Auditul Si Managementul Financiar Al Fondurilor Europene

UNIUNEA EUROPEANĂ GUVERNUL ROMÂNIEI Fondul Social European Instrumente Structurale OIPOSDRU UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI
MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI ŞI POSDRU 2007-2013 2007-2013 CLUJ-NAPOCA
PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Investeşte în oameni!
Proiect cofinan ţ at din Fondul Social European prin
Programul Opera ţ ional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară 1 „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii
bazate pe cunoaştere”
Domeniul major de intervenţie 1.2 „Calitate în învăţământul superior”
Titlul proiectului „Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerinţele pieţei muncii din
România în domeniul proiectelor finanţate din fondurile structurale şi de coeziune”
Contract POSDRU/86/1.2/S/64076
TEMATICÃ ADMITERE
MASTERAT „AUDITUL ȘI MANAGEMENTUL FINANCIAR

AL FONDURILOR EUROPENE”
SESIUNEA IULIE 2013
Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

ROMÂNIA
UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FONDUL SOCIAL EUROPEAN muncii din România în domeniul proiectelor finan ţate din
Str. Mihail Kog ălniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca
fondurile structurale şi de coeziune
Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
Investeşte în POSDRU/86/1.2/S/64076
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
Proiect cofinanţ at din Fondul Social European E-mail: fondurieuropene@staff.ubbcluj.ro
prin Programul Operaţ ional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane Web: http://centre.ubbcluj.ro/fondurieuropene
2007-2013
Pag. 1/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
I. AUDIT
Bibliografie:
1. Bunget Ovidiu Constantin - „ Audit financiar-contabil”, Editura Mirton, Timi șoara,
2010;
2. Oprean Ioan, Popa Irimie- Procedurile auditului si ale controlului financiar, Ed.
Risoprint 2007;
3. XXXX- Manual de reglementari Internationale de Control al Calitatii, Audit,
Revizuire, Alte Servicii de Asigurare si Servicii Conexe, Bucuresti, 2013.
1) AUDIT FINANCIAR- DEFINIRE ŞI DELIMITĂRI CONCEPTUALE
1.1. Definirea auditului, în general
Auditul, în general, este un proces sistematic de obţinere şi evaluare în mod obiectiv a unor informaţii sau afirmaţii
în vederea aprecierii gradului lor de conformitate cu criteriile prestabilite, precum şi de comunicare a rezultatelor
către utilizatorii interesaţi1. Obiectivul oricărui tip de audit îl constituie îmbunătăţirea utilizării informaţiei.
Reţinem elementele principale care definesc auditul, în general:
• examinarea unei informaţii trebuie să fie exclusiv o examinare profesională;
• scopul examinării unei informaţii este acela de a exprima o opinie asupra acesteia;
• opinia exprimată asupra unei informaţii trebuie să fie responsabilă şi independentă, ceea ce presupune
că persoana care face această examinare are anumite responsabilităţi pentru activitatea sa şi trebuie să
fie o persoană independenta;
• examinarea trebuie să se facă după reguli dinainte stabilite cuprinse într-un standard norma legala ori
profesionala care constituie criteriu de calitate.
• statutul de independentă al persoanelor care realizează aceste misiuni de audit şi autonomia
organismului din care face parte auditorul.
Persoanele care poartă răspunderea luării deciziilor economice fac apel la serviciile cu caracter de asigurare
referitoare la calitatea informaţiilor financiare care le sunt furnizate. Aceste servicii de asigurare sunt furnizate de
profesionişti independenţi, denumiţi auditori interni sau externi, experţi contabili, cenzori etc.2.
Din analiza definiţiilor date auditului, în general se pot desprinde următoarele trăsături:
1 auditul este un proces, un ansamblu de operaţiuni, de colectare, analiză şi evaluare a informaţiilor (a
probelor de audit) în vederea obţinerii unei asigurări rezonabile asupra conformităţii sau neconformităţii
acestor informaţii sau declaraţii cu criteriile prestabilite.
2 auditul confruntă politicile contabile aplicate şi procedurile de lucru utilizate în entitate cu un set de
1
American Accounting Asociatim (AAA).
2
Arevs Laebbecke, op. cit. p. 2.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 2/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
criterii prestabilite, cum sunt Standardele Internaţionale de Raportare Financiară (IFRS), Standardele

Internaţionale de Contabilitate (IAS), reglementările contabile naţionale, manualele de proceduri
interne, reglementările fiscale etc. Pentru a fi utile, aceste confruntări trebuie să se bazeze pe informaţii
justificabile şi verificabile;
3 auditorii sunt profesionişti competenţi care au obţinut această calitate pe baza unor examene. Ei sunt
independenţi faţă de operaţiunile şi persoanele auditate, au o anumită conduită etic stabilită prin Coduri
ale profesiei şi prin reglementari specifice tipului de audit exercitat, standarde de pregătire profesională
şi standarde tehnice de lucru. Examinarea informaţiilor nu se face la întâmplare, după intuiţia
auditorilor, ci se face după aceste standarde profesionale. Competenţa auditorilor este necesară pentru:
culegerea probelor de audit (această culegere necesită competenţe multiple, pe lângă cele contabile),
înţelegerea şi utilizarea criteriilor de apreciere, evaluarea probelor în raport cu criteriile prestabilite.
Am văzut că auditorii trebuie să aibă o atitudine independentă şi nepărtinitoare. Pentru a nu pierde
încrederea utilizatorilor de informaţii auditorii trebuie să păstreze un grad înalt de detaşare faţă de operaţiunile şi
activităţile auditate. Nu se poate pune problema asigurării unei independenţe perfecte deoarece:
• auditorii externi sunt remuneraţi de entitatea auditată. Ca urmare, în unele situaţii ei pot să se abată de la
procedurile şi principiile auditului, cu scopul de a menţine entităţile – client;
• auditorii interni sunt independenţi faţă de structurile şi activităţile auditate, dar sunt subordonaţi faţă de
conducerea superioară a entităţii.
4 concluziile auditorilor sunt sintetizate şi sistematizate în rapoartele care sunt puse la dispoziţia celor
interesaţi.
Pentru uşurarea înţelegerii concluziilor auditorilor, pentru asigurarea comparativităţii între rapoarte, acestea
sunt formalizate şi standardizate. Rapoartele sunt diferite dar în toate cazurile prin intermediul lor se fac
informări referitoare la respectarea criteriilor prestabilite.
1.2. Tipologia auditului
În literatura de specialitate auditul este structurat, în modalităţi diferite şi după criterii diferite3. În continuare ne
limităm la prezentarea a două din aceste criterii.
A. în funcţie de criteriile luate ca referinţă;
B. în funcţie afilierea auditorilor.
C. în funcţie de obiectivele urmărite
D. în funcţie de natura entităţilor supuse auditării
E. în funcţie de obligativitatea efectuării
A. Tipurile de audit în funcţie de criteriile luate ca referinţă sunt auditul de conformitate şi auditul de
performanţă.
1. Auditul de conformitate sau de regularitate. Obiectivul sau scopul auditului de conformitate este acela de
a stabili dacă s-au respectat anumite criterii definite de o autoritate competentă. Aceste criterii sunt de regulă specifice
unor entităţi sau unor sectoare de activităţi, cum sunt:
3
Jacques Renard, op. cit. p. 40-48. Marin Toma, op. cit. p. 17-22. Mircea Boulescu şi colaboratorii, Fundamentele auditului,
E.D.P. Bucureşti, 2001 p. 11-15. Laurenţiu Dobroţeanu şi C.L. Dobroţeanu, op. cit. p. 34-38. Arens Laebbecke, op. cit. p.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 3/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
• respectarea deciziilor sau politicilor conducerii;

• respectarea manualelor de proceduri referitoare la derularea operaţiunilor;
• respectarea clauzelor contractuale,
• respectarea reglementărilor legale şi a altor restricţii externe. Astfel, inspecţia fiscală poate fi considerată
un audit de conformitate;
• asigurarea exhausticităţii, realităţii şi exactităţii informaţiilor;
• asigurarea securităţii activelor,
• asigurarea unei atmosfere de lucru moral – etice etc.
2. Auditul de performanţă. La fel ca şi auditul de conformitate şi auditul de performanţă face comparaţii, dar

baza de comparaţie, criteriile sunt diferite. În cadrul auditului de eficacitate criteriile nu mai sunt fixe ele se modifică
de fiecare dată în funcţie de raţionamentul auditorilor, care analizează care sunt cele mai bune, eficace, sigure şi
oportune soluţii în funcţie de noile conjuncturi interne şi externe apărute, în funcţie de noile restricţii care trebuie
respectate, ţinând seama de informaţiile şi resursele disponibile.
B. Tipurile de audit în funcţie de afilierea auditorilor sunt auditul intern şi auditul extern. Auditul intern este
organizat sub forma unui compartiment independent din structura entităţilor publice şi private, prin angajaţi proprii
sau externalizat, iar auditul extern este exercitat sub forma auditului financiar, auditului contractual sau a serviciilor
conexe exercitat de către profesionişti independenţi de conducerea entităţilor auditate.
C. Tipurile de audit în funcţie de obiectivele urmărite pot fi clasificate în audit de management, audit
operaţional, audit strategic, auditul sistemului informatic, audit financiar contabil, servicii conexe.
Auditul de management se preocupă de calitatea criteriilor care trebuie respectate. Auditul de management nu
cenzurează deciziile conducerii entităţii nu se pronunţă asupra politicilor şi strategiilor acesteia, ci face un diagnostic
asupra procesului formalizat de elaborare şi armonizare a deciziilor şi de comunicare a lor către toate sectoarele sau
persoanele interesate.
Auditul de management acordă consiliere conducerii, f ăcând recomandări pentru:
• modificarea unor proceduri de lucru care au devenit desuete, care sunt prea complicate sau incomplete, ori
care nu mai sunt utile;
• modificarea sau actualizarea organigramelor, a fişelor posturilor, a grilelor de separare a sarcinilor
incompatibile,
• eliminarea unor incoerenţe dintre deciziile luate în diferite perioade sau de către diferiţi conducători, (audit
strategic). Astfel, auditul poate constata incoerenţe între politicile aplicate pentru un produs între
compartimentele de marketing – publicitate, fabricaţie şi financiar.
Auditul operaţional analizează riscurile şi ameninţările din diferite sectoare de activitate şi face recomandări
pentru eliminarea deficienţelor, pentru ameliorarea controlului intern din sectorul respectiv în vederea creşterii
performanţelor şi a atingerii obiectivelor.
Auditul strategic se preocupă de analiza modului în care conducătorii de activităţi sau de sectoare şi-au stabilit
obiectivele şi de acţiunile întreprinse pentru atingerea acestor obiective. Astfel, auditul strategic analizează dacă
politicile şi strategiile generale stabilite de conducerea entităţii sunt cunoscute şi înţelese de conducătorii de activităţi.
14-15.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 4/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
În acest sens, se chestionează conducătorii de activităţi pentru a stabili dacă acestea î şi cunosc misiunea încredinţată,
dacă au o politică menită să asigure îndeplinirea misiunii, dacă această politică este coerentă cu politica generală a
entităţii, dacă acţiunile întreprinse şi măsurile luate sunt în concordanţă cu politica adoptată şi dacă au mijloacele
necesare pentru îndeplinirea misiunii.
Auditul sistemului informatic vizează sistemul informatic al unei entităţi şi respectarea cerinţelor specifice de
conţinut, interfaţă, securitate, arhivare, acces aferente.
Auditul financiar constă în colectarea probelor de audit referitoare la situaţiile financiare ale unei entităţi şi în
utilizarea acestor probe pentru evaluarea conformităţii acestora cu criteriile prestabilite.
Auditul financiar se exercită de către profesionişti competenţi, independenţi şi care sunt autorizaţi în acest sens.
Aceşti profesionişti sunt chemaţi să ofere o asigurare rezonabilă asupra conformităţii situaţiilor financiare (a
aserţiunilor conducerii) cu criteriile prestabilite. Această asigurare este oferită utilizatorilor de informaţii prin
intermediul unei opinii exprimate prin intermediul rapoartelor de audit.
În legislaţia românească4 se foloseşte expresia „audit financiar”, respectiv audit statutar5, în Directiva a VIII-a a
Consiliului Comunităţii Europene din anul 1984 este utilizată în aceeaşi accepţiune expresia „controlul legal” (auditul
legal sau audit statutar)6.
După cum am arătat, vocabularul nu este încă armonizat. Indiferent de expresia folosită auditul financiar este
cerut de normele legale7. Astfel, sunt obligate să auditeze situaţiile financiare toate entităţile care la data bilanţului
depăşesc limitele a două din următoarele criterii de mărime:
• total active. 3.650.000 euro;
• cifra de afaceri netă. 7.300.000 euro;
• numărul mediu de salariaţi 50.
De asemenea, sunt obligate să prezinte situaţii financiare auditate entităţile de interes public8, entităţile admise
la tranzacţionare pe o piaţă reglementată şi entităţile care elaborează situaţii financiare consolidate, indiferent de
aceste criterii de mărime. Societăţile comerciale pe acţiuni a căror situaţii financiare anuale nu sunt supuse obligatoriu
auditului financiar au latitudinea să supună situaţiile financiare spre verificare fie auditorilor financiari fie comisiilor
de cenzori9.
Auditul legal se exercită de către auditorii financiari membrii ai Camerei Auditorilor Financiari din România
(CAFR). Societăţile comerciale pe acţiuni care nu sunt obligate să supună situaţiile financiare auditării de către
auditorii financiari au obligaţia să apeleze la certificarea acestora de către comisiile de cenzori. Instituţiile publice sunt
auditate de către Curtea de conturi.
Auditul legal (statutar) este în acelaşi timp un audit de conformitate şi un audit de eficacitate.
Spre deosebire auditul financiar (legal sau statutar) a cărui termeni şi condiţii de realizare sunt stabiliţi prin
normele legale10, entităţile apelează şi la „auditul contractual”. Astfel, entităţile încheie contracte cu auditorii
financiari sau cu experţii contabili atunci când nu au auditori legali şi au nevoie de serviciile unor specialişti pentru:
• stabilirea raportului de schimb a acţiunilor sau părţilor sociale în cazul fuziunii, dizolvării sau divizării
4
Ordonanţa de Urgenţă nr. 75/1999 privind activitatea de audit financiar, modificată şi republicată.
5
OUG nr. 90/2008 privind activitatea de audit statutar.
6
Marin Toma, op. cit., p. 15.
7
Ordinul M.F.P. nr. 1752/2005, pentru aprobarea reglementărilor contabile conforme cu directivele europene, sec ţiunea 10.
8
Legea pieţei de capital, nr. 297/2004. OMFP nr. 970/2005 privind aprobarea categoriilor de persoane juridice care aplic ă
reglementările contabile conforme cu IFRS, respectiv cu directivele europene.
9
Legea 31/1990, privind societăţile comerciale, republicată în 2004, modificată.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 5/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
societăţilor comerciale;
• soluţionarea unor litigii cu alte entităţi, cu organele statului sau cu salariaţii;
• pentru evaluarea aportului în natură la majorarea capitalului social;
• pentru evaluarea oportunităţii şi eficacităţii achiziţiilor de titluri de participare, etc.
D. În funcţie de natura entităţilor supuse auditării, se distinge auditul entităţilor din sectorul public şi auditul
entităţilor din sectorul privat.
E. În funcţie de obligativitatea efectuării auditului, auditul poate fi reglementat prin legislaţie (audit statutar,
legal) sau voluntar (benevol, contractual), la solicitarea asociaţilor entităţii, sau unei părţi interesate , cu acordul
entităţii.
1.3. Delimitarea conceptual ă a auditului financiar de auditul intern şi controlul intern
Cele trei concepte: control intern, audit intern şi audit financiar au în comun elementele caracteristice oricărei
activităţi de verificare, respectiv:
• colectarea probelor adecvate, juste şi suficiente necesare pentru exprimarea unei opinii sau pentru
formularea unor recomandări;
• evaluarea concordanţelor sau a neconcordanţelor dintre diferitele tipuri de probe colectate şi criteriile
prestabilite faţă de care se evaluează concordanţa sau neconcordanţa
• stabilirea abaterilor faţă de criteriile prestabilite şi comunicarea lor celor ce au solicitat verificarea.
Relaţiile dintre cele trei concepte pot fi sintetizate astfel: atât auditul financiar cat şi auditul intern alocă o parte
semnificativă din activitate evaluării sistemului propriu de control intern de la nivelul entităţii auditate. Ca atare
existenţa, modul de organizare şi exercitare a controlului intern influenţează opinia exprimată de auditorul intern sau
extern intr-o măsura mai mare sau mai mică.
Controlul intern al unei entităţi se referă la totalitatea dispozitivelor, procedurilor şi metodelor prin care
responsabili unei entităţi controlează activitatea de care răspund. La realizarea controlului intern participa toţi
angajaţii entităţii prin sarcinile specifice consemnate în fişa postului. Controlul intern11 datorită caracterului său
sistematic şi autocuprinzător, răspunde nevoilor de informare ale managerilor, membrilor Consiliului de Administraţie
şi ai Comitetului de Direcţie, precum şi ale celorlalte persoane care deţin funcţii de conducere şi de execuţie,
favorizând dialogul dintre acestea, asigurând transparenţa şi democraţia.
„Activităţile de control sunt formate din politici şi proceduri care ajută la asigurarea îndeplinirii directivelor
conducerii”12.Controlul intern are ca obiective generale realizarea, la un nivel corespunzător de calitate, a atribuţiilor
unităţii, stabilite în concordanta cu propria lor misiune, în condiţii de regularitate, eficacitate, economicitate şi
eficienta; protejarea împotriva pierderilor datorate erorii, risipei, abuzului sau fraudei; respectarea legii, a
reglementărilor şi deciziilor conducerii; dezvoltarea şi întreţinerea unor sisteme de colectare, stocare, prelucrare,
actualizare şi difuzare a datelor şi informaţiilor financiare şi de conducere, precum şi a unor sisteme şi proceduri de
10
Standardele Internaţionale de Audit (ISA) şi Ordonanţa de Urgenţă nr. 75/1999, modificată.
11
Pentru mai multe detalii a se vedea cartea Fundamentele auditului intern, Tiron T A şi colectiv, Ed. Accent, 2009, p. 25- 45.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 6/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
informare publică adecvată prin rapoarte periodice. Pe baza informaţiilor furnizate de controlul intern, conducerea are
posibilitatea să-şi fundamenteze mai judicios deciziile manageriale referitoare la programele de activitate, la
organizarea şi coordonarea structurilor entităţii, la delimitarea responsabilităţilor pe compartimente.13
Conducătorul unităţii trebuie să asigure elaborarea, aprobarea, aplicarea şi perfecţionarea structurilor
organizatorice, reglementărilor metodologice, procedurilor şi criteriilor de evaluare la toate nivelele. Elementele care
stau la baza sistemului de control intern sunt: competenţa şi integritatea personalului; definirea cât mai precisă a
sarcinilor pentru fiecare salariat; delimitarea cât mai clară a competenţelor şi responsabilităţilor între salariaţi;
elaborarea unor manuale de proceduri care să reglementeze în mod riguros instrucţiunile de lucru pentru fiecare gen
de activitate şi în mod deosebit cele legate de producerea, circulaţia, prelucrarea şi arhivarea informaţiilor.
Sistemului de control intern are următoarele componente:

