Rrezumat Teza Doctorat Ciurea Dan

UNIVERSITATEA TEHNICĂ
“GHEORGHE ASACHI” DIN IAŞI
Şcoala Doctorală a Facultăţii de Inginerie

Electrică, Energetică şi Informatică
Aplicată
SISTEME EXPERT PENTRU MANAGEMENTUL

CALITĂŢII ŞI MENTENANŢEI SERVICIILOR
-REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT -
Conducător de doctorat:
Prof. univ. dr. ing. Romeo Cristian Ciobanu
Doctorand:
Ing. Daniel Cristian Ciurea
IAŞI – 2014
TEHNICA
UNIVERSITATEA ASACHf'DINIA9I
"GHEORGHE
RECTORATUL
Catre
Vi facemcunoscutce,in ziuade la ora

, va avea
publicda tezeide doctoratintitulatd:
locsustinerea
EXPERT
"SISTEME PENTRU
MANAGEMENTUL CALITATII
9I MENTENANTEI
SERVICIILOR"
de domnulCIUREADANIELCRISTIAN
elaborate in vedereaconferirii
titluluiStiinlific
de
ooctor.
Comisiade doctoratestealcdtuite
din:
1. Prof.univ.dr.
ing.Cristian
Zet hraca.tintA
Tehnica
Universitatea Asachi"
,,Gheorghe dinla$i
2. Profuniv.dr.ing.
RomeoCristian
Ciobanu conducator
de doctorat
Universitatea
Tehnice Asachi"
,,Gheorghe dinlagi
3. Prof.univ.dr.ing.
DanMilici referentoficial
Universitatea celMare",Suceava
,,Stefan
4. Dr.fiz.FirufaBorzaCSll referentoficial
Institutul - Dezvoltare
Nationalde Cercetare pentruFizicSTehnicedin lasi
5. Prof.univ.dr.ing.
Marinel
Temneanu referentoficial
Universitatea
Tehnic5,,Gheorghe
Asachi"din lagi
Ve trimitemrezumatul
tezeide doctoratcu rugSmintea
de a ne comunica,
in scris.aorecierile
dumneavoastre.
Cu aceastaocazieve invitimsa participali publicda tezeide
la suslinerea
Sectqtaruniversitate,
UUrt/
lno.Cristina
-/ Naoit
CUPRINS
Introducere 4
CAPITOLUL I: CONCEPTUL DE CALITATE A PRODUSELOR ŞI 6
SERVICIILOR
1.1. Generalităţi 6
1.2. Conceptul de calitate 6
1.3. Indicatori ai calităţii produselor şi serviciilor 7
1.3.1. Indicatorii sintetici 10
1.3.2. Indicatorii complecşi (integrali) 10
1.4. Norme privind calculul nivelului calităţii 11
CAPITOLUL II: COSTUL ASIGURĂRII CALITĂŢII 14
2.1. Costurile de prevenire 18
2.2. Costurile de evaluare 18
2.3. Costurile defectărilor interne 19
2.4. Costurile defectărilor externe 19
2.5. Asigurarea calităţii optime prin monitorizarea costurilor 19
2.5.1. Controlul calităţii 22
2.6. Dinamica îmbunătăţirii calităţii 25
2.6.1. Motivaţia organizaţiei în asigurarea calităţii 26
2.6.2. Legislaţia calităţii 27
2.6.3. Documente care prescriu şi atestă calitatea 27
CAPITOLUL III: MODALITĂŢI DE ANALIZĂ A SISTEMELOR DE 29
MANAGEMENT
3.1. Scurt istoric al sistemelor de management al calităţii 29
3.2. Sisteme de management al calităţii 31
3.3. Implicaţiile certificării ISO 9001 pentru organizaţie şi documentele de referinţă 33
pentru un sistem de management
3.4. Principiile unui sistem de management al calităţii 35
3.5. Avantajele unui sistem de managemnet al calităţii 36
CAPITOLUL IV: MANAGEMENTUL CALITĂŢII ŞI ROLUL SĂU ÎN 39
ORGANIZAŢIE
4.1. Sistemul de management al calităţii abordat ca o sumă de procese 39
4.2. Monitorizarea unui sistem de management al calităţii 41
4.3. Calitatea şi fiabilitatea unui sistem de management al calităţii 45
4.4. Defecte şi defectări (studiu de caz) 46
CAPITOLUL V: MANAGEMENTUL CALITĂŢII APLICAT ÎN CADRUL 54
SERVICIILOR
5.1. Definirea terminologiei: Certificare, Înregistrare, Acreditare 54
2
5.2. Dezvoltarea propriei strategii de adaptare a EN ISO 9001 54
5.3. Rolul consultantului 56
5.4. Paşii implementării unui sistem de management al calităţii cu ajutorul unui 57
consultant extern
CAPITOLUL VI: IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT 62
AL CALITĂŢII SERVICIILOR, ÎN CONFORMITATE CU ISO 9001, DE
CĂTRE UN CONSULTANT EXTERN – PRINCIPII ŞI MODALITĂŢI DE
OPERARE
6.1. Analiză şi diagnostic 65
6.2. Intruirea personalului şi asistenţă în contractarea organismului de certificare 68
6.2.1. Instruirea personlului 68
6.2.2. Asistenţă la contractarea organismului de certificare 69
6.3. Elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii 70
6.4. Implementarea documentaţiei sistemului de management al calităţii 72
6.5. Auditul intern, urmărirea acţiunilor corective/preventive şi analiza 75
managementului
6.6. Monitorizarea sistemului de management al calităţii după implementare 77
CAPITOULUL VII: IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT 90
AL CALITĂŢII SERVICIILOR DE CĂTRE UN CONSULTANT EXTERN –
STUDII CE CAZ ŞI CONTRIBUŢII PERSONALE
7.1. Analiza personalizată a impactului managementului calităţii serviciilor la 90
centrul de profit al unui important producător local de automobile denumit în
continuare “Producător auto”
7.2. Analiza personalizată a impactului managementului calităţii serviciilor la unul 92
dintre centrele de profit ale producătorului auto
7.3. Analiza privind extinderea centrului de producţie componente auto la un 96
important producător local de componente/repere/piese auto derivat din analiza
impactului managementului calităţii serviciilor de service auto ale
producătorului auto anterior menționat.
7.3.1. Soluţia tehnică propusă 96
7.3.2. Justificarea soluţiei propuse în raport cu alte alternative posibile 113
7.3.3. Analiza pieţei 175
7.3.4.Strategia de marketing 220
7.3.5.Analiza de sensitivitate şi risc 231
CONCLUZII 246
BIBLIOGRAFIE 250
3
Sisteme expert pentru managementul calităţii şi mentenanţei serviciilor
INTRODUCERE
Lucrarea face referire la identificarea mai precisă a ceea ce trebuie atins, în cadrul
politicii referitoare la calitate. Organizaţiile de valoare au viziuni foarte bune pentru viitor şi
decid misiuni adecvate. Ca parte a viziunii şi misiunii, politica referitoare la calitate stabileşte
orientarea pe termen lung a organizaţiei, în ceea ce priveşte calitatea. Stabilirea drumului de
urmat, a paşilor necesari pentru îndeplinirea politicii se realizează prin intermediul obiectivelor
calităţii. Spre exemplu, o organizaţie decide să obţină o calitate mai mare a produselor sale, în
următorii 3 ani, pentru a depăşi concurenţa. Aceasta este politica referitoare la calitate. Pentru a o
îndeplini, organizaţia va monitoriza constant performanţa concurenţilor în ceea ce priveşte
calitatea şi va stabili, în anumite momente, noi obiective ale calităţii, cum ar fi: în primul an,
numărul de produse returnate ca defecte să fie atât, în cel de-al doilea an atât ş.a.m.d. Acestea
sunt obiective ale calităţii. Exemplul anterior este unul foarte simplist.
Orice organizaţie trebuie să se gândească la calitatea unui produs. Aceasta este influenţată
de foarte mulţi factori, cum ar fi performanţa furnizorilor, calitatea resursei umane, calitatea
managerilor, infrastructura folosită pentru realizarea produsului, etc. Pentru fiecare din aceste
componente se pot stabili obiective ale calităţii, obiective care trebuie să fie în concordanţă cu
politica referitoare la calitate. Un alt exemplu de obiectiv al calităţii: instruirea periodică a
operatorilor astfel încât capabilitatea procesului să crească. Politica referitoare la calitate este mai
generală; obiectivele calităţii sunt axate pe detalii, şi în plus, sunt cuantificabile, astfel încât să
poată fi comparate cu targheturile stabilite anterior.
Majoritatea companiilor de succes, indiferent de piaţa pe care activează, au puncte
comune. Toate au direcţii foarte clare în ceea ce fac cel mai bine, şi, ceea ce ar trebui să lase pe
alţii să facă pentru ele. Dar, în timp ce piaţa europeană de externalizare şi servicii se maturizează,
România se confruntă cu o transformare de o complexitate fără precedent, generată de factorii de
globalizare, de industrializare şi de redefinirea valorilor de business. Tocmai de aceea, clienţii se
confruntă cu o mulţime covârşitoare de servicii, de furnizori, de opţiuni, de modele şi de
propuneri.
În aceste condiţii furnizorii de bunuri şi servicii din România sunt nevoiţi să se adapteze
situaţiei de fapt prin adoptarea unui sistem al managementului calităţii conform standardului SR
EN ISO 9001:2008 recunoscut pe plan internaţional. Implementarea şi certificarea sistemului de
management al calităţii conferă firmelor credibilitate şi un plus de valoare faţă de ceilalţi
concurenţi din piaţă.
Un sondaj realizat de Dun and Bradstree relevă următoarele:
 72,3% din firmele certificate raportează un avantaj competitiv major (câştigarea de noi
afaceri);
 33% raportează o creştere a cererii din partea clienţilor;
 69,3% firme necertificate raportează că au pierdut clienţi în favoarea celor certificaţi.
Adoptarea unui SMC, documentarea şi implementarea acestuia într-o organizaţie,
indiferent de domeniul de activitate, de mărimea organizaţiei respective sau de procesele care se
4
derulează, este o decizie a managementului de la cel mai înalt nivel şi are la bază câteva
considerente deosebit de importante. Criteriile care stau la baza acestei decizii sunt:
 Necesitatea de a aplica o politică strategică în domeniul calităţii, pe un anumit orizont de
timp;
 Dezvoltarea unei investiţii, care deşi comportă costuri importante, ea vizează o mai buna
organizare, conducere şi desfăşurare a proceselor cu consecinţe benefice privind calitatea
produselor/serviciilor;
 Reducerea substanţiala a costurilor calităţii şi rentabilizarea organizaţiei în ansamblul ei;
 Menţinerea încrederii clienţilor existenţi şi câştigarea de noi clienţi şi potenţiali parteneri
de afaceri;
 Îmbunătăţirea gradului de îndeplinire a conformităţii produselor, a parametrilor şi
caracteristicilor produselor studiuate, precum şi a condiţiilor de securitate în exploatare a
produselor pentru utilizatori;
 Necesitatea de a se alinia la cerinţele standardelor în domeniul managementului calităţii
şi nu în ultimul rând dorinţa de a supravieţui în condiţiile existenţei unei tot mai acerbe
concurenţe.
Prin organizarea activităţii, totul devine mai clar şi mai ordonat:
 se stabilesc foarte clar obiectivele calităţii;
 se elimină timpii morţi şi produsele necorespunzătoare;
 se optimizează utilizarea resurselor;
 creşte în mod evident satisfacţia clienţilor şi încrederea în produsele oferite.
În plus, o dată cu acest sistem, se dezvoltă comunicarea între angajaţi şi spiritul de echipă,
se îmbunătăţeşte atmosfera la locul de muncă – una din motivaţiile cele mai puternice care
contribuie la fidelizarea angajaţilor.
Teza de doctorat „SISTEME EXPERT PENTRU MANAGEMENTUL CALITĂŢII ŞI
MENTENANŢEI SERVICIILOR″ este structurată pe șapte capitole, fiind precedată de o
introducere, iar în final sunt prezentate concluziile. În concordanţă cu preocupările ştiinţifice din
domeniu, cu cele 61 titluri bibliografice, lucrarea de faţă este prezentată în 253 pagini, prin
intermediul celor 7 capitole şi a concluziilor finale.
Lucrarea de faţă materializează preocupările autorului în domeniul managementului
calităţii şi mentenanţei serviciilor, rezultatele activităţii de cercetare ştiinţifică, desfăşurată în
cadrul Universităţii Tehnice „Gheorghe Asachi” din Iaşi fiind diseminate în 7 articole publicate
în reviste de specialitate şi în volumele unor manifestări ştiinţifice internaţionale.
5
CAPITOLUL I
Conceptul de calitate a produselor şi serviciilor
1.1. Generalităţi
O caracterizare corectă a calităţii trebuie să ţină cont de prevederile actelor normative dar şi
de necesitatea elaborării cât mai exacte a documentelor care certifică nivelul calităţii, respectiv
trebuie îndeplinite următoarele cerinţe:
 caracteristicile principale de calitate trebuie să fie dintre cele agreate de consumatori şi de
personalul organelor de specialitate, să poată fi măsurate şi apreciate în mod obiectiv, cu
mijloacele tehnice existente;
 nivelul maxim al caracteristicilor trebuie să reflecte nivelul tehnic din ţară/ realizările pe plan
mondial, iar nivelul minim nu trebuie să fie acceptat sub valoarea admisa de consumator;
 împărţirea pe clase şi subclase a produselor trebuie să se facă în funcţie de necesităţile
consumatorilor, de condiţiile concrete de producţie şi limitele statistice specifice de variaţie
ale caracteristicilor, de posibilităţile de aprovizionare a producătorilor etc.;
 exprimarea să fie unitară, astfel încât să permită interpretarea datelor la orice control de rutină,
să faciliteze comparabilitatea în timp şi între firme/clienţi, dar şi analiza pertinentă a evoluţiei
calităţii.
1.2. Conceptul de calitate
Calitatea produselor şi serviciilor reprezintă o măsură a gradului în care acestea corespund

cerinţelor/exigenţelor/preferinţelor consumatorilor, cerinţe izvorâte din utilitatea relativă a acestora.
Utilitatea însăşi, văzută ca un instrument al satisfacerii unei nevoi/iluzii de necesitate, este deci o
noţiune relativă şi dinamică, supusă exigenţelor pieţii.
Calitatea producţiei poate fi considerată ca parte componentă a managementului strategic, în
sensul că reflectă calitatea proceselor de fabricaţie, şi, în special, laturile activităţilor de concepţie
tehnologică şi de organizare a producţiei [1]. În acest context, calitatea producţiei reprezintă o
sinteză a nivelului tehnic, a performanţelor funcţionale şi economice ale proceselor.
În definirea sintetică – de piaţă - a noţiunii de calitate există tendinţa de a considera şi
elementele de economicitate şi de eficienţă, în strânsă legătură cu caracteristicile tehnice, impuse
de gradul de satisfacere a necesităţilor dictate de producţie sau de consum.
1.3. Indicatori ai calităţii produselor şi serviciilor
Aprecierea calităţii produselor/serviciilor se face în baza unor indicatori bine stabiliţii

încă din faza de planificare. Aceşti indicatori îi numim Indicatori de calitate
6
şi reprezintă expresia cantitativă a caracteristicilor sau însuşirilor produselor, stabilite în raport cu

condiţiile privind crearea, exploatarea sau consumarea acestora.
În acest context se definesc:
 indicatorii simpli, care se referă la una din însuşirile produsului;
 indicatorii complecşi, care se referă la mai multe din însuşirile produsului.
În funcţie de sursa de informaţii, indicatorii de calitate ai produselor se pot clasifica în:
 indicatori faptici sau efectivi;
 indicatori planificaţi.
Indicatorii de performanţă ai produselor/serviciilor pot fi împărţiţi în:
 indicatori de performanţă generali;
 indicatori de performanţă garantaţi.
1.4. Norme privind calculul nivelului calităţii
În industrie se aplică norme metodologice specifice. Indicatorii urmăriţi sunt în general:

