societate (6 %): cum a procedat firma pentru diminuarea coninuă a impactului
negativ (poluare) şi creşterea efectelor pozitive ca urmare a unor politicii de sprijinire a
unor iniţiative comunitare;
9. Rezultatele afacerilor (15 %): cum este reflectată, prin indicatori specifici, îmbunătăţirea
continuă a rezultatelor afacerilor.
Ceea ce diferenţiază în mod esenţial Premiul European pentru Calitate de celelalte
două este faptul că au acces numai acele firme care au obţinut rezultate remarcabile în
domeniul financiar şi a părţilor de piată, o perioadă mai mare de timp. Ceea ce este important
este faptul că Premiul European pentru Calitate este acordat nu numai companiilor industriale
şi de servicii ci şi universităţilor, posturilor de radio şi de televiziune, cărţilor şi articolelor.
Roy Peacock, managerul programului pentru acest premiu afirmă: "prima prioritate este de a
influenţa infrastructura educaţională, de la şcolile de asistente medicale până la nivelul
învăţământului post-universitar".
 7 Controlul și evaluarea în cadrul managementului serviciilor

7.1 Clarificări conceptuale asupra funcţiei de control

Aşa cum nu exista activitate de producţie conştientă fără cunoaşterea şi comensurarea
trebuinţelor pieţei, în mod inevitabil nu poate exista activitate productivă – de orice fel ori
natură – organizată sau desfăşurată, în cadrul firmelor/ organizaţilor/societăţilor comerciale,
în afara dorinţei declarate de a obţine profit. În mod cert această dorinţă justificată este unul
dintre obiectivele oricărei organizaţii.
Multe organizaţii apreciază că odată organizată activitatea de producţie sau prestaţie,
stabilindu-se strategia şi demarând activitatea s-a ajuns şi la finalul procesului economic. Însă
strategia şi celelalte etape preparative sunt valoroase numai dacă dau rezultatele aşteptate. Iar
pentru ca acest “final fericit” să se producă trebuie să nu se omită activităţile de evaluare şi
control. Pentru aceasta trebuie să existe un sistem de monitorizare a întregii activităţi, astfel
încât să se inițieze acțiuni în vederea ameliorării, corectării, redresării, sau pentru a se profita
de oportunităţile ivite. Controlul constituie un proces care contribuie la îndeplinirea eficientă
a obiectivelor unei organizaţii.
În ceea ce priveşte evaluarea, aceasta cere ca strategia să continue obiectivele
măsurabile şi să existe sisteme manageriale de informare care să ofere garanţia că managerii
deţin informaţiile la zi de care au nevoie în atingerea obiectivelor.
Aceste sisteme trebuie să includă în domeniul serviciilor, date interne privind
performanţele firmei prestatoare şi informaţii externe despre schimbările din mediul în care
aceasta funcţionează. Tocmai de aceea trebuie să existe mecanisme de control care să permită
acţiuni corective dacă strategia se îndepărtează de scopurile propuse.
Profitul obţinut este cel care face ca despre o formă de management, ori despre un
manager, să se spună că este de succes. În cele mai multe cazuri măsurarea succesului se face
în termeni financiari, dat fiind faptul că în această formă se poate constata cu uşurinţă dacă s-a
obţinut sau nu valoare.
Deceniul nouă al secolului al XX-lea, a fost marcat – în planul administrării afacerilor
– de preluarea din natură a controlling-ului. Controlingul reprezintă un sistem circular de
reguli care ajută la atingerea obiectivelor unei organizaţii, evitându-se surprizele şi
semnalându-se la timp pericolele ce reclamă măsuri corective. Un astfel de sistem de
conducere profitabilă a fost realizat de germanii Mann şi Mayer, pornindu-se de la
contabilitatea financiară.
Pentru a obţine/crea valoare sunt căutaţi şi angajaţi manageri profesionişti care au ca
principală sarcină producerea valorii şi în egală măsură apărarea investiţiilor realizate în acest
sens.
Indiferent de forma de organizare şi cea de proprietate, pentru ducerea la bun
sfârşit a sarcinilor sale, în mod curent managerul trebuie să desfăşoare activităţi de
corectare şi îndreptare a neconcordanţelor sau abaterilor de la sarcinile stabilite sau
obiectivele fixate iniţial. Toate aceste activităţi sunt componente ale funcţiei de control.
Principalele responsabilităţi ale unui manager sunt:
 a fi în contact,
 a fi informat,
 a controla.
Mai mult noţiunea sau conceptul de control este asemănător cu puterea, căci
exercitarea neatentă poate avea conotaţii negative. Cu alte cuvinte atunci când activităţile
organizaţiei sunt sub control este bine, iar atunci când sunt în afara controlului – în
majoritatea cazurilor – avem de a face cu o situaţie rea, chiar dezastruoasă.
Noţiunea de control presupune ”analiza permanentă sau periodică a unei activităţi sau
situaţii pentru a urmări mersul ei şi pentru a lua măsuri de îmbunătăţire” 1 în mod similar
în cadrul oricărui sistem de management funcţia de control impune managerilor de la toate
nivelele să conştientizeze responsabilitatea expresă ce le revine în sensul supravegherii,
observării şi corectării posibilele deviaţii dintre rezultatele obţinute şi cele planificate, în
vederea atingerii performanţei planificate. Această funcţie trebuie înţeleasă bine atât de
executanţii cât şi de manageri întrucât prin intermediul ei se realizează urmărirea modului de
desfăşurare a întregii activităţi cât şi îndrumarea în vederea reglării activităţilor organizaţiei
pentru găsirea celor mai eficiente soluţii de identificare şi anulare a efectelor perturbatorii
apărute în funcţionarea organizaţiei.

Creșterea performanței

Comportament individual Performanța organizațională

Activitățile de bază ale managementului

Clarificarea obiectivelor

Planificarea

Organizarea

Decizia

Controlul

Figura 1 – Natura controlului

Adaptare după: Laurie J. Mullins – Management and Organisational Behaviour, Financial Times,
Pitman Publishing, London, 1999 Management în Turism Servicii

Dintre numeroasele definiri ale funcţiei de control vă prezentăm un enunţ formulat de

către doi specialişti români ai managementului: ”ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate
cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi
integrării abaterilor pozitive” 2.
Funcţia de control constatăm se manifestă după ce au fost realizate activităţile de
planificare, organizare, derulare a proiectelor stabilite iniţial. În stadiul controlului se
urmăreşte modul în care se realizează obiectivele stabilite, comparându-se progresul
înregistrat cu planul deja stabilit. Controlul include sau implică şi activitatea de evaluare,

1
*** - DEX, ediţia a II-a, Editura Univers enciclopedic, Bucureşti, 1996, pag. 221
2
Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pag. 29
mulţi autori operând în cadrul acestei funcţii cu noţiunea de evaluare-control. În cele ce
urmează considerând indisolubile aceste noţiuni vom utiliza doar noţiunea de control.
În exercitarea funcţiei de control observarea este pasivă atâta timp cât nu apar
elemente de schimbare sau evenimente neprevăzute, care să implice abaterea de la planul
iniţial. În cazul în care este remarcată o abatere aceasta este direcţionată, prin sistemul de
organizare, către direcţia dorită.
Schematic controlul s-ar putea reduce la patru elemente 3:
a. stabilirea standardelor (în vederea comensurării realizărilor);
b. controlul tehnic (compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial – în această fază se constată abaterile produse);
c. evaluarea (determinarea cauzelor care au determinat abaterile constatate);
d. corectarea (rezolvarea problemei: efectuarea corecturilor şi acţionarea asupra
cauzelor care au determinat abaterile).
Încercând o exprimare pseudomatematică am putea spune că rezultatul oricărei
activităţi de control provine din raportarea “a ceea ce este” la “ceea ce trebuie să fie”,
raportare care va stabili concordanţa sau lipsa acesteia.
În momentul de faţă standardele de producţie joacă un rol deosebit în activitatea
oricărei societăţi comerciale, iar sarcina lor constă în acoperirea a trei domenii cheie:
 orarele;
 productivitatea;
 obiectivele calitative.
Prin intermediul standardelor se realizează astfel evaluarea performanţelor, care la
rândul lor indică rezultatele obţinute în procesul de management. Acţiunile de corecţie sunt
aplicate pentru corectarea fiecărei diferenţe care apare între rezultatele obţinute şi
standarde.
Dat fiind faptul că în practică lucrurile sunt mai complicate vom încerca, din
considerente didactice, să schiţăm cele 5 elemente existente în majoritatea sistemelor de
control:
• un plan standard care prin control caută să se menţină la nivelul cerut;
• măsurarea valorilor (nivelului actual);
• comparaţia nivelului actual cu standardul;
• conexiunea inversă, detectarea oricărei diferenţe prin comparaţie;
• acţiunea de corectare, pentru a aduce sistemul sub control. 4
Funcţia de control trebuie exercitată în virtutea responsabilităţii ce-i revine fiecărui
manager faţă de activitatea pe care o conduce, iar sarcina îi este uşurată ca urmare a autorităţii
cu care este investit. Managerilor le revine obligativitatea verificării activităţii subalternilor.
În vederea înfăptuirii cu succes a funcţiei de control trebuie să fie precizate în mod
clar subordonaţilor/colectivului de executanţi:
 obiectivele,
 mijloacele de comensurare a activităţilor/rezultatelor,
 sistemul de corectare pe parcurs al posibilelor devieri în vederea realizării finalităţii
scontate.