1. Controlul ierarhic administrativ, se bazează pe controlul activităţilor desf ăşurate în cadrul structurilor aflate
în subordine, controlul asupra salariaţilor. Controlul activităţilor desf ăşurate în cadrul structurilor aflate în subordine
permite conducătorului să se asigure că activităţile aflate în responsabilitatea lui se desf ăşoară conform parametrilor,
standardelor şi procedurilor prestabilite; deciziile stabilite au fost corect înţelese de către personalul din subordine şi
să decidă în cunoştinţă de cauză asupra corectării eventualelor erori abateri sau disfuncţionalităţi constatate; să
monitorizeze modul de implementare a deciziilor; să se asigure că informaţiile cuprinse în documentele justificative
sau în situaţiile şi raportările pe care le primeşte, le avizează, le aprobă, sau le transmite altor structuri din cadrul
unităţii sau din afara acestora sunt reale, corecte şi complete. Controlul asupra salariaţilor are în vedere politica de
angajare; testarea periodică a cunoştinţelor profesionale; reglementarea accesului la bunurile unităţii, la sistemul de
prelucrare a datelor precum şi la unele informaţii cu caracter confidenţial; procedurile de aprobare şi verificare a unor
operaţiuni şi documente; sistemul de monitorizare a respectării procedurilor interne a obligaţiilor de serviciu şi a
dispoziţiilor conducerii; urmărirea realizării performanţelor profesionale ale subordonaţilor, de realizare a
indicatorilor prestabiliţi.
Managerii trebuie să ia măsuri necesare în vederea asigurării fiecărui post sau funcţie cu personal competent,
aceste măsuri vizează selectarea, stimularea şi pregătirea profesională continuă a personalului. În acelaşi timp,
managerii trebuie să întreprindă acţiuni menite să reducă tentaţiile de implicare a angajaţilor în fapte ilicite şi
imorale14
2. Verificarea internă a opera ţ iilor, duce la creşterea eficienţei controlului prin eliminarea sistemelor
birocratice care presupun existenţa unor structuri specializate de control financiar intern şi înlocuirea acestora cu un
sistem complex ce are la bază transferul responsabilităţilor de verificare asupra salariaţilor şi a conducătorilor de
compartimente. Prin realizarea acestui sistem se urmăresc două tipuri de controale: controale de detectare şi controale
de prevenire. Controalele de detectare se efectuează asupra unui grup de operaţiuni de aceeaşi natură în scopul
eliminării unor posibile anomalii şi constau în confruntări şi comparaţii, ca de exemplu: între balanţele analitice şi cea
sintetică, între situaţia scriptică şi cea faptică . Controalele de prevenire sunt realizate de regulă în timpul derulării
operaţiilor, înaintea înregistrării acestora în contabilitate sub forma controalelor preventive şi a controalelor
concomitente.
3. Autocontrolul salaria ţ ilor se realizează prin verificarea propriilor operaţiuni; prin controale reciproce bazate
pe separarea funcţiilor incompatibile.
12
ISA nr. 315, „Cunoaşterea entităţii şi mediului său şi evaluarea riscurilor de denaturare semnificativ ă”, p. 90.
13
Oprean I, Procedurile auditului şi ale controlului financiar , Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007, p.18.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 7/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
4. Controlul contabil intern este realizat prin: exhaustivitatea înregistrărilor, respectiv înregistrarea f ără
omisiuni a operaţiunilor economice şi financiare din unitate; realitatea operaţiunilor prin controale fizice periodice şi
prin confirmări de la terţi; exactitatea înregistrărilor prin controale globale şi controale aritmetice. Contabilitatea
reprezintă cel mai eficient şi mai complex instrument de control intern existent în unitate.
5. Controlul financiar preventiv, este o formă a controlului financiar-propriu, organizată de conducătorul
unităţii şi exercitată de către persoane împuternicite, prin care se urmăreşte oprirea înainte de efectuarea tuturor
operaţiilor nelegale, precum şi acelora care nu sunt necesare, oportune sau economicoase, fie în faza de angajare, fie
în faza de plată, respectiv de încasare. Această formă de control se exercită, de regulă cu ocazia autorizării sau
aprobării tranzacţiilor şi a altor operaţiuni.15
Sistemul propriu de control al este obiect al auditului intern. Auditul intern ajută entitatea să î şi atingă
obiectivele evaluând , printr-o abordare sistemică şi metodică, procesele sale de management a riscurilor, de control şi
de guvernare a întreprinderii, şi f ăcând propuneri pentru consolidarea eficienţei.16 Practic, auditul intern se
organizează în mod independent , în structura entităţii auditate, sub forma unui compartiment specializat, constituit
din persoane cu pregătire de specialitate, care nu sunt implicate în vreun fel în îndeplinirea activităţilor care le
auditează17. Auditul intern identifica posibilele riscuri ce pot plana asupra entităţii auditate şi verifica modul de
funcţionare al sistemului propriu de control intern al entităţii, existenţa, cunoaşterea şi respectarea procedurilor de
lucru pentru activităţile auditate. Se realizează prin compartimente distincte care fac parte din structura şi sistemul de
control intern al acelei entităţi; el poate fi realizat şi de firme specializate de audit.
Conducătorii de activităţi şi alţi funcţionari ai entităţii fac numeroase declaraţii şi informări către conducerea
generală. Directorii executivi fac informări către Consiliu de Administraţie. Auditul intern are, printre altele, obligaţia
să verifice corectitudinea acestor informaţii.
Aria de aplicabilitate şi obiectivele auditului intern variază considerabil, în funcţie de dimensiunea şi structura
entităţii, precum şi de cerinţele conducerii acesteia. În general, auditul intern prezintă următoarele obiective:
1. Verificarea conformităţ ii activităţilor din entitatea economică auditată cu politicile, programele şi
managementul acestuia, în conformitate cu prevederile legale;
2. Evaluarea gradului de adecvare şi aplicare a controalelor financiare şi nefinanciare dispuse şi efectuate
de către conducerea unităţii în scopul creşterii eficienţei activităţii entităţii economice;
3. Evaluarea gradului de adecvare a datelor/informa ţ iilor financiare şi nefinanciare destinate conducerii
pentru cunoaşterea realităţii din entitatea economică;
4. Protejarea elementelor patrimoniale bilan ţ iere şi extrabilan ţ iere şi identificarea metodelor de prevenire a
fraudelor şi pierderilor de orice fel.
De asemenea şi auditul financiar evaluează modul de funcţionare al controlului intern alături de modul de

funcţionare al sistemului contabil şi informatic ca una dintre etapele exercitării misiunii de audit financiar. Auditul
financiar se bazează într-o anumită măsură şi pe constatările auditului intern în cazul în care acesta există la nivelul
entităţii.
Conducerea entităţilor şi cei însărcinaţi cu guvernanţa fac şi ei numeroase informări şi afirmaţii către utilizatorii
14
Oprean I, Procedurile auditului şi ale controlului financiar , Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007, p. 25.
15
Oprean I, Procedurile auditului şi ale controlului financiar , Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007, p. 15.
16
Standarde de Audit Intern, elaborate de către “The Institute of Internal Auditors”(I.I.A.).
17
Boulescu M, Ghiţă M, Mareş V, Fundamentele auditului, 2001, p. 99.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 8/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
externi, prin intermediul situaţiilor financiare, a declaraţiilor fiscale, a prospectelor de emisiune, a cererilor de credite
etc. Aceste declaraţii nu sunt susţinute de probe, motiv pentru care ele sunt denumite „aserţiuni”. Auditul extern are
sarcina să verifice corectitudinea acestor declaraţii şi informaţii destinate terţilor.
Funcţia de audit intern este parte componentă a entităţii. Indiferent de gradul de autonomie şi de obiectivitatea
auditului intern, acesta nu poate să atingă acelaşi grad de independenţă ca cel solicitat auditorului extern atunci când
exprimă o opinie asupra situaţiilor financiare. Auditorul extern trebuie să ia în considerare activităţile specifice
auditului intern şi efectele acestora deoarece auditorul extern are responsabilitatea exclusivă pentru opinia de audit
exprimată şi pentru determinarea naturii, duratei şi gradului de cuprindere a procedurilor de audit extern18.
Între auditul intern şi auditul extern există o complementaritate19 care este reglementată de standardele
profesionale ale celor două categorii de auditori. Auditul intern este un complement al auditului extern, deoarece
acolo unde există funcţia de audit intern, auditorul extern are o mai mare încredere în calitatea informaţie contabile
prezentate. Auditorul extern se poate folosi de unele lucrări ale auditului intern pentru a-şi formula opinia sau pentru
a-şi susţine demonstraţia. Auditul extern este un complement pentru auditul intern, având în vedere că, acolo unde
există un audit extern, avem un mai bun control. Auditorul intern poate să beneficieze de pe urma unor lucrări ale
auditului extern pentru a-şi formula recomandările şi a-şi susţine concluziile.
2) SCOPUL ŞI OBIECTIVELE MISIUNILOR DE AUDIT
2.1. Scopul şi nivelul de asigurare (certificare) a misiunilor de audit extern şi al serviciilor conexe
2.1.1. Elemente generale privind scopul şi nivelul de asigurare
Termenul „auditor” este utilizat în Standardele Internaţionale de Audit (ISA)20 pentru a desemna un
prestator de servicii în domeniul: a) auditului financiar-contabil; b) serviciilor conexe. Serviciile conexe cuprind:
revizuirile; angajamentele privind proceduri convenite şi misiuni de elaborare.
Natura servi- Servicii de asigurare Servicii conexe

ciului (misi- Audit Misiuni de revizuire Angajament privind Misiuni de elaborare
unii) procedurile convenite
Nivel de Asigurare ridicată dar nu Asigurare moderată Fără asigurare Fără casigurare
asigurare absolută
Raportul Certificare pozitivă asupra Certificare negativă Constatări în urma Identificarea
(concluzia) aserţiunilor conducerii f ăcute asupra aserţiunilor aplicării procedurilor informaţiilor
Furnizată prin situaţiile financiare conducerii prin compilate (elaborate)
situaţiile financiare
18
ISA nr.610, Luarea în considerare a activit ăţ ii de audit intern, p. 201.
19
Tiron T A şi colectiv, Fundamentele auditului financiar , Ed. Accent, 2009, p. 45.
20
ISA nr. 120 „Cadrul general al Standardelor Interna ţionale de Audit”. ISA nr. 200A „Obiective şi principii generale care
guvernează un angajament de audit al situa ţiilor financiare”. ISA nr. 910 „Angajamente de revizuire a situa ţiilor financiare”
(Standard Internaţional pentru angajamente de revizuire – ISREs nr. 2400).

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 9/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Standardele de audit sunt aplicabile şi angajamentelor de audit (misiunilor de audit) cu scop special, precum
şi examinării informaţiilor financiare prognozate (ISA 800; ISA 810).
Angajamentele (misiunile) de audit cu scop special includ:
- situaţiile financiare întocmite după alt referenţial contabil decât standardele (normele) internaţionale sau
standardele naţionale de contabilitate;
- componente ale situaţiilor financiare: unele conturi speciale, unele elemente ale conturilor, unele elemente
ale situaţiilor financiare, etc.;
- respectarea (conformitatea) clauzelor cuprinse în contracte şi acorduri;
- situaţii financiare sintetice (rezumative).
Cadrul General al Standardelor Internaţionale de Audit nu se aplică serviciilor fiscale, serviciilor de
consultantă financiar-contabilă şi altor servicii similare.
Scopul auditului şi al revizuirii situaţiilor financiare este acel de a da auditorului posibilitatea să obţină un
nivel de asigurare care îi este necesar pentru a putea să exprime o opinie. Misiunile bazate pe proceduri convenite
şi misiunile de elaborare nu au rolul de a obţine un nivel de asigurare şi de a exprima o opinie.
2.1.2. Scopul şi nivelul de asigurare al unei misiuni de audit al situa ţiilor financiare
Scopul unei misiuni de audit al situaţiilor financiare este acela de a obţine un nivel de asigurare rezonabilă care
dă auditorului posibilitatea de a-şi exprima o opinie pozitivă potrivit căreia aceste documente de sinteză contabilă sunt
întocmite, sub toate aspectele semnificative, în conformitate cu un referenţial contabil identificat. Pentru exprimarea
opiniei, auditorii folosesc una din următoarele expresii considerate echivalente:
- „situaţiile financiare oferă o imagine fidelă asupra (cu privire la)…”
- „situaţiile financiare prezintă fidel, sub toate aspectele semnificative…”
Prin intermediul opiniei sale, auditorul furnizează o certificare rezonabilă asupra faptului că situaţiile financiare
nu conţin denaturări semnificative.
Certificarea se referă la satisfacerea exigenţelor auditorului referitoare la credibilitatea unei aserţiuni formulate
de către o parte, în scopul utilizării ei de către o altă parte. Pentru a furniza o astfel de certificare (asigurare), auditorul
evaluează probele colectate ca rezultat al procedurilor aplicate şi exprimă o concluzie referitoare la informaţiile
verificate (auditate).
Aserţiunea este un enunţ dat ca adevărat, o afirmaţie care nu este însoţită de probe. Conducerile entităţilor
formulează prin situaţii financiare mai multe aserţiuni, mai multe declaraţii implicite sau explicite referitoare la
categoriile de operaţiuni, la soldurile conturilor şi cu privire la prezentarea de informaţii.
Gradul de satisfacţie a auditorului şi, prin aceasta, nivelul de certificare oferit depinde de:
a) procedurile utilizate de auditor, şi
b) rezultatele obţinute în urma evaluării elementelor probante, reunite cu ajutorul acestei proceduri.
Opinia auditorului măreşte încrederea în conţinutul situaţiilor financiare, dar, prin această asigurare, prin
această opinie nu se oferă garanţii în ceea ce priveşte continuarea activităţii sau în ceea ce priveşte rentabilitatea
viitoare şi corecta gestionare în viitor a întreprinderii.
Prin intermediul opiniei sale, auditorul exprimă o asigurare rezonabilă sau ridicată dar nu exprimă o asigurare
absolută referitoare la faptul că situaţiile financiare luate ca un întreg (în ansamblul lor) nu sunt viciate de denaturări
semnificative. Această asigurare rezonabilă (nu absolută) este impusă de „limitele inerente ale unei misiuni de audit”,
care afectează abilitatea auditului de a detecta denaturările semnificative.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 10/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Limitele inerente într-o misiune de audit sunt determinate de următorii factori:

• Din motive de eficienţă, auditorul apelează, de regulă, la teste şi sondaje:
- probele de audit se obţin prin alegerea şi utilizarea uneia sau mai multor tipuri de proceduri (inspecţia,
observaţia, investigaţia, confirmarea, proceduri analitice, calcule aritmetice etc.), alegere ce prezintă anumite riscuri.
- probele de audit se obţin printr-o combinaţie adecvată de „teste ale controalelor” şi „proceduri de fond”:
› testele de control (testele de proceduri) urmăresc dacă sistemul contabil şi sistemul de control intern sunt
astfel proiectate (concepute) încât să prevină, detecteze şi corecteze erorile semnificative şi dacă aceste
sisteme există (teste de conformitate) şi funcţionează în permanenţă (teste de permanenţă).
› procedurile de fond (controalele substantive, controale substanţiale) reprezintă teste efectuate pentru
descoperirea denaturărilor semnificative din situaţiile financiare prin intermediul:
› testelor de detaliu (intervenţii proprii ale auditorului)21 asupra unor operaţiuni, tranzacţii sau solduri,
precum şi asupra prezentărilor şi descrierilor din situaţiile financiare;
› procedurilor analitice de fond.
• Orice sistem contabil şi sistem de control intern prezintă anumite limite inerente.
• Multe probe de audit se sprijină mai mult pe raţionamente, pe estimări contabile şi mai puţin pe convingeri
şi certitudini („…sunt persuasive, mai degrabă decât conclusive”).
Pentru a-şi forma o opinie, auditorul se bazează pe raţionamente profesionale atunci când decide asupra naturii
şi volumului procedurilor pe care le foloseşte, atunci când evaluează probele de audit în vederea formulării unor
concluzii, atunci când apar circumstanţe deosebite care măresc riscul de erori semnificative şi atunci când există
indicii că au avut loc denaturări semnificative.
Standardele Internaţionale de Raportare Contabilă (IAS/IFRS) prevăd, pentru diferite elemente ale situaţiilor
financiare şi pentru anumite operaţiuni, mai multe politici contabile posibile de aplicat.
2.1.3. Scopul şi nivelul de asigurare în cadrul serviciilor conexe

După cum s-a arătat, în categoria serviciilor conexe sunt incluse:
a) angajamentele de revizuire a situaţiilor financiare (misiunile de examinare limitată);
b) angajamentele bazate pe proceduri agreate (proceduri convenite) privind situaţiile financiare;
c) angajamentele de elaborare (compilare) a informaţiilor financiare.
a) Angajamentele de revizuire
Scopul unui angajament de revizuire22 (de trecere în revistă) este acela de a permite auditorului să
concluzioneze, f ără a utiliza toate procedurile şi tehnicile cerute într-un angajament de audit, că nu au fost relevate
fapte de importanţă semnificativă care să-l facă să aprecieze că situaţiile financiare nu au fost stabilite în toate
aspectele lor semnificative conform cadrului general de raportare financiară identificat.
Pentru verificarea aserţiunilor, adică a declaraţiilor f ăcute de conducerea entităţii audiate prin intermediul
situaţiilor financiare pentru uzul diferitelor categorii de utilizatori, prestatorii de servicii în cadrul angajamentelor de
revizuire apelează la:
21
Standardele Internaţionale de Audit (ISA nr. 500/A „Probe de audit”) folosesc expresia „teste de detaliu”. Normele Na ţionale
de Audit (nr. 50 „Elemente probante”) folose şte expresia „controale substantive”. În literatura de specialitate (Arens Loebbecke,
op. cit.) se utilizează termenul „controale substanţiale”.
22
Standardul Internaţional pentru Angajamente de Revizuire (ISREs) nr. 2400.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 11/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
- proceduri analitice, adică la calculul diferiţilor indicatori cu ajutorul cărora se analizează tendinţele şi
fluctuaţiile şi se fac diferite comparaţii;
- investigaţii, adică obţinerea de informaţii de la persoanele bine informate.
Angajamentele de revizuire nu cuprind unele proceduri specifice auditului cum sunt: evaluarea sistemului
contabil şi a sistemului de control intern, inspecţii, confirmări, etc. Ca urmare, probabilitatea de a fi testate toate
aspectele semnificative este mai mică. Din aceste motive, nivelul de asigurare furnizat printr-un raport de revizuire
este în mod proporţional mai redus decât cel dat de un raport de audit.
Nivelul de certificare moderat ia forma unei certificări negative, care poate fi exprimată astfel: în timpul
revizuirii nimic nu a atras atenţia noastră care să ne facă să credem că situaţiile financiare nu oferă o imagine fidelă…
(sau nu prezintă fidel sub toate aspectele semnificative…) în conformitate cu cadrul general de raportare financiară
(referenţialul contabil) identificat.
b) Angajamentele privind procedurile convenite

Scopul unui angajament privind procedurile convenite23 este, pentru auditor, acela de a folosi proceduri care ţin
de natura auditului, dar care au fost definite şi selectate, de comun acord, de auditor, entitate şi oricare a treia parte
îndreptăţită.
În acest caz, în raportul său, auditorul prezintă constatările f ăcute în urma aplicării procedurilor convenite, f ără
să exprime nici o asigurare. Utilizatorii raportului evaluează pentru ei înşişi procedurile utilizate şi constatările
auditorului şi î şi conturează propriile concluzii. De regulă, auditorii, după ce î şi prezintă constatările f ăcute pe baza
procedurilor convenite, f ără să exprime o opinie, î şi formulează o încheiere sub forma „datorită faptul că procedurile
folosite nu constituie nici un audit şi nici o revizuire în conformitate cu standardele de audit, noi nu exprimăm nici o
asigurare asupra…”
Raportul întocmit pe baza procedurilor agreate se adresează numai părţilor care au convenit asupra procedurilor
ce trebuie efectuate, aceasta deoarece terţele părţi nu cunosc criteriile şi motivele după care s-au stabilit procedurile şi,
ca urmare, pot interpreta greşit rezultatele.
c) Angajamentele de elaborare(compilare) a informaţiilor financiare

Scopul unui angajament de elaborare24 este, pentru contabil, acela de a folosi competenţa şi experienţa sa
contabilă, nu cea de auditor, în scopul de a colecta, clasifica şi sintetiza informaţiile financiare, astfel încât acestea să
fie uşor de înţeles. Contabilul nu testează aserţiunile şi nu evaluează constatările f ăcute.
Procedurile utilizate sunt de natură contabilă şi, ca urmare, ele nu permit contabilului să exprime o asigurarea
asupra situaţiilor financiare. Totuşi, utilizatorii documentelor contabile elaborate beneficiază de serviciile unui
profesionist contabil şi, ca urmare, au o încredere sporită în situaţiile financiare.
Numele contabilului profesionist este asociat informaţiilor financiare elaborate numai atunci când acesta
ataşează un raport la aceste informaţii şi atunci când acceptă folosirea numelui sau într-o relaţie profesională. Dacă
numele contabilului nu este asociat, atunci terţele părţi înţeleg că profesionistul nu-şi asumă nici o responsabilitate.
23
Standardul Internaţional pentru Efectuarea Procedurilor Convenite (ISRSs) nr. 4400.
24
Standardul Internaţional pentru Elaborarea Informaţiilor Financiare (ISRSs) nr. 4410.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 12/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
2.2. Obiectivele auditului financiar
2.2.1. Aserţiunile conducerii referitoare la conţinutul situaţiilor financiare anuale
Când declară că situaţiile financiare oferă o imagine fidelă, în conformitate cu anumite criterii (cu un anumit
referenţiar contabil) conducerea face numeroase aserţiuni explicite sau implicite referitoare la recunoaşterea,
evaluarea, prezentarea şi descrierea diferitelor structuri ale situaţiilor financiare.
Auditorul utilizează aceste aserţiuni atunci când:
- evaluează riscul potenţial de apariţie a unor informaţii denaturate semnificativ;
- proiectează (planifică) şi aplică procedurile de audit în funcţie de riscurile informaţionale evaluate.
Aserţiunile (declaraţiile) f ăcute de conducere prin intermediul situaţiilor financiare sunt grupate în
diferite moduri. În continuare ne limităm la prezentarea structurii aserţiunilor conform ISA nr. 500A „Probe
de audit”:
a) Aserţiuni cu privire la categorii de tranzacţii şi operaţiuni asociate perioadei supuse auditului;

APARIŢIA. Managerii declară c ă tranzacţiile şi evenimentele care au fost înregistrate în contabilitate
au avut loc, s-au produs în realitate şi sunt legate de entitatea respectivă (nu s-a înregistrat nimic în plus, nu
s-au f ăcut supraevaluări);
EXAUSTIVITATEA. Managerii afirmă că toate tranzacţiile şi evenimentele au fost înregistrate, că nu
sunt omisiuni sau subevaluări;
ACURATEŢEA. Prin intermediul acestei aserţiuni managerii declară că tranzacţiile şi operaţiunile au
fost evaluate şi înregistrate în mod corespunzător cu grija cuvenită.
SEPARAREA EXERCIŢIILOR FINANCIARE. Managerii declară că tranzacţiile şi operaţiunile
(evenimentele) au fost înregistrate în perioada contabilă corectă, cu respectarea cerinţelor unei „contabilităţi
de angajament” şi ale „principiului independenţei exerciţiului”.
Clasificarea. Prin această aserţiune managerii declară că tranzacţiile şi operaţiunile au fost înregistrate
(imputate) în grupele de conturi corespunzătoare (active imobilizate, active circulante; datorii pe termen
scurt, datorii pe termen lung).
b) Aserţiuni cu privire la soldurile conturilor la sfârşitul perioadei

EXISTENŢA. Conducerea entităţii declară că toate elementele de activ, de datorii şi de capitaluri
proprii reflectate în conturile contabile au existat la data bilanţului;
DREPTURI ŞI OBLIGAŢII. Managerii afirmă că entitatea controlează beneficiile economice viitoare
aferente resurselor din activul bilanţului şi că datoriile sunt obligaţii actuale ale entităţii. Toate activele
reprezintă drepturi ale entităţii, sunt controlate de entitate ca urmare a unui drept de proprietate sau drept de
creanţă. Toate datoriile sunt ale entităţii, nu ale acţionarilor, managerilor, entităţilor afiliate etc.
EXHAUSTIVITATEA. Prin această aserţiune se afirmă că toate sumele au fost incluse în soldul
conturilor, că toate activele, datoriile şi capitalurile proprii care ar fi trebuit înregistrate sunt evidenţiate;
EVALUAREA ŞI ALOCAREA. Managerii declară că soldurile conturilor au fost corect calculate,
ţinându-se seama şi de ajustările pentru deprecieri sau pentru pierderile de valoare. Gruparea (alocarea sau
clasificarea) pe conturi s-a f ăcut în funcţie de conţinutul economic şi forma juridică a elementelor aferente
fiecărui cont.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 13/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
c) Aserţiuni cu privire la prezentarea şi descrierea informaţiilor