1. Ponderea producţiei de calitate superioară (produse noi/pieţe noi) în totalul paletei de oferte a
firmei, I1. Indicatorul reprezintă proporţia producţiei fizice (sau valorice) de calitate superioară
Qs în totalul producţiei Qt (care se poate eşalona astfel pe mai multe clase de calitate):
Qs
I1= x100 (1.7)
Qt
2. Ponderea producţiei fără defecte de calitate în totalul producţiei unui reper, I2. Se calculează
ca raport între producţia fără defecte de calitate Qb şi cantitatea (valoarea) totală a producţiei
fabricate pentru reperul specific, la un lot/o comandă etc., Qt:
Qb
I2= x100 (1.8)
Qt
3. Punctajul defectelor I3. Este un indicator complex de calitate al fabricaţiei, care consideră
numărul şi gravitatea defectelor înregistrate şi evaluează, pe baza unui punctaj, calitatea
produselor executate. În vederea stabilirii acestui indicator se impune identificarea defectelor
posibile la controlul produsului şi clasificarea acestora după gravitate în patru categorii
(critice, principale, secundare şi minore), în funcţie de implicaţiile defectelor asupra
capacităţii de utilizare a produsului, văzută din punct de vedere al beneficiarului. Stabilirea
tipului şi a gravităţii defectelor este adaptată diferitelor produse, fiind particularizate apoi
cazuistic pe secţii, ateliere, maşini, etc.. Pentru fiecare categorie se atribuie o penalizare al
cărei punctaj se cuantifică în general pe o scară logaritmică, de ex., în ordinea prezentată a
indicatorilor, 100, 50, 10, şi, respectiv, 1. Relaţia de calcul este:
I
I 3 =  (100  N c + 50  N p + 10  N s + N m ) (1.9)
n
în care Nc, Np, Ns, Nm reprezintă numărul defectelor critice, principale, secundare şi minore
identificate la control, iar n este numărul de produse (unităţi) controlate.
7
4. Ponderea producţiei fără defecte de calitate, recepţionate de către beneficiar, în totalul

producţiei livrate de furnizor I4. Indicatorul se stabileşte ca pondere a valorii producţiei fără
defecte de calitate şi recepţionată Qr de beneficiar, în valoarea totală a producţiei livrate de un
furnizor, Qf:
Qr
I4= x100 (1.10)
Qf
5. Ponderea valorii produselor fără defecte de calitate recepţionate de beneficiari, în valoarea
producţiei efectiv livrate I5. Indicatorul este important pentru cifra de afaceri/analiza
economică a producătorului, şi se stabileşte ca raport între valoarea produselor livrate şi
recepţionate ca fiind fără defecte şi totalul producţiei livrate (lunar), utilizând relaţia:
V PM(l ) - V pr
I5= x100 (1.11)
V PM
unde:
- VPM(l) este valoarea producţiei marfă livrate;
- Vpr este valoarea produselor reclamate (şi validate ca prezentând defecte);
- VPM este valoarea producţiei marfă realizată în luna raportată.
6. Ponderea producţiei fizice fără defecte de calitate în valoarea totală a producţiei fizice
realizate I6. Este un indicator de performanţă al firmei, deoarece prin valoarea producţiei
fizice se înţelege valoarea tuturor produselor, evaluate la preţurile de producţie, şi/sau a
semifabricatelor şi serviciilor cu caracter industrial care, fie se livrează în afara unităţii, fie se
consumă în cadrul unităţii. I6 se calculează ca raport între valoarea producţiei fizice fără
defecte de calitate VPF(b) şi valoarea totală a producţiei fizice efectiv realizate VPF(e), cu
relaţia:
V PF(b )
I6 = x100 (1.12)
V PF(e )
unde:
VPF(b)=VPF(t)-VPF(d) este valoarea producţiei fizice fără defecte de calitate, stabilită ca
diferenţă între valoarea producţiei fizice totale VPF(t), extrasă din raportul statistic al rezultatelor
unităţii şi VPF(d), valoarea produselor, pieselor, subansamblelor reclamate în termenul de garanţie.
7. Punctajul global al calităţii I7. Este un indicator complex al calităţii, util la nivelul
departamentului de marketing al firmei, care ia în considerare valoarea produselor reclamate
în termen de garanţie de către beneficiari, Vpr, volumul pierderilor prin rebuturi şi produse
declasate Vpd, cheltuielile de remediere Vcr, valoarea produselor găsite cu deficienţe/în
neregulă pe piaţă (la controlul ocazional al organismelor independenta sau guvernamentale)
Vpf, ca şi gravitatea acestor deficienţe, evaluată pe baza unui sistem de punctaj. Relaţia de
calcul este:
10  V pr  5  V pd  2  Vcr  V pf
I7  (1.13)
VPM
8
CAPITOLUL II
Costul asigurării calităţii
Calitatea este în cele din urmă definită de către client şi reprezintă apropierea livrabilelor
de îndeplinirea cerinţelor şi aşteptărilor clientului.
Fig. 2.1. Tipuri de cost
Unul din scopurile managementului calităţii este detectarea erorilor şi defectelor cât mai
devreme posibil. Un bun proces de management al calităţii va necesita mai multe ore de efort şi
un cost mai mare la început. Avantajele câştigate vor fi mari, pe măsură ce studiul evoluează. De
exemplu, este mult mai uşor să descoperi problemele legate de cerinţele de business în timpul
fazei de analiză, decât să refaci lucrări pentru a rezolva problemele în timpul testării [2].
J.M. Juran consideră că primele trei categorii de costuri se referă la definirea şi studiuarea
unor produse “corespunzătoare pentru utilizare”. Celelalte se referă la asigurarea conformităţii
produselor cu specificaţiile tehnice. În opinia sa, scopul final rămâne realizarea acelor
caracteristici ale produselor care le fac “corespunzătoare pentru utilizare”.
Tabelul 2.1: Costurile directe ale non –calităţii [5]

Nr.
Categorii de costuri directe ale non-calităţii
Crt.
A. Costuri cuantificabile
1. Costurile reluării activităţilor desfăşurate necorespunzător
2. Reducerile de preţ acordate pentru defecte minore sau pentru produse declasate
3. Costurile rebuturilor
4. Costurile datorate produselor returnate în perioada de garanţie
5. Costurile datorate remedierilor în perioada de garanţie
6. Costul echipamentelor şi instalaţiilor achiziţionate pentru asigurarea calităţii
7. Costul testelor distructive ale produselor
8. Programele de motivare, formare şi informare a personalului, în domeniul calităţii
9. Costul implementării sistemului calităţii
10. Studii de analiza valorii pentru a detecta şi corecta supra-calitatea
11. Costul auditurilor necesare pentru asigurarea calităţii
B. Costuri necuantificabile
9
12. Pierderea unei comenzi, a unui client sau a pieţei, ca urmare a vânzării de produse
necorespunzătoare calitativ
13. Costul activităţii temporare, desfăşurate de persoane din compartimente diferite,
pentru studierea problemelor non-calităţii
14. Recurgerea la subcontractaţi pentru produse care ar fi putut fi realizate în propria
întreprindere
Tabelul 2.2: Costurile indirecte ale calităţii [5]

Nr.
Categorii de costuri directe ale calităţii
Crt.
A. Costuri cuantificabile
1. Costul menţinerii unui nivel ridicat al stocurilor de materii prime, piese şi
produse finite, pentru a putea corecta rapid efectele unei producţii de
calitate necorespunzătoare (insuficientă)
2. Unele costuri generale pentru corectarea produselor neconforme cu cerinţele
3. Costurile pe care le implică analiza activităţilor firmelor concurente, privind
realizarea de produse calitativ superioare
4. Costul corectării sau redresării imaginii întreprinderii, ca urmare a
comercializării unor produse care au decepţionat pe clienţi
5. Costul evaluării furnizorilor, în scopul asigurării unei aprovizionări de
calitate
6. Activităţile de standardizare
B. Costuri necuantificabile
7. Costurile datorate reorganizărilor decise pentru prevenirea realizării de
produse de calitate insuficientă
8. Creşterea costului ţinerii sub control şi asigurării calităţii, ca urmare a
diminuării nivelului calităţii
9. Pierderea vânzărilor, din cauza faptului că, prin non-calitatea obţinută, alţi
producători îşi propun să realizeze produse similare sau substituenţi
10. Reducerea resurselor disponibile pentru dezvoltarea de noi produse sau
pentru cucerirea unor segmente noi de piaţă
11. Costurile datorate achiziţionării de echipamente cu precizie mai mare
12. Costurile pe care le implică dezvoltarea de procedee noi
Cheltuielile pentru realizarea şi asigurarea calităţii se pot grupa în trei categorii distincte:
a) Cheltuieli care se fac în faza pregătirii procesului de fabricaţie, numite "costurile prevenirii
defectelor şi realizării fiabilităţii";
b) Cheltuieli care se fac în procesul de fabricaţie, numite "costurile identificării defectelor";
c) Cheltuieli care se fac în legătură directă cu defectele care apar la recepţie, numite "costurile
defectelor" sau "costurile non-calităţii".
Structura principalelor activităţi care generează cele trei tipuri de cheltuieli se prezintă astfel:
10
2.5. Asigurarea calităţii optime prin monitorizarea costurilor
Modelul propus de Juran este menit să arate modul în care se schimbă costurile calităţii
într-o firmă odată cu modificarea nivelului calităţii aşa cum este prezentat în figura de mai jos.
Fig. 2.3: Modelul Juran al evoluţiei costurilor calităţii
Curba rezultată a costurilor totale ale calităţii (curba 3) scade iniţial până la nivelul A al
unui cost optim, după care începe să crească, pe măsură ce creşte şi nivelul de calitate.
Calitatea optimă reprezintă asigurarea gradului de utilitate a produsului în condiţii de
optimizare a cheltuielilor totale (atât la producător, cât şi la beneficiar) [6]. Considerarea exclusivă a
caracteristicilor calitative intrinseci, cu neglijarea aspectului economic, se referă cel mult la
produsele de lux sau la cele care necesită o fiabilitate foarte mare.
Cu excepţia acestora, pentru toate produsele există o calitate optimă definită prin
maximul diferenţei dintre efectul economic global rezultat din creşterea nivelului calitativ şi
cheltuielile efectuate pentru a realiza acest nivel calitativ.
Această legătură se poate observa prin intermediul graficului din fig.2.3 unde cu x s-a notat
nivelul de calitate, cu p(x) marja de profit şi cu c(x) costul, ambele în funcţie de nivelul de calitate.
Se observă ca se pot identifica trei zone distincte:
 zona I, unde costul este mai mare decât profitul;
 zona a II-a, unde profitul este mai mare decât costul;
 zona a III-a, unde costul redevine mai mare decât profitul;
11
Profitul – p
Costul - c p
II.
III.
I. c
Nivel de calitate
Fig. 2.5: Calitate optimă
Pentru a obţine calitatea optimă există două soluţii sau criterii:

1. a se estima maximul relaţiei [p(x) - c(x)], (criteriul diferenţei);
2. a identifica maximul relaţiei [b(x)/c(x)], (criteriul raportului).
2.5.1. Controlul calităţii
În practica economiilor mature mondiale, calitatea produsului/serviciului - de cele mai

multe ori aflată la cel mai înalt nivel posibil - este privită ca un mijloc pentru asigurarea
dominaţiei unei firme pe piaţa specifică pe care acţionează. În aceste economii se porneşte de la
obligativitatea de a privi problema calităţii produsului/serviciului din punctul de vedere al
clientului. În acest sens se pot defini patru componente ale calităţii produsului.
Primele două dintre ele sunt grupate sub denumirea de dimensiunile obiective ale
calităţii şi cuprind :
 quality of design (calitatea conceptului de produs/serviciu);
 quality of conformance (conformitatea produsului cu documentaţia tehnică);
 calitatea service-ului;
 părerea clientului asupra produselor/serviciilor.
Conceptul „quality of design”
Dintre cele două elemente obiective ale calităţii produselor/serviciilor, designul posedă
un pronunţat caracter strategic: prin precizarea sa şi a preţului de vânzare, organizaţia
efectuează o alegere a viitorilor competitori pe piaţă [7]. De aceea fixarea parametrilor
produselor se face cu participarea nemijlocită a conducerii organizaţiei. Acest lucru se poate
ilustra convingător prin diagrama preţ de vânzare/calitatea produsului/serviciului. Prin alegerea
preţului de vânzare şi a calităţii conceptului, fiecare firmă îşi alege concurenţii direcţi în lupta
pe piaţă.
12
Conceptul „Quality of conformance” - o condiţie de la sine înţeleasă

Atingerea şi respectarea calităţii prevazute (quality of conformance) are rolul să
întărească poziţia strategică a organizaţiei pe piaţă. Deoarece toate firmele cu renume reuşesc să
realizeze această condiţie fără mari greutăţi, importanţa relativă a „quality of performance” cere
eforturi materiale mari, în timp ce rezonanţa acestor îmbunătăţiri în comportarea clienţilor este
marginală.
2.6. Dinamica îmbunătăţirii calităţii
Dezvoltarea şi modernizarea economiei de piaţă impun îmbunătăţirea continuă a calităţii

produselor şi serviciilor, ca o condiţie esenţială a creşterii eficienţei activităţii economice, a
participării ţării noastre la circuitul schimburilor mondiale de valori materiale, a valorificării
superioare a resurselor şi a muncii sociale în România. Dinamica îmbunătăţirii calităţii este parte
componentă a relaţiei dinamice dintre marketing şi management la nivelul producţiei şi serviciilor,
şi de aceea se exprimă pe baza unor noţiuni din aceste sfere de activitate.
Pentru o corectă apreciere a fenomenului social al marketingului calităţii produselor şi
serviciilor se consideră următorii 2 factori, care se subscriu conceptului general al raportului între
cerere şi ofertă pe piaţa liberă:
 caracteristicile de calitate, în fapt măsura relaţiei dintre producător şi produs;
 cerinţele, în fapt legătura dintre consumator şi produs.
Dacă preţurile sunt constante şi veniturile cresc, rezultă o creştere a cererii de bunuri şi
servicii. Mai mult, apare o tendinţă de exacerbare a unor criterii psihosenzoriale/de supra-
personalizare, fără o legătură reală cu necesitatea general umană (legate de modă, de opţiunile
personale, etc.). În cazul scăderii veniturilor, la preţuri constante sau în creştere ale produselor,
satisfacerea nevoilor sociale ar implica acceptarea tacită de către consumatori a unui nivel de
calitate inferior, şi implicit înlocuirea produselor de calitate superioară, mai scumpe, cu produse ce
îndeplinesc aceleaşi nevoi, dar de calitate inferioară, mai ieftine. De aici, necesitatea revizuirii
concepţiei şi tehnologiei vizând asigurarea calităţii produselor şi, mai ales, aprecierea corectă a
cerinţelor actualizate ale pieţii.
13
CAPITOLUL 3
Modalităţi de analiză a sistemelor de management
3.1. Scurt istoric al sistemului de management al calităţii
Schimbările suferite în industrie la sfârşitul secolului XX au condus la modificări majore