3
M. Peel – Introducere în management, Editura Alternative, Bucureşti, 1994, pag. 100–107
4
M. Savedra, J. Hawthorn – Supervizarea, Editura Ştiinţă şi tehnică, Bucureşti, 1996, pag. 66–68
 Exercitarea funcţiei de control îmbracă aspecte şi manifestări diferite, în funcţie de poziţia
pe care se află persoana care exercită această activitate, cât şi de dimensiunea organizaţiei sau
de domeniul de activitate. Astfel în activităţile productive din sfera serviciilor organizarea
activităţii de urmărire şi control este executată atât pe orizontală cât şi pe verticală.
Urmărirea pe orizontală are ca obiect un serviciu sau un produs, indiferent de unitatea
structurală de producţie (activitatea de cazare, activitatea de restauraţie, transportul turistic,
excursii montane, etc.) în care se află.
Urmărirea pe verticală are ca obiect o singură unitate structurală de producţie (laborator
de cofetărie-patiserie, carmangerie, recepţie, agenţie de turism, coloană auto, secţie, atelier,
etc.) şi o multitudine de produse. Practica a consemnat, mai ales în cadrul firmelor de mici
dimensiuni, şi existenţa unei forme mixte.
În cazul unei firme din domeniul serviciilor managerul controlează cu precădere:
 munca desfăşurată de către executanţi,
 standardele generale ale activităţii,
 starea de curăţenie potrivit cerinţelor,
 comportamentul angajaţilor.
În departamentele care servesc publicul, controlul va include şi aspectul exterior al
salariaţilor.
Nu trebuie omis faptul că limitele activităţii de control sunt fixate, pentru o parte dintre
activităţi, prin decizia consiliului de administraţie care prevede spre exemplu în cadrul:
• controlului stocului – nivelurile maxime şi minime;
• controlului creditelor – menţinerea sistemului în limitele fixate;
• controlului de calitate – nivelul căderilor acceptate.
Eficienţa procesului de evaluare-control este dată de caracterul continuu precum şi de
caracterul preventiv-corectiv. Condiţiile economiei de piaţă impun înlocuirea controlui și
evaluării de tip constatativ cu analiza relaţiilor cauză-efect, realizată prin intermediul unui
control activ, concretizat de decizii şi acţiuni manageriale eficace. Fără a pierde din exigenţă
şi rigurozitate, exercitarea control-evaluării trebuie să fie mai flexibilă, mai adaptivă. Calitatea
de ansamblu a procesului de conducere, conţinutul şi eficacitatea sa, sunt în relaţie directă cu
această funcţie, în exercitarea căreia firmele moderne pot adopta patru modalităţi: implicat,
independent, divizat şi intens 5.
O posibilă clasificare a formelor de control are la bază următoarele criterii:
a. obiectivele şi conţinutul controlului (tehnic, economic sau financiar);
b. momentul efectuării controlului (prealabil, operativ-curent şi postoperativ).
Potrivit modalităţii de efectuare controlul poate fi total (efectuat de regulă în cazuri
excepţionale) sau prin sondaj (executat asupra subalternilor direcţi în momente cheie şi în
puncte strategice ori critice).
După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul se deosebim: control intern şi
control extern.
În raport cu obiectivele şi conţinutul controlului, activităţile de control pot fi grupate în
felul următor:
 Controlul tehnic este direcţionat către verificarea: resurselor, tehnologiei, mijloacelor
tehnice şi a calităţii activităţii desfăşurate;
 Controlul economic urmăreşte utilizarea eficientă a mijloacelor fix şi circulante din
interiorul organizaţiei;
 Controlul financiar se află în strânsă legătură cu activitatea de control economic,
vizând gospodărirea raţională a fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea

5
O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pag. 29–30.
 abaterilor de la disciplina financiară, păstrarea integrităţii patrimoniului organizaţiei
ş.a.
Din punct de vedere al momentului efectuării controlului activităţile practice au
consacrat:
 Controlul prealabil derulat înaintea efectuării acţiunii şi vizează prevenirea
consecinţelor negative prin încălcarea dispoziţiilor legale ori a unei decizii nefondate;
 Controlul operativ-curent (intermediar) efectuat în acelaşi timp cu desfăşurarea
activităţii şi urmăreşte modul cum se execută sarcinile. Acest tip de control trebuie să
corecteze pe loc orice abatere constatată. Controlul asupra modului cum se execută
atribuţiunile trebuie însoţit de controlul rezultatelor, dat fiind faptul că această
intersectare poate pune în evidenţă erori săvârşite pe timpul execuţiei: încălcarea
normelor de igienă, deprinderi incorecte, ignorarea normelor de securitate a muncii
sau a celor PCI12 etc.;
 Controlul post-operativ (al rezultatului final) vizează acţiuni desfăşurate deja, drept
urmare nu permite o intervenţie corectivă directă, furnizează totuşi informaţii utile
pentru conducerea unor activităţi similare viitoare(se concretizează în acumularea de
experienţă).
În cadrul activităţilor de control ponderea aspectelor prezentate este diferită şi în
concordanţă cu poziţia ocupată în sistemul de management al organizaţiei. Conducătorii aflaţi
la vârful piramidei ierarhice efectuează toate formele de control prezentate, dar nu total sau
permanent, ci prin intermediul managerilor de la celelalte nivele sau prin acţiuni de sondaj
care-i conferă posibilitatea formării unei imagini concludente asupra problemelor esenţiale ale
organizaţiei.13

7.2 Metodologia efectuării controlului, ca atribut al managerului

Pentru exercitarea funcţiei de control managerii utilizează un întreg arsenal de metode şi
mijloace, tehnici şi instrumente, procese şi operaţiuni de prelucrare a informaţilor de orice
natură, provenite din mediul extern şi intern al organizaţiei.
Potrivit autorilor Ivancevich J., Donnelly J., Gibson J. („Management. Principles and
Functions”, Richard D. Irwing Inc., Boston, 1989) există trei metode principale de control:
• Precontrolul – se pot situa aici domeniile: resurselor umane (stabilesc o concordanţă
între cerinţele postului şi calităţile şi abilităţile persoanei care-l ocupă); politicile
utilizate (definesc acţiuni viitoare potrivite); luarea deciziilor privind resursele
necesare organizaţiei şi investiţiile (prin prisma profitabilităţii);
• Controlul direct – efectuat în special prin coordonarea directă a subordonaţilor şi aflat
în legătură directă cu funcţia comunicării. Prin intermediul acestei metode se
determină devierile de la standarde care impun măsuri coercitive rapide şi eficiente;
• Post controlul – utilizând drept fundament rezultatele obţinute anterior, managerii vor
constata în ce măsură au fost realizate directivele/obiectivele propuse. Autorii
sugerează luarea în calcul a următoarelor metode de post control:
 Analiza bilanţului financiar – sursa informaţiilor asupra perioadei trecute;
 Analiza costurilor – una dintre componentele importante ale managementului
ştiinţific;
 Evaluarea performanţlor angajaţilor – reprezintă activitatea cea mai dificilă din
cadrul acestei metode, dat fiind că oamenii – sursa cea mai importantă a oricărei
organizaţii – pot fii cu dificultate evaluaţi întrucât standardele de performanţă sunt
rareori obiective şi simple;
 Controlul calităţii – o componentă din ce în ce mai importantă, în condiţiile
existenţei contemporane.
 Precontrolul, controlul direct şi postcontrolul nu se exclud, ci ele se integrează într-un
sistem de evaluare-control care utilizează standardele, informaţiile despre performanţe,
măsurile corective, în întregul proces organizaţional, de la începutul până la sfârşitul
acestuia 6.
Dintre lucrările autorilor români considerăm deosebit de oportună acestei abordări
“Managementul organizaţiei”15elaborat de către Tiberiu Zorlenţan, Eugen Burduş şi
Gheorghiţă Căprărescu. Noutate abordării temei constă în primă instanţă în titulatura funcţiei
control-reglare, lucru care pune în atenţie atât factorii perturbatori, existenţi în cadrul şi în
afara oricărei organizaţii, cât şi a entropiei 7, care solicită realizarea reglării pentru ducerea la
bun sfârşit a obiectivelor prestabilite ale organizaţiei.
Dintre metodele specifice exercitării funcţiei de control amintim:
• diagnosticării – se efectuează în vederea identificării punctelor forte şi a punctelor
slabe ale activităţii organizaţiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor mediului
ambiant extern care favorizează sau ameninţă dezvoltarea acesteia, precum şi a
cauzelor care le-au generat;
• controlului ierarhic direct – bazată pe observarea directă şi controlul documentelor
privind realizarea de către subordonaţi a obiectivelor şi sarcinilor atribuite, totodată se
verifică şi se evaluează realizarea sarcinilor atribuite subordonaţilor prin fişa postului,
precum şi a sarcinilor atribuite ocazional;
• managementului prin bugete – bazată pe controlul realizării prevederilor bugetelor
întocmite la nivelul firmei şi a verigilor ei organizatorice. Metoda impune constituirea
centrelor de gestiune internă (de venituri, de cheltuieli, de profit) pentru principalele
activităţi: operativă-aprovizionare, producţie şi desfacere, investiţii, cercetare-
dezvoltare, socială şi de gospodărire, de management general etc.;
• controlului financiar – vizează activitatea de ansamblu a organizaţiei şi evidenţiază
performanţele şi sănătatea financiară a firmei, precum şi şansele de a supravieţui. La
baza metodei se află instrumente financiar-contabile de sinteză (bilanţul, contul de
profit şi pierdere, situaţia fluxului de numerar) şi analiză pe bază de indici.
Funcţia de control este strâns legată de cea de planificare, prin obiectivele pe care le
are de atins organizaţia. Funcţia de control în cadrul sistemului de management este cea care
furnizează informaţiile sistemului în vederea luării unor decizii corecte sau a măsurilor de
corecţie-reglare necesare. Controlul fiind cel mai prezent, pe întreg circuitul de producţie,
influenţează strategiile de urmat privind:
 planificarea,
 organizarea,
 luarea deciziilor.
Se poate afirma că această funcţie reprezintă atributul oricărui manager. Mai mult la
încheierea ciclului procesului de management, controlul joacă rolul unui feed-back negativ
al întregului proces de producţie 8.

7.3 Controlul şi calitatea, prin prisma managementului modern (TQM-ul)

Ultimii ani ai mileniului trecut au scos în evidenţă faptul că, fie că este vorba despre
bunuri sau servicii, clienţii au devenit tot mai bine informaţi şi drept urmare aceasta i-a făcut
mai pretenţioşi. Şi cum atunci când nu le sunt oferite produse ori servicii la nivelul
aşteptărilor, clienţii se îndreaptă spre alte firme, firmele producătoare au devenit la rândul lor