Prin intermediul situaţiilor financiare, în ansamblul lor, inclusiv prin intermediul „Notelor explicative”
managerii formulează următoarele aserţiuni:
APARIŢIA, DREPTURI ŞI OBLIGAŢII. Tranzacţiile şi evenimentele incluse în situaţiile financiare
s-au produs cu adevărat. Nu s-au înregistrat în contabilitate şi nu s-au prezentat tranzacţii şi evenimente care
nu s-au produs, care nu au avut loc sau care au generat drepturi şi obligaţii ce nu aparţin entităţii.
EXHAUSTIVITATEA. Toate prezentările de informaţii care ar fi trebuit cuprinse în situaţiile
financiare au fost incluse, respectându-se cerinţele IFRS/IAS şi/sau ale reglementărilor naţionale.25
ACURATEŢEA ŞI EVALUAREA. Informaţiile financiare şi de altă natură sunt prezentate în situaţiile
financiare cu fidelitate şi la valorile corespunzătoare.
Clasificarea şi inteligibilitatea. Informaţiile cuprinse în bilanţ, contul de profit şi pierdere, situaţia
modificărilor capitalului propriu, situaţia fluxurilor de trezorerie şi în notele explicative la acestea sunt
prezentate (subclasificate) şi descrise în mod corespunzător, ele putând fi uşor înţelese de către utilizatorii
care dispun de cunoştinţe suficiente privind derularea afacerilor şi de noţiuni de contabilitate.26
Sinteza aserţiunilor (declaraţiilor explicite sau implicite) formulate de conducerea entităţilor prin
intermediul situaţiilor financiare este redată în figura nr. 2.
ASERŢIUNI CU PRIVIRE LA:

Soldurile conturilor de la Prezentarea şi descrierea
Tranzacţiile şi evenimentele exerciţiului
sfârşitul anului elementelor din situaţiile financiare
1. Existenţa
1. Apariţia sau producerea 1) Apariţia şi drepturi şi obligaţii
2. Drepturi şi obligaţii
2. Exhaustivitatea (integralitatea) 3. Exhaustivitatea 2) Exhaustivitatea
3. Acurateţea sau exactitatea evaluărilor
3) Acurateţea şi evaluarea
comensurărilor şi înregistrărilor (clasificărilor)
4. Evaluarea şi alocarea
4. Separarea exerciţiului (cronologie)
4) Clasificarea şi inteligiblitatea
5. Clasificarea sau imputarea
Figura nr. 2: Aser ţ iunile formulate prin intermediul situa ţ iilor financiare
2.2.2. Utilizarea aserţiunilor de către auditorul financiar
Standardul Internaţional de Audit (ISA) nr. 500A „Probe de audit” precizează că aserţiunile conducerii pot fi
combinate sau exprimate în diferite moduri, astfel:
a) Aserţiunile referitoare la tranzacţii şi evenimente pot fi combinate cu aserţiunile referitoare la soldurile
25
Ordinul MFP nr. 3055/2009 pentru aprobarea reglementărilor contabile conforme cu directivele europene.
26
IASB - Cadrul general pentru întocmirea şi prezentarea situaţiilor financiare, 2008, paragraful nr. 25.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 14/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
conturilor. Auditorul nu testează, de regulă soldul propriu-zis al fiecărui cont, ci colectează probe de audit pentru a
putea confirma aceste solduri. Astfel, pentru contul 4111 „Clienţi”, soldul final se determină după relaţia:
Creanţele
incerte
Soldul = Soldul + Vânzările – Încasările şi – reflectate
final iniţial facturate restituirile
separat
Dacă auditorul, pe baza probelor de audit colectate, obţine un grad rezonabil de certitudine că cele patru
elemente din partea dreaptă a relaţiei de mai sus sunt corecte, poate să concluzioneze că şi soldul final este corect.
Din aceste motive, cea mai eficientă modalitate de abordare a auditului constă în combinarea aserţiunilor
referitoare la categoriile de operaţiuni cu aserţiunile referitoare la soldurile finale a conturilor asociate acestor
operaţiuni şi cu aserţiunile referitoare la prezentarea şi descrierea elementelor din situaţiile financiare.
b) Auditarea fiecărui cont separat nu este o abordare eficientă. Datorită principiului „dublei înregistrări”
conturile sunt strâns corelate între ele, ceea ce impune gruparea lor pe categorii de operaţiuni (pe domenii
semnificative sau pe cicluri contabile). Această grupare permite o mai bună gestionare a auditului şi uşurează
repartizarea sarcinilor pe membrii echipei de auditori.
c) Pentru aceeaşi aserţiune auditorul poate obţine probe din surse diferite sau cu ajutorul unor proceduri
diferite. Astfel, pentru obţinerea de probe de audit referitoare la conturile din grupa 49 „Ajustări pentru
deprecierea creanţelor” se combină analiza structurii creanţelor neîncasate la scadenţă după vechime (maturitatea
creanţelor) cu urmărirea încasării acestor creanţe după închiderea exerciţiului, aşa cum cere ISA nr. 560
„Evenimente ulterioare”.
d) Cu ajutorul unei proceduri de audit se pot obţine probe relevante numai pentru o anumită aserţiune, dar
nu şi pentru alte aserţiuni. Astfel, participarea auditorului la inventariere furnizează probe de audit referitoare la
„existenţa” activelor corporale, dar nu şi referitoare la „drepturi şi obligaţii” (bunurile inventariate pot să nu fie
controlate de entitate) sau la „evaluarea” acestor active.
e) Unele aserţiuni nu pot fi auditate separat. Astfel, aserţiunea „separarea exerciţiului” nu poate fi auditată
f ără să se ia în considerare aserţiunile „apariţia”, „exhaustivitatea” şi „exactitatea”. Astfel, aserţiunile „apariţia”
sau „existenţa” se referă la aspecte contrare faţă de aserţiunea „exhaustivitatea”.
2.2.3. Obiectivele auditului financiar

Obiectivele auditului sunt strâns legate de aserţiunile conducerii. Auditorul urmăreşte dacă aceste aserţiuni
sunt juste. Pentru a se putea pronunţa asupra corectitudinii şi sincerităţii aserţiunilor formulate de conducere
auditorul este obligat să culeagă probe de audit suficiente şi adecvate pe baza cărora să se poată pronunţa asupra
conformităţii sau neconformităţii situaţiilor financiare cu criteriile prestabilite printr-un referenţiar contabil
identificat.
Obiectivele auditului pot fi stabilite în termeni generali, la nivelul aserţiunilor sau pot fi definite mai analitic
în funcţie de trăsăturile specifice ale fiecărei categorii de operaţiuni (cumpărări, vânzări, plăţi, încasări etc.) ale
fiecărei grupe de conturi sau ale fiecărei prezentări şi descrieri din situaţiile financiare.
Astfel, obiectivele generale ale auditului pot fi formulate după cum urmează:

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 15/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
a) Obiective generale referitoare la categorii de opera ţ iuni reflectate în rulajul conturilor

Auditorul trebuie să urmărească dacă:
- operaţiunile înregistrate au avut loc în realitate (au apărut, s-au produs în realitate);
- toate operaţiunile care au avut loc au fost înregistrate (exhaustiv, f ără omisiuni);
- evaluarea operaţiunilor (cantităţi, preţuri, calcule) este corectă şi dacă jurnalele contabile sunt corecte
(acurateţea înregistrărilor);
- alocarea în timp, cronologia înregistrărilor asigură independenţa exerciţiilor (separarea exerciţiilor);
- gruparea operaţiunilor pe conturi (imputarea) s-a f ăcut corect (active imobilizate, active circulante;
vânzări în numerar, vânzări pe credit comercial etc.).
b) Obiective generale referitoare la soldurile conturilor

Pe baza aserţiunilor conducerii auditorul trebuie să urmărească dacă:
- activele, datoriile şi capitalurile proprii există la închiderea exerciţiului. În soldurile conturilor sunt
cuprinse numai sumele care trebuiau incluse, nu s-a înregistrat nimic în plus;
- toate activele şi toate datoriile sunt ale entităţii auditate şi nu ale altor persoane;
- toate elementele patrimoniale sunt reflectate în soldurile conturilor, f ără omisiuni;
- soldurile conturilor sunt corect evaluate, calculele sunt corecte, sunt în concordanţă cu inventarierile, cu
confirmările primite de la terţi, cu evidenţele operative şi cu contabilitatea analitică. Alocarea
(clasificarea, imputarea) pe conturi este corectă (creanţe-clienţi, creanţe părţi afiliate; credite bancare,
credite obligatare; leasing operaţional, leasing financiar etc.). Urmărind facturile de la sfârşitul
exerciţiului, evenimentele ulterioare, înregistrările referitoare la venituri şi cheltuieli în avans sau
referitoare la dobânzi de plătit sau de încasat auditorul se poate pronunţa asupra alocării în timp a
înregistrărilor (decupajul temporal sau cenzura). De asemenea, auditorul urmăreşte şi concordanţa
detaliilor: dacă jurnalele de înregistrări sunt corecte, dacă totalurile şi reporturile sunt corecte, dacă
soldurile din cartea-mare sunt corecte şi sunt susţinute de balanţe de verificare sintetice şi analitice.
c) Obiective generale referitoare la prezentarea şi descrierea f ă cută prin intermediul situa ţ iilor financiare
Referitor la conţinutul situaţiilor financiare auditorul urmăreşte dacă:
- nu sunt incluse în situaţiile financiare active, datorii, capitaluri proprii care nu există în realitate sau care
nu aparţin entităţii. Veniturile şi cheltuielile provin din tranzacţii şi evenimente care au avut loc (au
apărut) în perioada auditată şi privesc entitatea;
- nu s-au omis din situaţiile financiare unele informaţii care trebuiau incluse;
- nu s-au încălcat principiile contabilităţii cu ocazia întocmirii situaţiilor financiare (permanenţa metodei,
intangibilitatea bilanţului, prudenţa, necompensarea, independenţa exerciţiului etc.). Evaluarea
elementelor din situaţiile contabile (cost istoric, valoarea realizabilă, valoarea recuperabilă, valoarea
justă) s-a f ăcut conform referenţialului contabil identificat (reglementările naţionale sau cele
internaţionale, după caz);
- soldurile conturilor sunt grupate (clasificate) pe elemente ale situaţiilor financiare în mod adecvat.
Informaţiile suplimentare din Notele explicative sunt complete (toate dezvăluirile necesare s-au f ăcut)
sunt descrise într-un mod inteligibil şi sunt corect combinate sau divizate.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 16/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
3) PROBE ŞI PROCEDURI DE AUDIT
3.1. Conceptul de probe de audit şi proceduri de audit
„Probele de audit” sunt formate din totalitatea informaţiilor colectate şi utilizate de auditor cu scopul de a
stabili dacă situaţiile financiare au fost întocmite şi prezentate conform criteriilor prestabilite. Aceste criterii sunt
stabilite prin Standardele Internaţionale de Raportare Financiară (IFRS/IAS), prin directivele europene şi prin
reglementările contabile naţionale (RCN).
Probele de audit reprezintă un suport, fie pentru certificarea de către auditor a informaţiilor furnizate de
entitate referitoare la: 1. categoriile de tranzacţii care au influenţat situaţiile financiare; 2. soldurile conturilor; 3.
prezentările de informaţii şi 4. aserţiunile conducerii aferente, fie pentru detectarea denaturărilor semnificative la
nivelul categoriilor de tranzacţii, soldurilor conturilor, prezentărilor de informaţii şi a aserţiunilor referitoare la
acestea.
„Procedurile de audit” sunt reprezentate de un set de instrucţiuni precise şi detaliate pe care trebuie să le
respecte auditorul atunci când colectează probele de audit. Procedurile de audit sunt reunite în cadrul
„Programului de audit”.
„Programul de audit” cuprinde o listă detaliată a procedurilor de audit stabilită pe cicluri contabile şi pe
paşii de urmat de către auditori pentru colectarea probelor de audit necesare în vederea obţinerea unui grad de
certitudine rezonabil asupra conformităţii sau neconformităţii situaţiilor financiare cu criteriile prestabilite.
Cu ocazia elaborării programului de audit şi pe parcursul îndeplinirii misiunii sale, auditorul trebuie să
stabilească care sunt riscurile de denaturarea semnificativă a situaţiilor financiare şi în funcţie de acestea decide
asupra naturii , duratei (timpului) şi întinderii procedurilor de audit.27
A. Natura procedurilor se referă pe de o parte la scopul acestor proceduri, iar pe de alt ă parte la tipul
procedurilor selectate.
28
• Scopul procedurilor poate fi: acela de a permite auditorului :
- să evalueze riscurile unor denaturări semnificative la nivelul situaţiilor financiare şi la nivelul
aserţiunilor. Această evaluare se bazează pe înţelegerea entităţii şi a mediului acesteia, inclusiv a
controlului intern. Procedurile folosite pentru evaluarea modului de proiectare a controlului intern sunt
denumite „Proceduri de evaluare a riscurilor” (PER).
- să testeze, când este cazul, eficienţa operaţională a controalelor interne în prevenirea sau detectarea şi
corectarea denaturărilor semnificative de la nivelul aserţiunilor. Această testare referitoare la modul
cum funcţionează controlul intern se face cu ajutorul procedurilor denumite „Teste ale controalelor”
(TC).
- să detecteze denaturările semnificative de la nivelul aserţiunilor. Detectarea erorilor şi fraudelor sau a
altor declaraţii eronate se face cu ajutorul procedurilor denumite „Proceduri de fond” (PF) care includ:
› teste ale detaliilor pentru categorii de operaţiuni (TDO);
› teste ale detaliilor pentru soldurile conturilor (TDS);
27
ISA nr. 330 „Procedurile auditorului ca r ăspuns la riscurile evaluate. ISA nr. 315 „În ţelegerea entităţii şi a mediului său şi
evaluarea riscurilor de denaturare semnificativă”.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 17/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
› teste ale detaliilor pentru prezentarea situaţiilor financiare (TDP);

› procedurile analitice de fond (PAF).
• Alegerea procedurilor în funcţie de tipul acestora permite auditorului să stabilească care sunt cele mai
bune proceduri care trebuie utilizate pentru colectarea probelor de audit suficiente şi juste. După cum
vom vedea, principalele tipuri de proceduri sunt: inspecţia, observaţia, investigaţia, confirmarea,
recalcularea, reefectuarea etc.
Alegerea procedurilor în funcţie de natura lor (în funcţie de scopul urmărit şi în funcţie de tipul acestora)
este decizia cea mai importantă pe care o ia auditorul, această decizie este influenţată de caracteristicile specifice
ale fiecărei entităţi, ale fiecărei clase de tranzacţii, solduri de conturi sau prezentări de informaţii.
B. Durata (timpul) procedurilor se referă la momentul când trebuie aplicate anumite proceduri şi la
perioada de timp care trebuie testată.
Testele de audit pot fi efectuate pe parcursul exerciţiului auditat sau numai după întocmirea situaţiilor
financiare.
Dacă aceste proceduri se aplică pe parcursul perioadei auditorul are posibilitatea ca împreună cu conducerea
entităţii să rezolve unele probleme apărute şi să modifice modul de abordare a auditului în funcţie de
circumstanţele constatate. Unele proceduri de audit sunt mai eficiente dacă sunt aplicate în cursul perioadei.
Astfel, testarea fişierelor electronice poate fi ineficientă la sfârşitul anului deoarece conducerea, dorind să
raporteze anumite realizări, poate să modifice conţinutul lor.
Unele proceduri de audit nu pot fi aplicate decât la sfârşitul perioadei: compararea situaţiilor financiare cu
soldurile conturilor, calculul provizioanelor şi a ajustărilor de valoare, evaluarea activelor şi datoriilor exprimate
într-o valută străină, asigurarea independenţei exerciţiului etc.
Dacă auditorul, în urma aplicării procedurilor de evaluare a riscurilor (PER), ajunge la concluzia că riscul de
denaturare a situaţiilor financiare este mare, extinde testele asupra detaliilor de la sfârşitul perioadei şi aplică alte
proceduri în mod inopinat pe parcursul perioadei.
C. Întinderea procedurilor se referă la cantitatea dintr-o anumită procedură ce trebuie aplicată, la mărimea

eşantionului asupra căruia urmează să se aplice o procedură, la numărul de observaţii, investigaţii şi inspecţii ce
trebuie f ăcute, la numărul de confirmări ce trebuie cerute de la terţi etc.
Întinderea procedurilor se stabileşte în funcţie de gradul de asigurare pe care auditorul doreşte să-l obţină, în
funcţie de riscul de denaturare a situaţiilor financiare evaluat şi în funcţie de pragul de semnificaţie stabilit. Cu cât
gradul de asigurare şi riscul evaluat este mai mare cu atât mărimea (întinderea) procedurilor folosite pentru
colectarea probelor de audit creşte.
Dacă mărimea eşantionului (cantitatea selectată) este prea mică sau dacă metodele de selecţie nu sunt
potrivite, creşte riscul ca auditorul să tragă concluzii diferite de concluziile la care ar fi ajuns dacă procedurile
respective ar fi fost aplicate la întreaga populaţie auditată.
28
ISA nr. 500A „Probe de audit”.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 18/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
3.2. Concluden ţ a probelor de audit

Pentru a putea să-şi exprime opinia sa asupra situaţiilor financiare, auditorul trebuie să colecteze elementele
probante suficiente şi juste (adecvate) care să-i permită să tragă concluzii rezonabile.
Caracterul suficient se referă la volumul elementelor probante ce trebuie colectate, la numărul sau valoarea
eşantioanelor care se verifică. Acest caracter suficient se apreciază de auditor în funcţie de mai multe criterii, cum ar
fi:
a) experienţa dobândită de auditor cu ocazia misiunilor precedente;
b) tipurile de informaţii disponibile, forma de contabilitate aplicată, modul de organizare a contabilităţii
analitice şi sintetice;
c) riscurile de erori descoperite cu ocazia cunoaşterii întreprinderii şi planificării misiunii şi cu ocazia
evaluării controlului intern. Importanţa riscului de inexactitate se determină în funcţie de:
- natura operaţiunilor respective (curente, punctuale, excepţionale);
- complexitatea tehnicilor contabile, de evaluare, de calculaţie sau de regularizare,
- variaţia anormală a soldurilor;
- importanţa relativă a elementelor sau operaţiunilor respective (ponderea soldurilor în bilanţ sau în contul
de profit şi pierdere, rulaje importante, regularizări purtătoare de riscuri mari etc.);
- calitatea controlului intern;
- situaţii deosebite care pot influenţa comportamentul conducerii (incapacitatea entităţii de plată, credite
ruinătoare, recesiune etc.).
Cu cât riscul de denaturare semnificativă a situaţiilor financiare este mai mare, cu atât auditorul trebuie să
colecteze o cantitate mai mare de probe.
După cum s-a arătat, de regulă, auditorul nu verifică toate informaţiile disponibile, deoarece:
- unele probe se bazează mai mult pe raţionamente logice, decât pe certitudini;
- probele de audit se colectează prin combinarea şi alegerea diferitelor proceduri şi tehnici de audit.
Caracterul just sau gradul de adecvare a elementelor probante colectate exprimă calitatea lor, care se apreciază
în funcţie de relevanţa şi credibilitatea acestor probe.
Relevanţa probelor de audit, utilitatea lor pentru fundamentarea opiniei auditorului, este influenţată de
pertinenţa acestora. Pertinenţa probelor de audit se stabileşte prin raportarea lor la fondul tranzacţiilor şi
evenimentelor care au avut loc, precum şi la obiectivele urmărite de auditor. În acelaşi timp aceste probe trebuie să fie
fiabile.
S-a arătat mai sus că asigurarea imaginii fidele este dependentă de regularitatea şi sinceritatea informaţiilor
furnizate de contabilitate. Regularitatea depinde de respectarea principiilor şi normelor contabile, iar sinceritatea
informaţiilor este influenţată atât de neutralitatea şi buna credinţă a producătorilor de informaţii, cât şi de integralitatea
(exhaustivitatea) informaţiilor furnizate. Orice omisiune a informaţiilor semnificative poate să-l ducă în eroare pe
utilizatori.
Credibilitatea elementelor probante colectate este apreciată în funcţie de: originea lor internă sau externă, natura
lor scrisă sau orală şi în funcţie de circumstanţele în care s-au obţinut. Credibilitatea este influenţată de: independenţa
surselor, eficacitatea controlului intern din entitate, informarea directă a auditorului, obiectivitatea probelor,
concordanţa probelor, astfel:
- elementele probante externe (confirmări primite de la terţi) sunt mai credibile decât cele interne (soldul
conturilor de creanţe). Dar pot fi situaţii în care probele obţinute din surse externe să nu fie suficient de
credibile deoarece sursa externă poate să nu fie în cunoştinţă de cauză sau confirmă solduri eronate

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 19/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
(independenţa sursei);
- elementele probante interne sunt cu atât mai fiabile cu cât în întreprindere există un control intern mai
riguros (eficacitatea controlului intern din entitate);
- elementele probante obţinute direct de auditor sunt mai credibile decât cele obţinute indirect prin
investigaţii sau prin deducţii pe baza procedurilor analitice (informarea direct ă a auditorului);
- elementele probante materializate în documente sau confirmări scrise sunt mai credibile decât
afirmaţiile verbale ale celor intervievaţi. Informaţiile furnizate de documentele originale sunt mai
credibile decât cele furnizate de fotocopii, facsimile, înregistrări pe filme digitale sau alte documente în
formă electronică ( obiectivitatea probelor ). Auditorul trebuie să aibă în vedere eficacitatea controlului
intern asupra modului de întocmire şi protejare a documentelor în formă electronică. Astfel, în comerţul
electronic entitatea şi clienţii sau furnizorii săi pot utiliza calculatoarele cuplate la internet pentru
procesarea tranzacţiilor, prin intermediul unui schimb de mesaje electronice care înlocuiesc unele
documente pe suport de hârtie. Informaţiile incluse în mesajele electronice pot să nu mai fie recuperate
după o anumită perioadă sau pot să fie modificate de cei interesaţi.
- elementele probante bazate pe informaţii din diferite surse coroborate între ele prezintă un grad
cumulativ de încredere mai mare decât probele de audit colectate individual (concordan ţ a probelor ).
Dacă probele de audit nu se coroborează între ele, auditorul trebuie să apeleze la proceduri modificate şi
suplimentare pentru reducerea riscului de audit. De asemenea, dacă auditorul acordă un nivel de încredere redus
probelor de audit adunate cu ajutorul testelor de control (care stau la baza evaluării riscurilor legate de control) şi
cu ajutorul procedurilor de fond, pentru susţinerea sau infirmarea aserţiunilor conducerii privind situaţiile
financiare, se impune colectarea de probe de audit suficiente şi adecvate sau, dacă acest lucru nu este posibil,
exprimarea unei alte opinii decât „f ără rezerve”.
3.3. Tipuri de proceduri utilizate de auditor pentru colectarea probelor de audit

Auditorii pot folosi opt categorii (tipuri) de proceduri de audit. Fiecare categorie de probă de audit se
poate colecta cu ajutorul unor proceduri specifice. Cele opt tipuri de proceduri sunt:
1.Inspecţia registrelor contabile şi a documentelor justificative