în viaţa economică şi socială, schimbări ce au condus la o revizuire a viziunii referitoare la
calitate [9]. Factorii care au contribuit la aceste modificări au fost:
 Concurenţa;
 Clienţii;
 Progresul tehnic;
 Globalizarea.
Concurenţa
De-a lungul timpului cerinţele clienţilor au crescut odată cu reorientarea ofertanţilor în
ceea ce priveşte produsele, dar şi pieţele de desfacere. S-a dovedit că au putut rezista doar acei
ofertanţi care au putu oferii o gamă cât mai diversificată de produse şi de o calitate superioară.
De asemenea, succes rapid în piaţă au avut acele firme care au afişat un preţ competitiv şi mai
scăzut decât al concurenţei. Concurenţa reflectată prin intermediul preţului, mai ales pe acele
pieţe în care puterea de cumpărare este redusă, iar clienţii nu sunt suficient informaţi asupra
produselor s-a dovedit în timp a fi nu una foarte eficace.
Clienţii
Clienţii reprezintă totalitatea persoanelor potenţial cumpărătoare ale unui produs/serviciu.
Populaţia a evoluat în timp atât calitativ cât şi cantitativ, ceea ce a condus la o creştere şi
diversificare a cerinţelor. Astfel, în funcţie de gradul de pregătire – aflat în creştere – al fiecărei
naţiuni, a avut loc o creştere a cerinţelor de bază ale produselor şi serviciilor şi în acelaşi timp au
fost incluse şi o serie de cerinţe referitoare la nevoile curente ale populaţiei.
Progresul tehnic
Progresul tehnic a condus către noi orientări ale pieţei şi implicit la dezvoltarea
produselor şi serviciilor oferite. Astfel, treptat are loc o creştere a complexităţi produselor şi a
funcţiilor îndeplinite de acestea. În condiţiile progresului tehnic actual firmele sunt obligate să
ţină piept ritmului accelerat şi să vină în piaţă cu produse din ce în ce mai competitive astfel încât
să poată elimina concurenţa. De asemenea, ritmul accelerat impus de progresul tehnic constrâng
firmele să recurgă la un program accelerat de instruire şi de cooperare pentru a realiza produse
complexe.
Globalizarea
Nu există o definiţie a globalizării într-o formă universal acceptată, şi probabil nici
definitivă. Motivul rezidă în faptul că globalizarea subinclude o multitudine de procese complexe
14
cu o dinamică variabilă atingând domenii diverse ale unei societăţi. Ea poate fi un fenomen, o
ideologie, o strategie, sau toate la un loc.
În Management, globalizarea este un termen de marketing sau de strategie care se referă
la apariţia unor pieţe internaţionale pentru bunuri de consum caracterizate de nevoi şi gusturi
similare ale clienţilor, reuşind astfel, de exemplu, să vândă aceleaşi maşini sau săpunuri sau
produse alimentare prin campanii de publicitate similare, unor persoane ce aparţin unor culturi
diferite. Această uzanţă contrastează cu internaţionalizarea, care descrie activităţile companiilor
multinaţionale ori în instrumente financiare, mărfuri, ori în produse care sunt exclusiv destinate
pieţelor locale [10].
3.5. Avantajele unui sistem de management al calităţii
Clientul este mulţumit cu furnizorul lui, atunci când calitatea produsului livrat
corespunde aşteptărilor sale. Conceptul de calitate este foarte vast, dar se pot enumerate câteva
exigenţe şi anume:
 funcţionalitatea;
 durata de viaţă;
 termen de livrare corespunzător;
 exactitatea livrării;
 îndrumare tehnică competentă.
De obicei organizaţiile implementează un sistem de management atât pentru „a stabili
politica şi obiectivele” cât şi pentru „a realiza acele obiective”. Un asemenea sistem este chiar
sistemul (de management al) calităţii, adică „un sistem de management prin care se orientează şi
se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea”. Aceste definiţii (introduse la nivel
microeconomic de standardul european EN ISO 9000:2000) pot fi extrapolate la nivel
macroeconomic.
Fig. 3.2: Sistem de management al calităţii
15
Un sistem de conducere a calităţii implică investiţii mari materiale, financiare şi de timp,

dar aduce şi foloase:
 pe plan extern:
o este un avantaj asupra concurenţei;
o clienţii cer o dovadă de calitate şi a competenţei întreprinderii, acceptare pe piaţă;
o avantaj în caz de reclamaţii şi în caz de proces juridic.
 pe plan intern:
o structura şi organizarea întreprinderii devine transparentă;
o activităţile redutante devin vizibile;
o se evită conflictele de competenţă şi problemele de joncţiune;
o posibilităţile de economii devin vizibile;
o potenţialul material şi uman se va folosi în mod raţional;
o orice greşeală se va face numai o singură data; deci calitatea proceselor de muncă,
a produselor şi serviciilor se va îmbunătăţi permanent;
o fiecare greşeală este descoperită la timp. Se iau imediat măsuri pentru eliminarea
greşelilor şi a efectelor negative.
16
CAPITOLUL IV
Managementul calităţii şi rolul său în organizaţie
4.1. Sistemul de managemnt al calităţii abordat ca o sumă de procese
Abordarea bazată pe proces reprezintă identificarea şi managementul sistematic al

proceselor utilizate în cadrul unei organizaţii şi în special, interacţiunile dintre astfel de procese
[19]. SR EN ISO 9001:2008 promovează ca metodă de conducere a unei organizaţii abordarea
bazată pe proces întrucât, din practică, s-a constatat că o organizaţie, privită ca o sumă de
procese, funcţionează eficace dacă fiecare proces este eficace, iar corelarea între procese este
optimă şi ţinută sub control.
Fig. 4.1: Model de sistem de management al calităţii bazat pe proces
Conform acestui principiu, pentru abordarea bazată pe proces se prezintă următoarea

definiţie: „Identificarea şi managementul sistematic al proceselor utilizate în cadrul unei
organizaţii, şi în special interacţiunile dintre astfel de procese, sunt denumite abordare bazată
pe proces”.
Avantajele aplicării principiului:
 Definirea sistematică a activităţilor necesare pentru a obţine un rezultat dorit;
 Stabilirea de responsabilităţi clare pentru managementul activităţilor cheie;
 Analiza şi măsurarea potenţialului activităţilor cheie;
17
 Identificarea interfeţelor activităţilor cheie cu şi între diferitele funcţii ale organizaţiei;

 Concentrarea pe factorii care vor îmbunătăţi activităţile cheie ale organizaţiei, în special,
resursele, metodele şi echipamentele;
 Evaluarea riscurilor, a consecinţelor şi a impacturilor activităţilor asupra clienţilor,
furnizorilor şi a altor părţi interesate [20].
4.3. Calitatea şi fiabilitatea unui sistem de management al calităţii
Fiabilitatea reprezintă "caracteristica unui produs exprimată prin probabilitatea

îndeplinirii funcţiei cerute, în condiţii date, pe o durată de timp specificată".
Noţiunea de fiabilitatea este legată direct de cea de calitate a unui produs. Calitatea poate
fi considerată ca o însuşire “statică” de satisfacere a unor condiţii într-un anumit moment de
timp, însă fiabilitatea este o însuşire “dinamică”. Privind din această perspectivă fiabilitatea este
o nouă dimensiune a calităţii, o componentă în timp a acesteia.
Astfel, din prisma caracteristicii, fiabilitatea este o caracteristică a sistemului care poate
fi determinată la fel ca şi o caracteristică tehnică şi poate fi exprimată cantitativ.
Din prisma probabilităţii, fiabilitatea este exprimată printr-o probabilitate. Probabilitatea
nu poate fi măsurată în mod direct ca în cazul altor mărimi fizice şi trebuie determinată pe baza
calculului statistic matematic şi a calculului de teoria probabilităţilor.
Ca şi funcţie, fiabilitatea presupune satisfacerea unei funcţii cerute ceea ce înseamnă o
definire strictă a funcţiei pe care trebuie să o realizeze.
Ca şi condiţie de funcţionare, fiabilitatea reprezintă ansamblul condiţiilor ce trebuiesc
respectate pentru ca sistemul să funcţioneze aşa cum a fost studiuat.
Ca durată de funcţionare, fiabilitatea presupune o durată de funcţionare exprimată în
timp ce poate fi măsurată şi cuantificată.
În cazul unui sistem de management al calităţii, fiabilitatea adoptată reprezintă un
compromis între costul fiabilităţii şi mentenanţei.
120
100
FURNIZOR
80 FIRMA
Neconformitati
PROD REPREL SI ADMISE

60 REBUT PRELUCRARE
DEROGARE
40 DECLASARE
TOTAL NECONF
20
0
IE
ST
E
AI
E
NI
LI
TI
LI
RI
AR
GU
IU
AR
RI
IU
UA
NU
AP
AU
M
BR
IA
FE
Perioada
a)
18
120
100
80
FURNIZOR
60
TOTAL NECONF
40
20
0
IE
IE
IE
IE
E
IE
ST
I
A
R
LI
IL
R
N
RT
U
A
IU
IU
A
R
U
G
A
U
AP
BR
AU
M
N
IA
FE
b)
120
100
80
FIRMA
60
TOTAL NECONF
40
20
0
IE
IE
IE
IE
E
IE
ST
I
A
R
LI
IL
R
N
RT
U
A
IU
IU
A
R
U
G
A
U
AP
BR
AU
M
N
IA
FE
c)
120
100
80
PROD REPREL SI ADMISE

60
TOTAL NECONF
40
20
0
IE
IE
IE
IE
E
IE
T
I
A
R
LI
S
IL
R
N
T
U
A
IU
R
IU
A
R
U
G
A
U
P
R
U
M
N
A
B
A
IA
E
F
d)
19
120
100
80
REBUT PRELUCRARE
60
TOTAL NECONF
40
20
0
IE
IE
IE
IE
E
IE
ST
I
A
R
LI
IL
R
N
RT
U
A
IU
IU
A
R
U
G
A
U
AP
BR
AU
M
N
IA
FE
e)
120
100
80
DEROGARE
60
TOTAL NECONF
40
20
0
IE
IE
IE
IE
E
IE
ST
I
A
R
LI
IL
R
N
RT
U
A
IU
IU
A
R
U
G
A
U
AP
BR
AU
M
N
IA
FE
f)
Fig.4.7. Situaţia produselor neconforme pe luni
Interpretarea rezultatelor
Neconformităţile/defectele prezentate au fost identificate în cadrul unei firme

producătoare de instalaţii în domeniul gazelor naturale. Neconformităţile identificate provin din
diferite sectoare de activitate – începând de la aprovizionare şi până la secţia de producţie.
Este important faptul că neconformităţile de produs cauzate de către furnizori au fost
identificate încă din faza de recepţie deoarece, aşa cum spune şi Pareto există foarte multe situaţii
în care 80% dintre consecinţe sunt provocate de 20% dintre cauze.
Activitatea firmei a fost monitorizată pe parcursul a 8 luni, din ianuarie 2006 până în
august 2006. În acest interval de timp au fost identificate un total de 386 neconformităţi/greşeli
aşa cum sunt prezentate în centralizatorul de mai sus. Analizând, se constată faptul că doar 15
neconformităţi au fost identificate la recepţie care s-au datorat furnizorului. Produsele
identificate ca fiind neconforme au fost returnate furnizorului şi înlocuite cu altele
corespunzătoare.
20
CAPITOLUL 5
Managementul calităţii aplicat în cadrul serviciilor
5.4 Paşii implementării unui Sistem de Management al Calităţii cu ajutorul

unui consultant extern
Paşii implementării unui Sistem de Management al Calităţii sunt:

 Analiza diagnostic
 Instruirea managementului
 Proceduri de sistem, Fişe de proces
 Manualul Calităţii
 Asistenţă pe parcursul implementării SMC
 Audit intern
 Urmărirea acţiunilor corective
 Asistenţă pe parcursul auditului de certificare
21
CAPITOLUL 6
IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL

CALITĂŢII SERVICIILOR, ÎN CONFORMITATE CU ISO 9001,
DE CĂTRE UN CONSULTANT EXTERN – PRINCIPII ŞI
MODALITĂŢI DE OPERARE
Pentru planificarea implementării Sistemului de Management în cadrul unei organizații

vom utiliza un soft personalizat (OPTIMA MANAGER) pentru activitatea de consultanță. Softul
a fost personalizat de către o firmă specializată pentru activitatea de implementare a Sistemelor
de Management în cadrul organizațiilor client astfel încât managerul de proiect să aibă
permanent o imagine foarte clară asupra stadiului implementării. Astfel aplicația poate fi privită
ca un sistem de tip ERP, elementul care o individualizează de aplicațiile tip ERP clasice fiind
managementul orientat pe procese. Din acest punct de vedere OPTIMA MANAGER poate fi
folosit cu succes ca și suport pentru activitățile de management de proiect.
Fig. 6.1. Soft personalizat (OPTIMA MANAGER)
6.1. Analiză şi diagnostic
Analiza diagnostic are drept scop:

 evaluarea îndeplinirii cerinţelor ISO 9001:2008 de către organizaţie la momentul iniţial;
 cunoaşterea structurii organizaţiei şi a legăturilor funcţionale;
 identificarea tuturor proceselor desfășurate în cadrul organizației;
 identificarea listei procedurilor şi instrucţiunilor ce vor fi elaborate;
 identificarea măsurilor necesare începerii programului de documentare şi implementare.
22
În cadrul acestei prime etape în implementarea Sistemului de Mananagement al

Calității se disting mai multe etape, astfel:
 Deplasare la sediul clientului. Stabilirea unei relaţii de comunicare cu clientul
 Cunoaşterea structurii organizaţiei şi a legăturilor funcţionale
 Identificarea proceselor, succesiunii şi interacţiunii acestora
 Evaluarea situaţiei existente în organizaţie din punct de vedere a cerinţelor standardului
ISO 9001:2008
 Planificarea implementării sistemului de management al calităţii
 Elaborarea Raportului privind analiza diagnostic
 Livrarea Raportului privind analiza diagnostic
6.2. Instruirea personalului şi asistenţă în contractarea organismului de

certificare
6.2.1. Instruirea personalului
Pentru a asigura succesul acţiunilor viitoare o foarte mare importanta o are

conştientizarea întregului personal, dar mai ales a personalului de management (low & midle
management) a organizației client. În acest scop se organizează un curs - seminar de
conştientizare pentru echipa managerială. Participanților la curs – seminar li se pune la dispoziție
un suport de curs atât în format elenctronic cât și format fizic.
Fig. 6.6. Informaţii task – Instruire personal
23
6.3. Elaborarea documentaţiei Sistemului de Management al Calităţii
Ca urmare a conlcuziilor trase în urma primei etape (analiza diagnostic) consultantul

elaborează împreună cu sprijinul organizației client documentele specifice ISO 9001:2008
parcurgând mai multe etape, cum ar fi:
 Realizarea Ghidului de elaborare a documentelor calităţii (proceduri de sistem, fişe de
proces/proceduri de lucru, manualul calităţii, instrucţiuni de lucru)
 Elaborarea procedurilor de sistem
 Elaborarea fişelor de proces/proceduri de lucru
 Elaborarea instrucţiunilor de lucru
 Elaborarea declaraţiei de politică în domeniul calităţii
 Elaborarea Manualului Calităţii
6.4. Implemntarea documentaţiei Sistemului de Management al Calităţii
Etapa de implementare, se realizează de către organizația client, sub îndrumarea

consultantului, a sistemului definit de documentele elaborate în etapa anterioară, va cuprinde
următoarele activităţi:
o Instruiri interne cu personalul al organizaţiei implicat în această activitate;
o Efectuarea de audituri interne sub îndrumarea consultantului pentru depistarea
neconformităţilor sau problemelor de implementare apărute;
o Workshop-uri pentru analizarea neconformităţilor şi stabilirea acţiunilor corective şi
preventive.
6.5. Auditul intern, urmărirea acţiunilor corective/preventive şi analiza

managementului
Această etapă presupune efectuarea de către consultant a unui audit al sistemului calităţii
implementat, audit limitat strict la cerinţele standardului de referinţă.
Acest audit se va finaliza cu un număr de Rapoarte de neconformitate și cu un raport de
recomandări finale. Scopul auditului îl reprezintă pregătirea organizației client în vederea
susținerii auditului de certificare susținut de organismul independent.
Parcurgerea tutror etapelor este monitorizată prin intermediul softului. Acesta generază
un grafic Gantt prin intermediul căruia se cunoşte permanent gradul de îndeplinire al activităţilor.
În paralel cu graficul Gantt, după îndeplinirea fiecărei etape se completează Raportul privind
situaţia studiuului.
24
Acest raport este pus la dispoziţie de către soft în mod automat după ce sunt introduse
toate etapele şi termenele intermediare aferente fiecărei etape.
Fig. 6.7. Graficul Gantt generat de soft
Fig. 6.8. Etape/Activităţi/Task-uri
6.6. Monitorizarea SMC după implementare
Se va analiza modalitatea de monitorizare a unui Sistem de Management al Calităţii prin

intermediul unui soft specializat în monitorizarea sistemelor de management.
25
Fig. 6.9. Monitorizarea SMC după implementare
26
CAPITOLUL VII
Implementarea unui sistem de management al calităţii serviciilor de

către un consultant extern – studii ce caz şi contribuţii personale
7.1. Analiza personalizată a impactului managementului calităţii serviciilor la

centrul de profit al unui important producător local de automobile denumit în
continuare “Producător auto”
La acestă analiză doctorandul a participat în calitate de consultant extern în cadrul uneia

dintre companiile importante de consultanţă în management şi afaceri de pe piața locală.
Indicatorul KPI care a măsurat performanța în calitatea serviciilor a fost gradul de
RECOMANDARE a clientului final pentru centru de profit al producătorului auto.
27
PODIUM RECOMANDARE - QSA PRODUCĂTOR AUTO SEPTEMBRIE 2010

CENTRU DE PROFIT 1
CENTRU DE PROFIT 2
CENTRU DE PROFIT 3
CENTRU DE PROFIT 4
CENTRU DE PROFIT 5
CENTRU DE PROFIT 6
CENTRU DE PROFIT 7
CENTRU DE PROFIT 8
CENTRU DE PROFIT 9
CENTRU DE PROFIT 10
CENTRU DE PROFIT 11
CENTRU DE PROFIT 12
CENTRU DE PROFIT 13
CENTRU DE PROFIT 14
CENTRU DE PROFIT 15
CENTRU DE PROFIT 16
CENTRU DE PROFIT 17
CENTRU DE PROFIT 18
CENTRU DE PROFIT 19
CENTRU DE PROFIT 20
CENTRU DE PROFIT 21
CENTRU DE PROFIT 22
CENTRU DE PROFIT 23
OBIECTIV
Romania 12 mm
CENTRU DE PROFIT 24
CENTRU DE PROFIT 25
CENTRU DE PROFIT 26
CENTRU DE PROFIT 27
CENTRU DE PROFIT 27
CENTRU DE PROFIT 29
CENTRU DE PROFIT 30
CENTRU DE PROFIT 31
CENTRU DE PROFIT 32
CENTRU DE PROFIT 33
CENTRU DE PROFIT 34
CENTRU DE PROFIT 35
CENTRU DE PROFIT 36
CENTRU DE PROFIT 37
CENTRU DE PROFIT 38
CENTRU DE PROFIT 39
CENTRU DE PROFIT 40
CENTRU DE PROFIT 41
28
7.3. Analiza privind extinderea centrului de producţie componente auto la un

important producător local de componente/repere/piese auto derivat din
analiza impactului managementului calităţii serviciilor de service auto ale
producătorului auto anterior menționat.
7.3.1. Soluţia tehnică propusă