6
M. Zaharia şi colab.– Management. Proces, sistem, funcţii, Editura Omnia Uni – S.A.S.T, Braşov, 1997, pag.
299–301
7
tendinţa de dezorganizare a sistemului
8
M.Zaharia şi colab. – Management. Proces, sistem, funcţii, Editura Omnia Uni – S.A.S.T, Braşov, 1997, pag.
307
mai bine informate şi mai pretenţioase. Drept urmare în preocuparea pentru o permanentă
îmbunătăţire a propriei calităţi, firmele producătoare au devenit mai pretenţioase la rândul lor
cu furnizorii lor, de la care aşteaptă în mod evident performanţe din ce în ce mai bune.
Ca furnizor, o organizaţie productivă – mai cu seamă în domeniul prestaţiilor de servicii -
trebuie să informeze clientul din aval asupra posibilităţilor de care dispune şi să se asigure că
îi oferă acestuia ceea ce îşi doreşte.
Principiul care exprimă cel mai bine filozofia TQM este Calitatea pe primul plan şi se
constituie într-un sistem de management centrat pe calitate. Scopul fiecărei întreprinderi este
satisfacerea cerinţelor clienţilor prin furnizarea de produse şi servicii de calitate superioară, în
condiţiile unor costuri avantajoase. În acest context punctul central al tuturor activităţilor
poate să devină calitatea prin:
 implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf;
 intercorelarea tuturor activităţilor şi proceselor din fiecare etapă a cercului calităţii
în realizarea şi îmbunătăţirea acesteia;
 implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător în
asigurarea calităţii.
În mod practic pentru a ajunge la aplicarea opiniilor lui W. Edwards Deming despre cum
se obţine excelenţa în procesul de producţie, este necesar a se realiza un sistem de
management al calităţii. Sistemul de management al calităţii reprezintă o structură
organizatorică de responsabilităţi, activităţi, resurse şi evenimente care furnizează împreună
proceduri şi metode de implementare care să asigure capacitatea unei organizaţii de a
îndeplini cerinţele de calitate.19
Rolul extrem de important al calităţii în TQM este reprezentat sugestiv de „lanţul lui
Deming” în a cărui reprezentare îmbunătăţirea calităţii trebuie să constituie punctul de plecare
al oricărui proces din întreprindere.
Pentru satisfacerea aşteptărilor clienţilor trebuie aplicat principiul „zero defecte”, conform
căruia se urmăreşte obţinerea calităţii de prima dată. Principiul impune desfăşurarea „fără
erori” a tuturor proceselor şi activităţilor din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de
servicii şi produse conform cerinţelor. Conceptul „Zero defecte” este corelat de obicei cu
strategia „îmbunătăţirii continue”. O asemenea strategie este obligatorie pentru asigurarea
succesului pe termen lung, în condiţiile unei concurenţe puternice. Astfel, îmbunătăţirea
continuă a produselor şi serviciilor unei întreprinderi este posibilă numai prin îmbunătăţirea
permanentă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a spiralei calităţii, începând cu
strategiile de marketing, pentru identificarea cerinţelor, şi până la asigurarea utilizării
corespunzătoare a produselor. În acest caz rolul esenţial revine lucrătorilor care trebuie să aibă
în vedere mereu îmbunătăţirea activităţilor pe care le desfăşoară.
Viziunea sistemică este un alt principiu potrivit căruia TQM cuprinde toate elementele de
sistem şi procesele unei întreprinderi, definite de conceptul “Key Quality Checkpoints”.
“Punctele cheie” sunt acele puncte din sistemul unei organizaţii în care pot fi puşi în evidenţă
factorii relevanţi pentru calitate.
Sistemele de intrare (Input-Systems) cuprind organizaţiile şi persoanele interne şi externe,
de la care o anumită organizaţie primeşte produse şi informaţii:
 intrările (Inputs) sunt reprezentate de resursele materiale, umane, informaţionale etc.,
necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite;
 procesul de transformare a “intrărilor” în “ieşiri” trebuie să fie efective şi eficiente şi
să asigure realizarea cerinţelor calităţii;
 ieşirile (Outputs) sunt produsele, serviciile obţinute de organizaţii;
 sistemele de ieşire (Output Systems) include organizaţiile şi persoanele care primesc
produsele şi serviciile.
 TQM reprezintă managementul calităţii în aceste cinci “puncte cheie”. Înţelegerea
necesităţilor cumpărătorilor şi reflectarea lor în calitatea produselor finite (Q5) trebuie să
constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate celelalte patru puncte ale sistemului (Q1, …,
Q4). De asemenea, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerinţelor privind calitatea
produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu celelalte
activităţi ale organizaţiei. Pentru aceasta, în fiecare etapă de realizare a produselor şi
serviciilor sunt luate în considerare anumite cerinţe, iar gradul de satisfacere a acestora se
reflectă în etapele ce urmează.
Un principiu foarte important nu numai pentru TQM, dar şi pentru managementul
întreprinderii în general este „argumentarea cu date”. În mod firesc culegerea, analiza şi
interpretarea datelor sunt indispensabile în orice domeniu pentru fundamentarea deciziilor.
În condiţiile economiei de piaţă introducerea TQM reprezintă o problemă de care depinde
“supravieţuirea” oricărei întreprinderi 9. Principalele argumente care susţin această afirmaţie
sunt: intensificarea competitivității în lumea afacerilor la nivel naţional şi internaţional, în
care calitatea este factorul esenţial, pe de o parte, iar pe de altă parte tendinţa crescândă a
consumatorilor de a-şi schimba preferinţa pentru o firmă (marcă) sau alta, în funcţie de
calitatea produselor sau serviciilor oferite la preţuri acceptabile, deci alegerea mărfurilor după
raportul calitate – preţ.
În concepţia TQM, clienţii reprezintă cel mai important bun al firmei care trebuie
menţinut şi multiplicat pentru asigurarea supravieţuirii firmei. Teoretic acest lucru este
relativ uşor de obţinut prin aplicarea cerinţelor Managementului Calităţii Totale (TQM).
TQM-ul creşte satisfacţia clienţilor prin îmbunătăţirea calităţii. Acest lucru se realizează prin
motivarea forţei de muncă şi îmbunătăţirea stilului de lucru al firmei 10.
După realizarea unui astfel de sistem întreaga organizaţie trebuie schimbată în
conformitate cu prevederile stabilite. Este de la sine înţeles că implementarea unui sistem de
management al calităţii totale se realizează cu atât mai greu cu cât dimensiunile organizaţiei
sunt mai mari.
Aliniindu-ne la realităţile economiei româneşti din ultimii ani, constatăm existenţa unui
număr important de întreprinderi mici şi mijlocii (IMM) – mai ales în sectorul terţiar şi în
sfera serviciilor turistice cu precădere – care au suficiente probleme atât de producţie cât mai
ales de desfacere. O bună parte dintre aceste probleme provin din calitatea îndoielnică a
produselor sau serviciilor oferite consumatorilor. Aplicarea TQM-ului la acest nivel este şi
mai facilă iar pe de altă parte rezultatele pot fi mai lesne evidenţiate.
Implementarea TQM-ului impune transformarea organizaţiei începând cu mediul extern al
acesteia, care sub o formă sau alta se răsfrânge în necesitatea de stabilitate economică,
profitabilitate, dezvoltare a oricărei societăţi comerciale. Dacă stabilitatea economică,
profitabilitatea şi creşterea/dezvoltarea afacerii reprezintă obiective principale ale oricărui
IMM, ele nu pot fi dobândite decât printr-o:
a) valorificare eficientă a oportunităţilor de îmbunătăţire a calităţii activităţii
desfăşurate, prin perfecţionarea activităţii organizaţiei funcţie de particularităţile
firmei şi de informaţiile venite din mediul extern;
b) variabilitate cât mai redusă a proceselor tehnologice, prin îmbunătăţirea
proiectării/reproiectării produsului şi a formei/designului.
Acestea implică de bună seamă o schimbare a culturii organizaţiei. Iar toate reunite vor
conduce la o creştere continuă a valorii percepute, respectiv primite de client.
În mod evident firma mică va selecta în mod natural oportunitatea în funcţie de viziunea
pe care o are asupra calităţii, a condiţiilor de mediu şi particularităţilor specifice. Pentru firma

9
*** – Managementul calităţii – concepte şi principii de bază, Editura ASE, Bucureşti, 1999
10
Sadgrove Kit – Managementul calităţii totale în acţiune, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, pag. 11.
românească acest proces va fi influenţat şi de realităţile socioeconomice ale perioadei de
tranziţie pe care o parcurgem, ca şi de “moştenirea culturală” a perioadei de dinainte de 1990.
Particularizând implementarea TQM-ului la întreprinderile mici şi mijlocii putem
consemna şi o serie de alte piedici din rândul cărora o să le amintim doar pe cele mai
importante:
 lipsa unor cunoştinţe şi abilităţi profesionale şi/sau manageriale ale antreprenorilor;
 absenţa capitalului;
 dobânzile şi criteriile restrictive practicate de bănci la acordarea creditelor;
 lipsa de spaţii, utilaje şi mijloace de transport.
Urmare directă a celor prezentate implementarea TQM-ului în IMM-urile româneşti este
influenţată de o serie de factori cum ar fi:
 starea generală a economiei şi veniturile populaţiei;
 politica guvernului faţă de firmele mici şi mijlocii;
 nivelul de dezvoltarea sectorului privat în economie;
 nivelul specific de dezvoltarea a sectorului economic din care face parte firma;
 disponibilitatea firmelor mici şi mijlocii de a investi în calitate din punct de vedere al
resurselor tehnologice, financiare şi umane care trebuie alocate;
 nivelul actual de pregătire şi îndemânare al angajaţilor din IMM;
 valorile etice existente în firmă;
 caracteristicile individuale ale antreprenorului şi atitudinea lui faţă de calitate 11.

Pe lângă complexitatea ridicată a fiecăruia dintre factorii prezentaţi, între aceştia există şi
multiple interdependenţe. În cadrul acţiunii de implementare a TQM-ului la nivelul IMM-
urilor rolul principal îi revine managerului, deoarece acesta îşi va conduce afacerea în mod
nemijlocit şi îşi va pune amprenta propriei personalităţi asupra întregului proces de
transformare a activităţii. Acest aspect se va răsfrânge asupra angajaţilor:
 ce calificare au;
 cum sunt motivaţi;
 modul în care se realizează recompensarea;
 la ce nivel este realizată instruirea, respectiv ridicarea acestei;
 gradul de delegare a autorităţii;
 tratamentul acordat în procesul de producţie;
 asumarea responsabilităţii de luare a deciziei asupra îmbunătăţirii calităţii
procesului pe care îl controlează.
Viziunea dezvoltată privitor la afacerea proprie va influenţa hotărâtor piaţa vizată şi
implicit capacitatea firmei de a proiecta şi lansa cu succes produse noi la înalte standarde de
calitate.

7.4 Conceperea sistemului de măsurare a performanţelor organizaţiilor de servicii şi

impactul asupra strategiilor manageriale
Fără existenţa unui sistem de măsurare a performanţelor este imposibilă atât
cunoaşterea potenţialului unui organizaţii cât şi stabilirea unor obiective şi strategii
competitive.
Într-un proces de măsurare este vital a fi stabiliţi: factorii critici care determină
realizarea standardelor sau a obiectivelor, punctele-cheie şi momentele critice în care
măsurarea urmează a fi efectuată.

11
Rusu Bogdan – Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001,
pag. 130–131
 Un management eficient presupune măsurarea performanţelor organizaţiei de servicii
pentru a evalua metodele de îmbunătăţire a muncii, de automatizare, de îmbunătăţire a
logisticii, dar şi pentru a asigura tratarea echitabilă şi motivarea angajaţilor.
Dacă în industrie, diferitele aspecte concrete ale performanţ sunt măsurate prin metode
sofisticate şi precise, în servicii măsurările sunt aproximative şi nu au fost elaborate încă
metode care să satisfacă particularităţile acestui domeniu de activitate. Această situaţie se
explică prin caracteristicile specifice, cum ar fi intangibilitatea, gradul diferit de intensitate a
muncii, simultaneitatea proceselor [71, 251], dar şi prin atenţia mai redusă acordată acestei
probleme de către specialişti.
Măsurarea performanţelor pune în relaţie directă rezultatele şi resursele necesare. Fără
o definire corectă a intrărilor şi a ieşirilor este dificil de măsurat.
Caracteristicile serviciilor fiind foarte diferite, nu pot fi aplicate metode cu caracter de
generalitate. În acest caz, clasificarea serviciilor şi identificarea unor trăsături specifice ar
permite dezvoltarea metodelor care să permită obţinerea unor determinări relevante pentru
factorii de decizie.

Caseta 1.6.

Reuşita unui proces de măsurare depinde de răspunsurile concrete la următoarele întrebări:

- Ce schimbări şi ce oportunităţi vor exista pentru afacere ?
- Care este sprijinul managerilor influenţi ?
- Există cunoştinţele specializate necesare aplicării metodei ?
- Dacă există energia şi disponibilitatea necesare aplicării cu succes a concluziilor?
- Care sunt rezultatele vizate a fi obţinute în urma aplicării procedurilor de măsurare ?