Examinarea de către auditor a registrelor contabile şi a documentelor justificative furnizează probe de
audit cu un grad variat de credibilitate, în funcţie de eficacitatea controlului intern şi în funcţie de natura şi
sursa acestora.
Documentele externe, create de terţi şi remise entităţii auditate (originalul facturilor de achiziţii) sunt
probe de audit mai credibile decât documentele interne.
Documentele interne create şi prelucrate în condiţiile unui control intern corespunzător sunt mai
fiabile decât cele care nu sunt supuse unui control intern adecvat. Documentele interne remise terţilor
(facturile de vânzare, efectele de încasat) sunt mai credibile decât cele create şi p ăstrate în entitate (state de
plată ale salariilor, notele de transfer-restituire etc.).
Pentru exemplificare, redăm unele din procedurile (instrucţiuni referitoare la paşii de urmat) şi modul
lor de formulare, referitoare la „inspecţia registrelor şi documentelor”.
• examinarea este un studiu suficient de detaliat pentru a determina o anumită situaţie. În
programul de audit această procedură se formulează sub forma examina ţ i un e şantion de … facturi

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 20/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
pentru a determina dacă ele conţin toate informaţiile necesare şi pentru a stabili dacă pe ele există
semnătura persoanelor care le-au întocmit şi a celor care le-au verificat;
• confruntarea este o instrucţiune prin care se specifică ce se confruntă, de unde porneşte această
operaţiune şi spre ce se îndreaptă. Uneori această instrucţiune este urmată de o altă instrucţiune,
cum ar fi compararea sau recalcularea.
• justificarea cuprinde instrucţiuni referitoare la utilizarea anumitor documente cu scopul de a
verifica realitatea operaţiunilor şi exactitatea sumelor înregistrate.
Inspecţiei registrelor contabile şi documentelor justificative îi sunt aplicabile toate aspectele arătate
mai sus referitoare la verificarea documentară.
2. Inspecţia activelor corporale

Inspecţia activelor corporale constă în examinarea fizică a stocurilor şi imobilizărilor corporale.
Examinarea existenţei şi stării activelor corporale este asigurată în primul rând de inventariere. Inventarierea
furnizează probe de audit credibile referitoare la existenţa activelor, dar nu în mod necesar şi referitoare la
proprietatea bunurilor şi evaluarea acestora. Instrucţiunile date auditorilor referitoare la inspecţia activelor
corporale se pot formula astfel: inventaria ţ i numerarul din casierie la închiderea exerciţiului şi observa ţ i
modul în care entitatea respectă procedurile de inventariere. Pentru obţinerea probelor de audit adecvate şi
suficiente referitoare la existenţa şi starea elementelor patrimoniale, auditorii trebuie să participe la
inventariere oricând în cursul anului.29
Prin această participare se culeg probe despre credibilitatea procedurilor de inventariere stabilite (teste
de control) şi despre existenţa elementelor patrimoniale.
Dacă auditorul nu poate participa la inventariere la data planificată, atunci el trebuie să ia parte la
unele inventarieri de la o dată ulterioară şi să efectueze teste ale tranzacţiilor care au intervenit între timp
(reconstituirea stocului).
În situaţia în care, din diferite motive (cum ar fi: stocurile sunt localizate la distanţe mari), auditorul nu
participă la inventariere, atunci, pentru culegerea probelor de audit suficiente şi adecvate, trebuie să apeleze
la alte proceduri alternative.
3. Observarea
Observarea constă în urmărirea unui proces sau a unei proceduri ce este efectuată de alţii.
Instrucţiunea dată auditorului referitoare la observare poate fi formulată astfel: observaţi maniera în care se
face recepţia mărfurilor achiziţionate, observaţi modul de verificare a facturilor etc.
Observarea furnizează probe de audit cu privire la efectuarea unei proceduri, dar eficienţa ei este
limitată de faptul că activitatea persoanei observate se modifică pe timpul observării. Ca urmare, rezultatele
observării trebuie coroborate cu alte tipuri de probe. Observarea include, de asemenea, folosirea anumitor
simţuri (miros, pipăit) şi vizitarea unor secţii de producţie a unor şantiere sau a unor locuri de depozitare
pentru obţinerea informaţiilor necesare.
4.Investigarea
Investigarea constă în obţinerea informaţiilor de la persoane bine informate din interiorul sau din afara
29
ISA nr. 501 „Probe de audit – Consideraţii suplimentare pentru anumite aspecte specifice”.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 21/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
entităţii.
Investigaţiile se materializează în cereri de informaţii oficiale, în scris de la terţe p ărţi sau în întrebări
orale neoficiale adresate personalului entităţii.
Instrucţiunile sau procedurile referitoare la investigare se pot formula astfel: chestionaţi managementul
entităţii cu privire la procesele juridice în curs sau chestionaţi gestionarii cu privire la asigurarea condiţiilor
de depozitare.
Răspunsurile la investigări pot oferi auditorului informaţii pe care nu le deţinea anterior. Aceste
informaţii se pot corobora sau pot să nu se coroboreze cu alte probe. Investigarea conducerii este esenţială
pentru auditor atunci când doreşte să afle intenţiile acesteia pentru viitor.
5.Confirmarea
Confirmarea constă în obţinerea de la terţi (clienţi, bănci, societăţi de asigurări etc.) a unor declaraţii scrise
în urma solicitării adresate acestora. Confirmarea este o formă specifică a investigării, care se referă, de regulă, la
soldurile conturilor.
Cererile de confirmare sunt trimise către terţii debitori de către conducerea entităţii, în numele auditorului.
Prin aceste cereri de confirmare, terţii debitori sunt autorizaţi să furnizeze direct auditorilor informaţiile necesare.30
Cererile de confirmare pot îmbrăca trei forme principale:
a) o formă pozitivă, prin care terţul debitor este rugat să confirme sau să-şi exprime dezacordul cu privire
la soldul sau rulajul unui cont. Dacă sumele care trebuie confirmate sunt incluse în cererea de
confirmare este posibil ca terţul să semneze şi să restituie documentul f ără o analiză adecvată. Dacă
suma nu este inclusă în cererea de confirmare, terţul ar trebui să facă un efort pentru completarea
formularului şi ca urmare ar putea să nu răspundă la această solicitare.
b) o formă negativă, prin care terţul debitor este invitat să răspundă numai în cazul în care există un
dezacord referitor la contul respectiv (nu i se cere să confirme soldul ci doar să-şi exprime un eventual
dezacord). Confirmarea pozitivă oferă probe de audit mai credibile decât confirmarea negativă, aceasta
deoarece unii debitori, din neglijenţă, nu răspund la aceste cereri de confirmări. Alegerea dintre forma
pozitivă şi forma negativă se face în funcţie de circumstanţe. Astfel, dacă riscurile inerente şi riscurile
de control au fost evaluate la nivel ridicat, se alege forma pozitivă.
c) o combinaţie între forma pozitivă şi forma negativă se utilizează acolo unde există un număr redus de
solduri cu o valoare mare şi un număr mare de solduri cu o valoare mică. Într-o astfel de situaţie, se
solicită o confirmare pozitivă pentru soldurile cu valoare mare şi o confirmare negativă pentru soldurile
care au o valoare mică. Dacă, din diferite motive, auditorul cere confirmarea de către terţii debitori a
soldurilor înainte de închiderea exerciţiului, atunci auditorul trebuie să testeze tranzacţiile care
intervin între data confirmării şi închiderea exerciţiului şi numai după aceasta să se pronunţe
asupra soldurilor din situaţiile financiare.
6. Recalcularea
Recalcularea constă în verificarea acurateţei (exactităţii) aritmetice a documentelor sau registrelor
contabile sau în efectuarea de către auditor a unor alte calcule.
30 ISA nr. 505 „Confirmări externe”.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 22/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
7. Reefectuarea
Reefectuarea sau reconstituirea constă în executarea de către auditor, în mod independent, a unor
proceduri sau a unor controale interne care au fost efectuate iniţial de către cei auditaţi.
8. Procedurile analitice
Procedurile analitice constau în evaluări ale informaţiilor financiare realizate prin intermediul unui
stadiu al relaţiilor de plauzabilitate dintre datele financiare şi nefinanciare. Procedurile analitice cuprind, de
asemenea, investigarea fluctuaţiilor care nu sunt consecvente cu alte informaţii relevante sau care se abat de
la valorile aşteptate. Procedurile analitice constau în analiza indicatorilor şi a tendinţelor semnificative.31
Procedurile analitice nu depistează fraudele şi erorile, ci doar scot în evidenţă categoriile de operaţiuni
şi soldurile de conturi care trebuie investigate mai detaliat. După cum vom vedea mai jos, utilizarea
procedurilor analitice este obligatorie atât în faza de planificare cât şi în faza de realizare a misiunilor de
audit.
ETAPELE AUDITULUI FINANCIAR
Am văzut că procesul de audit cuprinde o metodologie riguroasă de planificare şi de derulare a unui
angajament de audit. Această metodologie urmăreşte să ofere un grad de asigurare (certificare) rezonabil referitor
la faptul că probele de audit colectate sunt atât suficiente cât şi adecvate, precum şi referitor la faptul că obiectivele
auditului au fost atinse.
Etapele unei misiuni de audit sunt sintetizate în figura 5 :
31
ISA nr. 520 „Proceduri analitice”.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 23/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
I. ACCEPTAREA MISIUNII
• Colectarea informaţiilor Scrisoare de angajament
• Evaluarea informaţiilor
Plan de audit
II. PLANIFICAREA
• Culegerea informaţiilor
• Calculul pragului de semnificaţie
• Evaluarea riscului de audit
• Desf ăşurarea procedeelor analitice
• Dezvoltarea planului de audit şi a Program de audit
ro ramului de lucru în detaliu
III. EVALUAREA CONTROLULUI

INTERN ŞI A SISTEMULUI Probe de audit
CONTABIL
• Identificarea controalelor
• Evaluarea preliminară a riscului de
control
Raport interimar asupra
• Selecţia eşantioanelor
controlului intern
• Realizarea testelor de control
IV. APLICAREA TESTELOR DE

DETALIU
• Teste de detaliu privind tranzacţiile Probe de audit
• Teste de detaliu privind soldurile
• Proceduri analitice
Raport de audit detaliat

V. FORMULAREA OPINIEI ŞI
INTOCMIREA RAPORTULUI DE
AUDIT Raport de audit simplificat

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 24/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU

4.1. Abordarea auditului financiar
Standardele Internaţionale de Audit (ISA) lasă o marjă de libertate auditorilor, atunci când decid asupra:
a) modalităţilor de combinare a aserţiunilor conducerii şi a obiectivelor auditului aferente
b) tipurilor de proceduri utilizate pentru colectarea probelor de audit suficiente şi adecvate. Pentru
atingerea obiectivelor unui angajament de audit auditorul are posibilitatea să selecteze sau să combine
cele 8 tipuri de proceduri: inspecţia registrelor contabile şi a documentelor justificative, inspecţia
activelor corporale, observarea, investigarea, confirmarea, recalcularea, reefectuarea şi procedurile
analitice.
c) categoriilor de teste de audit la care va apela şi asupra modului de combinare a lor. Cele cinci tipuri de
teste de audit, structurate după scopul în care sunt utilizate sunt:
1. teste de evaluare a riscurilor (TER);
2. teste asupra controalelor interne (TC);
3. teste asupra detaliilor categoriilor de operaţiuni (TDO);
4. proceduri analitice de fond (PAF);
5. teste asupra detaliilor soldurilor conturilor (TDS).
Este în interesul atât al auditorului cât şi al clienţilor ca angajamentele de audit să se deruleze în condiţii de
eficienţă. Eficienţa auditului este apreciată în funcţie de gradul de atingere a obiectivelor (asigurarea rezonabilă) şi
în funcţie de costul angajamentului. Gradul de asigurare pe care trebuie să-l ofere un raport de audit este evaluat în
funcţie de riscul de audit acceptat de către auditor, respectiv în funcţie de:
i. riscul inerent (RI);
ii. riscul de control (RC);
iii. riscul nedetectare (RN).
Prin utilizarea combinată a procedurilor de audit se obţine un grad de asigurare mai mare decât atunci când
acestea sunt utilizate separat. Combinarea procedurilor auditului se face atât în funcţie de eficacitatea lor cât şi în
funcţie de costul lor.
Dintre cele 5 etape ale auditului financiar, în cadrul acestui capitol sunt tratate etapele 2,3 şi 4 iar etapele 1 şi
5 sunt ratate în capitole separate.
4.2. Planificarea misiunilor de audit

Există mai multe modalităţi prin care auditorul poate colecta probele de audit. Prin intermediul planificării
se definitivează metodologia de abordare a auditului. Pentru colectarea probelor de audit, necesare în vederea
atingerii obiectivelor auditului, auditorii sunt obligaţi să ia în considerare atât eficacitatea procedurilor de audit
(contribuţia lor la atingerea obiectivelor), cât şi costul acestora.
Prin planificarea activităţii auditorilor se înţelege construirea unei strategii generale şi stabilirea detaliată a
sarcinilor referitoare la natura, durata şi gradul de cuprindere a procedurilor de audit32.
Planificarea auditului asigură:
• stabilirea cantităţii şi temeiniciei probelor de audit care trebuie colectate în funcţie de riscurile auditului
identificate, de toleranţele admise şi de specificul entităţii. Probele de audit planificate trebuie să asigure
minimizarea răspunderii juridice a auditorului şi păstrarea prestigiului în rândul clienţilor;
32
ISA nr. 300 „Planificarea”.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 25/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
• îndreptarea atenţiei asupra domeniilor semnificative;

• identificarea şi stăpânirea riscurilor de audit;
• îndeplinirea cu operativitate şi la un înalt nivel calitativ a angajamentului;
• stabilirea sarcinilor pentru asistenţi;
• coordonarea activităţii altor specialişti;
• evitarea neînţelegerilor cu clienţii, în special în ceea ce priveşte costul angajamentului.
Conţinutul planificării auditului diferă în funcţie de:
a) mărimea şi specificul entit ăţ ii, de domeniile şi sistemele semnificative, de riscul de audit acceptabil şi
de riscurile inerente (RI), de control (RC) şi de nedetectare (RN) identificate;
b) cuno ştin ţ ele acumulate de auditor despre întreprinderea-client , în special cele privitoare la:
- modul de organizare şi funcţionare a sistemului de control intern;
- modul de separare şi ierarhizare a sarcinilor şi funcţiilor;
- complexitatea procedurilor folosite de entitate;
- pregătirea, experienţa şi stabilitatea personalului implicat în culegerea şi prelucrarea datelor
c) nivelul pragului de semnifica ţ ie şi a erorilor tolerabile.
d) experien ţ a şi competen ţ a auditorului, precum şi specificul controlului calităţii auditului asigurat de
către Camera Auditorilor Financiari din România şi de sucursalele CECCAR asupra membrilor lor,
precum şi de către societăţile de audit sau expertiză contabilă, asupra colaboratorilor, asistenţilor şi
specialiştilor atraşi în această activitate.
Planul de muncă al auditorului se definitivează în urma discuţiilor purtate cu conducătorii diferitelor
compartimente şi în urma evaluării sistemului de control intern. Ameliorarea calităţii şi eficienţei auditului
depinde de măsura în care se asigură coordonarea procedurilor de audit cu obiectivele şi procedurile
manageriale şi ale sistemului de control intern din entitatea respectivă.
Dacă auditorul realizează pentru prima dată această misiune în entitate, se alocă un fond de timp mai
mare evaluării controlului intern (descrierii procedurilor şi testării modului lor de funcţionare). În cazul
misiunilor recurente, auditorul î şi reduce analizele asupra controlului intern, în funcţie de concluziile la care
s-a ajung cu ocazia misiunilor precedente. De fiecare dată, cu ocazia misiunilor succesive, auditorii trebuie
să testeze existenţa şi modul de funcţionare al procedurilor de control intern stabilite cu ocazia misiunilor
precedente şi să analizeze modificările intervenite în poziţia financiară şi performanţele entităţii,
modificările din componenţa organelor de conducere, continuitatea metodelor şi politicilor contabile,
precum şi a procedurilor interne, efectele noilor reglementări legale sau ale deciziilor conducerii,
modificarea părţilor afiliate şi a amplasărilor teritoriale.
Spre deosebire de auditul extern, care î şi fundamentează planul de audit în funcţie de factorii de mai
sus şi în funcţie de normele (standardele) de audit, auditul intern este obligat să aibă în vedere şi cerinţele
exprese ale conducerii entităţii, de a se verifica mai exigent unele domenii de activitate, unele
compartimente sau unele tranzacţii şi operaţiuni. Planul de audit intern se aprobă de conducerea entităţii, iar
planurile de audit extern nu se supun acestei aprobări.
Planul de muncă trebuie astfel conceput, încât el să stea la baza repartizării sarcinilor pe colaboratorii şi
asistenţii cabinetelor (societăţilor) de audit, cât şi la baza controlului de calitate, a îndrumării, supravegherii şi
revizuirii activităţii acestora. Planurile de audit asigură o eşalonare în timp a lucrărilor (calendarul intervenţiilor şi
timpul necesar) şi calculul onorariilor.
În funcţie de circumstanţe şi experienţa auditorilor, planurile de audit pot avea conţinuturi şi forme diferite.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 26/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
De regulă se elaborează două documente:
1. Un plan general de audit prin care se descriu sfera de cuprindere şi obiectivele auditului. Acest plan
general cuprinde, pentru fiecare obiectiv al auditului, pentru fiecare domeniu semnificativ sau sector de activitate,
aspectele care urmează a fi auditate.
Obiectivele planului general de muncă sunt: de a sintetiza informaţiile obţinute anterior despre entitatea
auditată şi de a orienta şi coordona întreaga activitate de audit. Redactarea acestui plan de muncă presupune:
- alegerea membrilor echipei în funcţie de experienţa şi specializarea lor, ţinându-se seama de gradul de
încărcare al acestora şi de necesitatea respectării regulilor de etică profesională cu privire la integritatea,
obiectivitatea şi independenţa auditorilor;
- repartizarea lucrărilor pe oameni, în timp şi în spaţiu (pe subunităţi);
- stabilirea modului în care auditul se poate sprijini pe controlul intern;
- colaborarea cu cenzorii şi cu alţi auditori externi, dacă este cazul, cu auditorii interni şi cu Comitetul de
audit;
- solicitarea sau colaborarea cu alţi specialişti din domeniul informaticii, juridic, fiscal, tehnic
- stabilirea condiţiilor necesare pentru realizarea misiunii: documente şi situaţii de obţinut, confirmări de
primit, acces la activele entităţii etc.
- stabilirea modului de utilizare a registrelor de şedinţă ale AGA, ale Consiliului de Administraţie şi ale
Comitetului director etc.;
- fixarea termenului de depunere a raportului şi a onorariului.
Planul general de muncă permite obţinerea răspunsurilor la următoarele întrebări:
- Ce lucrări trebuie să efectueze auditorul, data efectuării lor şi succesiunea în care urmează a se efectua;
- Ce relaţii trebuie să stabilească auditorul cu auditorii interni, cu auditorii precedenţi, cu specialiştii din
alte domenii, cu conducerea unităţii etc.;
- De ce mijloace are nevoie auditorul şi care este costul misiunii.
2. Programe de activitate. Aceste programe se elaborează pe baza planului general şi reprezintă o detaliere
şi concretizare ale acestuia. Programele de audit se pot elabora în diferite modalităţi. Astfel, programul de audit
poate fi elaborat pe obiective ale auditului, cu defalcare pe:
- domenii de activitate (cumpărări, stocuri, vânzări, imobilizări, trezorerie, venituri, cheltuieli);
- compartimente (secţii, birouri, gestiuni);
- criterii ale auditului (exhaustivitatea, realitatea, corecta înregistrare şi prezentare etc.);
- etape ale auditului;
- fluxuri materiale şi informaţionale din entitate etc.
Aceste programe trebuie să precizeze pista de audit, respectiv traiectoria şi succesiunea operaţiunilor
auditorilor şi tronsoanelor acestei piste care vor fi auditate separat.
Pentru fiecare obiectiv, domeniu de activitate, compartiment sau criteriu, programele de audit pot fi
concepute sub diferite forme, cum sunt:
- sub forma unor chestionare prin care se cere auditorului sau colaboratorilor să răspundă la diferite
întrebări. Aceste chestionare pot fi „deschise” sau „închise”, aşa cum s-a arătat mai sus.
- sub forma unor instrucţiuni sau ghiduri operaţionale.
În continuare, se prezintă (în extras) un program de audit sub forma unui ghid profesional pentru activitatea

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 27/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
„vânzării”, program ce poate fi adaptat în funcţie de specificul entităţilor.