Obiectiv general:
Creşterea competitivităţii producătorului local de componente/repere/piese auto în
contextul industriei componentelor auto cu scopul reducerii decalajelor de productivitate faţă de
Uniunea Europeană.
Obiectiv specific:
Extinderea capacităţii de producţie în cadrul producătorului local de
componente/repere/piese auto în vederea creşterii competitivităţii şi productivităţii acesteia în
condiţiile actuale de piaţă.
Atingerea acestor obiective se va realiza prin achiziţionarea de noi echipamente şi utilaje
ce vor permite Beneficiarului creşterea capacităţii de producţie în vederea valorificării
oportunităţilor de piaţă.
În vederea asigurării unei imagini de ansamblu asupra investiţiei propuse, este prezentată
mai jos situaţia actuală (tehnologie de fabricare, flux tehnologic) şi descrierea în detaliu a
investiţiei propuse şi avantajele realizării acesteia.
7.3.1.3. Lista utilajelor şi echipamentelor folosite în procesul de producţie al componentelor

auto din mase plastice
Utilaje şi echipamente utilizate în cadrul procesului de fabricaţie al componentelor auto
sunt următoarele:
 utilaje, echipamente şi instalaţii de lucru;
 echipamente de transport tehnologic;
 utilităţi (apă, energie electrică, aer comprimat);
 mijloace pentru asigurarea şi protecţia mediului ambiant;
 echipamente de protecţia muncii.
Echipamentele existente sunt centralizate şi redate în tabelul de mai jos.
7.3.1.4. Probleme identificate în actuala dotare tehnologică a companiei

Ca observaţii generale, în ceea ce priveşte dotarea tehnologică şi derularea fluxurilor de
producţie, pot fi identificate următoarele puncte slabe ale companiei:
 Capacitate mică de producţie comparativ cu competiţia;
 Vechimea medie a parcului de prese de injecţie de peste 10 ani;
 Lipsa personal calificat pentru mentenanţa maşinilor.
29
7.3.1.5. Soluţia tehnică propusă

Se propune extinderea capacităţii de producţie a producător local de
componente/repere/piese auto pentru valorificarea oportunităţilor de piaţă prin achiziţionarea
unor echipamente.
Aceste echipamente vor permite extinderea întregului flux de producţie a componentelor
pentru industria auto şi extinderea Etapei 3 – Echilibrare a fluxului de producţie a ventilatoarelor
auto.
De asemenea, pentru optimizarea consumurilor şi urmărirea funcţionării utilajelor, se
propune achiziţia unui sistem software (licenţă software) care să permită înregistrarea timpului
de funcţionare a preselor, a timpului şi cauzelor opririlor, numărul de injecţii realizate şi numărul
de piese rebut, tipul pieselor produse şi să realizeze o prezentare grafică a datelor înregistrate, cu
păstrarea istoricului şi evoluţiei acestor date.
În scopul punerii în funcţiune a echipamentelor aferente fluxurilor de producţie, se
impune extinderea reţelelor de fluide tehnologice prin lucrări de instalaţii pentru energie
electrică (380V), aer comprimat (6 bari), apă racită (13⁰C). Lucrările propuse nu se supun
autorizării conform legii 50/1991, deci nu necesită certificat de urbanism, avize, autorizaţie de
construire.
7.3.2. Justificarea soluţiei propuse în raport cu alte alternative posibile

7.3.2.1. Scenarii tehnico-economice prin care obiectivele pot fi atinse
a. Scenarii propuse
Analiza alternativelor pentru obiectivul de investiţie s-a concentrat asupra tipurilor
constructive de prese de injecţie disponibile pe piaţă, avându-se în vedere totodată recomandările
beneficiarului cu privire la costurile de investiţie, costurile de operare, performanţele tehnice
necesare ale utilajelor.
În urma acestei analize au rezultat 2 variante, cu următoarele caracteristici:
VARIANTA 1 VARIANTA 2
Achiziţia a 11 prese de injecţie cu închidere Achiziţia a 11 prese de injecţie cu închidere cu genunchi.
hidraulică.
Unitatea de închidere a preselor este Denumirea acestor prese este dată de mecanismul cu genunchi pe
hidromecanică fiind acţionată de o pompă care-l conţin în structura lor cinematică, mecanism exemplificat mai
hidraulică cu debit variabil cu reglare de jos.
presiune şi volum.
30
VARIANTA 1 VARIANTA 2
Fig. 7.8. Schema cinematică a unei prese cu genunchi cuprinde: 1 -

motor electric; 2 -transmisie cu curele; 3 -cuplaj; 4 -transmisie cu
roţi dinţate; 5 -arborele principal (cotit); 6 -mecanism cu genunchi;
7 -frână.
b. Analiza scenariilor
În vederea evaluării celor două scenarii s-a utilizat, de asemenea, analiza multicriterială.
Criteriile şi subcriteriile pe baza carora s-a realizat analiza multicriterială sunt urmatoarele:
 Tehnic cu următoarele subcriterii:
 Controlul forţei de strângere
 Accesibilitate pentru montarea matriţelor
 Timpul de ciclu
 Costuri ce se reflectă în preţul de achiziţie al echipamentelor şi costurile de mentenanţă.
Criteriile Tehnic şi Costuri Fiecare criteriu au o pondere egală (50%) în calculul scorului general.
Fiecare sub-criteriu poate obţine un scor între 0 şi 100 de puncte. Scorul se calculează ca
raport între valoarea atribuită a sub criteriului şi cea mai mare valoare a acestuia. Scorul
criteriului se obţine ca medie aritmetică simplă a scorurilor sub-criteriilor. Scorul general se
obţine ca medie aritmetică ponderată a scorurilor criteriilor.
Cu cât scorul este mai mic de 100, cu atât varianta este mai eficientă în raport cu
criteriile de analiză, preferându-se varianta cu scor mai mic.
Datele folosite în această analiză au fost preluate din caracteristicile tehnice ale utilajelor
şi echipamentelor achiziţionate.
În concordanţă cu evaluarea realizată mai sus, se recomandă varianta cu un scor
sensibil mai redus prin prisma eficienţei de ansamblu, respectiv varianta 1 de investiţie.
31
7.3.2.2. Alternative investitionale dimensionate valoric
1. VARIANTA FĂRĂ INVESTIŢIE
1.1 Venituri din operare

 Structura veniturilor operaţionale este următoarea:
 Venituri din produse prelucrate din mase plastice vândute;
 Venituri din ventilatoarele auto vândute.
 Venituri din producţia de masă plastică destinată industriei electrotehnice.
A. Venituri din componente auto din masă plastică vândute
 Baza de pornire în estimarea producţiei fizice o reprezintă situaţiile de vânzări aferente

anului 2009 şi bugetul estimat al anului 2010 al producătorului local de
componente/repere/piese auto;
 Ca urmare a unor fuziuni si a schimbarii structurii patrimoniului la nivelul anului 2009 s-
a estimat o creste a cifrei de afaceri de pana la 10% pentru anul 2010
 În condiţiile unei cereri care excede capacitatea de producţie al producătorului local de
componente/repere/piese auto, se estimează menţinerea constantă a valorilor producţiei
aferente anului 2010 pentru toată durata de prognoză;
 Pentru anul 2010 se estimează menţinerea ponderii cifrei de afacere din vânzarea de
repere plastice pe piaţa externă la 2,2% din total cifra de afacere estimată. Producţia de
repere plastice destinată clienţilor 1 şi 2 (clienţi externi) va rămâne constantă datorită
lipsei de capacitate de producţie care nu permite asumarea de noi comenzi.
Astfel, aplicând premizele de calcul menţionate mai sus la producţia actuala, sunt
redate în tabele următoare, pe fiecare client în parte şi centralizat, evoluţia probabilă a
cererii pentru produsele prelucrate din mase plastice destinate industriei auto fabricate la
producătorul local de componente/repere/piese auto;
B. Venituri din ventilatoarele auto vândute

 Baza de pornire în estimarea producţiei fizice o reprezintă situaţiile de vânzări
aferente anului 2009 şi bugetul estimat al anului 2010 al companiei producătorului
local de componente/repere/piese auto;
 În octombrie 2010 se estimează lansarea în fabricaţie a ventilatoarelor auto pentru un
modelul 1. Numărul de repere care vor fi produse pentru 2010 şi 2011 a fost estimat
în urma discuţiilor preliminare purtate cu reprezentanţii producătorului auto;
 În luna iunie 2012 se scot din fabricaţie ventilatoarele auto aferente modelului X1;
 Linia de producţie actuală permite asamblarea de ventilatoare auto pentru
modelele/studiuele X1, B1, H1. Având în vedere caracteristicile constructive ale
32
ventilatoarelor auto care diferă pentru fiecare model, se estimează că nu se vor

introduce repere noi de ventilatoare auto în fabricaţie;
1.4. Previziunea fluxului de numerar în varianta fără investiţie

Pentru realizarea previziunilor privind fluxul de numerar, s-au ţinut cont de o serie de
ipoteze de lucru:
 firma dovedeşte capacitatea de a-şi menţine activitatea fără resurse suplimentare în afară
de cele produse prin desfăşurarea activităţii, deci nu s-a luat în calcul contractarea unui
credit pe termen scurt sau lung;
 firma deţine în prezent credite contractate pe termen mediu şi lung:
 credit pe termen lung (5 ani):
 sold credit – 10.177.787 lei;
 sold dobândă - 1,867,902.05 lei;
 rata anuală – 2.035.557 lei/an; dobânda anuală – 373.580 lei/an.
 credite pe termen scurt (de rambursat în 2 ani):
 sold credite – 5.550.000 lei;
 sold dobandă – 803.795 lei; dobanda anuală – 401.897 lei/an.
 disponibilul de numerar aferent perioadei precedente a fost preluat din bilanţul contabil
aferent exerciţiului financiar 2009 – 2.871.413 lei;
 datoriile pe termen scurt conform bilanţului contabil aferent exerciţiului financiar 2009
sunt în suma de 10.319.119 lei. Ele vor fi achitate pe măsură ce există excedent de cash
flow:
 salarii şi accesorii – 308.839 lei;
 obligaţii furnizori – 9.203.981 lei;
 TVA de plată – 375.251 lei;
 Impozit salarii – 33.831 lei;
 Alte datorii – 397.217 lei
 având în vedere că nu există o variaţie semnificativă a veniturilor şi cheltuielilor pe
perioada de prognoză a studiuului s-a optat pentru ipoteza conform căreia veniturile
coincid cu încasările şi cheltuielile coincid cu plăţile, ignorând influenţele indicatorilor de
gestiune - viteza medie de rotaţie a creanţelor şi a furnizorilor;
 fluxurile de intrări şi ieşiri au fost preluate din contul de profit şi pierdere la care s-a
adăugat TVA (cu excepţia salariilor şi accesoriilor, taxelor şi impozitelor);
 pentru TVA, s-a inregistrat o valoare mai mare a TVA-ului colectat decât cea a TVA-ului
deductibil, astfel încât, prin regularizarea TVA-ului a rezultat TVA de plata pentru firmă,
în cuantumul prezentat în tabel;
 nu se preconizează modificări aduse capitalului social vărsat al firmei;
 nu se preconizează vânzări ale activelor deţinute la momentul acesta de către firma;
 impozitul pe profit a fost preluat din contul de profit şi pierdere;
33
 se păstrează politica de repartizare a profitului companiei practicată până în prezent –

profitul net va fi distribuit pe surse de investiţii (rezervele firmei).
1.5 Previziunea bilanţului contabil în varianta fără investiţie

Pentru realizarea bilantului în varianta fără studiu, s-au luat în calcul informaţiile obţinute
în contul de profit şi pierdere şi în fluxul de numerar astfel:
 valoarea imobilizărilor corporale este formată din valoarea acestora de la sfârşitul anului
2009. Această valoare a fost diminuată anual cu valoarea amortizării preluată din Contul
de profit şi pierdere.
 pentru poziţia Casa şi conturile la bănci au fost preluate din fluxul de numerar
previzionat, de pe linia Flux de numerar net cumulat;
 soldul datoriilor ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an a fost calculat
pornind de la bilanţul anului 2009 şi utilizând previziunile din fluxul de numerar
referitoare la plata acestora;
 capitalul subscris vărsat a fost păstrat constant pe întreaga perioadă de analiză şi
prognoză, la nivelul anului 2009;
 în cazul rezervelor, acestea au fost prognozate anual prin cumularea profitului raportat la
soldul din anul precedent;
 provizioanele pentru riscuri şi cheltuieli (provenite din impozit amânat) se menţin la
aceeaşi valoare pe perioada de prognoza;
 profitul/pierderea reportată a fost calculat tinând cont de profitul/pierderea raportată din
anul anterior, profitul/pierderea din anul anterior şi repartizările efectuate din
profitul/pierderea din anul anterior.
2. VARIANTA CU INVESTIŢIE CU ASISTENŢĂ FINANCIARĂ NERAMBURSABILĂ
A. Venituri din operare

 Baza de pornire în estimarea producţiei fizice o reprezintă situaţiile analitice aferente
anului 2009, previziunile bugetare ale anului 2010 şi previziunile din varianta fără
investiţie. Rata medie anuală de creştere a producţiei fizice pe care fundamentează
previziunile bugetare ale prodicătorului local de componente/repere/piese auto este de
3%;
 Pentru perioada 2010 – 2012 evoluţia producţiei efective este similară cu cea estimată
în varianta fără investiţie, datorită lipsei de capacitate de producţie care nu permite
asumarea de noi comenzi;
 În luna iunie 2012, producătorul local scoate din fabricaţie modelul X1, prin urmare
nu se vor mai livra reperele GX Bavette Aerodynam L1, SB Bavette Aerodynam L1;
 Pentru celelalte repere rămase în fabricaţie se va utiliza o rată medie anuală de
creştere de 3% urmând ca începând cu anul 2017 producţia efectivă să se menţină
constantă.
34
 Pentru anul 2010 se estimează menţinerea ponderii cifrei de afacere din vânzarea la
extern de repere plastice la 2,2% din total cifra de afacere estimată. Producţia de
repere plastice destinată clienţilor 1 şi 2 (clienţi externi) va rămâne constantă în
perioada investiţională (2010 - 2012) datorită lipsei de capacitate de producţie care nu
permite asumarea de noi comenzi. Pentru perioada 2013-2017, se va utiliza o rată
medie anuală de creştere de 3% urmând ca începând cu anul 2017 producţia efectivă
să se menţină relativ constantă.
Astfel, aplicând premizele de calcul menţionate mai sus la producţia actuală, sunt
redate în tabele următoare, pe fiecare client în parte şi centralizat, evoluţia probabilă a
cererii pentru produsele destinate industriei auto fabricate la producătorul local de
componente/repere/piese auto.
Previziuni preţuri
Produsele producătorului local de componente/repere/piese auto sunt produse cu preţ
good value – raport optim preţ calitate. Acest lucru a presupus până în prezent adoptarea unei
strategii de penetrare – preţuri mici în vederea câştigării unei cote semnificative de piaţă.
Prin implementarea investiţiei, stabilirea preţului trebuie realizată prin metoda valorii
percepute. Producătorul local de componente/repere/piese auto îşi asumă furnizarea valorii
(calitatea produsului) pe care a promis-o prin propunerea valorică făcută pieţei, iar clientul
trebuie să perceapă această valoare şi să plătească în consecinţă.
Având în vedere că pe piaţa componentelor auto din masă plastică preţurile produselor
furnizate de producătorul local de componente/repere/piese auto sunt percepute ca fiind medii, se
estimează menţinerea acestor preţuri la nivelul mediu înregistrat în anul 2009, respectiv 3,40
lei/bucata.
B. Venituri din ventilatoarele auto vândute