Intangibilitatea serviciilor, calitatea contactului cu clienţii şi adaptabilitatea serviciilor

la cerinţele beneficiarilor fac ca rezultatele măsurării sa poată fi utile managerilor numai dacă
ele sunt analizate într-un context specific.
Există multe servicii în care relaţiile cu clienţii constau în sfaturi, în transmiterea de
cunoştinţe şi în alte forme de activitate creatoare, în care rezultatul nu poate fi reprezentat
printr-o singură unitate de măsură. În astfel de cazuri, unii autori sugerează separarea output-
urilor imediate de cele mediate [27, 71] sau a celor controlabile de cele necontrolabile [25,
288 – 290].
Pe de altă parte, unele laturi ale performanţelor nu reprezintă un scop în sine. De
exemplu, productivitatea se află în puternică interdependenţă cu calitatea. Orice creştere a
productivităţii, oricât de semnificativă ar fi, dacă duce la diminuarea calităţii, presupune de
fapt, degradarea situaţiei competitive a firmei de servicii.
Datele despre calitate, percepută ca diferenţă între aşteptările clienţilor şi ceea ce ei
obţin în mod efectiv, sunt greu de obţinut în mod direct. Pentru aceasta se pot folosi diferite
proceduri, printre care intervievarea clienţilor, punerea celor care analizează în ipostaza de
clienţi sau observarea modului de desfăşurare a serviciilor.
Fiecare serviciu se caracterizează printr-un mare număr de elemente măsurabile,
diferenţiate de la un caz la altul, cum ar fi timpul de aşteptare a clienţilor pentru a fi serviţi,
viteza de efectuare a serviciului sau unele caracteristici fizice (curăţenia, temperatura,
culoarea, eficacitatea, politeţea).
 Caseta 1.7.

Elemente definitorii ale măsurării performanţelor

Monitorizarea măsurării
- să identifice prezenţa problemelor, nu neapărat a cauzelor;
- să poată fi repetată în condiţii similare pentru a putea compara rezultatele;
- să fie efectuată pe o bază regulată;
- dacă este efectuată prea des, poate fi nerelevantă;
- să nu stânjenească desfăşurarea normală a procesului.
Tipuri de informaţii:
- informaţii cantitative;
- informaţii calitative.
Tipuri de date numerice
- atribute (cât de mulţi);
- variabile (cât de mult).
Componentele măsurării:
- unităţile ce vor fi măsurate;
- scala de evaluare;
- ţinta/scopul măsurării;
- limitele între care se efectuează măsurarea;
- instrumentele şi metodele folosite.
Conţinutul procesului de măsurare:
- cine face măsurarea şi cum apreciem dacă el ştie ce are de făcut ?
- când se măsoară (timpul, momentele, frecvenţa) ?
- ce se măsoară (paşii şi regulile folosite) ?
- instrumentele ce vor fi folosite şi gradul lor de precizie ?
- cine şi cum înregistrează rezultatele observaţiilor ?
- ce se va face cu datele obţinute prin măsurare (cine le va folosi şi în ce scop), cum vor fi ele
stocate/arhivate şi cine are acces la ele ?

Adaptat după: D. Straker - A Toolbook for Quality Improvement and Problem Solving, Prentice
Hall, London, 1995, pp. 57 - 65

Pentru ca rezultatele măsurării să fie relevante este necesar ca aceasta să se efectueze

în condiţiile existenţei unei strategii clare a unor standarde de performanţă. Rezultă că
organizaţia de servicii îşi maximizează performanţele în raport cu obiectivele strategice sau cu
cele ale afacerii analizate.
Un loc aparte în cadrul performanţelor îl ocupă productivitatea, aceasta oferind
managerilor organizaţiei de servicii indicii privind progresul inregistrat într-o perioadă de
timp sau poziţia proprie în raport cu principalii competitori.
În firmele industriale productivitatea este raportată la programul de producţie şi nu,
neapărat, la nevoile clienţilor. În servicii, cererea trebuie satisfăcută la timp, chiar atunci când
ea este generată. Dacă sistemul de organizare în servicii nu presupune un sistem de
programare/rezervare, productivitatea devine foarte variabilă şi dificil de măsurat.
Decidentul va trebui să aibă o imagine clară asupra procesului înainte de a începe
măsurarea. Dacă procesul presupune mai multe stadii succesive, în care unele sunt influenţate
de altele, măsurarea se va efectua pe fiecare stadiu în parte.
Cele mai multe procese de servicii presupun două stadii principale: operaţii din "faţa
biroului" (partea vizibilă în relaţia cu clientul) şi operaţii din "spatele biroului" (partea
invizibilă).
În fiecare proces de servicii pot fi una sau mai multe intrări şi una sau mai multe ieşiri.
Acestea pot fi măsurate în mod separat (individual) sau în mod agregat. Adoptarea uneia
dintre cele două proceduri se face în funcţie de obiectivele măsurării (tabel nr. 1.5).
Tabel nr. 1.5. Măsurarea agregat şi măsurarea individuală
Măsurarea agregat Măsurarea individuală
- Evaluarea politicii economice de ansamblu a - Permite adoptarea
Avantaje firmei Deciziilor operaţionale,
- Luarea deciziilor privind structura produselor cum ar fi alegerea metodelor de
/ serviciilor pe baza avantajelor competitive lucru
- Decizii privind dimensionarea capitalului şi a - Permite elaborarea unui sistem
numărului de angajaţi echitabil de recompensare şi de
- Determinarea strategiilor şi politicilor de preţ motivare a angajaţilor

- Nu pot fi identificate cauzele specifice - Nu poate fi folosită în cazul

Dezavantaje care generează ineficienţa proceselor de servicii complexe
- Nu permite adoptarea deciziilor operative
privind îmbunătăţirea eficienţei şi
eficacităţii

În măsurarea proceselor din servicii nu trebuie neglijate nici metodele folosite în

unităţile industriale, cum ar fi rata ieşiri/intrări, studiul timpului sau metoda timpilor
standardizaţi.
Pentru obiectivizarea măsurării performanţelor în servicii poate fi folosită o procedură
metodologică (fig. 1.2), care constă în parcurgerea următorilor paşi:

1. Specificarea de către manager a obiectivelor măsurării performanţelor pentru

fiecare caz specific;
2. Descompunerea procesului în stadii şi a stadiilor în decizii-cheie (permite
focalizarea atenţiei asupra problemelor-cheie);
3. Specificarea
a) ieşirilor;
b) intrărilor alternative;
c) standardelor de calitate, înainte ca performanţele să devină un scop;
d) limitelor de variaţie între obiective/standarde şi ieşirile/ intrările efective;
4. Selectarea şi investigarea metodelor de măsurare a performanţelor;
5. Acceptarea de către angajaţi a procedurilor stabilite.
 Determinarea obiectivelor
măsurării

Implicarea celor care Descompunerea procesului în stadii şi decizii-

cheie
vor implementa sistemul

Specificarea caracteristicilor dorite ale

serviciului pentru fiecare stadiu şi arie
de decizie-cheie

Ieşiri Intrări Standarde Limite

de calitate de variaţie

Măsuri
existente şi
viitoare

Selecţionarea metodelor de măsurare în funcţie de complexitate, grad de Apelarea la

agregare, consultanţi
adaptabilitate la client

Desfăşurarea măsurării

Continuarea măsurării DA Datele sunt relevante

Decizii

Fig. 1.2. Procedura de analiză a performanţelor serviciilor

Întrucât sistemele de performanţă afectează efortul şi sistemul de recompensare,

acceptarea de către angajaţi reprezintă o condiţie esenţială.

7.5 Sprijinul consultanţilor în activităţile manageriale din servicii

Atunci când comportamentul clienţilor este mai puţin previzibil, când ei devin neloiali
sau reglementările guvernamentale şi standardele profesionale impun condiţii tot mai severe,
competiţia este stimulată iar inovarea şi reducerea costurilor devin obiective esenţiale.
De regulă, noile tehnologii rezolvă ambele probleme. Dar acestea solicită capitaluri
mai mari, redefinirea posturilor, perfecţionarea personalului şi angajarea unor noi lucrători,
concomitent cu concedierea unora dintre cei existenţi. Pentru realizarea acestor obiective,
organizaţiile de servicii au nevoie de fonduri însemnate, sunt obligate să aplice programe de
reducere a costurilor, să pătrundă pe noi pieţe sau să pună în aplicare noi sisteme de
distribuţie.
Problemele cu care se confruntă managerii în astfel de situaţii devin tot mai complexe,
ajungându-se de cele mai multe ori la adevărate crize manageriale, cu efecte vizibile asupra
posibilităţilor de valorificare a oportunităţilor de afaceri. În astfel de situaţii, ieşirea din criză
se poate realiza prin angajarea consultanţilor care să stabilească strategii pe termen lung, să
acorde asistenţă şi expertiză managerilor operaţionali care se vor orienta, în acest mod, asupra
soluţionării problemelor zilnice.
Trevor John Bentley [4] consideră că din punct de vedere al gradului de implicare şi al
rolului consultanţilor în soluţionarea unor probleme concrete, relaţiile dintre consultant şi
manager, în calitate de client al serviciilor oferite de consultant, pot exista o mare diversitate
de forme (fig. 1.3. şi tabelul nr. 1.6).
Organizaţiile de servicii sunt nevoite să se transforme, folosind metode diferite şi tot
mai sofisticate de abordare a problemelor manageriale.

Avocat Expert Formator Soluţionează Identifică Cercetător Sfătuitor Observator

1 2 3 4 5 6 7 8

Consultant

Client

Fig. 1.3. Spectrul rolurilor de consultant

Tabel nr. 1.6. Rolul consultanţilor in organizațiile de servicii

Roluri ale consultanţilor Implicaţii
1. Avocat Influenţează prin putere.
Propune, convinge şi direcţionează modul de rezolvare a problemelor
2. Expert Specialist tradiţional.
Posedă informaţii şi oferă sugestii.
Defineşte problemele clienţilor şi oferă sugestii privind modul de alocare a
resurselor
3. Educator / formator Învată, pregăteşte, antrenează.
Desemnează modalităţile cele mai adecvate de învăţare
4. Soluţionează Identifică soluţiile de rezolvare a problemelor
problemele
5. Identifică alternative Ajută la identificarea celui mai adecvat curs de acţiune.
Oferă soluţii pentru rezolvarea problemelor
6. Cercetător Foloseşte şi recomandă diverse tehnici de cercetare (interviuri, chestionare, teste,
observaţii). Analizează documentele, realizările
7. Sfătuitor Sprijină în procesul de rezolvare a problemelor, orientându-se, în mod deosebit,
asupra relaţiile inter-personale
8. Observator Reflectă asupra feedback-ului problemelor, se informează, pune întrebări,
observă. Clientul (organizaţia de servicii) are responsabilitatea analizei şi
deciziei.
 5. Sistem social
4. Organizaţie A-5 B-5 C-5
3. Intergrupuri A-4 B-4 C-4
A-3 B-3 C-3
2. Grup B-2
A-2 C-2
1.Individ
A-1 B-1 C-1
Acceptare
A B C

Catalitic
D E F

Confruntare
G H I

Prescriptiv
J K L

Principial
M N O

Putere Valori/ Norme

Scopuri

Direcţii de focalizare a schimbării

Fig. 1.4. Rolul consultanţilor în schimbarea organizaţională
Adaptat după:Trevor John Bentley, The Management Services Handbook, 2-nd ed., Pitman Pbl., 1991, p. 209.