Pentru fiecare din sarcinile de verificat se stabilesc, pe o coloană separată: mărimea şi natura eşantioanelor
de verificat (numărul de tranzacţii, de documente, de înregistrări etc.), criteriile de selecţie (criterii valorice, criterii
de timp: lună, trimestru etc.) şi numărul de ore rezervat pentru teste şi controale.
Conţinutul Programelor de audit diferă atât în funcţie de specificul şi dimensiunile entităţii auditate, cât şi în
funcţie de eficienţa operaţională a controlului intern. Dacă se estimează un risc de control intern (RC) mai mic
(sub 100%) şi dacă testele asupra controalelor (TC) au un cost acceptabil, auditorul va proceda la o „abordare
mixtă” a angajamentului de audit, bazată atât pe teste ale controalelor cât şi pe proceduri de fond. Dacă procedurile
şi activităţile legate de controlul intern sunt necorespunzătoare auditorul va proceda la o „abordare de fond” a
angajamentului de audit. În continuare ne limităm la prezentarea principalelor activităţi derulate într-o abordare
mixtă a auditului.
4) PREGĂTIREA ANGAJAMENTELOR DE AUDIT
Înainte de abordarea propriu-zisă a auditului, auditorul trebuie să obţină o cunoaştere generală a
entităţii-client. Această cunoaştere generală îi este utilă pentru evaluarea pragului de semnificaţie, pentru evaluarea
riscurilor auditului şi pentru stabilirea termenilor auditului şi contractarea angajamentului.
4.1. Cunoaş terea general ă a clientului

Cunoaşterea de către auditor a entităţii-client şi a mediului său, inclusiv a controlului intern al acesteia este
un proces continuu şi iterativ de culegere şi evaluare a informaţiilor, şi de corelare a cunoştinţelor acumulate cu
probele de audit obţinute pe parcursul auditului.
Obţinerea informaţiilor despre entitatea-client este necesară auditorului pentru:
- exercitarea raţionamentului profesional cu ocazia evaluării riscului de denaturare semnificativă a
situaţiilor financiare;
- selectarea procedurilor de audit necesare (planificate) pentru reducerea „riscului de audit la un nivel
acceptabil” (RAA);
- aprecierea conformităţii politicilor contabile aplicate în entitate cu criteriile prestabilite;
- identificarea domeniilor de activitate cărora auditorul trebuie să le acorde o importanţă specială, cum sunt
tranzacţiile neobişnuite, tranzacţiile cu părţile afiliate, ipoteza continuităţii activităţii etc.;
- stabilirea şi revederea pragului de semnificaţie;
- evaluarea naturii, timpului/perioadei şi întinderii procedurilor de audit precum şi a caracterului suficient şi
adecvat a probelor de audit colectate.
Culegerea informaţiilor generale despre entitatea-client se face în toate etapele unui angajament de audit,
astfel:
a) înainte de acceptarea şi contractarea angajamentului auditorul trebuie să obţină cunoştinţe

preliminare despre client. Aceste cunoştinţe preliminare îi permit auditorului să aprecieze dacă este posibilă
îndeplinirea mandatului în condiţii corespunzătoare. În acest scop, auditorul trebuie să analizeze cel puţin trei
aspecte:

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 28/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
1. dacă „Codul privind conduita etică şi profesională în domeniul auditului financiar” precum şi
reglementările naţionale îi permit să accepte misiunea. „Auditorii financiari, în exercitarea independentă a
profesiei, trebuie să fie liberi şi percepu ţ i a fi liberi de orice constrângere care ar putea aduce atingere principiilor
de independenţă, obiectivitate şi integritate profesională”33. Nu pot fi auditori ai unei entităţi economice:
- rudele sau afinii până la gradul al patrulea inclusiv ori soţii administratorilor;
- persoanele care primesc, sub orice formă, pentru alte funcţii decât aceea de auditor financiar activ un
salariu sau o remuneraţie de la administratori ori de la entitatea economică auditată;
- persoanele cărora le este interzisă funcţia de administratori, potrivit legii;
- persoanele care pe durata exercitării profesiei de auditor financiar au atribuţiuni de control financiar în
cadrul Ministerului Finanţelor Publice sau al altor instituţii publice, cu excepţia situaţiilor prevăzute expres în lege.
2. dacă particularit ăţ ile tranzac ţ iilor, opera ţ iunilor şi procedurilor întreprinderii-lient îi permit

atingerea obiectivului angajamentului de audit . Pentru obţinerea unei asigurări rezonabile în vederea
exprimării unei opinii calificate asupra imaginii fidele prezentată prin intermediul situaţiilor financiare
auditorul trebuie să stabilească care este riscul de audit acceptabil (RAA). Acest risc este influenţat de trei
factori principali:
- utilizatorii probabili ai situaţiilor financiare. Cu cât situaţiile financiare sunt destinate unui număr
mai mare de utilizatori cu atât riscul de audit acceptabil (RAA) se stabileşte la un nivel mai redus. Pentru
entităţile deţinute de un număr mic de acţionari şi care sunt stabile din punct de vedere financiar, auditorul
poate stabili un nivel al riscului de audit (RAA) mai mare decât pentru entităţile deţinute de un număr mare
de acţionari şi admise la tranzacţionare pe o piaţă de capital organizată;
- scopul pentru care va fi utilizat raportul auditorului. Dacă entitatea-client prezintă un grad mare de
îndatorare, dacă ipoteza continuităţii este îndoielnică, dacă entitatea urmează să fuzioneze cu alte entităţi sau
să fie vândută etc., auditorul trebuie să stabilească un risc de audit acceptabil mai mic.
- specificul sectorului din care face parte entitatea-client. Riscul de audit acceptabil (RAA) de către
auditor este mai mic dacă entitatea acţionează în domenii cu risc de afacere mare cum sunt cele bancare, de
asigurări, de leasing, de intermedieri financiare sau în sectoare în recesiune, ori dacă entitatea este
supravegheată conform unor reglementări speciale.
3. dacă exist ă motive care impun refuzul de a accepta angajamentul de audit sau de p ăstrare a
clientului. Firmele de audit, de regulă, evită clienţii care:
- au o reputaţie necorespunzătoare, nu dau dovadă de integritate şi de un comportament etic sau care
prezintă un risc ridicat datorat: proceselor juridice în care sunt atraşi, controalelor fiscale efectuate, angajării
în operaţiuni riscante etc.;
- în perioadele anterioare au intrat în conflict sau dezacorduri cu auditorii datorită limitării ariei de
cuprindere a auditului, datorită nerespectării principiilor contabile sau datorită onorariilor neplătite
auditorilor.
Marile firme internaţionale de audit au devenit tot mai prudente atunci când acceptă noi clienţi. În
acest sens, reprezentanţii acestor firme susţin că nu î şi mai pot permite să accepte clienţii de audit care
33
Ordonanţa de Urgenţă nr. 75/1999 privind activitatea de audit financiar, aprobată cu modificări şi completări prin Legea nr.
133/2002, modificată şi completată prin Ordonanţa nr. 67/2002, art. 4 şi 7.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 29/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
prezintă un risc mare. Astfel, dacă utilizatorii situaţiilor financiare auditate dau în judecată societăţile de
audit, procesele juridice costă foarte mult şi prestigiul firmei de audit are de suferit, mai ales dacă entitatea
auditată intră în faliment.
b) după acceptarea şi contractarea angajamentului auditorul colectează informaţii mai detaliate

despre entitatea economică. Aceste cunoştinţe îi sunt necesare auditorului:
1. pentru stabilirea, cu ocazia planificării angajamentului, a naturii, duratei şi întinderii procedurilor pe care
le va aplica;
2. pentru evaluarea sistemului contabil şi a sistemului de control intern, cu ajutorul testelor de control , dacă
apreciază că se poate sprijini pe acestea în vederea reducerii ponderii procedurilor de fond ;
3. pentru evaluarea probelor de audit;
c) În cazul misiunilor recurente (succesive) aceste cunoştinţe despre entitatea economică se revăd şi se
completează de fiecare dată, precizându-se modificările semnificative care au avut loc de la auditul precedent.
Standardele Internaţionale de Audit34 şi „Normele minime de audit” elaborate de CAFR (secţ. F „Abordarea
auditului”) precizează aspectele care trebuie urmărite pentru cunoaşterea entităţii audiate. Această cunoaştere
include:
a. O cunoaştere generală a mediului economic în care întreprinderea-client î şi desf ăşoară activitatea:
nivelul general şi tendinţa activităţii (recesiune sau creştere economică); nivelul inflaţiei şi a dobânzilor; politicile
guvernamentale în domeniul fiscal, vamal, monetar; cursurile de schimb valutar, riscul de ţară etc.;
b. O cunoaştere a ramurii de activitate din care entitatea-client face parte. Auditorii financiari trebuie să
cunoască şi să înţeleagă specificul sectorului din care entitatea face parte, cel puţin din trei motive:
- unele ramuri de activitate sunt supuse unor reglement ări contabile naţionale sau unor IFRS/IAS-uri
specifice. Pentru a putea audita o societate bancară, o societate de asigurări, o societate de intermedieri financiare,
o societate de leasing sau o instituţie publică, auditorul trebuie să-şi însuşească în prealabil aceste criterii şi
reglementări specifice;
- fiecare ramură de activitate prezintă anumite riscuri economice care pot influenţa riscurile informaţionale,
nivelul riscului de audit acceptabil (RAA) şi decizia auditorului de acceptare a clientului, aşa cum am văzut deja;
- există unele riscuri inerente (RI) comune tuturor entităţilor dintr-o ramură de activitate. Aceste riscuri
inerente comune entităţilor dintr-o ramură de activitate se pot datora: pieţei şi concurenţei, gradului de utilizare a
capacităţilor de producţie, evoluţiei tehnologiilor, uzurii morale a stocurilor, datorate modificării cererilor de pe
piaţă (industria modei) etc. Cunoscând riscurile inerente specifice ramurii de activitate auditorul trebuie să
stabilească prin ce se deosebeşte entitatea auditată de celelalte entităţi din cadrul ramurii şi în funcţie de
concluziile la care ajunge să evalueze riscul de audit acceptabil (RAA) precum şi naturat, timpul şi întinderea
procedurilor pe care le va aplica pentru obţinerea probelor de audit suficiente şi adecvate necesare în vederea
emiterii unei certificări (asigurări) rezonabile asupra conformităţii sau neconformităţii situaţiilor financiare cu
criteriile prestabilite.
c. o cunoaştere şi înţelegere a specificului entităţii-client.
Pentru evaluarea mai aprofundată a riscurilor inerente, care influenţează modul de abordare a
angajamentului de audit, auditorul trebuie:
34
ISA nr. 315 „Cunoaşterea entităţii şi mediului său şi evaluarea riscurilor de denaturare semnificativ ă”.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 30/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
1. să discute cu personalul entităţii şi să observe la faţa locului (să facă o vizită prin incintele entităţii),
modul cum se derulează principalele categorii de operaţiuni (aprovizionare, producţie, desfacere); modul cum sunt
organizate depozitele şi cum se asigură protecţia fizică a activelor corporale (imobilizări corporale, stocuri); starea
acestor active: gradul de uzură a echipamentelor; stocuri demodate, degradate, greu vandabile; modul de întocmire
a documentelor justificative şi de organizare a evidenţelor operative;
2. să identifice păr ţ ile afiliate şi tranzacţiile cu părţile afiliate.35 Operaţiunile cu părţile afiliate nu sunt, de
regulă, detaşate şi imparţiale, existând riscul inerent ca ele să nu fie prezentate (dezvăluite) prin intermediul
situaţiilor financiare, precum şi riscul ca aceste operaţiuni să fie evaluate altfel decât tranzacţiile cu terţe părţi.
3. să treacă în revistă documentele societ ăţ ii, în special cele cu caracter juridic. Această revizuire îi este
necesară auditorului atât pentru evaluarea riscului inerent, cât şi pe parcursul realizării angajamentului pentru
aprecierea caracterului suficient şi adecvat al probelor de audit colectate sau al prezentărilor de informaţii prin
intermediul Notelor explicative
4. să analizeze dacă diferite categorii de riscuri de afaceri pot da naştere la denaturări semnificative ale
situaţiilor financiare. După cum am văzut, auditorii nu au responsabilităţi, faţă de utilizatorii situaţiilor financiare,
pe linia identificării riscurilor de afaceri. Cu toate acestea, dacă auditorul identifică şi înţelege riscurile de afaceri
are posibilitatea să evalueze influenţa lor asupra riscului de denaturare semnificativă a situaţiilor financiare.
5. Să efectueze procedurile analitice preliminare. Când stabileşte natura, timpul şi profunzimea
procedurilor de audit pe care le va aplica, auditorul încearcă să înţeleagă evoluţia categoriilor de tranzacţii şi a
soldurilor anumitor conturi faţă de exerciţiul precedent sau faţă de media pe ramură. Pentru uşurarea acestei
înţelegeri auditorul aplică procedurile analitice preliminare, bazate pe un sistem de indicatori care scot în evidenţă
fluctuaţiile anormale asupra cărora va trebui să-şi îndrepte atenţia.
4.2. Pragul de semnifica ţ ie în audit

Aşa cum am văzut mai sus „Obiectivul unui angajament de audit al situaţiilor financiare este de a da
posibilitatea auditorului să exprime o opinie cu privire la situaţiile financiare, dacă acestea sunt întocmite, sub
toate aspectele semnificative, în conformitate cu un cadrul aplicabil de raportare financiară” (s.n.)36.
„Informaţiile sunt semnificative dacă omisiunea sau prezentarea lor eronată ar putea influenţa deciziile
economice ale utilizatorilor, luate pe baza situaţiilor financiare. Pragul de semnificaţie depinde de mărimea
elementului sau erorii, judecat în împrejurările specifice omisiunii sau prezentării eronate.”37.
Auditorul trebuie să ia în considerare pragul de semnificaţie în două momente, respectiv atunci când
planifică angajamentul de audit şi atunci când evaluează efectele denaturărilor.38
a) Utilizarea pragului de semnificaţie pentru determinarea naturii, timpului şi întinderii procedurilor

de audit.
Cu ocazia elaborării planului de audit şi cu ocazia modificării lui ulterioare, auditorul ia în considerare acele
solduri specifice ale conturilor şi acele clase de tranzacţii care sunt semnificative şi care trebuie examinate mai
35
ISA nr. 550 „Părţi afiliate”.
36
ISA nr. 200A - „Obiective şi principii generale care guvernează un angajament de audit al situa ţiilor financiare”.
37
Cadrul general pentru întocmirea şi prezentarea situa ţ iilor financiare, elaborat de către IASC în 1989 şi adoptat de către
IASB în 2001.
38
ISA nr. 320 – „Pragul de semnificaţie în audit”.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 31/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
aprofundat. În funcţie de pragul de semnificaţie stabilit, auditorul selectează procedurile de audit sau combinările
de proceduri, astfel încât să asigure o reducere a riscului de audit la un nivel acceptabil.
Riscul de audit constă în probabilitatea ca auditorul să exprime o opinie incorectă, atunci când situaţiile
financiare conţin omisiuni sau erori semnificative. După cum am văzut, în paragraful precedent, riscul de audit
acceptabil (RAA) este o măsură a gradului în care auditorul este dispus să accepte anumite denaturări
semnificative deşi s-a emis un raport de audit f ără rezerve.
Există o relaţie inversă între pragul de semnificaţie şi nivelul riscului de audit. Cu cât pragul de semnificaţie
este mai înalt, cu atât este mai scăzut riscul de audit şi invers. Dacă auditorul stabileşte un nivel al pragului de
semnificaţie scăzut, creşte probabilitatea ca anumite denaturări să devină semnificative, să depăşească acest prag
şi, ca urmare, creşte riscul de audit. Pentru reducerea riscului de audit, auditorul extinde testele de control (care
reduc riscul de control) şi testele asupra detaliilor (care reduc riscul de nedetectare), ca urmare creşte cantitatea de
probe de audit şi încrederea în conţinutul situaţiilor financiare.
În etapa de planificare a unui angajament de audit, se determină un nivel preliminat al pragului de
semnifica ţ ie care va fi revizuit pe parcursul angajamentului în funcţie de noile informaţii disponibile. Nivelul
preliminat al pragului de semnificaţie este reprezentat de suma maximă a denaturărilor peste care auditorul
apreciază că ele pot influenţa deciziile unor utilizatori raţionali. În funcţie de acest nivel preliminat al pragului de
semnificaţie se stabileşte natura, durata/perioada şi întinderea procedurilor de audit care se vor aplica pentru
colectarea probelor de audit. Dacă auditorul fixează un nivel preliminat al pragului de semnificaţie redus, creşte
gradul de încredere în conţinutul situaţiilor financiare, dar trebuie colectate mai multe probe de audit care sunt
costisitoare. Entitatea auditată poate să nu accepte aceste costuri suplimentare.
Stabilirea nivelului preliminat al pragului de semnificaţie se face atât la nivelul situaţiilor financiare, în
ansamblul lor, cât şi la nivelul categoriilor de tranzacţii sau grupelor de conturi.
La nivelul situaţiilor financiare, în ansamblul lor, nivelul preliminat sau revizuit al pragului de semnificaţie
se stabileşte în funcţie de trei factori principali:
1 mărimea entit ăţ ii auditate. O omisiune sau o eroare de o anumită mărime poate fi semnificativă în cazul
unei entităţi mici şi nesemnificativă în cazul unei entităţi mari. Astfel, o eroare în ceea ce priveşte calculul
amortizării în sumă de 600.000 lei este semnificativă dacă profitul entităţii este de 4 milioane lei (15%) dar este
nesemnificativă dacă profitul este de 120 milioane (0,5%).
2 baza de referin ţă aleasă. Pragul de semnificaţie este o mărime relativă, peste care auditorul apreciază că o
inexactitate poate influenţa comportamentul unor utilizatori raţionali de informaţii contabile. Nivelul cantitativ al
pragului de semnificaţie se stabileşte prin raportarea efectului omisiunilor şi erorilor la o bază de referinţă. De
regulă, alegerea bazei de referinţă se face în funcţie de importanţa acesteia pentru utilizatorii de informaţii şi în
funcţie de comparabilitatea (stabilitatea) ei în timp. Astfel, profitul net este un indicator important pentru
utilizatorii de informaţii dar înregistrează variaţii mari de la un an la altul, motiv pentru care se pot alege alte baze
de referinţă mai stabile în timp cum sunt: cifra de afaceri, total activ, capitaluri proprii etc., sau compararea se
poate face în funcţie de profitul mediu din ultimii ani.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 32/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
"fectul inexactităţii
Pragul de semnificaţie (materialitatea !
#a$a de referinţă
Pragul de semnificaţie
%ărimea &a$ei de
#a$a de referinţă %inim %axim
referinţă
'elati A&solut 'elati A&solut
)otal acti *00.000 +, *000 *, -000
Cifra de afaceri -00.000 05, *000 +, -000
Profitul &rut -0.000 5, *000 +0, -000
Dacă baza de referinţă este reprezentată de profitul net, atunci se ia în considerare, în relaţia de mai sus,
efectul net al erorii sau omisiunii, după deducerea impozitului pe profit.
Dacă se alege drept bază de referinţă profitul (net sau brut) trebuie avut în vedere faptul că erorile de
clasificare din bilanţ (active şi datorii pe termen lung şi respectiv pe termen scurt) nu au nici o influenţă asupra
profitului şi, ca urmare, trebuie auditate separat.
3. natura sau calitatea prezent ărilor eronate. O eroare sau o omisiune poate să fie sau să nu fie
semnificativă în funcţie de natura acesteia, astfel:
- o inexactitate de 500 lei poate fi nesemnificativă dacă este consecinţa evaluării greşite a producţiei în curs
de execuţie, dar este semnificativă dacă este consecinţa unei „fraude manageriale” sau a unei „fraude cu asocierea
angajaţilor”. Astfel, o denaturare a profitului cu 2%, de regulă, este nesemnificativă, dar dacă prin aceasta s-a
urmărit atingerea nivelului minim impus prin contractul de management, denaturarea este semnificativă deoarece
influenţează decizia celor din guvernanţă referitoare la aprecierea şi remunerarea conducerii executive.
- o descriere inexactă a politicilor contabile referitoare la evaluarea elementelor din bilanţ, încălcarea
deliberată a unor principii contabile, a unor reglementări legale sau a unor decizii ale celor din guvernanţă sunt
considerate denaturări calitative semnificative dacă ele pot induce în eroare pe utilizatorii informaţiilor sau dacă
ele pot să aibă consecinţe negative în urma unor controale ulterioare;
- natura şi specificul unor elemente ale situaţiilor financiare. Nu se utilizează pragul de semnificaţie sau se
stabileşte un nivel foarte redus al pragului de semnificaţie pentru auditarea unor elemente sensibile cum sunt
remuneraţia directorilor, integritatea mijloacelor băneşti din casieria entităţii, soldurile anormale sau fluctuaţiile
anormale din rulajul unor conturi.
Întrucât probele de audit se colectează la nivelul categoriilor de tranzacţii şi la nivelul soldurilor individuale
ale conturilor, este necesar ca pragul de semnificaţie global de la nivelul situaţiilor financiare să fie repartizat pe
cicluri contabile sau pe conturile incluse în situaţiile financiare. Această repartizare îi permite auditorului să
determine probele de audit necesare pentru fiecare categorie de tranzacţii sau sold de cont, contribuind la
reducerea costului auditului. Valoarea preliminară a pragului de semnificaţie repartizată pe cicluri contabile şi pe
solduri de conturi este denumită, în unele lucrări39, „eroare tolerabilă” sau „prag de semnificaţie individual”.
Pornind de la constatarea că majoritatea erorilor din contul de profit şi pierdere au consecinţe asupra
bilanţului, numeroşi auditori stabilesc nivelul erorii tolerabile pe elemente ale bilanţului, f ără să excludă stabilirea
39
Arens Loebbecke, op. cit., p. 293.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 33/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
acestor niveluri şi pe categorii de venituri şi cheltuieli.

Repartizarea valorii preliminate a pragului de semnificaţie pe categorii de tranzacţii şi pe conturi se poate
face în funcţie de ponderea acestora, ajustată în funcţie de natura lor, astfel:
- pentru conturile la care nu se aşteaptă să fie descoperite prezentări eronate şi pentru conturile care pot fi
auditate integral sau cu costuri reduse, eroarea tolerabilă se stabileşte la un nivel scăzut (conturile de capitaluri
proprii sau conturile de mijloace băneşti);
- pentru conturile la care nu s-au înregistrat fluctuaţii semnificative faţă de exerciţiul precedent (terenuri,
construcţii) se stabileşte o eroare tolerabilă moderată;
- pentru conturile care au înregistrat rulaje importante, care necesită eşantioane mari şi costuri ridicate se
stabileşte un nivel al erorilor tolerabile ridicat. În acest caz, se reduce cantitatea de probe de audit colectată.
Pentru exemplificarea unei proceduri de repartizare a pragului de semnificaţie global, pe elementele din
activul bilanţului, presupunem situaţia din tabelul de mai jos:
Normele minime de audit (Secţiunea F0) recomandă următoarele niveluri ale pragului de semnificaţie:
- între 1% şi 2% faţă de total activ;
- între 1% şi 2% faţă de cifra de afaceri;
- între 5% şi 10% faţă de rezultatul brut.
Repartizarea pragului de semnificaţie global, care este denumit şi „materialitatea”, pe elementele din activ
s-a f ăcut (coloana 4) în funcţie de ponderea deţinută de fiecare element în total activ. Coeficienţii de ajustare (K)
s-au stabilit pe baza raţionamentului profesional astfel:
- pentru elementele cu rulaj sau pondere mică, care pot fi auditate cu costuri reduse şi pentru elementele la
care se aşteaptă să se constate un volum redus de denaturări s-au stabilit coeficienţi de ajustare mai mici;
- pentru elementele cu rulaje mari sau la care nu se aşteaptă să fie descoperite denaturări, s-au stabilit
coeficienţi de ajustare mai mari.
b)Utilizarea pagului de semnificaţie pentru evaluarea efectelor denaturărilor
În etapa de efectuare a auditului şi cu ocazia emiterii raportului de audit se compară nivelul preliminat al
pragului de semnifica ţ ie calculat la nivelul situaţiilor financiare sau erorile tolerabile repartizate pe categorii de
tranzacţii sau pe solduri ale conturilor cu valoarea erorilor estimat ă de auditor .
Valoarea estimată a erorilor se determină de către auditor după parcurgerea a trei paşi:

1. se efectuează prin sondaj testele de detaliu şi se consemnează în „foile de lucru” erorile, omisiunile şi alte
abateri de la criteriile prestabilite;
2. se extrapolează erorile depistate la nivelul întregii populaţii auditate, astfel:
3. la valoarea erorilor extrapolate după relaţia de mai sus se adaugă valoarea erorilor de eşantionare. Erorile
de eşantionare se datorează mărimii sondajelor şi metodelor de selecţie utilizate.
auditorul poate considera că testele de detaliu efectuate

Erori Erori
≤ ⇒ sunt suficiente pentru exprimarea unei opinii f ără
estimate tolerabile
rezerve

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 34/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Erori Erori în acest caz, auditorul extinde testele de detaliu sau cere
≥ ⇒
estimate tolerabile clientului să revadă situaţiile financiare.
Luarea în considerare a efectului denaturărilor constatate.