 Baza de pornire în estimarea producţiei fizice o reprezintă bugetul estimat al anului
2010 al producătorului local de componente/repere/piese auto şi previziunile din
varianta fără investiţie. Rata medie anuală de creştere a producţiei fizice pe care
fundamentează previziunile bugetare ale producătorului local de
componente/repere/piese auto este de 3%;
 Pentru perioada 2010 – 2012 evoluţia producţiei efective este similară cu cea estimată
în varianta fără investiţie, datorită lipsei de capacitate de producţie care nu permite
asumarea de noi comenzi;
 Pentru perioada 2013 – 2017 se va utiliza o rată medie anuală de creştere de 3%
pentru reperele aferente modelelor noi, urmând ca începând cu anul 2017 producţia
efectivă să se menţină constantă. Pentru reperele aferente modelului B90 se estimează
menţinerea constantă a producţiei efective;
 În octombrie 2010 se estimează lansarea în fabricaţie a ventilatoarelor auto pentru
modelul H1. Producţia efectivă aferentă perioadei 2010-2012 se va menţine
35
constantă, datorită limitării capacităţii de producţie pentru produsele prelucrate din

mase plastice. Pentru perioada 2013 – 2017 se va utiliza o rată medie anuală de
creştere de 3%, urmând ca începând cu anul 2017 producţia efectivă să se menţină
constantă;
 În luna iunie 2012 se scot din fabricaţie ventilatoarele auto aferente modelului X1;
 Linia de producţie actuală permite asamblarea de ventilatoare auto pentru
modelele/studiuele X1, B 1, H1. Avându-se în vedere caracteristicile constructive
diferite ale ventilatoarelor auto pentru viitoarele modele X5, X9, X8 şi K1 se prevede,
punerea în funcţiune a celor două maşini de echilibrat aferente unei noi linii de
asamblare.
 În anul 2013 se estimează lansarea în fabricaţie a ventilatoarelor auto pentru modelele
X5, X9, X8 şi K1. Numărul de repere produse a fost estimat în urma discuţiilor
preliminare purtate cu reprezentanţii producătorului auto. Pentru perioada 2013 –
2017 se va utiliza o rată medie anuala de creştere de 3%, urmând ca începând cu anul
2017 producţia efectivă să se menţină constantă;
C. Venituri din productia de masa plastica destinate industriei electrotehnice

Implementarea studiuului nu are impact asupra producţiei de produse prelucrate de masă
plastică destinate industriei electrotehnice. Se estimează menţinerea constante a acestor venituri
pe toată durata de prognoză a studiuului.
Evoluţia cifrei de afacere din activitatea de producţie destinată industriei electrotehnice
2.3 Previziunea contului de profit si pierdere in varianta cu investitie
Un aspect de natură contabilă luat în considerare în proiecţia contului de profit şi pierdere

este cel legat de cheltuielile de investiţie.
Din punct de vedere contabil, subvenţiile pentru investiţii se înregistreazăa într-un cont
special, urmând ca pe măsură ce investiţia realizată cu subvenţii se amortizeazăa, cota parte din
subvenţie să treacă la categoria venituri. Această cotă parte este reprezentată de procentul de
asistenţă financiară nerambursabilă, procent de 47,10%. Astfel, în perioada de operare a
investiţiei, la categoria venituri apare valoarea corespunzatoare cotei părţi calculate din valoarea
de amortizare a investiţiei.
Acest raţionament se aplică pentru a nu denatura rezultatul exercitiului datorită unui efort
care nu este în întregime al companiei. În cazul în care nu s-ar aplica acest raţionament,
rezultatul exercitiului ar fi denaturat de o cheltuială cu amortizarea mult mai mare decât cea reală
calculată la partea din investiţie realizată cu resursele proprii (atrase sau existente).
Ca specificaţii suplimentare, pe perioada de realizare a investiţiei, în contul de profit şi
pierdere, cheltuielile au fost alocate pe linii – cheltuieli de promovare, audit, montaj linii
tehnologice, probe tehnologice – pe linia cheltuieli privind prestaţiile externe.
36
2.5 Previziunea bilanţului în varianta cu investiţie
Pentru realizarea bilanţului în varianta cu studiu, s-au luat în calcul informaţiile

obţinute în contul de profit şi pierdere şi în fluxul de numerar astfel:
 valoarea activelor imobilizate a crescut cu valoarea echipamentelor. Această valoare se
menţine constantă pentru următorii ani;
 se estimează practicarea amortizării liniare;
 la capitolul subvenţii pentru investiţii, s-au evidenţiat sumele reprezentând finanţarea
nerambursabilă primită de către solicitant urmând ca anual aceste sume să fie corectate cu
suma aferentă veniturilor din subvenţii pentru investiţii;
 stocurile şi soldul creanţelor au fost calculate pe baza formulei vitezei de rotaţie a
acestora;
 casa şi conturile la bănci au fost preluate din fluxul de numerar;
VARIANTA CU INVESTIŢIE FĂRĂ ASISTENŢĂ FINANCIARĂ NERAMBURSABILĂ
Varianta cu investitie fără asistenţă financiară nerambursabilă este similară ca venituri şi

costuri generate cu varianta cu investiţie cu asistenţa financiară nerambursabilă. Diferenţa dintre
cele două variante constă în sursa de finanţare. Astfel în varianta cu investiţie fără asistenţă
financiară nerambursabilă se estimează contractarea unui credit pe termen lung.
Ipotezele de calcul în evaluarea costurilor cu creditul sunt următoarele:
 Valoare credit – 35.000.000 lei;
 Rata anuală dobânzii – 12%;
 Perioada de rambursare – 10 ani (120 luni).
Valoarea ratelor de rambursat şi costul dobânzii pe perioada investiţională şi operaţională
sunt prezentate în tabelul de mai jos.
Anul Dobânda (lei) Rata credit (lei)
1 1,929,621.52 4,096,158.32
2 2,174,345.83 3,851,434.00
3 2,450,107.29 3,575,672.55
4 2,760,842.24 3,264,937.58
5 3,110,986.14 2,914,793.70
6 3,505,537.04 2,520,242.80
7 3,950,126.88 2,075,652.95
8 4,451,101.86 1,574,677.98
9 5,015,612.98 1,010,166.85
10 5,651,718.23 374,061.60
3.1 Previziunea contului de profit şi pierdere în varianta cu investiţie (fără asistenţă

financiară nerambursabilă)
Modificările faţă de varianta cu investiţie cu asistenţă financiară nerambursabilă constau
în:
 Eliminarea veniturilor din subvenţii;
37
 Modificarea cheltuielilor financiare ca urmare a creşterii cuantumului creditului.
3.2 Previziunea fluxului de numerar în varianta cu investiţie (fără asistenţă financiară

nerambursabilă)

în:
 Fluxurile de intrare:
o Se elimină asistenţa financiară nerambursabilă;
o Creşte valoarea creditului.
 Fluxurile de ieşire:
o Se modifică valoarea ratelor şi dobânzilor;
o Se modifică valoarea impozitului pe profit ca urmare a modificării
costurilor financiare.
3.3 Previziunea bilanţului în varianta cu investiţie (fără asistenţă financiară nerambursabilă)

în:
 Se modifică soldul subvenţiilor de investiţii prin eliminarea asistenţei financiare
nerambursabile;
 Se modifică rezultatul financiar al exerciţiului prin modificarea costurilor
financiare;
 Se modifică soldul datoriilor pe termen lung prin modificarea cuantumului
creditului pe termen lung.
7.3.3. Analiza pieţei

7.3.3.1. Metodologie
Analiza pieţei aferentă analizei descrisă la punctul 7.1 la producătorul local de
componente/repere/piese auto reprezintă un demers de cercetare şi analiză pe patru dimensiuni:
 Auditul mediului intern al producătorului local de componente/repere/piese auto;
 Auditul mediului apropiat al producătorului local de componente/repere/piese auto;
 Auditul mediului extern al producătorului local de componente/repere/piese auto;
 Estimarea efectelor investiţiei asupra cererii de componente auto.
7.3.3.2. Analiza mediului în care funcţionează producătorul local de

componente/repere/piese auto
Cele trei medii în care functioneaza compania sunt:
 Mediul intern – este mediul pe care organizaţia îl poate controla (grupuri, resurse şi
facilităţi din cadrul companiei);
38
 Mediul apropiat (competitiv) – cuprinde acele grupuri şi organizaţii cu care

interacţionează compania, printre care clienţii, furnizorii, actualii şi potenţialii concurenţi
şi colaboratorii;
 Mediul îndepartat (extern) – se referă la factorii care nu pot fi în general controlaţi sau
influenţaţi direct din interiorul companiei.
Mediul îndepartat
(organizaţia îi răspunde)
Mediul apropiat (organizaţia îl

influenţează)
Mediul intern
(organizaţia îl
controlează)
Fig. 7.9. Mediile în care funcţionează producătorul local de componente/repere/piese auto
39
7.3.3.2.3. Mediul extern al producătorului local de componente/repere/piese auto
a. INDUSTRIA AUTO ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

Producţia de vehicule în Europa [27]
Anul 2009 a însemnat o ajustare a producţiei din partea constructorilor de vehicule

tradusă într-o scădere cu 17% comparativ cu anul 2008 şi cu 23% comparativ cu nivelul ante-
criza al anului 2007. Producţia în unităţi fizice a ajuns la un total de 15,2 milioane unităţi.
Producţia de autoturisme a scăzut cu 13% comparativ cu anul 2008 şi 18% comparativ cu
anul 2007. În total, 13.4 milioane autoturisme au fost facturate în anul 2009, atingând cel mai
scăzut nivel din anul 1996 până în prezent.
În ultimul trimestru al anului 2009 producţia de autoturisme a înregistrat o creştere cu
22.8% comparativ cu ultimul trimestru al anului 2008. Comparativ cu aceeaşi perioadă a anului
2007, producţia de autoturisme a scăzut cu 7,6%.
Fig. 7.12. Producţia de autoturisme pa ani
Conform situaţiilor întocmite de ACEA – Asociatia Constructorilor Europeni de

Automobile, Germania rămâne pe departe cel mai mare producător de vehicule (5,2 milioane
unitati) din Uniunea Europeana în ciuda faptului că a înregistrat o scădere cu 13,8%. Spania a
înregistrat o scădere a producţiei de autovehicule cu 14,6%, devenind al doilea producător de
vehicule ca mărime cu 2.2 milioane unităţi, în timp ce Franţa a ocupat locul al treilea (scădere de
20,2%). Marea Britanie a înregistrat o scădere cu 33,9% clasându-se pe locul patru. Italia a căzut
pe locul şapte, după Cehia şi Polonia cu un număr de 974.569 unităţi, respectiv 879.186 unităţi.
Cehia şi Slovenia au fost singurele ţări care au înregistrat o creştere a producţiei cu 3%, respectiv
7,5%. Cel mai mare declin înregistrat a fost cel al Austriei, scăderea producţiei fiind de 52,6%.
40
Fig.7.13 Cererea de autovehicule înregistrataîn Europa
Pe parcursul anului 2009, cererea de autoturisme la nivelul Uniunii Europene a fost cu

1,3% mai mică comparativ cu anul 2008 şi cu 9,3% mai mică decât anul 2007 (considerat anul
înainte de criză). Urmând declinul pieţei în cea de-a doua jumătate a anului 2008 şi în prima
jumătate a anului 2009, înmatriculările auto ale Uniunii Europene şi-au revenit în cea de-a doua
jumătate a anului 2009 reflectând evoluţia ciclică a întregii economii europene.
În total, 14.1 milioane de noi autoturisme au fost înregistrate în Uniunea Europeana în
anul 2009. Pe lângă Slovacia (+6,7%) şi Cehia (+12,5%), doar Austria (+8,8%), Franţa (+10,7%)
şi Germania (+23,2%) au înregistrat creşteri comparative cu anul 2008.
Cererea pentru autoturisme cu emisii mai mici de 120gCO2/km a crescut cu 59%.
Cota de piaţă a autoturismelor mici (segmentele A şi B) a crescut de la 38,8% în 2008 la
45% în anul 2009. Segmentul de dimensiuni mici a fost singurul segment care a înregistrat
creşteri de-a lungul anului 2009. Cererea pentru autoturisme cu emisii mai mici de 120 g
CO2/km a înregistrat cea mare creştere ajungând la un volum de 3,2 milioane de unităţi
comparativ cu nivelul înregistrat în anul 2008 de 1,2 milioane unităţi. Acest segment
înregistrează în prezent o cotă de piaţă de 25%.
Cota de piaţă pentru autoturismele diesel a scăzut de la 52,7% la 45,9%. Media capacităţii
motorului a scăzut la 1,625 mc, cea mai mică medie înregistrată de la 1991 până în prezent, în
Europa de Vest.
41
Fig.7.14 Cererea pentru vehicule comerciale în Europa
Înmatriculările pentru vehicule noi comerciale au scăzut la 32,6% (sau la 35,7 comparativ
cu anul 2007) în anul 2009.
În timp ce vânzările de autoturisme au fost susţinute cu subvenţii guvernamentale,
industria de autocamioane a fost cea mai afectată de criza economică.
42
b
Fig. 7.15.
Previziuni
Deşi previziunile în contextul crizei economice rămân dificil de făcut, este clar că anul
2010 va fi un an imprevizibil şi solicitant pentru industria auto, din moment ce întreaga
economie nu şi-a revenit. Constructorii de autoturisme previzionează scăderea pieţei, mai ales în
ţările unde planul de reinnoire a parcului auto s-a terminat. Înmatriculările de vehicule
comerciale sunt aşteptate să păstreze acelaşi trend, după o scădere de 32% înregistrată în 2009.
Având în vedere dimensiunea şi întinderea crizei economice, presiunea asupra
angajatorilor din industria auto este iminentă. Constructorii vor continua să reducă costurile şi în
acelaşi timp să-şi păstreze forţa de muncă calificată şi să menţină investiţiile R&D, în scopul de a
ieşi din criză prin căi competitive şi sustenabile.
43
b. INDUSTRIA AUTO INTERNĂ

Statistici generale
Asociaţia Constructorilor Europeni de Automobile comunică în Raportul de activitate
pentru anul 2009, următoarele statistici privind industria auto din Romania.
În 2009, înmatriculările de autoturisme noi înregistrau 116.012 unităţi, reprezentănd o
descreştere de 59,4% comparativ cu 2008. Scăderea drastică se datorează importurilor de
vehicule second hand, efectelor crizei economice (stoparea creditelor) şi întârzierilor în aplicarea
programului Rabla.
Înmatricularile de vehicule comerciale noi au fost în număr de 15.445 unităţi, înregistrând
o scădere cu 53,4% comparativ cu anul 2008, în principal datorat efectelor crizei economice.
Producţia de autoturisme a crescut cu 20,9% în anul 2009 ajungând la un număr de
279.320 unităţi comparativ cu anul 2008 când se înregistrau doar 231.056 unităţi. Producţia de
vehicule comerciale a înregistrat o creştere cu 21,7%.
Exporturile totale de autoturisme în Europa au crescut cu 58% în anul 2009 comparativ
cu anul 2008, fenomen susţinut de Programul Rabla adoptat de câteva ţări din cadrul Uniunii
Europene. În acelaşi timp, exporturile de vehicule comerciale a crescut cu 59,13% în anul 2009
comparativ cu anul 2008.
Statisticile referitoare la producţia internă sunt provenite în exclusivitate de la
„Producătorul Auto”, deoarece Ford Romania şi-a început producţia în septembrie 2009 cu paşi
mărunţi până la sfârşitul anului.
Cererea de vehicule „Producător Auto”
Reţeaua comercială a „Producătorului Auto” în Romania numără în prezent 69 de agenţi

autorizaţi care au operaţiuni de vânzare de vehicule noi şi servicii post-vânzare, la care se adaugă
34 de agenţi autorizaţi care se concentrează strict pe vânzarea de vehicule noi şi 23 de puncte
care realizează doar servicii post-vânzare. Fabricarea, distribuţia şi exportul vehiculelor sunt
asigurate prin munca a peste 13.800 de persoane. Pentru pregătirea personalului, „Producătorul
Auto” a investit 1 milion de ore de formare, iar pentru modernizarea infrastructurii, numai în
anul 2008 au fost investite 2.200.000 de euro, care au acoperit refacerea spaţiilor sociale (cantine
şi vestiare dotate cu grupuri sanitare) şi spaţiilor de parcare.
În 2008, „Producătorul Auto” a comercializat 257.594 automobile, cu 11,7% mai mult
faţă de 2007. Acest rezultat a fost obţinut în condiţiile în care majoritatea pieţelor auto au suferit,
în cursul anului trecut, scăderi importante ca urmare a crizei financiare. „Producătorul Auto” a
exportat 172.886 de unităţi, cu 34,6 % mai mult faţă de 2007, Franţa şi Germania fiind
principalele două destinaţii de export. La finalul anului 2008, „Producătorul Auto” se situează
printre primele 10 mărci din Franţa, înregistrând o cotă de piaţă de 1.7% la finalul anului 2008.
„Producătorul Auto” a comercializat 311.282 vehicule în 2009, cu cu 20,5 % mai mult
faţă de anul 2008. Exporturile „Producătorului Auto” se ridică la 269.420 de unităţi (cu 56,1%
44
mai mult faţă de anul 2008), dintre care 200.962 vehicule s-au vândut numai în Europa
Occidentală.
Germania este prima ţară de export, cu 84.937 de unitati vandute, urmata de Franta, cu
65.956 de vehicule comercializate.
Pe piaţa internă, „Producătorul Auto” a vândut 41.862 de vehicule, obţinând o cotă de
piaţă de 28,9%, cu 1,5 puncte superioară celei atinse anul precedent.
În 2009, „Producătorul Auto” a vândut 311.282 automobile, cu 20,5% mai mult faţă de
nivelul de 258.372 unităţi înregistrat în 2008. Vânzările „Producătorului Auto” au crescut de la
mai puţin de 100.000 în 2004, la peste 300.000 de unităţi vândute în decursul anului 2009.
În Romania, pe o piaţă auto în scădere cu 53,2%, „Producătorul Auto” a vândut 41.862
de vehicule, obţinând o cotă de piaţă de 28,9%, cu 1,5 puncte superioară celei atinse anul
precedent.
4. PREVIZIUNI INDUSTRIA AUTO
Industria auto în primul trimestru al anului 2010