Rolul consultantului este de a identifica cea mai adecvată procedură (fig. 1.4) din
punct de vedere al unităţilor de schimbare (individ, grup, intergrupuri, organizaţie), al
modalităţilor (acceptare, catalitică, confruntare, prescriptivă, de principii) şi a direcţiilor de
focalizare a schimbării (modul de exercitare a puterii, normele şi valorile organizaţiei,
scopurile/ obiectivele).
În ceea ce priveşte realizarea schimbării, din punct de vedere al modalităţilor concrete,
consultantul îşi poate asuma următoarele roluri:
- acceptare, menirea consultantului fiind aceea de a da clienţilor (managerilor)
"securitate" în stăpânirea problemelor;
- catalitic, consultantul ajutându-l pe client să găsească o soluţie pentru a "ieşi la liman"
cu rezolvarea problemelor şi să înţeleagă cât mai bine problemele;
- confruntare, consultantul provocându-l pe client să-şi asume responsabilitatea şi să
găsească idei care să-l ducă la cea mai bună alegere);
- prescriptiv, consultantul intervenind, în mod direct, în adoptarea deciziilor privind
stabilirea cursului de acţiune;
- principial, consultantul oferind managerilor teorii şi idei care să-i ajute în clarificarea
şi analiza situaţiilor cu care aceştia se confruntă.

RELAŢIILE ORGANIZAŢIEI DE SERVICII CU CLIENŢII

Caracteristicile relaţiilor / contactelor organizaţiei de servicii cu clienţii

Caracteristicile relaţiilor/contactelor organizaţiei de servicii cu clienţii pot fi definite

prin timpul de interacţiune cu clienţii şi adaptabilitatea serviciilor la cerinţele clienţilor
individuali, prin tipul relaţiilor, fluctuaţia relaţiilor şi modalităţile de transfer a serviciilor de la
unitatea care le prestează la client.
Activităţi
manageriale
slabă ridicată

Orientare spre * Psihoterapie

interacţiuni * Educaţie
sociale
* Consultanţă
* Transport

Asigură
Bănci

* Servicii de
reparaţii
Servicii cu
caracter * Dezvoltare
“industrial” software

* Transport de
bunuri

Tipul relaţiilor Obiect- Obiect- Persoană- Persoană-

obiect persoană obiect persoană

Fig. 4.1. Tipologia serviciilor şi cerinţele manageriale

Adaptat după: A.P. Lehmann - Quality Strategies for Services Building Blocks for Service Quality Management. Lucrare
prezentată la QUIS3, 1992.

Strategii de îmbunătăţire a contactelor cu clienţii

Strategiile de îmbunătăţire a contactelor cu clienţii vizează trei aspecte distincte:

posibilităţile de diminuare a contactelor personale; modalităţile de desfăşurare a contactelor;
stimularea contactelor slabe.
a) Strategii de diminuare a contactelor personale
- Menţinerea ca excepţie a contactelor faţă în faţă prin dezvoltarea unor tranzacţii
prin poştă, fax, telefon etc.
- Folosirea sistemului de rezervare sau de programare a întâlnirilor
- Folosirea automatului de răspuns
b) Strategii de îmbunătăţire a modalităţilor de desfăşurare a contactului
- Desemnarea pentru contact a acelor persoane care au abilităţi comportamentale
- Respectarea sistematică a orelor de lucru programate pentru contactul cu clienţii
- Partajarea raţională între activităţi "în faţa biroului" şi activităţi "în spatele
biroului"
c) Strategii de stimulare a contatelor slabe
- Stabilirea punctelor de control, pentru intrări şi ieşiri, din fiecare departament
- Standardizarea unor părţi ale procesului de servicii
- Standardizarea timpilor individuali şi stabilirea “centrelor de cheltuieli”.

FACTORI DE SCHIMBARE ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR

În ţările dezvoltate, serviciile au cunoscut o amplă dezvoltare şi diversificare, acestea
având efecte majore atât asupra stimulării producţiei industriale cât şi asupra creşterii gradului
de ocupare a resurselor umane. Serviciile prestate de personalul calificat al unităţilor
specializate, cu productivitate tot mai ridicată şi costuri mai reduse au permis creşterea
satisfacţiei clienţilor, care au posibilitatea asigurării rapide a unor utilităţi tot mai complexe,
mai adaptate la solicitările individuale şi mai ieftine. Toate aceste îmbunătăţiri au fost
generate de schimbări esenţiale în managementul organizaţiilor de servicii.
Principalii factori care permit schimbarea în managementul organizaţiilor de servicii
sunt următorii:
 schimbarea reglementărilor guvernamentale;
 privatizarea;
 computerizarea şi inovarea tehnologică;
 creşterea activităţilor prin sistemul de licenţă (franchising);
 expansiunea serviciilor de închiriere;
 dezvolarea firmelor de servicii prin extinderea activităţii celor de
manufacturare;
 apropierea comportamentului organizaţiilor non-profit de cel al firmelor de
afaceri;
 globalizarea;
 schimbarea unor mituri şi prejudecăţi privind serviciile.
Schimbarea reglementărilor guvernamentale. Multe servicii sunt, în mod
tradiţional, puternic reglementate. Organismele de reglementare au în vedere nivelul
preţurilor, constrângeri privind strategiile de distribuţie prin limitarea rutelor de transport, aria
serviciilor bancare şi uneori, prescripţii privind caracteristicile produselor. Existenţa unor
bariere de intrare foarte stricte pentru noile firme nu au stimulat activitatea celor existente,
ducând de multe ori la declinul lor. Acelaşi efect îl au şi taxele vamale pentru produsele
manufacturate care deşi pot asigura unele avantaje temporare, duc la scăderea competitivităţii
pe termen lung.
Privatizarea. În unele domenii cum ar fi transportul aerian, serviciile de
telecomunicaţii, utilităţile gospodăreşti (energie, apă, canal, gaze naturale) privatizarea ar
putea duce la restructurarea lor, la reducerea costurilor şi la orientarea spre piaţă. La fel,
agenţiile guvernamentale, de la nivel central sau local, ar putea subînchiria anumite servicii
firmelor particulare specializate.
Computerizarea şi inovarea tehnologică. Noile tehnologii, şi îndeosebi cele
informatice, au un impact direct asupra operaţiunilor, transformând în mod esenţial unele
servicii tradiţionale. Multiplicarea facilităţilor tehnologice duce la îmbunătăţirea serviciilor, la
creşterea capabilităţii de menţinere a standardelor prin departamente centralizate pentru
servicii, prin înlocuirea personalului pentru activităţile repetative şi implicarea, într-o mare
măsură, a clienţilor prin operaţiile de autoservire.
Creşterea activităţilor prin sistemul de licenţă (franchising). Licenţa a devenit o
metodă larg utilizată pentru expansiunea activităţii firmelor de servicii. Se pot dezvolta astfel,
în mai multe locuri, linii de servici care îşi desfăşoară activitatea după un anumit concept de
efectuare a serviciilor. Liniile de licenţă sunt aplicate într-un mare număr de afaceri
individuale din diverse domenii, cum ar fi: închirierea automobilelor, fotocopierea, liniile de
restaurante, brokerajul imobiliar etc.
În condiţiile creşterii concurenţei în multe domenii ale serviciilor, promovarea, la nivel
naţional sau internaţional, standardizarea operaţiilor de servire şi formalizarea programelor de
pregătire au devenit condiţii de succes, ducând la sporirea eficienţei şi la creşterea calităţii
serviciilor.
Expansiunea serviciilor de închiriere. În multe ţări, activităţile de închiriere pe
termen lung au cunoscut o largă dezvoltare, atât ca nivel de afaceri, cât şi ca paletă de
activităţi. Sistemele diversificate de închiriere au dus la stimularea producţiei industriale şi la
devoltarea ei dincolo de capacitatea de absorbţie a pieţei, limitată de gradul de solvabilitate şi
la creşterea gradului de satisfacere a cererii în condiţiile unor venituri limitate. Pentru
automobile, închirierea de tip "servicii complete" presupune vopsirea, spălarea, întreţinerea,
asigurarea combustibilului, o serie de servicii rutiere, înlocuirea maşinii şi poliţe de asigurare
a şoferului. Alte firme asigură închirierea, pe anumite perioade, a personalului specializat
pentru prestarea unor servicii.
Dezvoltarea organizaţiilor de servicii prin extinderea activităţii firmelor de
manufacturare. Unele organizaţii de servicii s-au dezvoltat prin extinderea centrelor de
profit pentru servicii ale unor mari firme din domeniul calculatoarelor electronice, al
automobilelor sau al maşinilor şi echipamentelor electrice. Iniţial, serviciile au fost concepute
pentru a stimula vânzările prin activităţi de consulting, dezvoltarea unor sisteme de credit,
pregătire şi întreţinere.
Adesea, dezvoltarea noilor servicii a beneficiat de personalul operativ existent în
activităţile de producţie industrială şi de specialiştii din domeniul marketingului.
Conceperea unor noi servicii prin extinderea activităţilor industriale existente
presupune analiza complexă a caracteristicilor pieţei şi iniţierea unor programe adecvate de
formare şi perfecţionare a resurselor umane (fig. 1.5).
-
- Obiective de piaţă.
Surse interne
Formularea ideii privind
noul serviciu
Analiza modelului.
Surse externe

Contact personal Dezvoltarea şi testarea

cu clienţii Prospectare
conceptului

Experţi în studiul
Elaborarea Analiza afacerii pieţei
bugetului

Autorizarea proiectului

Personalul Detalierea modului de

operaţional Utilizatori
realizare a
serviciului şi testarea

Elaborarea şi testarea
- marketing Utilizatori
programului de
-
-
Pregătirea personalului
Tot personalul
-
-
Testarea serviciului.
-
Test de piaţă
-
-
Prestarea serviciului şi
-
dezvoltarea
-
-
Revizuire
-
-
Fig .5. Conceperea unui serviciu