Din cele de mai sus se observă că, cu ocazia formulării opiniei sale asupra imaginii fidele reflectate de
situaţiile financiare, auditorul trebuie să aprecieze dacă totalul (cumulul) informaţiilor eronate sau necorectate este
sau nu, semnificativ. Cumulul (totalul) informaţiilor necorectate cuprinde:
- efectul informaţiilor eronate şi necorectate identificate în exerciţiul curent şi în exerciţiul precedent, în
urma testelor de detaliu;
- alte informaţii eronate care nu au putut fi identificate, dar care pot fi estimate de auditor prin extrapolare.
Cu ocazia evaluării efectului declarărilor eronate f ăcute prin intermediul situaţiilor financiare se procedează
astfel:
a) Dacă totalul anomaliilor descoperite şi necorectate nu are un caracter semnificativ, se cere conducerii să
corecteze situaţiile financiare:
• dacă conducerea acceptă, se întocmeşte un raport nemodificat, exprimându-se o opinie f ără rezerve (opinie
necalificată);
• dacă conducerea nu acceptă să modifice situaţiile financiare, dar prezintă explicaţii suplimentare în notele
explicative, se poate emite un raport modificat prin introducerea, după opinia f ără rezerve, a unui paragraf de
eviden ţ iere (de observaţii) prin care se atrage atenţia asupra acestui dezacord cu conducerea, f ăcându-se referiri la
notele explicative.
b) Dacă totalul anomaliilor descoperite şi necorectate se apropie de nivelul pragului de semnificaţie,
auditorul va aprecia dacă este posibil ca totalul erorilor necorectate împreună cu totalul erorilor nedetectate s ă
depăşească pragul de semnificaţie.
5) RISCUL DE AUDIT
Când î şi planifică angajamentul de audit şi cu ocazia aplicării procedurilor de audit necesare pentru colectarea
probelor de audit suficiente şi adecvate, auditorul apelează la numeroase raţionamente profesionale în vederea
stabilirii:
- naturii procedurilor de utilizat (care proceduri, după scopul lor şi după tipul lor, şi ce metode de selecţie);
- timpului sau perioadei în care se aplică anumite proceduri;
- întinderii procedurilor (cantitatea probelor de colectat şi mărimea eşantioanelor de selectat).
Natura, întinderea (profunzimea) şi timpul (perioada) procedurilor la care apelează auditorul sunt influenţate şi
de riscurile auditului.
Riscul de audit (RA) este reprezentat de mărimea riscului pe care auditorul este dispus să-l accepte, după
încheierea auditului şi emiterea unei opinii f ără rezerve. Acest risc este determinat de faptul că situaţiile financiare
auditate pot conţine unele denaturări semnificative.
Datorită limitelor controlului intern, datorită limitelor oricărui angajament de audit, pe parcursul îndeplinirii
misiunii sale, auditorul este obligat să accepte un anumit nivel de risc sau incertitudine, aşa cum am văzut mai sus.
Pentru firma de audit, riscul de audit este perceput ca un risc economic sau de afaceri. Acest risc economic este
dat de riscul ca auditorul să fie obligat de justiţie să acopere anumite pagube cerute de utilizatorii situaţiilor financiare.
Astfel, dacă clientul auditat dă faliment după efectuarea unui audit corespunzător, există o mare probabilitate ca cei

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 35/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
păgubiţi (acţionarii, creditorii etc.) să intenteze un proces juridic împotriva auditorului. Auditorul nu răspunde de
perenitatea şi profitabilitatea entităţii-client, dar răspunde în situaţia în care prin raportul său îi dezinformează pe
utilizatorii situaţiilor financiare.
Riscul de audit acceptat de către auditor trebuie să fie cu atât mai mic cu cât utilizatorii externi se bazează mai
mult pe situaţiile financiare auditate, cu cât riscul entităţii de a intra în incapacitate de plată este mai mare şi cu cât
competenţa şi integritatea conducerii este mai îndoielnică.
Dacă entitatea-client prezintă un risc economic ridicat, auditorul trebuie să obţină un grad de asigurare mai mare
în ceea ce priveşte reflectarea imaginii fidele prin intermediul situaţiilor financiare. Gradul de asigurare (Ga) este
complementul riscului de audit (RA):
Ga = 1 – RA
Ca urmare, cu cât entitatea auditată prezintă riscuri mai mari, cu atât auditorul trebuie să accepte un risc de
audit (RA) mai mic. Normele minime de audit recomandă ca riscul de audit acceptat de auditori să nu fie mai mare
de 5%, ca urmare gradul de asigurare este de peste 95%. Pentru reducerea riscului de audit sau pentru creşterea
gradului de asigurare asupra faptului că situaţiile financiare nu sunt denaturate semnificativ, firmele de audit sunt
obligate:
- să colecteze o cantitate mare de probe adecvate, să aplice proceduri mai extinse sau modificate;
- să repartizeze angajamentul de audit către colaboratorii şi asistenţii cei mai competenţi şi experimentaţi;
- să monitorizeze mai riguros activitatea echipei de auditori.
Riscul de audit este influenţat de factorii arătaţi mai sus. Estimarea riscului de audit este întotdeauna
subiectivă, dar se poate face şi pe baza relaţiei:
RA = RI × RC × RN
în care:
RA riscul de audit;
R riscul inerent;
RC riscul de control;
RN riscul de nedetectare.
Riscul de audit (RA) se evaluează de către auditor în două momente:
- cu ocazia planificării angajamentului, când se stabileşte natura, întinderea şi timpul procedurilor ce se
vor aplica, se determină riscul de audit planificat (RAP);
- cu ocazia evaluării suficienţei şi calităţii probelor de audit colectate, se determină riscul de audit realizat
(RAR).
Riscul de audit acceptat de către auditor se determină la ansamblul situaţiilor financiare, nu pe categorii de
tranzacţii. De regulă, acest risc nu se reevaluează pe parcursul misiunii.
5.1. Riscul inerent (RI)

Aşa cum am văzut, riscul inerent (RI) este dat de estimarea f ăcută de auditor privind probabilitatea existenţei
unor prezentări eronate semnificative într-o categorie de tranzacţii sau în soldurile unor conturi. Această estimare
este f ăcute înainte de estimarea eficacităţii controlului intern în prevenirea sau detectarea şi corectarea
denaturărilor. Cu ocazia estimării riscului inerent (RI), controlul intern este ignorat deoarece el este inclus separat

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 36/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
în modelul riscului de audit.

Riscul inerent (RI) indică vulnerabilitatea situaţiilor financiare faţă de apariţia unor erori şi omisiuni, în
ipoteza inexistenţei controlului intern. Riscul inerent (RI) este reprezentat de susceptibilitatea producerii unor
denaturări de informaţii, el indică o probabilitate şi nu o certitudine.
Dacă auditorul ajunge la concluzia că, pentru o categorie de tranzacţii sau o grupă de conturi, există o
probabilitate mare de apariţie de prezentări eronate, atunci el va estima un risc inerent (RI) ridicat, mărind
cantitatea de probe de colectat, repartizând angajamentul către colaboratori competenţi şi monitorizând atent
activitatea desf ăşurată. În acelaşi timp, auditorul poate reduce cantitatea de probe pentru categoriile de tranzacţii şi
soldurile de conturi care prezintă un risc inerent (RI) scăzut.
Cu ocazia planificării angajamentului de audit, auditorul evaluează „riscul inerent general” (RIG) la nivelul
situaţiilor financiare. Pe parcursul realizării programelor de audit, auditorii trebuie să ţină seama de legătura care
există între riscul inerent general şi „riscurile inerente specifice” (RIS) unor categorii de tranzacţii, solduri de
conturi, la nivelul aserţiunilor.40
A. Riscurile inerente generale
Sunt influenţate de mediul extern şi intern în care entitatea auditată î şi desf ăşoară activitatea. Auditorii,
cunoscând acest mediu de afaceri, î şi îndreaptă atenţia asupra factorilor din interiorul entităţii care pot influenţa
riscul inerent general.
Pentru evaluarea riscului inerent general, auditorii apelează la un set standard de întrebări. Aceste întrebări
sunt astfel formulate încât răspunsul pozitiv („da”) să indice existenţa unui risc, iar răspunsul negativ („nu”) să
indice lipsa unui risc.
B. Riscul inerent specific
După evaluarea riscului inerent general, auditorul trebuie să analizeze dacă există domenii ale auditului care
prezintă riscuri inerente specifice. Riscurile inerente specifice constau în posibilitatea apariţiei unor informaţii
eronate semnificative în unele solduri de conturi sau referitoare la anumite categorii de tranzacţii care nu au fost
luate în considerare cu ocazia evaluării riscului inerent general.
5.2. Riscul de control (RC)

Este rezultatul unor estimări f ăcute de auditor referitoare la probabilitatea ca o denaturare a informaţiilor
care depăşeşte pragul de semnificaţie stabilit pentru o clasă de operaţiuni sau pentru soldul unor conturi (care
este denumită eroare tolerabilă) s ă nu poată fi prevenită sau detectată şi corectată de către controlul intern din
entitate.
Riscul de control este evaluat de către auditor după ce obţine o înţelegere asupra mediului de control din
entitate cu ajutorul Testelor de evaluare a riscurilor (TER) şi după ce obţine probele de audit referitoare la
eficienţa operaţională a controalelor interne în prevenirea sau detectarea şi corectarea denaturărilor
semnificative de la nivelul aserţiunilor, cu ajutorul Testelor asupra controalelor (TC).
Aşa cum am văzut, riscurile legate de conceperea şi funcţionarea controalelor interne nu pot fi eliminate
în totalitate. Orice sistem contabil şi orice sistem de control intern este supus anumitor limitări inerente. De
regulă, auditorul face o evaluare preliminară a riscului de control la un nivel ridicat, cu excepţia situaţiilor în
care:
40
ISA nr. 400 - „Evaluarea riscurilor şi controlul intern”.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 37/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
- auditorul a identificat că aceste controale interne sunt bine concepute şi că ele funcţionează eficient şi
- auditorul planifică efectuarea unor teste de control extinse pentru susţinerea evaluării.
Dacă auditorul evaluează riscul de control la un nivel redus (sub 100%), acest lucru trebuie documentat
prin descrierea amănunţită în dosarele de lucru ale sistemului contabil (SC) şi sistemului de control intern
(SCI). În acelaşi timp, auditorul trebuie să obţină probe de audit suplimentare, pe baza testelor de control
(testelor de proceduri), cu ajutorul cărora se dovedeşte că aceste sisteme au fost concepute şi funcţionează
corespunzător.
Relaţia sistemului contabil (SC) şi a sistemului de control intern (SCI) cu riscurile de control (RC) şi cu
nivelul pragului de semnificaţie (PS) poate fi sintetizată astfel:
PS se stabileşte la un nivel ridicat.

SC şi SCI sunt corect concepute şi
RC se stabileşte la un nivel redus.
funcţionează eficient şi în permanenţă.
Se reduc procedurile de fond şi se extind Testele de control.
PS se stabileşte la un nivel redus.
SC şi SCI nu sunt bine concepute sau nu
RC se stabileşte la un nivel ridicat.
sunt aplicate corect.
Se extind procedurile de fond şi se reduc Testele de control.
Se observă că probele de audit care trebuie colectate cu ajutorul procedurilor de fond sunt direct
proporţionale cu riscul de control (RC). Dacă riscurile legate de controlul intern sunt reduse (sub 100%), se
extind Testele de control (TC) şi, în funcţie de concluziile la care se ajunge, se pot reduce testele asupra
detaliilor categoriilor de tranzacţii (TDO) şi asupra detaliilor soldurilor conturilor (TDS). Am văzut că
abordarea mixtă a angajamentelor de audit se bazează pe combinarea Testelor de control (TC) cu Testele de
detaliu (TDO şi TDS), pe efectuarea testelor de audit cu scop dublu.
Riscurile inerente (RI) şi riscurile de control (RC) aparţin entităţii auditate, spre deosebire de riscurile
de nedetectare (RN) care aparţin auditorului. Riscurile inerente (RI) şi riscurile de control (RC) sunt strâns
legate între ele, sunt interrelaţionate, motiv pentru care ele se evaluează concomitent (evaluare combinată).
Evaluarea combinată a acestor două riscuri este cerută de faptul că:
• riscurile inerente (RI) reprezintă previziuni ale auditorului cu privire la prezentarea denaturată a
informaţiilor, f ăcute înainte de analiza eficacităţii controlului intern.
• evaluările combinate ale riscurilor inerente (RI) şi ale riscurilor de control (RC) reprezintă
previziuni ale auditorului f ăcute după stabilirea eficacităţii operaţionale a controlului intern,
respectiv după:
- înţelegerea şi descrierea procedurilor controlului intern cu ajutorul Testelor de evaluare a
riscurilor (TRE) şi după
- culegerea probelor de audit referitoare la funcţionarea procedurilor controlului intern cu ajutorul
Testelor de control (TC).
Înainte de formularea concluziilor, pe baza probelor de audit obţinute cu ajutorul procedurilor de fond
(testelor asupra detaliilor şi procedurilor analitice de fond) şi cu ajutorul Testelor de control (TC), auditorul
revizuieşte nivelul planificat al riscurilor efectuând o evaluare finală a riscurilor legate de conceperea şi

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 38/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
funcţionarea procedurilor controlului intern. În funcţie de această evaluare finală, se modifică în mod
corespunzător natura, calendarul şi întinderea procedurilor de audit, astfel încât să se reducă riscul de audit
(RA) la un nivel acceptabil.41
Din cele expuse până aici se poate desprinde concluzia că riscul de control (RC) se introduce în
ecuaţia de calcul a riscului de audit (RA) numai atunci când auditorul stabileşte că se poate baza pe eficienţa
operaţională a controlului intern în prevenirea sau detectarea şi corectarea denaturărilor semnificative de la
nivelul aserţiunilor, reducând întinderea procedurilor de fond. Dacă auditorul nu intenţionează s ă se bazeze
pe eficienţa controlului intern, dacă abordarea auditului este de fond, atunci riscul de control se consideră
100%.
Evaluarea riscului de control

Pentru evaluarea eficacităţii controlului intern în prevenirea sau detectarea şi corectarea denaturărilor
semnificative de la nivelul categoriilor de operaţiuni, soldurilor conturilor şi a aserţiunilor aferente, auditorul se
bazează pe informaţiile obţinute în urma aplicării:
a) procedurilor (testelor) de evaluare ini ţ ial ă a riscurilor (TER). Aceste teste îi permit auditorului să
înţeleagă şi să descrie modul cum sunt concepute sau proiectate procedurile controlului intern din entitate, inclusiv
mediul de control al acesteia. Am văzut că pentru verificarea modului de înţelegere a acestor proceduri, după
descrierea lor, se trece la aplicarea „testelor de conformitate” asupra unui număr redus de operaţiuni. Pe această
bază, auditorul face o evaluare preliminară asupra modului de concepere a controlului intern, scoţând în evidenţă
punctele forte şi punctele slabe ale acestuia.
b) testelor de control (TC). Aceste teste îi permit auditorului să stabilească dacă procedurile controlului
intern se aplică (funcţionează) efectiv şi pe întreaga perioadă auditată (f ără deficienţe şi în permanenţă). Pe baza
acestor teste se face o evaluare definitivă asupra gradului de siguranţă furnizat de sistemul de control intern din
entitate.
5.3.3. Riscul de nedetectare (RN)

Riscul de nedetectare (RN) reprezintă o măsură a riscului ca procedurile folosite de auditor să nu detecteze
informaţiile denaturate a căror valoare depăşeşte pragul de semnificaţie (limitele tolerabile) stabilit pe categorii de
operaţiuni sau referitoare la soldurile conturilor. Aceste informaţii denaturate pot fi semnificative fie în mod
individual, fie prin cumularea lor cu informaţiile eronate referitoare la alte categorii de operaţiuni sau la alte
solduri ale conturilor.
Riscul de nedetectare planificat (RNP) şi riscul de nedetectare realizat (RNR) stau la baza determinării
caracterului suficient al probelor de audit colectate cu ajutorul testelor asupra detaliilor categoriilor de
operaţiuni (TDO) şi asupra soldurilor conturilor (TDS).
Aşa cum am văzut, riscul de audit (RA) pe care şi-l asumă auditorul este influenţat de riscul inerent (RI),
riscul de control (RC) şi riscul de nedetectare (RN).
RA = RI × RC × RN
41
ISA nr. 330 – „Procedurile auditului ca răspuns la riscurile evaluate”.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 39/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Din această relaţie se poate deduce modelul care stă la baza raţionamentului auditorului atunci când
evaluează riscul de nedetectare planificat, riscul ca probele de audit planificate să nu fie suficiente şi adecvate. În
faza de planificare a angajamentului de audit riscul de nedetectare planificat (RNP) se evaluează după următorul
algoritm:
RAA
RNP =
RI × RC
Cercetările efectuate în domeniul auditului financiar au stabilit că aplicarea acestui algoritm pentru
evaluarea riscului de nedetectare nu este recomandabilă42. Auditorii trebuie să evalueze riscurile auditului pe baza
raţionamentului lor profesional, în funcţie de toţi factorii de influenţă expuşi mai sus. Pentru o mai uşoară
înţelegere a legăturii dintre riscurile auditului şi profunzimea procedurilor de fond noi vom face în continuare
referiri şi la aceste modele (algoritmi) de evaluare a riscurilor de nedetectare.
Riscul de nedetectare planificat este direct proporţional cu mărimea riscului de audit acceptabil (RAA) de
către auditor şi invers proporţional cu riscul inerent (RI) şi riscul de control (RC).
Cu cât auditorul î şi fixează un risc de nedetectare planificat (RNP) mai mic cu atât el trebuie să colecteze
mai multe probe de audit. Din relaţia de mai sus se pot desprinde două concluzii:
a) Riscul de nedetectare planificat (RNP) este în relaţie directă cu riscul de audit planificat (RAP) sau
acceptat de auditor şi în relaţie inversă cu cantitatea de probe de audit planificată a fi colectată. Dacă auditorul
estimează că este necesar să ofere un grad de asigurare mai înalt asupra imaginii fidele reflectate prin intermediul
situaţiilor financiare, se stabileşte un risc de audit planificat (RAP) mai redus şi se extind testele asupra detaliilor
categoriilor de tranzacţii (TDO) şi asupra soldurilor conturilor (TDS), prin aceasta se reduce riscul de nedetectare
planificat (RNP) dar creşte cantitatea de probe de colectat şi costul auditului.
b) Riscul de nedetectare planificat (RNP) este în relaţie inversă cu riscul inerent (RI) şi riscul legat de
controlul intern (RC). Dacă auditorul estimează că există un risc inerent general (RIG) şi un risc inerent specific
(RIS) mare (datorită factorilor incluşi în tabelele nr. 1 şi 3 de mai sus), atunci el va extinde procedurile de fond şi
prin aceasta va colecta o cantitate mai mare de probe de audit adecvate şi ca urmare va reduce riscul de audit la un
nivel acceptabil, inclusiv a riscului de nedetectare.
De asemenea, dacă auditorul, în urma înţelegerii mediului de control şi a activităţilor (procedurilor) de
control intern din entitate, pe baza testelor de evaluare a riscurilor (TER), ajunge la concluzia că se poate baza pe
eficacitatea operaţională a controlului intern în prevenirea sau detectarea şi corectarea denaturărilor de informaţii,
atunci el va urmări, cu ajutorul testelor de control (TC) dacă procedurile controlului intern funcţionează eficient şi
în permanenţă. Dacă în urma acestui demers auditorul constată o eficacitate redusă a controlului intern în
prevenirea sau detectarea şi corectarea anomaliilor, este necesar ca el să revadă natura, calendarul şi profunzimea
procedurilor de fond pe care urmează s ă le aplice. Dacă riscul de control (RC) este mare, auditorul va colecta o
cantitate mai mare de probe de audit cu ajutorul procedurilor de fond, ceea ce va duce la scăderea riscului de
nedetectare (RN) şi la creşterea costului auditului.
42
Arens Loebbecke, op. cit., p. 299 şi 314.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 40/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Evaluarea Riscului de nedetectare (RN)

Spre deosebire de Riscul inerent (RI) şi Riscul de control (RC) care aparţin entităţii auditate, Riscul de
nedetectare (RN) a unor denaturări semnificative de la nivelul categoriilor de tranzacţii, solduri ale
conturilor şi a aserţiunilor aferente aparţine auditorului, fiind influenţat de natura, perioada şi întinderea
procedurilor folosite pentru colectarea probelor de audit.
Am văzut mai sus că riscul de nedetectare (RN) se evaluează de către auditor în funcţie de:
a) riscul de audit acceptabil (RAA). Cu cât riscul de audit acceptabil sau planificat este mai mic cu atât
auditorul trebuie să colecteze o cantitate mai mare de probe de audit adecvate, ceea ce duce la reducerea riscului
de nedetectare.
b) riscul inerent (RI) şi riscul de control (RC). Cu cât RI şi RC sunt mai mari cu atât auditorul trebuie să
colecteze mai multe probe de audit adecvate, ceea ce va duce la reducerea riscului de nedetectare (RN).
c) pragul de semnifica ţ ie. Cu cât pragul de semnificaţie este fixat la un nivel mai redus cu atât creşte riscul
ca denaturările de informaţii să depăşească toleranţele admisibile. Ca urmare, reducerea nivelului planificat al
pragului de semnificaţie determină o creştere a încrederii în certificarea (opinia) auditorului, dar impune reducerea
riscului inerent (RI), a riscului de control (RC) şi a riscului de nedetectare (RN) prin extinderea testelor de audit.
Riscul de nedetectare planificat (RNP) şi Riscul de nedetectare realizat (RNR) are două componente:
RN = RNNE × RNE
în care:
RNNE riscul de nedetectare neasociat cu eşantionarea;
RNE riscul de nedetectare prin eşantionare.
A. Riscul de nedetectare neasociat cu eşantionarea (RNNE)

Este determinat de alte cauze decât cele legate de eşantionare. Astfel, auditorul poate planifica Testele
asupra detaliilor soldurilor conturilor (TDS) la o dată interimară, cu trei luni înainte de sfârşitul exerciţiului
contabil. Pentru auditarea operaţiunilor efectuate între data auditului provizoriu (luna octombrie) şi data închiderii
exerciţiului contabil şi pentru reconstituirea (testarea) soldurilor finale auditate, auditorul poate apela la Proceduri
analitice de fond (PAF). Aceste proceduri analitice de fond (PAF) pot consta în compararea vitezei de rotaţie a
soldurilor pe luni, în compararea marjei brute pe luni etc. În acest caz, procedurile analitice de fond (PAF) utilizate
de auditor pot duce la apariţia Riscului de nedetectare neasociat cu eşantionarea (RNNE) datorită:
- calităţii informaţiilor furnizate de contabilitatea entităţii auditate. Am văzut că dacă auditorul decide să
apeleze la proceduri analitice de fond, este necesar ca informaţiile contabile să fie prelucrate după
anumite reguli prestabilite, să fie sincere, comparabile, disponibile şi corelate între ele;
- utilizării de către auditor a unor proceduri neadecvate sau a unor algoritmi de calcul a indicatorilor
greşiţi;
- interpretării eronate a probelor de audit şi a rezultatelor obţinute datorate competenţei şi atenţiei
auditorului. Pentru reducerea Riscului de nedetectare neasociat eşantionării (RNNE) este necesar ca
misiunea de audit să fie repartizată unor persoane competente şi cu experienţă şi firma de audit să
exercite o supraveghere şi un control de calitate corespunzător asupra „foilor de lucru” întocmite.
B. Riscul de nedetectare prin eşantionare (RNE)

Este riscul de a trage pe baza eşantioanelor a unor concluzii diferite faţă de concluziile la care s-ar putea

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 41/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
ajunge dacă s-ar renunţa la sondaje şi întreaga populaţie ar fi supusă aceloraşi proceduri de fond.