În luna martie 2010, înmatriculările de noi autovehicule în Uniunea Europeană au crescut
cu 10,8% comparativ cu aceeaşi lună a anului 2009. De asemenea înmatriculările din primul
trimestru al anului 2010 au crescut cu 9,2% comparativ cu ultimul trimestru al anului 2009. Faţă
de primul trimestru al anului 2008, înmatriculările au scazut cu 9,4%.
Majoritatea pieţelor au înregistrat reveniri comparativ cu începtulul anului 2009,
reflectând impactul subvenţiilor guvernamentale. Cu toate acestea, piaţa auto din Germania a
cunoscut o cădere spectaculoasă cu 26,6% ajungând la 294.375 unităţi.
În total, 1.637.478 de noi autovehicule au fost înregistrate în Uniunea Europeana. Marea
Britanie a contabilizat 400.000 de noi autovehicule, cu 26,6% mai mult decat în 2009, devenind
prin urmare cea mai mare piaţă europeană în această lună (martie 2010). În Italia înmatricularile
au crescut cu 19,6%, iar în Franţa au crescut cu 17,9%. Cererea a sărit şi în Spania cu 63,1%
comparativ cu cel mai mic nivel înregistrat în 2009, urcând cinci poziţii în clasamentul
producîiei de maşini (124.756 unităţi). Rezultatele înregistrate în alte ţări ale Uniunii Europene
sunt fluctuante: Cehia a înregistrat o creştere de 40,6%, în timp ce în Ungaria piaţa a scăzut cu
53,3%.
Previziuni anul 2010

Asociaţia Constructorilor Auto Europeni (ACEA) previzionează continuarea scăderii
pieţei auto şi în acest an, în special la maşinile pentru pasageri. Vânzările de maşini pentru
pasageri vor continua să scăda, în special în statele în care programele de înnoire a parcurilor
auto s-au încheiat.
Experţii din domeniu susţin la unison că vânzările de automobile noi din Europa vor
scădea cu cel puţin un milion de unităţi în acest an, comparativ cu 2009.
45
“Mirajul” stimulentelor financiare, prin primele de casare ale programelor “Rabla”, a

încurajat oamenii să cumpere maşini în 2009. Motiv pentru care clienţii au prins gustul
reducerilor de preţ substanţiale, iar în 2010 vor aştepta bonusuri la fel de mari, motiv pentru care,
anul acesta vânzările de maşini noi din Europa vor sucomba.
Chiar dacă economiile statelor din Europa îşi vor reveni, iar companiile se vor redersa,
incertitudinea va plana asupra consumatorilor. Potrivit Moody’s, agenţie de rating de credit,
producătorii de volum europeni precum Volkswagen, PSA Peugeot-Citroen, Renault şi Fiat, se
confruntă cu o provocare mai mare decât companiile care construiesc modele premium, în
menţinerea vânzărilor, în 2010. Asta pentru că au beneficiat cel mai mult de programele de
reînnoire a parcului auto derulat în principalele state europene în 2009.
Reprezentanţii Fiat preconizează că vânzările de autoturimse din Europa de Vest să scadă
la 12 milioane de euroî 2010, de la la 13,5 milioane de euro în 2009. Goldman Sachs arată că
vânzările de automobile vor scădea, anul acesta la 12,1 milioane de euro, de la 13,1 milioane în
2009, în timp ce compania JD Power prevede anul acesta un volum de vânzări ce se va atinge cel
mult 12,15 milioane de euro, faţă de 13,55 milioane în 2009.
Analistul auto Ferdinand Dudenhoeffer, de la Universitatea din Duisburg-Essen,
Germania şi compania Moody’s sunt ceva mai optimişti. Dudenhoeffer estimează că vânzările
vor scădea la 12,6 milioane de euro, de la 13,6 milioane în 2009.
Moody’s anticipează că în 2010 vânzările de automobile vor fi cu 9,5% mai mici,
compania estimând o piaţă de cel mult 12,7 milioane de euro.
Agenţia de rating Moody’s se aşteaptă că vânzările de maşini noi din Franţa, Italia şi
Marea Britanie să scadă cu 5% in 2010, în timp ce în Germania, unde programul “Rabla” a luat
sfârşit în septembrie, piaţa va scădea cu 25%.
Preşedintele Ford Europa, John Fleming, spune că piaţa ar trebui să-şi revină cândva în
2010 sau 2011, dar pentru ca programele de înnoire a parcului auto au dat peste cap statisticile,
este dificil de estimat exact valoarea cererii de automobile noi din Europa.
Directorul Opel, Nick Reilly, susţine că va dura “foarte mult timp” până când piaţa auto
europeană va reuţi să ajungă la nivelul de 16 milioane de automobile vândute pe an.
Previziuni producţie „Producător Auto”
În ciuda previziunilor sumbre cu privire la industria auto europeană, vânzările

„Producător Auto” au crescut comparativ cu anul 2009. Conform datelor Asociaţiei
Constructorilor Europeni de Automobile (ACEA), în luna martie, înmatriculările de maşini a
„Producătorului Auto” în ţările Uniunii Europene plus statele membre EFTA (Islanda,
Liechtenstein, Norvegia şi Elvetia) au fost de 31.012 unităţi (cota de piaţă 1,8%), în creştere cu
61,5% faţă de martie 2009, luna în care erau înmatriculate 19.198 unităţi (cota de piaţă 1,3%).
Cumulativ, după primele trei luni ale anului, înmatricularile „Producătorului Auto” au
fost de 66.013 unităţi, în creştere cu 59,1% faţă de perioada similară din 2009, ceea ce reprezinta
cea mai mare creştere din Europa înregistrata la nivelul tuturor mărcilor de automobile.
46
„Producător Auto” şi-a sporit cota la 1,8% din piaţa europeană în primele trei luni ale acestui
an, de la 1,2% în primul trimestru din 2009.
Începand cu luna aprilie 2010, „Producătorul Auto” şi-a majorat cadenţa de fabricaţie de
la 1.346 la 1.366 de vehicule pe zi.
Conform previziunilor, producţia internă a „Producătorului Auto” ar putea ajunge
în 2010 la o producţie de 376.000 de unităţi.
Previziuni productie „Alt Producător Auto”

Un „Alt Producător Auto” din Romania a inaugurat în septembrie 2009 o fabrică.
Conform estimărilor, această fabrică va avea o cifră de afaceri de 2.8 miliarde de euro pe an în
urma modernizării instalaţiilor şi a extinderii capacităţilor de producţie.
Investiţiile estimate de „Alt Producător Auto” se vor ridica la 675 milioane de euro, iar
achiziţiile de pe piaţa internă, de la furnizorii de echipamente şi piese auto, se vor ridica la circa
1 miliard de euro. Cei de la „Alt Producător Auto” au declarat că vor ajunge la o producţie
anuală de 300.000 de autoturisme şi 300.000 de motoare pentru anul 2012. Pentru anul
2011, producţia de la „Alt Producător Auto” va ajunge la 250.000 bucăţi.
Acesta este B-MAX, un monovolum bazat pe platforma noului Fiesta, o maşină versatilă
gândită pentru familiile ce vor să se deplaseze cu uşurinţa prin oraş, dar să poată ieşi fără
probleme în weekend la un picnic.
Previziunile „Alt Producător Auto” indică o creştere inceată, de circa 15% pe an, pentru
piaţa auto din Romania, după scăderea de 50.5% a pieţii în primul semestru 2009.
Segmentele care vor creşte cel mai mult, în opinia oficialilor „Alt Producător Auto”, vor
fi C şi SUV, precum şi cel al vehiculelor comerciale.
Viziunea constructorului „Alt Producător Auto” este că piaţa auto romănească va creşte
încet dar stabil, ajungând, în următorii 5-7 ani, la 2.3 milioane de maşini noi vândute (elementele
care au stat la baza analizei au fost: vechimea parcului auto existent, numărul de maşini la 1000
de locuitori.
5. Concluziile analizei mediului extern
Piaţa auto europeană
 Producţia de autoturisme la nivel european a scăzut cu 13% în anul 2009 comparativ cu
anul 2008;
 Pe parcursul anului 2009, cererea de autoturisme la nivelul Uniunii Europene a fost cu
1,3% mai mică comparativ cu anul 2008;
 Cota de piaţă a autoturismelor mici (segmentele A şi B) a crescut de la 38,8% în 2008 la
45% în anul 2009;
 Deşi statisticile pentru primul trimestru al anului 2010 indică o redresare a pieţei auto
europene, specialiştii sunt de părere că per ansamblu, anul 2010 se va solda cu scăderea
pieţei auto europene, mai ales în ţările unde planul de reînnoire a parcului auto
(Programul Rabla) s-a terminat. Un alt argument adus în sprijinul acestei ipoteze este
modificarea comportamentului consumatorului în preferinţele pentru mărcile auto.
47
Conform studiilor 75% dintre consumatori şi-au schimbat comportamentul de consum în

criza, iar 70% dintre aceştia îşi vor păstra o parte sau întreg acest comportament de acum
înainte.
Piaţa auto internă
 În 2009, înmatriculările de autoturisme noi pe piaţa auto românească au înregistrat
116.012 unităţi, reprezentând o descreştere de 59,4% comparativ cu 2008. Scăderea
drastică se datorează importurilor de vehicule second hand, efectelor crizei economice
(stoparea creditelor) şi întârzierilor în aplicarea programului Rabla;
 Producţia de autoturisme autohtone a crescut cu 20,9% în anul 2009 ajungând la un
număr de 279.320 unităţi comparativ cu anul 2008 când se înregistrau doar 231.056
unităţi;
 Exporturile totale de autoturisme în Europa au crescut cu 58% în anul 2009 comparativ
cu anul 2008, fenomen susţinut de Programul Rabla adoptat de câteva ţări din cadrul
Uniunii Europene;
 În 2009, „Producător Auto” a vândut 311.282 automobile, cu 20,5% mai mult faţă de
nivelul de 258.372 unităţi înregistrat în 2008;
 În Romania, pe o piaţa auto în scădere cu 53,2%, „Producător Auto” a vândut în anul
2009 41.862 de vehicule, obţinând o cotă de piaţă de 28,9%, cu 1,5 puncte superioară
celei atinse anul precedent;
 Vânzările „Producător Auto” la export în anul 2009 au ajuns la aproape 270.000 unităţi,
cu 56,1% mai mult faţă de 2008;
 Statisticile pentru primul trimestru al anului 2010 relevă că înmatriculările „Producător
Auto” au fost de 66.013 unităţi, în creştere cu 59,1% faţă de perioada similară din 2009,
ceea ce reprezintă cea mai mare creştere din Europa înregistrată la nivelul tuturor
marcilor de automobile. Dacia si-a sporit cota la 1,8% din piata europeana in primele trei
luni ale acestui an, de la 1,2% în primul trimestru din 2009;
 Pentru autoturismele marca de la „Alt Producător Auto”, pentru care producţia internă a
fost demarată începând cu anul 2009, statisticile primului trimestru al anului 2009 indică
o creştere a numărului de înmatriculări pentru maşini noi cu 10% comparativ cu aceeaşi
perioada a anului 2009. „Alt Producător Auto” şi-a sporit cota la 10,3% din piaţa
europeană în primele trei luni ale acestui an, reprezentând o creştere de 18% comparativ
cu anul 2009;
 Conform previziunilor pentru anul 2010, producţia internă „Producător Auto” obţinută
ar putea ajunge în 2010 la o producţie de 376.000 de unităţi. Producţia previzionată
pentru fabrica din Maroc este de 270.000 de bucăţi;
Previziunile pentru producţia de autoturisme marca de la „Alt Producător Auto” indică o
producţie anuală de 300.000 de autoturisme şi 300.000 de motoare pentru anul 2012. Pentru anul
2011, productia „Alt Producător Auto” va ajunge la 250.000 bucăţi.
48
7.3.4.2. Strategia de preţ

Obiectivul strategiei de preţ este menţinerea nivelurilor actuale de preţ.
Produsele producătorului local de componente/repere/piese auto sunt produse cu preţ
good value – raport optim preţ calitate. Acest lucru a presupus până în prezent adoptarea unei
strategii de penetrare – preţuri mici în vederea câştigării unei cote semnificative de piaţă.
Prin implementarea investiţiei stabilirea preţului trebuie realizată prin metoda valorii
percepute. Producătorul local de componente/repere/piese auto îşi asumă furnizarea valorii
(calitatea produsului) pe care a promis-o prin propunerea valorică făcută pieţei, iar clientul
trebuie să perceapă această valoare şi să plătească în consecinţă.
7.3.4.3. Strategia de distribuţie

Având în vedere că producătorul local de componente/repere/piese auto practică un
marketing de segment, distribuţia directă rămâne singura opţiune valabilă. Justificarea
menţinerii distribuţiei exclusive (distribuţia directă) constă în:
 menţinerea controlului asupra canalelor de distribuţie – scopul este de a atinge
performanţa în livrare de minim 100% pentru toţi clienţii;
 consolidarea relaţiilor cu clienţii tradiţionali.
7.3.4.4. Strategia de promovare

Campaniile de promovare sunt diferite ca anvergura din punct de vedere al nivelului
bugetului sau a multitudinii canalelor de promovare. Însă, indiferent de nivelul acestor variabile,
în definirea strategiei de promovare se lucrează într-o succesiune de 5 etape, conform figurii
7.19, şi anume: stabilirea obiectivului, stabilirea axului publicitare, planificarea mijloacelor de
difuzare, crearea mesajului şi evaluarea eficacităţii.
Crearea
mesajului
Stabilirea Alegerea Difuzarea Evaluarea

obiectivelor axului
mesajului rezultatelor
strategiei publicitar
Planificarea
media
Fig.7.19. Etapele strategiei de promovare
49
Publicitatea Notorietatea
platita marcii
Promovarea
vanzarilor
Imaginea
Mixul Capitalul marcii
comunicatiilor de marcii
Evenimente si marketing
experiente
Reactiile la
marca
Relatii publice Marketing
si propaganda direct
Relatiile cu
marca
Fig.7.20. Integrarea comunicaţiilor de marketing în scopul consolidării capitalului mărcii
Promovarea ca şi formă de comunicare este folosită pentru a informa, convinge sau

reaminti publicului despre produsele, serviciile, imaginea sau implicarea în comunitate a unei
organizatii.
Obiectivele strategiei de promovare sunt:
 Creşterea cifrei de afaceri pe baza activităţii de vânzare a componentelor auto cu 93,47%
într-un interval de cinci ani de la data finalizării studiuului faţă de anul 2009
 Consolidarea notorietăţii produsului în randul grupului ţintă
Canalele de marketing trebuie nu doar să servească pieţe ci trebuie să şi creeze pieţe. În
situaţia producătorului local de componente/repere/piese auto sunt indicate folosirea canalelor de
nivel zero (relaţia directă dintre producător – client).
Planul de acțiune
ACTIVITATE ANUL I ANUL II

Nr. ACTIVITATE SECUNDARA
PRINCIPALA I II III IV I II III IV
 Pregătirea echipei de implementare;
 Selectarea consultanţilor externi în
Pregătirea
domeniul marketingului şi a furnizorilor
1 campaniei de
de servicii şi materiale de promovare;
promovare
 Crearea planului operaţional de acţiune
în detaliu.
Creaţia  Design catalog de promovare;
2 instrumentelor de  Printare catalog de promovare;
promovare - printuri  Distributie cataloage de promovare.
 Selectarea furnizorului de servicii IT;
3 Actualizare site
 Activităţi de actualizare pagina web .
50
Nr. ACTIVITATE ACTIVITATE SECUNDARA ANUL I ANUL II