Multe firme de manufacturare au intrat în servicii pentru operaţii financiare ca rezultat

al dezvoltării sistemelor de credit şi a înfiinţării diviziilor de închiriere. Aceste centre de profit
din servicii contribuie în mod substanţial la activitatea industrială a unor firme precum IBM
sau General Electric.
Apropierea comportamentului organizaţiilor non-profit de cel al firmelor de
afaceri. Constrângerile financiare cu care sunt confruntate organizaţiile publice şi cele non-
profit le obligă să reducă în mod drastic costurile, să desfăşoare operaţii mai eficiente, să
acorde mai mare atenţie clienţilor şi să întreprindă activităţi mai competitive. Organizaţiile
non-profit îşi regândesc domeniile de activitate, dezvoltându-şi unele servicii care aduc profit
(infiinţarea unor magazine în muzee, închirierea cataloagelor, amplasarea de restaurante,
acordarea de consultanţă) şi adoptarea unor politici de preţuri mai orientate spre piaţă.
Globalizarea Internaţionalizarea companiilor de servicii este evidentă pentru orice
turist sau pentru un manager care trebuie să călătorească în alte ţări. Numeroase firme de
servicii financiare, agenţii de publicitate, lanţuri hoteliere, companii de transport aerian,
restaurante fast-food acţionează de-a lungul mai multor ţări şi continente. Această strategie de
succes reflectă dorinţa de a servi mai bine clienţii existenţi şi de a pătrunde pe noi pieţe. Un
alt factor care a permis globalizarea afacerilor de servicii îl constituie informatizarea, facilitată
de înţelegerile privind liberalizarea comerţului între ţări sau grupuri de ţări.
Schimbarea unor mituri şi prejudecăţi privind esenţa serviciilor. O serie de teorii
au acreditat ideea că serviciile nu ar adăuga valoare produselor fizice şi nici nu ar contribui la
crearea valorii. Acest punct de vedere privind caracterul "parazit" al serviciilor a avut un
impact negativ asupra extinderii acestora, îndeosebi ca rezultat al dezvoltării teoriilor
susţinute de două nume de rezonanţă în teoria economică: Adam Smith şi Karl Marx. Mulţi
continuă să vadă şi astăzi industria ca fiind singurul simbol al puterii şi prosperităţii
economice iar serviciile ca pe o evidenţă a declinului. Aceste teorii au avut un impact negativ
şi asupra pregătirii personalului din servicii. În plus, se consideră că salariile în servicii sunt
mult mai mici iar activitatea este slab productivă, că serviciile răspund unor cereri marginale
pe care oamenii şi le satisfac numai după asigurarea nevoii de bunuri. În realitate, multe
exemple contrazic aceste mituri şi prejudecăţi, ambele sectoare fiind importante şi
completându-se recipoc.
Inovația și antreprenoriatul - factori generatori de
schimbare în managementul serviciilor
 1. Schimbări de paradigmă în modul de abordare
a managementului
 Noi modele și mecanisme economice care au produs schimbări
substanțiale în managementul afacerilor:

 „Sharring economy” - schimb social între persoane cunoscute fără

niciun scop patrimonial – partajarea de bunuri sau spații

 „Access economy” (sau „on- demand”) - „partajare” mediată de piață

– o companie este intermediar (Uber, AirBnB) între terțe părți care nu se
cunosc – accesarea contra cost a bunurilor sau serviciilor altcuiva.
Produce schimbări structura și modelele de afaceri ale sectoarelor
economice - o nou mod de abordare a nevoilor, dorințelor/așteptărilor
consumatorului.

 „Data economy” - un ecosistem economic în care tot mai multe

procese, dispozitive și mașini sunt interconectate prin tot felul de senzori,
componente electronice și computere încorporate - generează fluxurile
mari de date („BigData) care pot fi colectate, prelucrate și analizate.
 1. Schimbări de paradigmă în modul de abordare
a managementului
 „App economy” – gamă de activități economice dezvoltate din
jurul aplicațiilor mobile (vânzarea de aplicații, venituri din
publicitate, relații publice generate de aplicațiile gratuite) - schimbă
modul de desfășurare a afacerilor.

 „Platform economy” – spații de piață guvernate digital pentru

parteneri care au un interes comercial comun. Produc efecte
disruptive puternice și forțează companiile să-și revizuiască sau
sa-și schimbe radical strategiile. Pentru caracterizarea sa se
folosește și termenul de „coopetition” desemnează o tensiune
între colaborare și concurență.

 „Circular economy” – soluție alternativă la economia tradițională

(producție, utilizare, scoatere din uz) - menținerea resurselor în
funcțiune cât mai mult timp, pentru a extrage valoarea maximă din
utilizarea lor, urmată de recuperarea și reutilizarea unor materiale.
1. Schimbări de paradigmă în modul de abordare a
managementului

Management 3.0
Managementul - o
Management 2.0 responsabilitate de
Resursele umane grup
sunt cel mai valoros Organizațiile - sisteme
capital complexe, adaptive
Gestionarea sistemului,
Management 1.0 nu a oamenilor
Optimizarea sistemului
organizațional: executare,
standardizarea proceselor,
planificarea riguroasă
 Management 1.0

 Sistemul clasic de management caracteristic revoluției

industriale – focusare pe execuție, procese standardizate și
planificare minuțioasă

 organizația formată din mai multe componente (subsisteme) -

îmbunătățirea întregului necesită monitorizarea, repararea și
înlocuirea unor componente.

 abordare de tip “Winner-take-all”- ierarhizarea angajaților în

funcție de performanțe – mai multe atribuții pentru cei mai
„performanți”

 Promovarea unei viziuni axate pe politici și competiție, nu pe

colaborare și atingerea unor țeluri comune

 toți angajații trebuie sa știe că sunt monitorizați

 Managementul 2.0

 Focusare pe resursele umane - bunăstarea angajaților

este prioritară

 Structură ierarhizată a managementului

 Promovarea muncii în echipă

 managerii nu conștientizează că este mai importantă

administrarea sistemului din care fac parte angajații, nu
oamenii direct (ar trebui să lase micromanagementul în
sarcina echipelor)

 TQM - tinde să consolideze modele mecaniciste și ierarhice,

în concordanță cu hărțile mentale ale majorității managerilor.
 Managementul 2.0 –principii (Heskey)

- combinație între managementul rațional și cel

emoțional

- Principiul conducerii democratice

- Promovarea și respectarea valorilor organizaționale

– necesitatea armonizării valorilor personale cu cele
organizaționale

- Fiecare angajat ocupă locul potrivit

- Implicarea socială
 Managementul 2.0 –principii (Heskey)

 Conceptul de knowledge worker cu următoarele

caracteristici (Davenport 2005):
 Libertarea de a alege unde să muncească și când trebuie să
plece
 Caută să înteleagă semnificația și scopul muncii – obținerea
angajamentului lucrătorilor
 Se folosește de cunoștințe și informații pentru a-și desfășura
activitatea – volum mare de cunoștințe și informații – factor de
succes pentru organizație
 Are cunoștințe mai multe despre munca prestată decât
managerul
 Doresc promovarea autonomiei în muncă – asumarea
responsabilității indeplinirii sarcinilor la timp, încadrării în bugete
și respectării standardelor de calitate
 Management 3.0

 „… o mișcare orientată spre inovare, leadership și

management.” (Jurgen Appelo, Managing for Happiness)

 redefinește leadershipul și managementul ca pe o

responsabilitate de grup - calea cea mai eficientă pentru
atingerea obiectivelor organizaționale este lucrul în echipă
(Jurgen Appelo, Managing for Happiness)

 Empatia - un cuvânt cheie al managementului afacerilor 3.0

 Organizațiile privite ca sisteme complexe și adaptive

 Managerii ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea

continuă a sistemului – nu pe manipularea oamenilor
 Management 3.0

 O practică de management este bună atunci când:

 antrenează oamenii și îi determină să interacționze activ;
 Urmărește obținerea satisfacției clienților (customer experience)
 Urmărește/permite îmbunătățirea sistemului;
 un sistem de management mai bun cu manageri mai puțini

 Adoptarea conceptului „Lean management” – suplețe și

adaptabilitate la context – cunoașterea valorii produsului pentru
consumatorul final

 Un mediu organizațional care favorizează auto-organizarea –

conceptul SAFe (Scaled Agile Framework)

 startup-urile trebuie să înceapă procesul de dezvoltare a

produselor cu cercetarea clienților – ulterior vor fi definite
procesele și tehnologiile
 2. Noi modele și tehnici de management

 majoritatea funcțiilor organizaționale trebuie să fie analizate și

adaptate/ pentru a asigura reziliența organizațională și a sprijini
competitivitatea:

 Strategia și managementul

 Produsele/serviciile

 Procesele și tehnologiile

 Cultura organizațională

 Resursele umane

 Guvernanța
 2. 1 Managementul inovării – încurajarea și
valorificarea creativității

 Procesul prin care o companie face schimbări în

filosofia, cultura, operațiile și procedurile sale, pentru a
adăuga valoare serviciului / produsului în beneficiul
clientului “ (Mudrak, van Wagenberg & Wubben, 2005)

 investiții în: cercetare, dezvoltare și design, software și date,

capital organizațional, branding și marketing, alte active
bazate pe cunoștințe

 Inovarea continuă (conceptul de îmbunătățire continuă) -

asigură reziliența unei afaceri

 Asigură crearea unei valori economice sustenabile –

obținerea și menținerea avantajului competitiv
 2. 1 Managementul inovării – încurajarea și
valorificarea creativității
 implementarea unui produs (bun sau serviciu), a unui proces nou sau îmbunătățit
semnificativ, a unei noi metode de marketing sau a unei noi metode organizaționale în
practicile de afaceri, organizarea la locul de muncă sau relațiile externe.”(The
Organization for Economic Cooperation and Development, 2005)

 inovarea serviciilor se particularizează prin caracteristici precum: intangibilitatea,

perisabilitatea sau simultaneitatea; care ajută la înțelegerea și reducerea
decalajului/distanței dintre furnizorul de servicii și consumator.

 Inovarea serviciilor este procesul prin care o firmă întreprinde schimbări în filozofia,
cultura, operațiunile și procedurile sale pentru a adăuga valoare rezultatului serviciului
sau produsului în beneficiul clientului.”(Mudrak, van Wagenberg & Wubben, 2005:
104)

 Inovarea serviciilor reprezintă introducerea de idei noi care se concentrează pe noi

modalități de a oferi un beneficiu, noi concepte de servicii sau modele de afaceri noi
în domeniul serviciilor prin îmbunătățirea operațională continuă, tehnologie, investiții
în performanța angajaților sau gestionarea experienței clienților. ” (Verma et al., 2008:
8)

 inovația este actul care conferă produselor capacitatea de a crea bogăție (Drucker,
1993: 27)
 2. 1 Managementul inovării – încurajarea și
valorificarea creativității

 inovarea este instrumentul specific comportamentului

antreprenorial (Peter Drucker)

 antreprenorul inovator determină un dezechilibru dinamic

(Peter Drucker )

 termenul a dobândit un fel de conotație negativă deoarece

întreprinzătorul modifică și dezorganizează (Jean Baptiste
Say )

 distincția între întreprinzătorii inovatori și întreprinzătorii

imitatori (mult mai numeroși).
 2. 1 Managementul inovării – încurajarea și
valorificarea creativității

 principiile inovării în servicii (Verma et al., 2008: 7):

 centrarea pe client (customer centric) – necesar pentru

a depăși așteptările clienților;
 Concentrarea asupra proceselor – prin utilizarea de noi
tehnologii sau noi metode de organizare a procesului de
inovare, un furnizor de servicii își poate îmbunătăți și
adapta produsele;
 îmbunătățire continuă – necesară pentru a ține pasul cu
cele mai noi tendințe din industria serviciilor, precum și
pentru a analiza și monitoriza experiența oaspeților.
 2. 1 Managementul inovării – încurajarea și
valorificarea creativității
 Aspecte organizaționale care exercită influență asupra comportamentului
inovator:

 Dimensiunea firmei

 Structura canalelor/lanțurilor

 Dimensiunea hotelurilor și calificarea angajaților- Orfila-Sintes and

Mattsson (2009)