PRINCIPALA  Creaţia şi producţia prezentării
multimedia a companiei producătorului
Creatia local de componente/repere/piese auto
instrumentelor de Publicarea unor flash-uri din aceste
4
promovare – prezentări pe site-urile de profil din
multimedia România;
 Realizarea de CD-uri de prezentare;
 Distribuţia CD-urilor de prezentare
Participarea la  Participarea la târguri şi expoziţii de
5 târguri şi expoziţii profil (industria auto)
de profil.
 Conceperea articolelor pentru revistele
Promovarea în de business;
6
presa scrisă  Publicarea articolelor în presa de
specialitate.
Promovarea directă  Campanie de direct mailing în rândul
7 în rândul clienţilor clienţilor industriali
potenţiali
7.3.4.5. Strategia de vânzări

Obiectivul strategiei de vânzări este:
 Creşterea cifrei de afaceri pe baza activităţii de vânzare a componentelor auto cu 93,47%
într-un interval de cinci ani de la data finalizării studiului faţă de anul 2009
Strategia de vânzări recomandată trebuie adaptată caracteristicilor produselor oferite şi va

contribui la realizarea obiectivului strategic şi la obiectivele operaţionale care vizează activitatea
operaţionala a producătorului local de componente/repere/piese auto.
Instrumentele strategiei de vânzări sunt prezentate în ansamblu în cele ce urmează:

 Fidelizarea clientului prin îmbunătăţirea continuă a serviciilor/produselor oferite:
o formarea continuă a operatorilor în cultura calităţii “ZERO DEFECTE” –
permanent;
o extindere acreditare ISO TS 16949 pentru toate reperele destinate pieţei auto;
o întâlniri lunare cu clienţii principali pentru analiza rezultatelor lunii n-1 şi
soluţionarea eventualelor probleme
o livrare just in time.
 Generarea de noi utilizatori şi a unui consum mai mare:
o Identificarea percepţiilor, motivelor de consum / cumpărare, barierelor de consum
/ cumpărare;
o identificarea de noi clienţi în industria auto
o participare la expoziţii şi târguri de profil;
 Generarea de plus valoare prin dezvoltarea serviciilor adiţionale:
o Asigurarea transportului la client;
o Asigurarea mentenanţă la matriţe;
o Realizare de validare de produs, teste şi probe;
o Asigurare de asistenţă tehnică;
51
o Infiintarea unui departament de studiu care să asigure conceperea ofertelor către

clienţii actuali şi cei potenţiali şi care să realizeze studierea produsului şi a
matriţei.
7.3.4.6. Strategia de export
Obiectivul strategiei exporturilor este creşterea exportului companiei cu 105,20% într-

un interval de cinci ani de la data finalizarii analizei faţă de anul 2009.
Având în vedere ca industria auto este o industrie închisă care se ghidează dupa principiul
„calitate repetitivă”, piaţa ţintă a analizei este formată din totalitatea producătorilor de piese
auto de pe piaţa europeană care prezintă cerere solvabilă pentru produsele producătorului local
de componente/repere/piese auto.
Caracteristicile grupului ţintă sunt:
 Producători auto interesaţi să-şi relocheze afacerile în estul Europei în scopul reducerii
costurilor de producţie;
 Producători auto care îşi diversifică gama de produse;
 Producatori auto în căutare de materie primă ieftină.
Strategia trebuie să vizeze atingerea unui raport optim QCD pentru ca oferta
producătorului local de componente/repere/piese auto să fie considerată atractivă şi eligibilă.
Produsul
 Produsul care face obiectivul promovării sunt componentele auto, gama de produse a
acestora fiind reprezentată de ornamente bară faţă (calandru), distribuitoare şi difuzoare
pentru grupul de climatizare, apărători de praf, panouri de uşi, ornamente pentru uşile
laterale, protectoare de cablaj şi diverşi suporţi şi ornamente interioare şi exterioare.
 Strategia de produs recomandată este cea de diferenţiere. Diferenţierea constă în
conceperea unor puncte de paritate (asociaţii pe care consumatorii le considera esenţiale
pentru ca o ofertă să fie legitimă şi credibilă):
o Know how performant în tehnologia de fabricaţie;
o Asistenţă tehnică în conceperea produsului şi matriţei;
o Certificări recunoscute în domeniul managementului calităţii şi de mediu;
Preţul
Având în vedere pătrunderea pe noi pieţe este recomandată o strategie a preţului de
penetrare. Scopul este de a obţine o cotă importantă de piaţă prin fructificarea avantajelor
economiilor de scală şi să influenţeze percepţia cumpărătorului în sensul transmiterii ideii că
produsul achiziţionat este sub preţul pieţei. Acest lucru este cu atât mai benefic în contextul
crizei economice globale, când consumatorul este foarte sensibil la nivelul preţului
produselor/serviciilor.
În acest scop se urmăreşte:
52
 Refacerea listei de preţuri – ajustarea preţurilor la nivel echivalent cu al concurenţei

externe;
 Realizarea unor preţuri diferite pe mărci auto.
Plasarea (Distribuţia)
Pentru a menţine controlul asupra canalelor de distribuţie în scopul identificării rapide a
percepţiilor şi necesităţilor clienţilor se recomandă o distribuţie exclusivă.
În acest scop producătorul local de componente/repere/piese auto trebuie să se asigure de:
 Livrare just in time prin încheierea unor acorduri de colaborare cu firme de transport
extern;
 Să se asigure că termenul dintre comandă şi livrare este cât mic (excelenţă operaţională).
Promovarea
Obiectivele strategiei de promovare sunt:

 Creşterea exportului companiei cu 105,20% într-un interval de cinci ani de la data
finalizării analizei faţă de anul 2009;
 Creşterea notorietăţii produsului în rândul grupului ţintă.
Instrumentele de promovare recomandate sunt:
 Ofertare (targetare) directă – asigură transmiterea mesajului personalizat astfel încât să
exercite atracţie asupra clientului potenţial;
 Promovare on-line - Mediul electronic este unul din cele mai utilizate mijloace de
promovare, comunicarea informaţiilor prin intermediul paginii web fiind eficace. Pentru o
promovare internaţională se va opta pentru actualizarea website-ului cu informaţii noi
privind portofoliul complet de produse, capacitatea de producţie şi introducerea
informaţiilor în limba română şi două limbi de circulaţie internaţională.
 Promovarea siturilor pe internet se poate face în multiple moduri. Promovarea poate fi
făcută într-un mod targetat (cum sunt reclamele Google sau optimizarea siturilor pentru
căutări) sau poate fi făcută pentru "brand awareness" (publicitate pe un anumit site prin
bannere).
 Participarea la târguri şi expoziţii internaţionale – este un bun prilej de a transmite
direct şi personalizat oferta proprie (portofoliu de produse, know how, capacitate de
producţie). De asemenea, este o modalitate practică de a distribui cataloagele companiei şi
DVD-uri cu prezentare afacerii.
Bugetul de promovare propus pentru promovarea exporturilor este detaliat în tabelul de
mai jos:
Bugetul estimativ al campaniei de marketing (euro)
2011 2012
A Asistenta de specialitate 2000 0
1 Design / Grafică/copywriting 2000 -
B Produse publicitare 11500 11000
2 Cataloage de ofertă (traduse în 2 limbi) - 100 buc/an 5000 5000
3 CD-uri prezentări flash – 50 de bucati/an 1000 1000
53
6 Actualizare pagină de Internet (traducerea în limbi străine) 500 0

7 Târguri şi expoziţii 5000 5000
Total (A+B+C+D) 13500 11000
Planul de acțiune pentru implementarea activităților de promovare a produselor la extern

este prezentat mai jos:
ACTIVITATE ANUL I ANUL II

Nr. ACTIVITATE SECUNDARA
PRINCIPALĂ
I II III IV I II III IV
 Pregătirea echipei de implementare;
 Selectarea consultanţilor externi în
domeniul marketingului şi a
Pregătirea campaniei
1 furnizorilor de servicii şi materiale de
de promovare
promovare;
 Crearea planului operaţional de acţiune
în detaliu.
Creatia  Design catalog de promovare;
2 instrumentelor de  Printare catalog de promovare;
promovare - printuri  Distribuţie cataloage de promovare.
 Selectarea furnizorului de servicii de
3 Actualizare site traducere;
 Activităţi de traducerea a paginii web .
 Creaţia şi producţia prezentării
Creaţia multimedia a companiei
instrumentelor de producătorului local de
4
promovare – componente/repere/piese auto
multimedia Realizarea de CD-uri de prezentare;
 Distribuţia CD-urilor de prezentare
Participarea la  Participarea la târguri şi expoziţii de
5 târguri şi expoziţii de profil (industria auto)
profil.
Promovarea directă  Campanie de direct mailing în rândul
6 în rândul clienţilor clienţilor externi
potenţiali
54
CONCLUZII
În prima parte a tezei este descris, din punct de vedere teoretic conceptul de calitate a
produselor și serviciilor. Calitatea produselor şi serviciilor reprezintă o măsură a gradului în care
acestea corespund cerinţelor/exigenţelor/preferinţelor consumatorilor, cerinţe izvorâte din utilitatea
relativă a acestora. Calitatea este în cele din urmă definită de către client şi reprezintă apropierea
livrabilelor de îndeplinirea cerinţelor şi aşteptărilor clientului.
În prezent există metode moderne de monitorizare ale sistemelor de management. Prin
implementarea unui sistem informaţional bine pus la punct managerul societăţii are acces în
permanenţă la datele sistemului. Una dintre ideile inovatoare în domeniu, clasificată de Harvard
Business School ca fiind una dintre cele mai influente, 75 idei de afaceri ale secolului 20, este
Balanced ScoreCard.
Neconformităţile unui sistem de management nu se referă doar la partea de producţie
unde acestea pot fi uşor monitorizate şi analizate de către factorii implicaţi în proces ci se
analizează şi neconformităţile de sistem – acele neconformităţi care au fost identificate prin
intermediul auditurilor interne programate sau a auditurilor inopinate. Pentru a putea studia
fiabilitatea unui sistem de management este necesar să se facă precizări asupra defectelor. Chiar
dacă standardul SR EN ISO 9000:2006 defineşte defectul într-un anumit mod specialiştii
consideră ca defectul este starea unei entităţi inaptă de a-şi îndeplini funcţia cerută, neincluzând
inaptitudinea datorată mentenanţei preventive sau altor acţiuni programate sau datorate lipsei de
mijloace externe.
În urma unui studiu de caz neconformităţile/defectele prezentate au fost identificate în
cadrul unei firme producătoare de instalaţii în domeniul gazelor naturale. Neconformităţile
identificate provin din diferite sectoare de activitate – începând de la aprovizionare şi până la
secţia de producţie.
Este important faptul că neconformităţile de produs cauzate de către furnizori au fost
identificate încă din faza de recepţie deoarece, aşa cum se observă din diagrama Pareto există
foarte multe situaţii în care 80% dintre consecinţe sunt provocate doar de 20% dintre cauze.
Studiul de caz a analizat activitatea unei firme,care a fost monitorizată pe parcursul a 8
luni, din ianuarie 2006 până în august 2006. În acest interval de timp au fost identificate un total
de 386 neconformităţi/greşeli aşa cum sunt prezentate în centralizatorul de mai sus. Analizând,
se constată faptul că doar 15 neconformităţi au fost identificate la recepţie care s-au datorat
furnizorului. Produsele identificate ca fiind neconforme au fost returnate furnizorului şi înlocuite
cu altele corespunzătoare.
Lucrarea de față s-a orientat pentru partea aplicativă către modalitățile de planificare a
implementării Sistemului de Management în cadrul unei organizații utilizându-se un soft
personalizat (OPTIMA MANAGER) pentru activitatea de consultanță. Softul a fost personalizat
de către o firmă specializată în activitatea de implementare a Sistemelor de Management în
cadrul organizațiilor client astfel încât managerul de proiect să aibă permanent o imagine foarte
55
clară asupra stadiului implementării. Softul conține mai multe module gestionării tuturor
ativităților și de asemenea se acceasează de către fiecare persoană implicată în cadrul procesului.
În cadrul prime etape în implementarea Sistemului de Mananagement al Calității am
distins mai multe etape, astfel:
 deplasarea la sediul clientuluiîn vederea stabilirii unei relaţii de comunicare cu clientul
 luarea la cunoaştință structura organizaţiei şi a legăturilor funcţionale
 identificarea proceselor, succesiunii şi interacţiunii acestora
 evaluarea situaţiei existente în organizaţie din punct de vedere a cerinţelor standardului
ISO 9001:2008
 planificarea implementării sistemului de management al calităţii
 elaborarea raportului privind analiza diagnostic
 livrarea raportului privind analiza diagnostic.
În următoarele etape ale implementării sistemului de management al calității am realizat
la modul teoretic:
 instruirea personalului şi asistenţa în contractarea organismului de certificare
 elaborarea documentaţiei Sistemului de Management al Calităţii
 implemntarea documentaţiei Sistemului de Management al Calităţii
 auditul intern, urmărirea acţiunilor corective/preventive şi analiza managementului
 monitorizarea sistemului de management al calității după implementare
În ultima parte a tezei am implementat un sistem de management al calităţii serviciilor de
către un consultant extern, și anume:
 am realizat analiza personalizată a impactului managementului calităţii serviciilor la
centrul de profit al unui important producător local de automobile denumit în continuare
“Producător auto”;
 am realizat analiza personalizată a impactului managementului calităţii serviciilor la unul
dintre centrele de profit ale producătorului auto;
 am realizat analiza privind extinderea centrului de producţie componente auto la un
important producător local de componente/repere/piese auto derivat din analiza
impactului managementului calităţii serviciilor de service auto ale producătorului auto
anterior menționat;
 am prezentat soluția tehnică propusă;
 am prezentat justificarea soluţiei propuse în raport cu alte alternative posibile;
 am prezentat analiza pieței, strategia de marketing și analiza de senzitivitate și risc.
În analiza personalizată a impactului managementului calităţii serviciilor la centrul de
profit al unui important producător local de automobile denumit și “Producător auto”, am
participat în calitate de consultant extern în cadrul uneia dintre companiile importante de
consultanţă în management şi afaceri de pe piața locală.
Asociaţia Constructorilor Europeni de Automobile comunică în Raportul de activitate
pentru anul 2009, următoarele statistici privind industria auto din Romania:
56
În 2009, înmatriculările de autoturisme noi înregistrau 116.012 unităţi, reprezentănd o

descreştere de 59,4% comparativ cu 2008. Scăderea drastică se datorează importurilor de
vehicule second hand, efectelor crizei economice (stoparea creditelor) şi întârzierilor în aplicarea
programului Rabla.
Înmatricularile de vehicule comerciale noi au fost în număr de 15.445 unităţi, înregistrând
o scădere cu 53,4% comparativ cu anul 2008, în principal datorat efectelor crizei economice.
Producţia de autoturisme a crescut cu 20,9% în anul 2009 ajungând la un număr de
279.320 unităţi comparativ cu anul 2008 când se înregistrau doar 231.056 unităţi. Producţia de
vehicule comerciale a înregistrat o creştere cu 21,7%.
Exporturile totale de autoturisme în Europa au crescut cu 58% în anul 2009 comparativ
cu anul 2008, fenomen susţinut de Programul Rabla adoptat de câteva ţări din cadrul Uniunii
Europene. În acelaşi timp, exporturile de vehicule comerciale a crescut cu 591,3% în anul 2009
comparativ cu anul 2008.
În Romania, pe o piaţă auto în scădere cu 53,2%, „Producătorul Auto” a vândut 41.862
de vehicule, obţinând o cotă de piaţă de 28,9%, cu 1,5 puncte superioară celei atinse anul
precedent.
Pe piaţa auto europeană
 Producţia de autoturisme la nivel european a scăzut cu 13% în anul 2009 comparativ cu
anul 2008;
 Pe parcursul anului 2009, cererea de autoturisme la nivelul Uniunii Europene a fost cu
1,3% mai mică comparativ cu anul 2008;
 Cota de piaţă a autoturismelor mici (segmentele A şi B) a crescut de la 38,8% în 2008 la
45% în anul 2009;
 Deşi statisticile pentru primul trimestru al anului 2010 indică o redresare a pieţei auto
europene, specialiştii sunt de părere că per ansamblu, anul 2010 se va solda cu scăderea
pieţei auto europene, mai ales în ţările unde planul de reînnoire a parcului auto
(Programul Rabla) s-a terminat. Un alt argument adus în sprijinul acestei ipoteze este
modificarea comportamentului consumatorului în preferinţele pentru mărcile auto.
Conform studiilor 75% dintre consumatori şi-au schimbat comportamentul de consum în
criza, iar 70% dintre aceştia îşi vor păstra o parte sau întreg acest comportament de acum
înainte.
Pe piaţa auto internă
 În 2009, înmatriculările de autoturisme noi pe piaţa auto românească au înregistrat
116.012 unităţi, reprezentând o descreştere de 59,4% comparativ cu 2008. Scăderea
drastică se datorează importurilor de vehicule second hand, efectelor crizei economice
(stoparea creditelor) şi întârzierilor în aplicarea programului Rabla;
 Producţia de autoturisme autohtone a crescut cu 20,9% în anul 2009 ajungând la un
număr de 279.320 unităţi comparativ cu anul 2008 când se înregistrau doar 231.056
unităţi;
57
 Exporturile totale de autoturisme în Europa au crescut cu 58% în anul 2009 comparativ

cu anul 2008, fenomen susţinut de Programul Rabla adoptat de câteva ţări din cadrul
Uniunii Europene;
 În 2009, „Producător Auto” a vândut 311.282 automobile, cu 20,5% mai mult faţă de
nivelul de 258.372 unităţi înregistrat în 2008;
 În Romania, pe o piaţa auto în scădere cu 53,2%, „Producător Auto” a vândut în anul
2009 41.862 de vehicule, obţinând o cotă de piaţă de 28,9%, cu 1,5 puncte superioară
celei atinse anul precedent;
 Vânzările „Producător Auto” la export în anul 2009 au ajuns la aproape 270.000 unităţi,
cu 56,1% mai mult faţă de 2008;
 Statisticile pentru primul trimestru al anului 2010 relevă că înmatriculările „Producător
Auto” au fost de 66.013 unităţi, în creştere cu 59,1% faţă de perioada similară din 2009,
ceea ce reprezintă cea mai mare creştere din Europa înregistrată la nivelul tuturor
marcilor de automobile. Dacia si-a sporit cota la 1,8% din piata europeana in primele trei
luni ale acestui an, de la 1,2% în primul trimestru din 2009;
 Pentru autoturismele marca de la „Alt Producător Auto”, pentru care producţia internă a
fost demarată începând cu anul 2009, statisticile primului trimestru al anului 2009 indică
o creştere a numărului de înmatriculări pentru maşini noi cu 10% comparativ cu aceeaşi
perioada a anului 2009. „Alt Producător Auto” şi-a sporit cota la 10,3% din piaţa
europeană în primele trei luni ale acestui an, reprezentând o creştere de 18% comparativ
cu anul 2009;
 Conform previziunilor pentru anul 2010, producţia internă „Producător Auto” obţinută
ar putea ajunge în 2010 la o producţie de 376.000 de unităţi. Producţia previzionată
pentru fabrica din Maroc este de 270.000 de bucăţi;
Previziunile pentru producţia de autoturisme marca de la „Alt Producător Auto” indică o
producţie anuală de 300.000 de autoturisme şi 300.000 de motoare pentru anul 2012. Pentru
oricare din următorii 5 ani productia „Alt Producător Auto” va ajunge la 250.000 bucăţi.
Lucrarea de față s-a orientat pentru partea aplicativă către modalitățile de planificare a
personalizat (OPTIMA MANAGER) pentru activitatea de consultanță. Softul a fost personalizat
de către o firmă specializată în activitatea de implementare a Sistemelor de Management în
cadrul organizațiilor client astfel încât managerul de proiect să aibă permanent o imagine foarte
clară asupra stadiului implementării.
Această lucrare este o etapa importantă din perfecționarea mea ca cercetător iar domeniul
ales, care este de mare impact și permite continuarea cercetării la nivel postdoctoral pentru
personalizat (OPTIMA MANAGER) pentru activitatea de consultanță.
58
BIBLIOGRAFIE
[1] T. Baron, Modele statistice pentru analiza şi controlul calităţii producţiei, Ed. Did. şi
Pedagogică, Bucureşti, 1979.
[2] Tarău, I. ş.a. (2001), Calitate şi fiabilitate, Ed. Fund. Univ. ”Dunărea de Jos”, Galaţi.
[3] Al. Gheorghiu, T. Baron, Masurarea, analiza şi optimizarea calităţii produselor, Ed.
Ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti.
[4] J. M. Juran, F.M. Gryna jr., Calitatea produselor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1973, pag.
76.
[5] Sursa Kelada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed. Quafec,
Quebec, 1990, pag. 69-72; 195.
[6] T. Baron, ş.a., Calitate şi Fiabilitate, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1988
[7] W.S. Messina, Statistical quality control for manufacturing engineering, Wiley, New
York, 1987.
[8] M. Cătuneanu, A. Mihalache, Reliability Fundamentals, Elsevier, 1989.
[9] Registrul Auto Roman, Organismul de certificare sisteme de management, Informatii
preliminare privind certificarea/inregistrarea sistemului de management al calitatii in
baza standardului ISO 9001, Bucuresti, 010719.
[10] http://ro.wikipedia.org/wiki/Globalizare.
[11] http://www.piramidal.ro/v2/download/0-
Sistemul%20de%20Management%20al%20Calitatii+.doc.
[12] Drd. Ing. Ovidiu Negurici - Evaluarea Performanţei Sistemelor de Management al
Calităţii.
[13] ISO 9000:2000. Sisteme de management al calităţii - concepte şi vocabular
[14] SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi
vocabular.
[15] ISO 9001:2008 - Quality management systems – Requirements.
[16] IS/ISO 9004: 2009 MANAGING FOR THE SUSTAINED SUCCESS OF AN
ORGANIZATION — A QUALITY MANAGEMENT APPROACH.
[17] SR EN ISO 19011:2011, Ghid pentru auditarea sistemelor de management.
[18] AS ISO 10013—2003 Guidelines for quality management system documentation
[19] Asigurarea calităţii conform ISO 9001, ing. Melinda Macho.
[20] E. Henley, Reliability engineering and ridk assessment, Prentice Hall, New York, 1980.
[21] http://www.fiatest.ro/interior.php?page=bs.
[22] Sursa SR EN ISO 9000:2006, pag. 19.
[23] Surse de informare şi documentare: Internet, Biblioteca RELIANS, alte publicaţii etc.
[24] Regulament de Organizare şi Funcţionare
[25] Sursa: http://www.legislatiamuncii.ro
[26] Sursa – ANRE – Ordinului A.N.R.E. nr. 65 din 16 iunie 2009 (publicat in Monitorul
Oficial nr. 437/26 iunie 2009), începând cu 1 iulie 2009. Pentru Bucuresti, valoarea
59
constantei (puterea calorica specifica) a fost calculata la 10,5-10,6 unitati energetice,

conform reprezentantilor Distrigaz Sud.
[27] Olaru, Marieta, Etapele implementării sistemului de management de mediu şi audit, Q-
media nr. 6/2000, pag. 60-63.
[28] Olaru, Marieta, Managementul calităţii. Editura Economică, Ediţia I, II, Bucureşti, l995,
1999.
[29] Olaru, Marieta, Korka, M., Stanciu, I., Analiza psihosenzorială a produselor cu
utilizarea unor metode statistice, în „Marketing – Management”, nr. 3/1993.
[30] ISO 9001:2000. Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţei.
[31] ISO 19011:2001. Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii.
[32] Olaru, Marieta, Orientări actuale şi perspective în Managementul total al calităţii, în
culegerea de comunicări „Noi orientări în managementul calităţii”, Asociaţia Română
pentru Calitate, 1993.
[33] Olaru, Marieta, Purcărea, A., A corelation between the quality of goods, consumer’s
protection and eco- labeling, în „Commodity articles – quality problems”, Varna, 1994.
[34] Ţîţu, M., Oprean, C., Managementul calităţii, Editura Universităţii din Piteşti, ISBN
978-973-690-646-6, Piteşti, 2007.
[35] Ţîţu, M., Oprean, C., Managementul strategic. Editura Universităţii din Piteşti, ISBN
978-973-690-647-3, Piteşti, 2007.
[36] Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Bucureşti, Editura Economică, 1996.
[37] Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura Economică, 1998.
[38] Juran. J.M., Handbuch der Qualitätplanung, Verlag Moderne Industrie, 1990.
[39] Juran. J.M., Juran’s Quality Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 1988.
[40] Juran. J.M., Quality Control Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 1951.
[41] Juran. J.M., Qualität in der USA, în „Qualität und Zverlässingkeit” München, 1990.
[42] Juran, J.M., Qualité des produits, un imperatif pour l’Occident, Les Industries
Mecaniques, Franţa, 10 septembrie 1981.
[43] Juran. J.M., Managerial Breakthrough, Editura McGraw Hill, New York, 1964.
[44] Juran. J.M., The Quality Trilogy, în „Quality Progress”, 19, nr. 8, 1986.
[45] Juran. J.M., Upper Management and Quality, New York, 1982.
[46] Kifor, C., Oprean, C. Ingineria calităţii. Îmbunătăţirea 6 Sigma, Editura ULBS, Sibiu,
2006.
[47] Kifor, C., Oprean, C. Ingineria calităţii, Editura ULBS, Sibiu, 2002.
[48] Kélada, J., Qualité totale Et gestion par extraversion, în „Gestion”, februarie 1991.
[49] Kilyeni, Ş., Metode numerice. Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, 1997.
[50] Kötler, P., Managementul Marketingului, Bucureşti, Editura Teora, 1998.
[51] Lochner, R.H., Matar, J.E., Conception de la qualite: les plans d’ experiences. France,
1992.
60
[52] Mihail, R., Introducere în strategia experimentării, cu aplicaţii în tehnologia chimică.

Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1976.
[53] Sursa: Raportul anual ACEA 2010
[54] Oprean, C., Suciu, O. Managementul calităţii mediului, Editura Academiei Române,
Bucureşti, 2003.
[55] R. Rusei, M. Pîslaru, R. Ciobanu, D.Ciurea, Systems for industrial processes quality
improvement, Proceedings of the 5th International Conference on Electrical and Power
Engineering-EPE 2008 October 3-5; 2008, Iasi, Romania. Buletinul Insitutului Politehnic
Iasi, Tomul LIV (LVIII), Fascicol 3, ISSN: 1223-8139, pp. 461-466
[56] . R.Rusei, M. Pîslaru, R. Ciobanu, D.Ciurea, Quality assurance management regarding
engineering firm environment, IEEI 2008 - The Second International Symposium on the
History of Electrical Engineering and of Ternary-Level Engineering Education October
3-5; 2008, Iasi, Romania. Buletinul Insitutului Politehnic Iasi.
[57] Vlad-Andrei Scarlatache, Sorin Georgel Flutur, Maria Ursan, Marius Olariu and Dan
Ciurea, An overview of standardization in the field of electromagnetic compatibility for
the railway industry, EPE 2010 - 6TH INTERNATIONAL CONFERENCE ON
ELECTRICAL AND POWER ENGINEERING, 28-30 Octombrie 2010 - Iaşi, Romania,
cu ISBN general: 978-606-13-0079-2, ISBN vol. I: 978-606-13-0077-8, pg. I -303 – I-
308.
[58] Dan Ciurea, Razvan Rusei, Marius Pislaru, Alexandru-Mihnea Spiridonica, Quality
management assessment regarding an enterprise, EPE 2010, EPE 2010 - The 6th
International Conference on Electrical and Power Engineering, Iasi, România, 28-30
October, 2010, cu ISBN general: 978-606-13-0079-2, ISBN vol. I: 978-606-13-0077-8,.
pg I-358 – I-360.
[59] Sorin Georgel Flutur, Vlad-Andrei Scarlatache, Andrei Pruteanu, Dan Cuirea, Analysis
of the electromagnetic field created by power stations rail, EPE 2010, EPE 2010 - The
6th International Conference on Electrical and Power Engineering, Iasi, România, 28-30
October, 2010, cu ISBN general: 978-606-13-0079-2, ISBN vol. I: 978-606-13-0077-8,.
pg I-329 – I-332.
[60] DANIEL CIUREA, RĂZVAN RUSEI and ANA CRISTINA BRATESCU "Expert
systems for quality service management and maintainance", Buletinul Institutului
Politehnic Iaşi, Tomul LIV (LVIII), Fasc 4, 2008.
[61] DANIEL CIUREA, RĂZVAN RUSEI and RAMONA BURLACU "PROJECT
QUALITY MANAGEMENT WITHIN SERVICES", Buletinul Institutului Politehnic
Iaşi, Tomul LIV (LVIII), Fasc. 3, Electrotehnică, Energetică, Electronică, 2008.
61

Rrezumat Teza Doctorat Ciurea Dan

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rrezumat Teza Doctorat Ciurea Dan

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA TEHNICĂ

“GHEORGHE ASACHI” DIN IAŞI

Şcoala Doctorală a Facultăţii de Inginerie

SISTEME EXPERT PENTRU MANAGEMENTUL

-REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT -

Vi facemcunoscutce,in ziuade la ora

1.2. Conceptul de calitate

Calitatea produselor şi serviciilor reprezintă o măsură a gradului în care acestea corespund

1.3. Indicatori ai calităţii produselor şi serviciilor

Aprecierea calităţii produselor/serviciilor se face în baza unor indicatori bine stabiliţii

şi reprezintă expresia cantitativă a caracteristicilor sau însuşirilor produselor, stabilite în raport cu

1.4. Norme privind calculul nivelului calităţii

În industrie se aplică norme metodologice specifice. Indicatorii urmăriţi sunt în general:

4. Ponderea producţiei fără defecte de calitate, recepţionate de către beneficiar, în totalul

Fig. 2.1. Tipuri de cost

Tabelul 2.1: Costurile directe ale non –calităţii [5]

Tabelul 2.2: Costurile indirecte ale calităţii [5]

2.5. Asigurarea calităţii optime prin monitorizarea costurilor

Fig. 2.3: Modelul Juran al evoluţiei costurilor calităţii

Fig. 2.5: Calitate optimă

Pentru a obţine calitatea optimă există două soluţii sau criterii:

2.5.1. Controlul calităţii

În practica economiilor mature mondiale, calitatea produsului/serviciului - de cele mai

Conceptul „Quality of conformance” - o condiţie de la sine înţeleasă

2.6. Dinamica îmbunătăţirii calităţii

Dezvoltarea şi modernizarea economiei de piaţă impun îmbunătăţirea continuă a calităţii

Modalităţi de analiză a sistemelor de management

3.1. Scurt istoric al sistemului de management al calităţii

Schimbările suferite în industrie la sfârşitul secolului XX au condus la modificări majore

3.5. Avantajele unui sistem de management al calităţii

Fig. 3.2: Sistem de management al calităţii

Un sistem de conducere a calităţii implică investiţii mari materiale, financiare şi de timp,

Managementul calităţii şi rolul său în organizaţie

4.1. Sistemul de managemnt al calităţii abordat ca o sumă de procese

Abordarea bazată pe proces reprezintă identificarea şi managementul sistematic al

Fig. 4.1: Model de sistem de management al calităţii bazat pe proces

Conform acestui principiu, pentru abordarea bazată pe proces se prezintă următoarea

 Identificarea interfeţelor activităţilor cheie cu şi între diferitele funcţii ale organizaţiei;

4.3. Calitatea şi fiabilitatea unui sistem de management al calităţii

Fiabilitatea reprezintă "caracteristica unui produs exprimată prin probabilitatea

PROD REPREL SI ADMISE

PROD REPREL SI ADMISE

Neconformităţile/defectele prezentate au fost identificate în cadrul unei firme

Managementul calităţii aplicat în cadrul serviciilor

5.4 Paşii implementării unui Sistem de Management al Calităţii cu ajutorul

Paşii implementării unui Sistem de Management al Calităţii sunt:

IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL

Pentru planificarea implementării Sistemului de Management în cadrul unei organizații

Fig. 6.1. Soft personalizat (OPTIMA MANAGER)

6.1. Analiză şi diagnostic

Analiza diagnostic are drept scop:

În cadrul acestei prime etape în implementarea Sistemului de Mananagement al

6.2. Instruirea personalului şi asistenţă în contractarea organismului de

6.2.1. Instruirea personalului

Pentru a asigura succesul acţiunilor viitoare o foarte mare importanta o are

Fig. 6.6. Informaţii task – Instruire personal

6.3. Elaborarea documentaţiei Sistemului de Management al Calităţii

Ca urmare a conlcuziilor trase în urma primei etape (analiza diagnostic) consultantul

6.4. Implemntarea documentaţiei Sistemului de Management al Calităţii

Etapa de implementare, se realizează de către organizația client, sub îndrumarea

6.5. Auditul intern, urmărirea acţiunilor corective/preventive şi analiza

Fig. 6.7. Graficul Gantt generat de soft

Fig. 6.8. Etape/Activităţi/Task-uri