 Stimularea/încurajarea capacității de inovare a angajaților

 Factorii de succes ai inovațiilor pentru industria ospitalității - selectarea

piețelor, managementul strategic al resurselor umane, formarea
angajaților, receptivitatea piețelor, întărirea/sprijinirea angajaților, sinergia
de marketing, angajamentul angajaților și calitatea tangibilă (Ottenbacher
& Gnoth, 2005).
 2. 1 Managementul inovării – încurajarea și
valorificarea creativității

 climatul favorabil inovării – orientarea dimensiunilor

pentru inovare
 Încurajarea ideilor noi (Siguaw, Simpson & Enz, 2006; Sarros,
Cooper & Santora, 2008).
 intenția antreprenorială sau intenția strategică de a dezvolta noi
produse sau de a intra pe noi piețe (Siguaw, Simpson& Enz,
2006)
 implicarea angajatilor in procesul de inovare(Amabile, 1997).
 orientarea spre inovare poate fi legată de(Hurley & Hult,
1998):
 inovativitate - deschiderea către idei noi
 capacitatea de inovare - capacitatea de a adopta cu succes idei,
produse sau procese noi.
 Aspecte privind orientarea spre inovare

 intenția de a fi inovatoare din punct de vedere tehnologic

- își concentrează eforturile pe introducerea sau adoptarea
de noi tehnologii și resurse similare (Kundu & Katz, 2003)

 Filosofia învățării – definită de trei principii: importanța

creativității, deschiderea către inovare și atitudinea pozitivă
față de risc(Siguaw, Simpson and Enz 2006);

 orientarea strategică – strategiile firmelor sunt orientate

către inovare - privită ca ceva intenționat și bine
stabilit;(Siguaw, Simpson and Enz 2006)

 aclimatizarea transfuncțională – se referă la conexiunile și

transferul de cunoștințe între departamentele organizației.
(Siguaw, Simpson and Enz 2006)
Întrebările care conduc la inovare

Ce se
poate
aborda
într-un
Ceea ce se mod nou? Ce poate fi
dorește a fi
folosit într-
creat este
un mod
cu adevărat
nou/diferit?
nou?
Obiectiv=
inovarea
Cum se
poate
Ce se
trece intr-
poate
un
schimba?
Cum ne context
putem nou?
conecta
intr-un
mod nou?
 Managementul inovării – încurajarea și
valorificarea creativității

 punerea în practică a unor noi sau semnificativ

îmbunătățite:
 Produse/servicii
 Procese/tehnologii,
 metode de comercializare
 metode organizatorice și pactici manageriale
 Modele de afaceri
 Marketing și customer experience (Organizația pentru Cooperare și
Dezvoltare Economică, 2005)

 Activitatea care conferă produselor/serviciilor

capacitatea de a crea bogăție (Drucker, 1993)
 Managementul inovării – principii

 orientarea către client – depășirea asteptărilor sale;

 Concentrarea asupra proceselor – îmbunătățirea și adaptarea

produselor/serviciilor prin utilizarea noilor tehnologii sau a noilor metode
de organizare și conducere a procesului de inovare;

 Orientarea către îmbunătățirea/perfecționarea continuă –

investigarea/studierea tendințelor din sector sau de pe piață, care pot
influența caracteristicile produselor/serviciilor

 Aspecte organizatorice care exercită influență asupra inovării și

orientării continue spre inovare (Ottenbacher & Gnoth, 2005):
 Dimensiunea intreprinderilor
 Structura lanțului de distribuție
 gestiunea strategică a resurselor umane
 Stimularea/încurajarea capacității de inovare a angajaților
 Alegerea piețelor și sinergia proceselor de marketing etc.
 Schimbări de paradigmă în managementul inovării –
Open Innovation 2.0

Open
Innovation
• Dependența • Interdependență
• individualism • Ecosistem inovator
• Joc de tip „Win-loss” • Quadruple/quintuple Helix
• Independență
• Gândire închisă • Joc de tip „Win more-win
• Cluster more”
• Lanț al valorii
• Triple helix • nu există limite de gândire
• Joc de tip „win-win” • Constelație a valorii
• Gândire deschisă
• Rețele ale valorii
Closed
innovation Open
Innovation 2.0
Inovarea deschisă – etape de evoluție

Quintuple Helix
Starea mediului
natural și importanța
pentru societate
Quadruple helix
Tranziția spre
Contextul social și socioecologie
cultural se adaugă
modelului Triple helix
Triple Helix – A doua decadă a
Societatea bazată pe
Modelul de bază cunoaștere și secolului 21
al inovării în anii democrația
90
Începutul secolului 21
Subsistemele modelului Quintuple Helix

El sistema
social y
El sistema El sistema cultural
economico político
Sistemul Sistemul Sistemul
Sistemul Sistemul Social și
Educațional economic politic natural
cultural
 Open Innovation 2.0 (caracteristici)

 Promovează o viziune orientată spre colaborare și încredere,

nu una pe competiție

 Valorificarea inteligenței colective - Implicarea tuturor

stakeholderilor ecosistemului inovator – facilitată de dezvoltarea
noilor tehnologii (favorizează socializarea și colaborarea -
platforme de inovare (economia de platformă)

 Co-crearea – model de inovare colaborativă - implicarea unor

terțe părți: clienți, utilizatori, alte companii startup-uri, incubatoare
și acceleratoare de afaceri, asociații profesionale, guverne,
universități și instituții de cercetare etc. (concepte adiționale „open
source” și „mass customisation”).

 Crowdsourcing-ul – implicarea multor persoane în derularea

unui proiect - o comunitate online.
Corporate Innovation as a System, https://medium.com/@petzov/corporate-
innovation-system- 3b05e6a2fa7f#.tk65t7iu1
 Co-crearea

 Trendsales.fi și Design Kaos (branduri de modă din

Finlanda și Danemarca) - parteneriat pentru a căuta
designer finlandez de modă
 platforma web Trendsales.fi - co-proiectarea unei colecții de
jachete de primăvară cu Kaos pentru piața finlandeză.
 Concursul de co-creare Trendsales.fi & Kaos s-a dovedit a fi
un succes ca instrument de crowdsourcing prin care clienții
pot să influențeze cele mai noi design-uri vestimentare.
 Au fost atrași 54 de participanți care au prezentat modele, au
atras peste 2.390 de voturi ale clienților
 Kaos are acces la idei de design pentru potențialele colecții
sezoniere.
 Co-crearea

 Local Motors US - dezvoltă și produce mașini în serii mici

pentru nișe de piață.
 Proiectele sunt dezvoltate prin inițiative de crowdsourcing și
co-creare - mașinile sunt asamblate în micro-fabrici locale
 Platforma de dezvoltare „The Forge” lucrează cu o
comunitate virtuală de peste 60.000 de designeri,
producători, ingineri și pasionați din întreaga lume.
 Au fost dezvoltate și produse: Rally Fighter (primul vehicul
co-creat din lume), Racer (prima motocicletă co-creată din
lume), și Cruiser (bicicletă motorizată)
 compania a introdus o capacitate de finanțare – crowd
funding denumită pre-vânzare.
 Pot fi aduse pe piață produse la costuri mult mai mici și de 5
ori mai repede decât în paradigma tradițională de dezvoltare
și producție a autovehicolelor.
 Co-crearea

 Heineken - site web dedicat (IdeasBrewery.com) pentru a

identifica soluții inovatoare (în special pentru designul
ambalajelor).
 Provocare globală - idei inovatoare pentru reinventarea
experienței băutorilor de bere care au vârsta mai mare de 60
de ani.
 a găzduit și a finalizat cu succes trei concursuri –
organizează concursurile pe baza rezultatelor concursurilor
anterioare.
 A crescut numărul de vizite pe portal, like-urilor pe Facebook
și vizualizările pe YouTube.
 Berăria Heineken Ideas - ajută brandul Heineken să devină
„top of mind”.
 Co-crearea

 CoContest (Italia) – soluție de Crowdsourcing pentru

amenajări interioare – modelarea în funcție de nevoile
de design interior ale proprietarilor de case, agențiilor
imobiliare și companiilor contractante.
 revoluționează lumea arhitecturii și a designului interior -
schimbă regulile convenționale care ridică obstacole în
calea afirmării noii generații de designeri.
 a atras peste 9.000 de designeri și a găzduit peste 40
de concursuri.
 Compania intenționează să pătrundă pe noi piețe
(participarea la acceleratorul Start-Up Chile).
 2.2 Mangementul proceselor în era digitală
(caracteristici)

 Creșterea productivității prin automatizarea și

robotizarea proceselor (conceptul de industry 4.0)

 Promovarea conceptelor de „fabrici inteligente” și

„Business Intelligence” - impact asupra managementului
tuturor activităților specifice unei afaceri: procese, marketing
și experiența clienților, distribuția și logistica, recrutarea și
selecția resurselor umane etc

 Implementarea unor sisteme cyber-fizice - IoT și cloud

computing

 reducerea costurilor cu forța de muncă și creșterea

productivității
 Managementul proceselor (producției)

 Provocări principale - lipsa angajaților calificați,

securitatea datelor și nevoile mari de investiții.

 Alte provocări :
 lipsa unor standarde clare privind interconectarea
 incertitudinea privind efectele investițiilor asupra profiturilor
 reticența față de inovare
 Limitele legate de accesul la infrastructuri internet cu
bandă largă
 prioritizarea scazută și/sau implicarea scazută a
managementului
(potrivit BCG online survey, martie 2016, studiu realizat pe companii din Sua și Germania)
 Collaborative production

 Producția colaborativă - proiectarea, producerea sau

distribuirea de bunuri prin colaborarea dintre grupuri sau
rețele de persoane - comunitatea este cea care decide
ce să producă.
 Provocări :
 extinderea producției la o scară suficient de mare
 tensiunea dintre producția colaborativă și reglementările
existente, favorizează abordările tradiționale privind
fabricarea produselor/prestarea serviciilor.
 Problemele legate de calitate și siguranță
 incertitudinea și riscurile legate de contractele de muncă
flexibile (caracteristice economiei de colaborare)
 necesitatea dezvoltării unui model de afaceri viabil.
 Collaborative production

 caracteristici principale:
 mod abordare peer-to-peer – rețele orizontale de colaboratori care, în
general, nu fac parte din aceeași companie
 produsele pot fi modificate sau copiate - cantități mari de informații
utilizabile și care pot fi distribuite

 Forme de manifestare co-generare a ideilor, co-finanțare, co-

producție, co-marketing, co-distribuire și co-vânzare.

 Activitățile de producție colaborativă includ:

 Proiectarea colaborativă – persoane care colaborează la proiectarea
unui produs sau serviciu.
 Realizarea colaborativă – colaborarea în afara structurilor sau
instituțiilor organizatorice formale pentru a dezvolta și crea servicii și
produse.
 Distribuția colaborativă - Organizarea și realizarea distribuției bunurilor.
 Exemple

 Phonebloks (Olanda) - organizație independentă care ajută

industria producătoare de electronice și de uz casnic pentru
reducerea cantității de deșeuri electronice.

 Nimber (Norvegia) este o platformă de livrare peer-to-peer -

se bazează pe identificarea capacității neutilizate din
mijloacele de transport care călătoresc distanțe scurte sau
lungi - le conectează direct la persoane care au nevoie de
servicii de livrare.

 OpenDesk (UK) - rețea globală de producători și de

designeri internaționali mobilă - mobilierul este proiectat
pentru fabricarea digitală – posibilitatea descărcării ca fișier
digital și realizarea la cerere, la nivel local.
 2.3 Managementul marketingului

 vânzările pot fi sporite prin digitalizare - marketing

online, comerț electronic, managementul integrat al
lanțului de aprovizionare

 Schimbare de optică privind abordarea marketingului –

de la cea mecanism folosit pentru „convingerea”
potențialilor clienți, la cea de serviciu prin care se
furnizează valoare suplimentară clienților.

 Marketingul a devenit un serviciu care insoțește

produsul principal, prin care se urmărește depășirea
așteptărilor clienților.
 2.3 Managementul marketingului - transformări
conceptuale

 Digital Marketing și Content Marketing - sau Marketing-

ul prin conținut media - una din cele mai populare și eficiente
strategii de promovare

 Permission marketing – clienții acordă marketerilor

permisiunea de a le trimite anumite tipuri de mesaje promoționale
(Godin1999)

 customer centric marketing (co creation marketing) –

marketerii și consumatorii participă la modelarea mixului de
marketing – la crearea produsului, stabilirea prețului, distribuție și
comunicare ( Sheth, Sisodia, Sharma 2000)
 2.3 Managementul marketingului - transformări
conceptuale

 Marketingul mult mai complex și conceptual –

folosirea de instrumente sofware pentru automatizarea
proceselor specifice marketingului (platforme online
gen SalesManago).

 CRM – strategii, metode, tehnici folosite pentru gestionarea tuturor

relațiilor și interacțiunilor unei companii cu clienții și clienții
potențiali – el ajută să rămână conectate la clienți

 Software-ul de management al relațiilor cu clienții (CRM) -

punctul de plecare al automatizării de marketing – adună și
stochează date pe care le poate accesa orice altă funcție de
marketing automatizată.
 2.3 Managementul marketingului - transformări
conceptuale

 Conceptul „sensemaking” (Karl e Weick, 1995) -

dezvoltarea de programe de CSR sincere (nu cele folosite ca un
simplu instrument de spălare a imaginii (cosmetizare) – poate fi
element care poate face diferența în arena marketingului.

 conceptul de „personalizare în masă” („mass customisation”)

- instrumentele specifice CRM și tehnologiile noi (web,
smartphone-uri, social media, monitorizarea activităților „in
store” ... etc.) contribuie la conceperea de produse/servicii
inovatoare - oferă o imagine exactă a comportamentului clienților,
a nevoilor acestora (explicite, tacite sau ascunse)
 2.3 Managementul marketingului - transformări
conceptuale

 „Customer experience management” – ansamblu de

procese care asigură o bună cunoaștere a clientului –
folosite pentru a urmări, supraveghea și organiza fiecare
interacțiune dintre client și organizație.

 obținerea și susținerea satisfacției clienților folosind ca

instrument „customer journey mapping” - maparea
experienței clientului la fiecare contact sau interacțiune dintre
companie și acesta și în succesiune cronologică.

 Înțelegerea de către companii a muncii pe care trebuie

să o presteze în slujba clienților - este un aspect decisiv
pentru întărirea poziției competitive pe o piață
supraaglomerată și suprasaturată.
 2.4 Managementul distribuției și logisticii

 disponibilitatea tehnologiilor digitale și posibilitatea

conectării la toate canalele de distribuție au produs
schimbări majore în așteptările clienților - se așteaptă să
fie conectați la companii 24 x 7 pe toate canalele digitale și
non-digitale.

 companiile folosesc tehnologii digitale in managementul

lanțului de aprovizionare - îmbunătățirea nivelul servire
a clienților și reducerea costurilor

 Unii clienți sunt dispuși să plătească mai mult pentru

informații actualizate privind lanțul de aprovizionare.
 Managementul logisticii

 Aducerea producției aproape de client, în unitățile de

fabricație mobile (activități de postmanufacturing)- poate
grăbi livrarea.

 Big data – permite gestionarea și optimizarea logisticii – în

termeni de timpi și distanțe fizice, între diferite
operațiuni și activități.

 Colectarea de date privind consumul de combustibil,

localizarea prin GPS a flotei de camioane – optimizarea
serviiciilor logistice de transport.

 Monitorizarea la distanță – oferirea de informații

valoroase pentru client.
 2.6 Design-ul organizațional

 schimbare de paradigmă - de la o viziune mecanicistă a

organizației către o perspectivă mai umanistă, („vie”) a
organizației.

 viziunea mecanicistă a design-ului organizațional - lider

puternic care controlează și comandă, ierarhie strictă, acțiuni
și procese repetitive - un inhibitor al productivității și
eficienței în contextul actual caracterizat prin incertitudine și
fenomene disruptive.

 Echipe capabile să se auto-organizeze - un model de

management superior (sustenabilitate, satisfacția clienților și
angajaților)

 un nou tip de forță de muncă intră pe piața muncii -

„millennials” și generațiile care vor urma
https://dionhinchcliffe.files.wordpress.com/2016/06/key_aspect_of_the_future_of_wo
rk_communities_aimed_shared_purpose.png
 Design-ul organizațional

 Pentru a fi competitive companiile trebuie să treacă

la modele organizaționale care pun clientul în
centrul atenției și activității lor

 Este necesară o schimbare majoră în cultura

organizațională - înlăturarea completă a (sfărâmarea)
separării stricte a angajaților pe departamente/grupuri
(„organizational silos”) și încurajarea loialității fată de
companie privita ca un sistem complex (combaterea
lipsei de încredere între angajații din departamente
diferite).
 Categorii de inovații în servicii

 Schimbările de stil - cel mai simplu tip de inovație

care, de obicei, nu implică modificări nici în procese, nici
în performanță.

 sunt adesea foarte vizibile, creează entuziasm și pot

servi la motivarea angajaților.

 Exemple: reproiectarea sucursalelor de vânzare cu

amănuntul, a site-urilor web sau a uniformelor noi
pentru angajații din servicii.
 Categorii de inovații în servicii
 Inovațiile de tip incremental - Îmbunătățiri ale unor servicii
existente – sunt cel mai comun tip de inovație.

 implică mici schimbări în performanța produselor actuale,

inclusiv îmbunătățiri fie ale produsului de bază, fie ale
serviciilor suplimentare existente.

 Adesea, lucrurile mărunte sunt cele care contează, iar clienții

le apreciază.

 Exemplu - hotelul Lydmar din Stockholm are o serie de

butoane în care pasagerii își pot alege muzica dintr-o gamă:,
funk, rhythm and blues etc. - doar o simplă îmbunătățire care
se poate adăuga la experiența unui client, deoarece este
unică și surprinzătoare
 Categorii de inovații în servicii

 Inovațiile privind serviciile suplimentare (strategia de

servicizare) - adăugarea de noi elemente de facilitare
sau îmbunătățire a serviciului de bază existent sau
îmbunătățirea semnificativă a unui serviciu suplimentar
existent.

 Inovațiile low-tech pentru un serviciu existent pot fi la fel

de simple ca adăugarea de parcare la un site de
vânzare cu amănuntul, acceptarea plății prin
smartphone, dezvoltarea de aplicații pe mobil care să
faciliteze activitatea angajaților din magazine și să
îmbunătățească experiența clienților.
 Categorii de inovații în servicii

 Inovații de proces – noi modalități distinctive de livrare/

prestare a produselor/servicilor existente.

 Intenția este de a oferi mai multă comoditate și o

experiență diferită pentru clienții existenți sau de a
atrage noi clienți, pentru care abordarea tradițională nu
este atrăgătoare.

 Adesea, implică adăugarea unui canal de distribuție cu

un contact mai scăzut la unul existent cu un nivel ridicat
de contact, cum ar fi auto-servire pentru a completa
livrarea de către angajații serviciilor, livrarea serviciilor
online sau bazată pe aplicații.
 Categorii de inovații în servicii

 Inovațiile de servicii/produs – Extensii ale liniilor de produse

sunt completări la liniile de produse actuale ale unei companii.

 Prima companie de pe o piață care oferă un astfel de produs

poate fi văzută ca fiind inovatoare. Celelalte companii (imitatoare)
sunt doar urmăritori (folower) - adoptă adesea strategia pentru a
se apăra.

 Aceste noi servicii pot fi direcționate către clienții existenți pentru a

servi o varietate mai largă de nevoi sau sunt concepute pentru a
atrage noi clienți cu nevoi diferite, sau ambele.

 De exemplu, un restaurant poate extinde linia de produse pentru a

oferi și iubitorilor de câini un meniu, astfel încât atât proprietarii,
cât și câinii lor să poată lua masa în același restaurant.
 Categorii de inovații în servicii

 Inovațiile de proces radicale (majore) - au carater disruptiv și produc dezechilibre în

modelele de afaceri tradiționale - folosirea de noi procese pentru a livra serviciile/produsele
de bază existente în moduri noi, cu beneficii suplimentare.

 Exemplu - cursurile online transformă învățământul superior prin utilizarea tehnologiei de

ultimă oră, a internetului și a dispozitivelor inteligente:
 organizația educațională pentru profit Udacity în 2012 (Sebastian Thrun Universitatea
Stanford)
 Coursera – organizație non-profit - cursuri online deschise (MOOCS) ( Andrew Ng și Daphne
Koller Stanford)

 reproiectare majoră a cursurilor - interactivitatea online, videoclipuri, sarcinilor scurte de

evaluare, simulări și forumuri de discuții – interiorizarea conținuturilor prin accesarea
cursurilor ori de câte ori se dorește, din orice loc, în orice moment.

 Salman Khan, fondatorul Academiei Khan - „Dacă oamenii se întâlnesc (online), nu au

nevoie de o prelegere; dacă nu aveți nevoie de ei pentru a interacționa, informațiile ar trebui
să fie prezentate în format electronic: videoclip, fișier word/pdf, fișiere audio etc. ”

 Sebastian Thrun prezice că în 50 de ani vor mai rămâne doar 10 universități în lume -
educația online va avea efecte perturbatoare/disruptive asupra pieței serviciilor
educaționale - pentru studenți educația va fi complet transformată.
 Categorii de inovații în servicii
 Inovațiile de produs/servicii radicale - sunt servicii de bază noi
pentru piețe care nu au fost definite anterior.

 includ de obicei atât noi caracteristici ale serviciilor, cât și procese radical noi.

 Amazon și-a diversificat oferta de servicii - furnizează putere de calcul la cerere

și a devenit lider în serviciile de cloud computing.

 Virgin Galactic și XCOR Aerospace - crearea cerere pentru turismul spațial

suborbital.

 Space Adventures - o companie lider în industria zborurilor spațiale, a zburat cu

primul turist spațial pe nava rusă Soyuz către Stația Spațială Internațională în
2001.

 oferă diferite experiențe spațiale, inclusiv misiuni lunare, zboruri spațiale orbitale,
zboruri suborbitale și un program de plimbare în spațiu - zborurile spațiale
suborbitale, încep de la peste 100.000 USD, iar misiunea lunară costă 100
milioane USD pe loc.