Mărimea Riscului de nedetectare prin eşantionare (RNE) depinde de metoda de selecţie şi de mărimea
eşantionului:
1.Metoda de selec ţ ie folosită

Elementele patrimoniale, soldurile conturilor analitice sau tranzacţiile şi operaţiunile care urmează s ă
fie incluse în eşantioanele supuse procedurilor de fond se pot selecta fie după modele statistico-matematice,
fie aleator. Astfel, elementele bilanţiere se pot selecta cu ajutorul metodelor proporţionale sau cu ajutorul
metodelor bazate pe intervale de selecţie.
Metodele proporţionale constau în împărţirea populaţiei după anumite criterii valorice sau cantitative.
De exemplu, populaţia poate fi împărţită în proporţia 80/20 astfel încât 80% din mărimea eşantionului să fie
aleasă din rândul a 20% dintre elementele populaţiei celei mai mari (calitativ sau valoric), în ordine
descrescătoare, iar 20% din mărimea eşantionului să fie aleasă aleator din restul populaţiei. Dacă populaţia
este formată din 500 elemente şi dacă s-a stabilit că mărimea eşantionului este de 48 elemente, atunci se
include în eşantion 38 dintre elementele cele mai mari, în ordine descrescătoare (48 × 80%) iar restul de 10
elemente se aleg aleator din restul populaţiei de 462 elemente (500 – 38).
2.M ă rimea eş antionului
Riscul de nedetectare prin eşantionare este invers proporţional cu mărimea eşantionului. Dar, din motive de
cost şi de timp mărimea eşantionului este totdeauna limitată.
Evaluarea riscului de nedetectare prin eşantionare

Riscul de nedetectare prin eşantionare (RNE) este ultima categorie de risc care se introduce în ecuaţia
riscului de audit acceptabil (RA) sau planificat.
RA = RI × RC × RNNE × RNE
După ce se iau în considerare toate categoriile de riscuri care pot duce la denaturarea situaţiilor
financiare, precum şi a tuturor factorilor care influenţează obţinerea unei certificări (asigurări) rezonabile sau a
unui grad de încredere acceptabil asupra conformităţii informaţiilor auditate cu criteriile prestabilite, auditorul
trebuie să evalueze mărimea eşantionului asupra căruia va aplica testele de detaliu. Riscul de nedetectare prin
eşantionare (RNE) este în relaţie inversă cu mărimea eşantionului.
RA
RNE =
RI × RC × RNNE
Riscul de nedetectare prin eşantionare (RNE) trebuie redus până la nivelul la care riscul de audit atinge un
nivel acceptabil. Aşa cum am văzut mai sus, gradul de încredere în conţinutul situaţiilor financiare trebuie să fie
mai mare de 95% (riscul de audit acceptabil – RAA – nu trebuie să depăşească nivelul de 5%).
Normele minime de audit recomandă ca dimensiunile eşantionului asupra căruia se aplică testele de detaliu,
care sunt costisitoare, să se stabilească în funcţie de:

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 42/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
a) banda de risc sau riscul global (RG)

b) riscul de audit (RA) care poate fi acceptat
c) mărimea populaţiei auditate
Sinteza riscurilor de audit şi a testelor de audit aferente este redată în figura 13:
Structura Testele de audit (procedurile de audit grupate

riscurilor de audit după scopul lor)
Riscul inerent (RI) - Testele de evaluare a riscurilor
- Riscul inerent general (RIG) - Proceduri analitice
- Riscul inerent specific (RIS)
Riscul de control (RC) - Teste asupra controalelor
Riscul de audit interne (TC)
acceptabil (RAA)
Riscul de nedetectare (RN) - Teste ale detaliilor categoriilor de operaţiuni
- Riscul de nedetectare neasociat cu (TDO)
eşantionarea (RNNE) - Proceduri analitice de fond (PAF)
- Riscul de nedetectare prin eşantionare - Teste ale detaliilor soldurilor conturilor (TDS)
(RNE)
Figura nr. 5 Riscurile de audit şi testele de audit
6) RAPORTUL DE AUDIT
Etapa finală a unui angajament de audit constă în emiterea unui raport în care sunt prezentate concluziile la
care a ajuns auditorul în urma colectării şi analizei probelor de audit.
În funcţie de constatările f ăcute şi împrejurările în care s-a efectuat auditarea situaţiilor financiare, acest
raport poate fi standardizat (nemodificat) sau modificat.
6.1. Raportul de audit standard (nemodificat)
Raportul de audit trebuie să exprime clar, în scris, opinia auditorului, trebuie să evalueze dacă situaţiile
financiare au fost stabilite conform unui sistem de referinţe contabile identificate. Raportul de audit standard
conţine următoarele elemente esenţiale:43
1. Titlul
Pentru a nu se confunda cu rapoartele întocmite de alte persoane sau comitete este necesar ca în titlu să fie
inclusă expresia „auditor independent” sau „comisie de cenzori”. Titlul raportului se poate formula astfel: „Raport
de auditare asupra situaţiilor financiare ale S.C. ……… la data de 31 decembrie ……, întocmit de către auditorul
financiar independent (comisia de cenzori) ……………”.
43
ISA nr. 700 „Raportul auditorului asupra situaţiilor financiare”.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 43/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
2. Destinatarul
În funcţie cerinţele specifice ale fiecărei entităţi, destinatarii Raportului de audit pot fi:
- Consiliul de administraţie (guvernanţa)
- Adunarea Generală a Acţionarilor sau asociaţilor;
- Bursa de valori etc.
3. Paragraful de deschidere şi introductiv

Acest paragraf îndeplineşte trei funcţii:
a) de a preciza faptul că s-a efectuat un audit şi nu un serviciu conex;
b) de a identifica situaţiile financiare auditate, astfel:
Situaţiile financiare auditate au fost întocmite de către S.C. ………… la 31 decembrie …………. Aceste
documente de sinteză contabilă se individualizează prin:
- total activ;
- cifra de afaceri;
- profitul net;
- nr. pagini (cu trimitere la situaţiile financiare anexate).
c) de a preciza responsabilităţile, astfel:
Aceste situaţii financiare, conform Legii nr. …… şi conform …… relevă responsabilitatea Consiliului de
Administraţie. Responsabilitatea auditorului constă în exprimarea unei opinii asupra acestor documente de sinteză
contabilă, pe baza procedurilor de audit folosite (aplicate).
4. Întinderea (amploarea) auditului

Acest paragraf trebuie să prezinte amploarea demersurilor puse în practică de către auditor (pe
parcursul anului noi am…) şi s ă confirme faptul că auditul a fost realizat conform Normelor (Standardelor)
de audit.
De asemenea, în acest paragraf se înscriu declaraţii ale auditorului prin care se confirmă c ă auditul a
fost planificat şi exercitat astfel încât să se obţină o asigurare rezonabilă asupra faptului că situaţiile
financiare nu conţine denaturări semnificative şi asupra faptului că auditul efectuat asigură o bază rezonabilă
pentru exprimarea unei opinii asupra situaţiilor financiare. Acest paragraf poate fi redactat astfel:
„Noi am efectuat auditul conform Standardelor de audit …… Aceste standarde cer ca auditul să fie
planificat şi realizat astfel încât să se obţină o asigurare raţională asupra faptului că situaţiile financiare nu
conţin denaturări semnificative. Misiunea noastră de auditare constă în:
- Evaluarea sistemului contabil şi a sistemului de control intern;
- Examinarea prin sondaj a elementelor probante care justifică datele conţinute în situaţiile
financiare;
- Aprecierea principiilor contabile şi a estimărilor semnificative f ăcute de către conducere (toate
derogările de la principiile contabilităţii au fost menţionate şi evaluate în notele anexe);
- Verificarea modului de întocmire şi prezentare a situaţiilor financiare;
- Examinări analitice etc.
Ca urmare, considerăm că auditul efectuat de noi reprezintă o bază rezonabilă pentru exprimarea unei
opinii asupra situaţiilor financiare.”

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 44/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
5. Opinia auditorului

În acest paragraf auditorul trebuie să exprime clar opinia sa cu privire la asigurarea imaginii fidele
referitoare la poziţia financiară, performanţele financiare şi fluxurile de trezorerie prezentate prin
intermediul situaţiilor financiare auditate. Paragraful rezervat opiniei auditorului se poate redacta astfel:
„După opinia noastră situaţiile financiare dau o imagine fidelă, clară şi completă (sau prezintă sincer,
în toate aspectele sale semnificative) asupra poziţiei financiare, precum şi asupra rezultatelor şi fluxurilor de
trezorerie ale S.C. ……… la data de 31 decembrie ………. Aceste situaţii financiare au fost întocmite în
conformitate cu (se indică normele) şi în conformitate cu (se indică alte reglementări)”.
Reglementările contabile naţionale (OMFP nr. 3055/2005) cer auditorilor să se pronunţe şi asupra
gradului de conformitate a „Raportului administratorilor” cu „Situaţiile financiare” auditate.
6. Data raportului

Raportul de audit trebuie să poarte data finalizării lucrărilor de audit. Prin aceasta se confirmă faptul
că auditorul a ţinut cont, cu ocazia încheierii misiunii sale, de toate evenimentele şi operaţiunile care au avut
loc după data închiderii exerciţiului. Această dată nu poate fi anterioară analizării situaţiilor financiare de
către Consiliul de Administraţie.
7. Adresa auditorului

Se trece denumirea şi adresa (ţara, oraşul) firmei sau cabinetului de audit care are responsabilitatea
auditului efectuat.
8. Semnătura auditorului

Raportul trebuie să conţină denumirea societăţii de audit şi numele persoanei care o reprezintă.
Raportul de audit standard (nemodificat), prin care se exprimă o opinie f ără rezerve asupra imaginii fidele
furnizată de situaţiile financiare se emite numai atunci când sunt întrunite următoarele condiţii:
a) situaţiile financiare sunt complete, iar prezentările şi descrierile de informaţii din Notele explicative
sunt adecvate;
b) misiunea de audit s-a derulat conform tuturor Standardelor Internaţionale de Audit (ISA);
c) situaţiile financiare au fost elaborate în concordanţă cu referenţiarul contabil identificat (IFRS/IAS,
directivele europene, RCN);
d) nu s-au constata aspecte care impun adăugarea unui paragraf de evidenţiere sau modificarea unui
paragraf.
7) RESPONSABILITĂŢILE CONDUCERII ENTITĂŢII ŞI ALE AUDITORULUI
7.1. Denatură rile semnificative ale situa ţ iilor financiare datorate erorilor şi fraudelor
Responsabilitatea primară pentru prevenirea şi detectarea fraudelor şi erorilor revine atât celor însărcinaţi cu
guvernanţa, cât şi conducerii unei entităţi. În acelaşi timp auditorii, când î şi planifică activitatea, când colectează şi
evaluează probele de audit şi când î şi exprimă opinia asupra situaţiilor financiare prin intermediul raportului de

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 45/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
audit, trebuie să ia în considerare riscul apariţiei unor denaturări semnificative datorate unor fraude sau erori.44
Managementul entităţilor asigură gestionarea activităţilor cotidiene şi răspunde de organizarea şi
funcţionarea unui control intern adecvat, de adoptarea unui sistem contabil şi a unor politici contabile
corespunzătoare, de protejarea patrimoniului şi de recunoaşterea şi prezentarea corectă a informaţiilor prin
intermediul situaţiilor financiare.
Conducerea executivă, sub supravegherea celor însărcinaţi cu guvernanţa trebuie să asigure un mediu de
control adecvat, un climat de corectitudine, competenţă şi onestitate, să implementeze şi să asigure funcţionarea
corespunzătoare şi continuă a sistemului contabil şi a sistemului de control intern, astfel încât să se asigure
prevenirea şi detectarea fraudelor şi erorilor sau a altor fapte ilicite. Aceste sisteme pot reduce dar nu pot elimina
riscurile de apariţie a unor denaturări semnificative cauzate de fraude sau de erori. În consecinţă, managementul î şi
asumă responsabilitatea pentru orice risc rămas.
Auditorul poartă răspunderea planificării şi efectuării auditului, astfel încât să obţină un grad de certitudine
rezonabil asupra prezenţei sau absenţei unor denaturări semnificative a situaţiilor financiare datorate fraudelor şi
erorilor. Dacă situaţiile financiare nu prezintă imaginea fidelă auditorul are două alternative: fie să exprime o
opinie cu rezerve sau nefavorabilă, fie să se retragă.
Auditorul răspunde de respectarea standardelor de audit şi nu de depistarea tuturor denaturărilor din
cuprinsul situaţiilor financiare. Auditorul răspunde de obţinerea unei asigurări rezonabile asupra faptului că pragul
de semnificaţie a anomaliilor a fost respectat. Prezentările înşelătoare datorate fraudelor şi erorilor sunt
semnificative dacă efectul lor combinat (contagios) ar putea afecta deciziile unor utilizatori rezonabili.
După cum am văzut, auditorul nu poate oferi o asigurare absolută deoarece: cele mai multe probe de audit se
obţin prin testarea unor eşantioane din cadrul populaţiei auditate, probele de audit nu sunt în toate cazurile perfect
de concludente, unele informaţii se bazează pe estimări contabile care conţin anumite incertitudini, fraudele care
au avut loc sunt greu de detectat de către auditori mai ales dacă ele s-au produs cu complicitatea conducătorilor şi a
executanţilor.
Denaturările semnificative, prezentările înşelătoare, din situaţiile financiare pot să apară ca urmare a unor
fraude sau erori.
Termenul „eroare” se referă la fapte neintenţionate, inclusiv la omiterea unor sume sau prezentări (dezvăluiri
prin Notele explicative), cum ar fi:
- o greşeală apărută în colectarea şi prelucrarea (procesarea) datelor pe baza cărora se întocmesc situaţiile
financiare; erori de completare sau de calcul a documentelor justificative (facturi greşite), confuzii în
aprecierea tranzacţiilor, omisiuni la inventariere, omiterea înregistrării unor documente sau înregistrarea
lor greşită;
- o estimare incorectă datorată aprecierii eronate a riscurilor sau faptelor;
- o greşeală în aplicarea principiilor şi politicilor contabile referitoare la evaluarea, recunoaşterea,
clasificarea, prezentarea sau descrierea informaţiilor.
Termenul „fraudă” se referă la acţiuni cu caracter intenţionat întreprinse de una sau mai multe persoane din
rândul conducerii, al celor însărcinaţi cu guvernanţa, al salariaţilor sau terţilor.
Frauda care implică membri ai conducerii sau ai guvernanţei este denumită „fraudă managerială”, iar frauda
care implică numai angajaţii unei entităţi este denumită „fraudă cu asocierea angajaţilor” (ISA nr. 240, pct. 4). În
44
ISA nr. 240 „Responsabilitatea auditorului de a lua în considerare frauda şi eroarea într-un angajament de audit al situaţiilor
financiare”.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 46/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
ambele categorii de fraude pot exista asocieri cu terţe părţi din afara entităţii în vederea săvârşirii fraudelor.
Ambele categorii de fraude se pot datora dorinţei de a obţine anumite avantaje necuvenite sau ilicite şi
speranţei persoanelor implicate că frauda nu va fi depistată datorită limitelor controlului intern.
Denaturări semnificative a situaţiilor financiare

Fraudele duc la două tipuri de denaturări a situaţiilor financiare:
a) denaturări apărute în urma raportărilor financiare frauduloase;
b) denaturări apărute în urma delapidării activelor (denaturarea activelor).
a) Urmărind inducerea în eroare a utilizatorilor, cei însărcinaţi cu guvernanţa şi conducerea executivă fac

raportări financiare frauduloase. Raportările financiare frauduloase urmăresc, de regulă, obţinerea unor câştiguri
indirecte. Conducerea este supusă la anumite presiuni din interiorul sau exteriorul entităţii, de a atinge anumite
ţinte referitoare la profitabilităţile preconizate. În cazul neatingerii obiectivelor preconizate Adunarea Generală a
Acţionarilor î şi manifestă nemulţumirea faţă de guvernanţa şi conducerea entităţii. Este ştiut faptul că indicatorii
financiari referitori la performanţele obţinute influenţează cursul acţiunilor pe piaţa de capital şi remuneraţia
conducătorilor.
Aceste raportări frauduloase se bazează pe:
- manipularea, falsificarea, modificarea documentelor justificative şi a înregistrărilor contabile sau pe alte
fapte înşelătoare;
- interpretarea intenţionat eronată a unor tranzacţii şi operaţiuni sau omiterea intenţionată a includerii
unor informaţii în situaţiile financiare;
- aplicarea intenţionat a unor politici contabile greşite referitoare la evaluarea, recunoaşterea, clasificarea,
prezentarea şi descrierea informaţiilor.
Un studiu efectuat în SUA a scos în evidenţă faptul că conducătorii entităţilor care au întocmit situaţii
financiare frauduloase, în peste 50% din cazuri au procedat la supraevaluarea veniturilor (operaţiuni fictive
generatoare de venituri) şi în numai 18% din cazuri au apelat la subevaluarea cheltuielilor.
b) Raportările financiare frauduloase pot fi determinate şi de intenţia mascării cazurilor de deturnare a

activelor prin delapidare sau furt. Delapidarea activelor poate fi mascată printr-o varietate de modalităţi, cum
sunt:
- mascarea activelor sustrase prin subevaluarea veniturilor (neînregistrarea unor încasări) sau prin
supraevaluarea unor cheltuieli (cheltuieli cu mărfurile vândute sau cu materialele consumate);
- efectuarea unor plăţi pentru servicii neprestate;
- falsificarea documentelor justificative (chitanţe, facturi, state de plată) sau a unor registre contabile.
7.2. Activitatea auditorului referitoare la evaluarea riscurilor de denaturare semnificativ ă a situa ţ iilor
financiare
Aşa cum vom vedea mai jos, atunci când determină natura, durata şi întinderea procedurilor de audit şi
atunci când evaluează probele de audit şi rezultatele acestora, auditorul trebuie să dea dovadă de scepticism
profesional, admiţând faptul că situaţiile financiare pot conţine denaturări semnificative datorate fraudelor şi

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 47/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
erorilor.45 Auditorul nu poate presupune că un caz de eroare sau de fraudă constituie o apariţie izolată decât atunci
când în urma aplicării procedurilor de audit poate dovedi acest lucru.
Riscul de denaturare semnificativă a situaţiilor financiare, de nedetectare a unor fraude şi erori, există chiar
dacă angajamentul de audit a fost planificat şi realizat conform Standardelor Internaţionale de Audit. Dacă,
ulterior, se constată anomalii semnificative în situaţiile financiare care au fost „acoperite” printr-un raport de audit,
aceasta nu înseamnă că auditorul nu a aplicat corect principiile şi procedurile fundamentale ale auditului. Pentru
aprecierea calităţii activităţii auditorului, pentru stabilirea responsabilităţilor acestuia se analizează:
- temeinicia procedurilor de audit aplicate;
- concordanţa dintre rezultatele obţinute în urma aplicării acestor proceduri şi opinia auditorului exprimată
prin Raportul de Audit.
Auditarea situaţiilor financiare nu exonerează conducerea entităţii de responsabilităţile pe care le are pe linia
elaborării şi prezentării situaţiilor financiare şi pe linia prevenirii şi descoperirii anomaliilor printr-o adevărată
organizare şi corectă funcţionare a sistemului contabil şi a sistemului de control intern.
Factori de apariţie a riscului de fraudă

Deoarece fraudele sunt greu de detectat, auditorul trebuie să identifice evenimentele şi condiţiile care „oferă
oportunitatea, motivul sau mijloacele de săvârşire a fraudei, sau indică faptul că frauda este posibil să fi apărut deja.
Astfel de evenimente sau condiţii sunt denumite factori de apariţie a riscului de fraudă”46.
Pentru evaluarea „factorilor de apariţie a riscului de fraudă” auditorul trebuie să stabilească locurile în care se
pot produce erori şi modalităţile în care se pot produce fraudele. În acest sens, auditorii apelează la chestionarea
conducerii care răspunde de prevenirea, detectarea şi eliminarea fraudelor şi erorilor. Chestionarea conducerii îi
permite auditorului să înţeleagă:
- evaluările şi preocupările conducerii referitoare la factorii de apariţie a riscului de fraudă şi la riscurile ca
situaţiile financiare să fie denaturate semnificativ;
- măsura în care sistemul contabil, sistemul de control intern asigură stăpânirea acestor riscuri;
- preocupările conducerii pentru asigurarea unui „mediu de control” adecvat, pentru derularea ordonată a
afacerilor, pentru asigurarea unei conduite etice din partea personalului.
Chestionarea conducerii poate furniza auditorului informaţii utile cu privire la fraudele săvârşite „cu asocierea
angajaţilor”, dar nu furnizează astfel de informaţii în cazul „fraudelor manageriale”.
Factorii de apariţie a riscului de fraudă care duc la denaturarea semnificativă a situaţiilor financiare pot fi
grupaţi astfel:
a) Factori de risc aferenţi raportărilor frauduloase;
b) Factori de risc aferenţi deturnărilor de active.
a) Raportările frauduloase sunt influenţate de trei categorii de factori:

1. Caracteristicile conducerii şi influenţa lor asupra mediului de control;
2. Condiţiile specifice sectorului de activitate;
3. Caracteristicile activităţii de exploatare şi stabilitate financiară.
45
ISA nr. 200 „Obiectivele şi principiile generale care guvernează un angajament de audit al situa ţiilor financiare”, par. 6.
46
ISA nr. 240, par. 34.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 48/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
1.Factorii de apari ţ ie a riscului de fraud ă asocia ţ i caracteristicilor conducerii şi influen ţ a lor asupra
mediului de control
Pentru identificarea factorilor legaţi de caracteristicile conducerii care pot indica faptul că situaţiile financiare
pot conţine denaturări semnificative datorate fraudelor sau erorilor, auditorul ţine seama de competenţa conducerii, de
presiunile exercitate asupra conducerii, de stilul de conducere şi de atitudinea conducerii faţă de controlul intern şi
faţă de raportările financiare. În acest sens, auditorul trebuie să aibă în vedere:
• Dacă există motivaţii pentru care conducerea se poate angaja în raportări frauduloase;
• Dacă conducerea a reuşit să instituie o atitudine sănătoasă, la toţi angajaţii, în ceea ce priveşte controlul
intern şi procesul de raportare financiară;
• Dacă conducerea non-financiară se implică excesiv în selectarea principiilor contabile şi efectuarea
estimărilor contabile;
• Dacă s-a înregistrat o rotaţie masivă în rândul celor ce fac parte din guvernanţă, din conducerea executivă
sau din categoria personalului-cheie pentru entitate;
• Dacă există o relaţie tensionată între conducere şi auditorul prezent ori anterior, datorată;
• Dacă există plângeri împotriva conducerii sau dacă entitatea este atrasă în procese juridice datorită
încălcării legislaţiei, nerespectării clauzelor contractuale sau altor cauze similare;
• Dacă structura guvernanţei corporatistă este slabă sau ineficientă, deoarece:
Toţi aceşti factori sunt luaţi în considerare de către auditor şi atunci când evaluează „riscul inerent”, aşa cum
vom vedea mai departe.
2.Factori de apari ţ ie a unor riscuri de fraud ă asocia ţ i condi ţ iilor specifice sectorului în care entitatea î şi
desf ăş oară activitatea
Raportările frauduloase sunt influenţate şi de riscurile de fraudă specifice mediului economic şi reglementărilor
din sectorul în care entitatea activează. Auditorul trebuie să analizeze cel puţin următoarele aspecte:
• Cerinţele legale şi reglementările contabile specifice care influenţează stabilitatea financiară a entităţilor
din sectorul respectiv. Astfel, societăţile bancare, de leasing, de asigurări, de intermedieri financiare trebuie
să menţină un anumit nivel al capitalurilor proprii şi al solvabilităţii;
• Situaţia concurenţei pe piaţă care poate duce la reducerea marjei profitului;
• Sectorul de activitate poate fi în declin sau cererea de produse poate fi în scădere însoţită de numeroase
falimente în sectorul respectiv;
• Sectorul de activitate este afectat de schimbarea rapidă a tehnologiilor sau de uzura morală rapidă a
produselor.
3.Factori de apari ţ ie a unor riscuri de fraud ă asocia ţ i caracteristicilor opera ţ ionale (activităţ i de exploatare)

şi stabilităţ ii financiare ale entităţ ii
Aceşti factori de apariţie a riscului de fraudă depind de natura, mărimea şi complexitatea entităţii şi a
tranzacţiilor sale, precum şi de situaţia financiară şi profitabilitatea entităţii auditate. Din această grupă de factori fac
parte:
• Incapacitatea entităţii de a genera fluxuri de numerar din exploatare pozitive;
• Nevoile entităţii de a atrage capitaluri suplimentare în vederea asigurării competitivităţii acesteia. Astfel de
nevoi pot fi determinate de necesitatea dezvoltării de noi tehnologii costisitoare care nu pot fi finanţate din
resursele proprii ale entităţii;

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 49/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
• Specificul activelor, datoriilor, veniturilor şi cheltuielilor impun evaluarea lor pe bază de estimări contabile
semnificative, bazate pe raţionamente neobişnuite în condiţii de incertitudine;
• Tranzacţii cu părţile afiliate, tranzacţii neobişnuite sau cu un grad înalt de dificultate sau tranzacţii cu
sucursalele din paradisurile fiscale, pentru care nu există o justificare economică clară;
• O structură organizatorică excesiv de complicată pe baza căreia sunt dificil de delimitat atribuţiile şi
responsabilităţile ierarhice;
• Un grad ridicat de îndatorare şi o dependenţă ridicată de modificarea ratelor dobânzii şi a cursurilor de
schimb valutar;
• Creşterea neobişnuită a profitului raportată la alte entităţi din acelaşi sector sau ameninţări de faliment ori
de preluări ostile iminente.
b) Factorii de apariţie a riscului de fraudă aferenţi deturnării activelor.

Factorii de apariţie a riscului de fraudă rezultaţi din deturnarea activelor şi care pot duce la denaturarea
rezultatelor sunt grupaţi în două categorii:
1.Vulnerabilitatea activelor faţă de riscul de sustragere;

2. Insuficienţele controlului intern.
Riscul de deturnare (furt, delapidare) a activelor este mai mare în entităţile în care raportările
frauduloase sunt o practică curentă.
1 Vulnerabilitatea activelor la delapidare este influen ţ at ă de natura activelor şi de modul cum
acestea sunt protejate de către entitate. Astfel de factori pot fi:
- Sume importante încasate sau plătite prin casă;
- Caracteristici ale stocurilor, cum ar fi dimensiuni reduse, valoare mare şi cerere mare;
- Active uşor convertibile în numerar;
- Caracteristicile unor echipamente, cum ar fi dimensiuni reduse, comercializarea uşoară şi lipsa
unor mecanisme de identificare a proprietarului.
2 Factori de apari ţ ie a riscului de delapidare asocia ţ i controlului intern menit să prevină sau să
depisteze furturile de active. În această categorie de factori se pot include:
- Lipsa unei supravegheri corespunzătoare din partea conducerii, cum ar fi supravegherea sediilor
aflate la mare distanţă ori supravegherea modului de funcţionare a controlului de poartă;
- Ţinerea unei evidenţe operative şi a contabilităţii analitice în mod defectuos. Astfel, în unele
entităţi, urmărindu-se reducerea obligaţiilor fiscale nu se înregistrează integral producţia fabricată
sau vânzările efectuate, ceea ce favorizează delapidarea produselor sau banilor;
- Selectarea defectuoasă a casierilor şi magazionerilor;
- Lipsa unui sistem corespunzător de autorizare a operaţiunilor, lipsa unei separări adecvate a
sarcinilor şi a unor verificări interne independente;
- Măsurile de pază insuficiente etc.
Răspunderea auditorilor referitoare la depistarea denaturărilor semnificative de la nivelul situaţiilor
financiare poate fi patrimonială, penală sau disciplinară.
- Răspunderea patrimonială ia naştere atunci când sunt întrunite elementele acesteia: existenţa unui

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 50/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
prejudiciu cert şi actual; existenţa unei fapte ilicite produsă cu vinovăţie; existenţa unei legături
cauzale dintre fapta ilicită şi prejudiciu.
- Răspunderea penală a auditorilor ia naştere dacă aceştia sunt autori, coautori complici, tăinuitori
etc. a unor infracţiuni.
Auditorul trebuie să se conformeze „Codului privind conduita etică şi profesională în domeniul
auditului financiar”. Conform acestui cod, principiile fundamentale care guvernează responsabilităţile
profesionale ale auditorului, precondiţiile care trebuie respectate de către auditor sunt:
1. Independen ţ a – auditorul situaţiilor financiare nu trebuie să aibă relaţii financiare sau relaţii
personale şi de familie cu clientul său. Independenţa nu este obligatorie în cazul angajamentelor privind
procedurile agreate şi a angajamentelor de compilare. Dacă auditorul mandatat să aplice procedurile agreate
sau contabilul nu este independent, acest lucru trebuie declarat în rapoartele întocmite.
2. Integritatea – auditorul trebuie să fie direct şi onest în desf ăşurarea activităţii sale, să dea dovadă de
corectitudine şi sinceritate şi trebuie să nu fie implicat în conflicte de interese.
3. Obiectivitatea – auditorul nu trebuie să îngăduie ca obiectivitatea sa să fie afectată de prejudecăţi,

de influenţe exterioare, de conflicte de interese etc.
4. Competen ţ a profesională şi aten ţ ia cuvenit ă – auditorul are datoria de a atinge şi de a menţine un

nivel corespunzător de competenţă, cunoştinţe şi aptitudini profesionale. Un auditor trebuie să-şi desf ăşoare
activitatea cu atenţia cuvenită.
5. Secretul profesional – auditorul trebuie să respecte confidenţialitatea informaţiilor dobândite pe

parcursul derulării serviciilor de audit.
6. Conduita profesională – auditorul trebuie să apere reputaţia profesiei, să evite orice comportament
care ar putea discredita profesia.
7. Standarde tehnice – auditorul trebuie să respecte standardele tehnice şi profesionale şi să
îndeplinească cu grijă şi competenţă instrucţiunile clientului.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 51/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
I. MANAGEMENT
Bibliografie:
1. Banciu, D., Drăgulănescu, N., Mo şu, A. (1999): Întreprinderea competitivă şi informa ţ ia.
Bucureşti: Editura Expert.
2. Burduş, E., Căprărescu, Gh. (1999): Fundamentele managementului organiza ţ iei. Bucureşti:
Editura Economică.
3. Drucker, P.F. (2010): Despre decizie şi eficacitate: ghidul complet al lucrurilor bine f ăcute
(Ediţia a II-a). Bucureşti: Meteor Business.
4. Lazăr, I., Ilieş, L., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vere ş, V. A. (2010): Management .
Cluj-Napoca: Editura Risoprint.
5. Mihuţ, I. (coord.) (2002): Management general. Cluj-Napoca: Editura Carpatica.
6. Nicolescu, O., Verboncu, I. (1997): Management . Bucureşti: Editura Economică.
7. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2001): Fundamentele managementului organiza ţ iei. Bucureşti:
Editura Tribuna Economică.
8. Nicolescu, O., Nicolescu, C. (2011). Organiza ţ ia şi managementul bazate pe cuno ştin ţ e:
teorie, metodologie, studii de caz şi baterii de teste. Bucureşti: Pro Universitaria.
9. Prutianu, Şt. (2000): Manual de comunicare şi negociere în afaceri . Iaşi: Editura Polirom.
10. Voicu, M., Rusu, C. (2003): ABC-ul comunicării manageriale. Brăila: Editura „Danubius”.
MANAGEMENTUL ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR ECONOMICE
1.1. Management – definire, concept, proces şi funcţii
1.1.1. Definirea managementului
Din punct de vedere etimologic, cuvântul “management” derivă din latinescul “manus” care înseamnă mână,
manevrare, manipulare. În italiană s-a format cuvântul “manegio”, adică prelucrare cu mâna, iar prin
intermediul cuvântului francez “manège” a ajuns în limba română cu semnificaţia de “loc unde sunt crescuţi
caii”. În limba engleză “to manage” înseamnă a conduce, a administra.
În timp, termenul a fost utilizat în administraţia publică, în ziaristică şi în domeniul militar. Baza obiectivă a
apariţiei şi dezvoltării managementului a constituit-o activitatea comunităţilor umane. Pe măsura dezvoltării
societăţii omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat şi amplificat, managementul
începând s ă fie considerat ca o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcţie bine precizată, bazată pe
un important fond de cunoştinţe ştiinţifice. Cu toate acestea, abia la începutul secolului al XIX-lea,

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 52/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
managementul a început să fie considerat ca o activitate distinctă, desf ăşurată pe diferite niveluri ierarhice,
iar primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au apărut la începutul secolului XX.
În cartea “Shop Management” (1903), F.W. Taylor defineşte managementul astfel: “arta de a şti precis ce
trebuie f ăcut cât mai bine şi cât mai ieftin”. În cartea “Administration industrielle et générale” (1916), H.
Fayol menţionează că “a administra (a conduce) înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi
a controla”. Astfel, autorul asimilează managementul activităţii administrativ-intelectuale, precizându-i
funcţiile (atributele) de bază prin intermediul cărora se realizează influenţarea grupului condus.
Managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind considerat ca un proces, ca activitate, ca grup de persoane
(managerii) sau ca o artă sau ştiinţă, cu obiect, legităţi şi principii proprii. În literatura de specialitate există
multe definiţii ale conceptului de management, unele sintetice, altele mai analitice, cum ar fi:
 Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor şi proceselor de planificare, organizare, alocare
de resurse, control, activare şi animare a unei întreprinderi.
 Managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficientă a resurselor în scopul atingerii
obiectivelor dorite.
 Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare şi control a eforturilor membrilor
unei organizaţii şi folosirea altor resurse organizaţionale pentru atingerea scopurilor.
Definirea managementului ca proces

Procesul managementului ştiinţific se desf ăşoară pe etape care presupun: diagnoza situaţiei, planificarea şi
adoptarea deciziilor, organizarea, coordonarea desf ăşurării activităţilor, controlul şi evaluarea rezultatelor,
compararea lor cu obiectivul urmărit. În toate cazurile concrete, organizaţiile angajează din mediul extern
următoarele patru categorii de resurse fundamentale: informaţionale, financiare, materiale, umane. Este
necesar ca demersurile privind alocarea şi consumul resurselor în vederea atingerii obiectivului strategic
urmărit să se desf ăşoare pe căile eficacităţii acţionale (economie de timp) şi eficienţei (câştig maxim cu efort
minim).
Profesorul american R. Griffin dă următoarea interpretare: “Managementul, ca proces, este o înlănţuire de
eforturi de gândire şi acţiune, prin care echipa managerială realizează diagnoza, planificarea şi decizia,
organizarea, coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale,
financiare şi materiale, cu implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al
organizaţiei, într-o manieră eficace (cu economie de timp) şi eficientă (cu câştig maxim şi efort minim)”.
Definirea managementului ca sistem

Modelul Griffin de definire a procesului de management, printr-o expunere esenţializată a fenomenelor
specifice, utilizează un ansamblu conceptual inspirat din teoria sistemelor, precum: organizaţie, variabile de
intrare (resursele), conexiuni şi interdependenţe informaţional-decizionale, variabile de ieşire, obiective.
Optimizarea raportului sistemic intrări-ieşiri este dependentă de valoarea intrinsecă a componentelor celor
două subsisteme ale organizaţiei: managerial şi operaţional (figura nr.1).

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 53/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
ASN
LIM
U B REG
T
rPo edus
s) rIU
eE MuD z cIie ieaS
(R
D ntrfomg etm
Me dLuc
uin rãi
d aepiSerãt vci
U M IER
LTPSB
A
N
O
Et c.
Informaţii
SUBSISTEMUL
MANAGERIAL Produse
MEDIU MEDIU
(resurse) (segmente de Lucrări
Informaţii piaţă)
Decizii interne Servicii
SUBSISTEMUL
Etc.
OPERAŢIONAL
Figura nr. 1 . Abordarea sistemic ă a procesului de management în organiza ţ iile contemporane
Sursa: Mihuţ, I. şi colab., Management . Alba-Iulia: Editura Univ. “1 Decembrie”, 1998, p. 14.
1.1.2. Func ţ iile managementului
Funcţiile conducerii, acceptate aşa cum au fost formulate de către H. Fayol, reprezintă expresia unei
diviziuni raţionale a muncii de conducere. În literatura de specialitate, funcţiile conducerii se definesc ca
eforturi de gândire şi ac ţiune raţională, specifice activităţii de conducere, care declanşează un ciclu logic de
descifrare a evenimentelor viitoare.
Există unii autori care susţin existenţa a patru funcţii, prin tratarea funcţiilor de coordonare şi comandă ca
fiind una singură, denumită coordonare şi antrenare. Evident, denumirea lor suferă uşoare modificări de la
un autor la altul. Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de tr ăsături caracteristice, astfel ( Drucker,
1968, p.43):
 Activităţile desf ăşurate ce alcătuiesc conţinutul lor sunt specifice în ansamblul lor numai cadrelor de
conducere, ele fiind elementul esenţial care le diferenţiază de cadrele de execuţie. În această delimitare
trebuie avut în vedere faptul că orice conducător este în acelaşi timp şi executant şi că în activitatea
oricărui executant, chiar la baza piramidei ierarhice se găsesc şi elemente ce se înscriu în sfera
conducerii, în sensul că orice executant î şi poate stabili un program al acţiunilor viitoare şi î şi poate
autocontrola realizarea sarcinilor.
 Funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile, indiferent de profilul şi dimensiunea lor şi la
toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora, deci au un caracter general.
 Funcţiile managementului au conţinut detaliat şi forme de manifestare diferite în raport cu nivelul la care
se exercită efectiv.
 Funcţiile managementului au o pondere diferită pe nivelurile ierarhice al organizaţiei, în sensul că la
nivelul superior se realizează cu precădere prevederea şi organizarea, iar la niveluri inferioare comanda şi
coordonarea.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 54/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
 Funcţiile managementului confirmă caracterul de ştiinţă şi artă prin modul de manifestare şi metodele
folosite. Prevederea, organizarea şi, parţial, controlul se bazează pe metode ştiinţifice, iar comanda,
coordonarea şi unele activităţi de control se bazează pe caracterul, intuiţia, experienţa şi calităţile umane,
respectiv pe arta conducerii.
 Funcţiile managementului permit şi chiar impun abordarea sistemică a procesului de management, o
intercondiţionare şi, în final, o reglare şi autoreglare.
H. Fayol consideră că principiile managementului nu trebuie rigid formulate, iar numărul lor nu trebuie
limitat, acestea putând fi schimbate de la o etapă la alta.
1. Funcţia de prevedere (planificare, previziune)

Deşi opiniile specialiştilor sunt diferite cu privire la forma de manifestare a funcţiei de prevedere
planificare, majoritatea o consideră o funcţie de bază a conducerii, un element esenţial al conducerii
ştiinţifice care permite prefigurarea dezvoltării viitoare, găsirea celor mai adecvate posibilităţi de acţiune în
vederea realizării obiectivelor care stau în faţa organizaţiei.
Funcţia de prevedere poate fi privită ca un ansamblu de eforturi de gândire şi acţiune ale conducerii, în
scopul de a detecta cu anticipaţie problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a
pregăti soluţii, de a face posibilă corectarea acţiunii pe măsura realizării ei. Prevederea are drept scop
elaborarea unor orientări privind desf ăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a
obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor.
Prevederea se materializează în prognoză, prin intermediul căreia se pot prefigura condiţiile în care va
evolua sistemul „organizaţie” într-un anumit interval de timp, modul de comportare şi de funcţionare a
sistemului. Problemele care trebuie soluţionate de manageri sunt de genul: CE se va face? CÂND se va
face? CUM se va face? DE CE se va face? CÂT se va face?
În procesul de planificare şi de elaborare concretă a planurilor se analizează impactul factorilor externi şi a
celor interni. Numai după ce influenţele acestora au fost analizate se trece la elaborarea unui sistem de
planuri în care gradul de detaliere a obiectivelor creşte odată cu coborârea pe scara ierarhică. În acest fel
planificarea serveşte la anticiparea consecinţelor unei acţiuni specifice care vor trebui să fie întreprinse în
viitor şi permite stabilirea standardelor de performanţă.
Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două categorii: cele de previziune, de schiţare a
viitorului organizaţiei şi cele de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp şi grade de
detaliere a obiectivelor. Aceste activităţi la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice se
efectuează într-o succesiune logică şi sunt urmate de implementarea concretă, de urmărirea, controlul şi
revizuirea obiectivelor/strategiilor în funcţie de rezultatele obţinute.
Ca atare, exercitarea funcţiei de prevedere include parcurgerea următoarelor etape principale:
 stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată acţiunea, urmărind identificarea tuturor
informaţiilor considerate utile, pe baza cărora se pot formula soluţii posibile;
 precizarea obiectivelor care condiţionează întregul mod de organizare a realizării sarcinilor, considerate
ca obiective generale, fiind necesar a se realiza la nivelul fiecărei trepte ierarhice;

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 55/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
 elaborarea strategiilor, cuprinzând ansamblul deciziilor care asigură îndeplinirea obiectivelor;

 stabilirea programelor pentru fiecare sector de producţie;
 stabilirea mijloacelor financiare, permiţând folosirea cât mai economică şi raţională a acestora;
 evaluarea hotărârilor adoptate.
În exercitarea funcţiei de prevedere (planificare), conducătorii trebuie să cunoască temeinic activităţile ce se
desf ăşoară în interiorul organizaţiei, în subdiviziunile organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de
sinteză şi de sesizare a aspectelor noi, pricepere de a stimula colectivul de lucrători la participarea activă şi
creatoare în îndeplinirea obiectivelor planului.
2. Funcţia de organizare
Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desf ăşurarea
activităţii organizaţiei în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. Pornind de la concepţia sistemică a
organizaţiei, acţiunile specifice acestei funcţii constau în stabilirea cadrului structural corespunzător de
desf ăşurare a activităţilor, a subsistemelor, potrivit profilului şi sarcinilor organizaţiei, precizarea
necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării
funcţionării, în scopul realizării obiectivelor stabilite. Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a
tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric.
Organizarea, ca funcţie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de organizare a proceselor de muncă,
stabilirea raţională a parcului de maşini şi utilaje, utilizarea lor eficientă, asigurarea cu forţă de muncă
adecvată şi organizarea ştiinţifică a muncii în scopul sporirii productivităţii muncii.
Exercitarea corespunzătoare a funcţiei de organizare necesită respectarea următoarelor succesiuni de
activităţi specifice:
1. informare despre situaţia organizatorică existentă în organizaţie sau în alte entităţi economice;
2. analiza critică a sistemului de organizare existent şi evidenţierea punctelor critice;
3. crearea sistemului îmbunătăţit în funcţie de disponibilităţile materiale şi umane existente;
4. pregătirea şi alocarea de fonduri, stabilirea responsabilităţilor, pregătirea personalului;
5. aplicarea propriu zisă a acţiunii de organizare.
3. Funcţia de antrenare (comandă şi motivare)
Această funcţie reuneşte activităţile conducerii îndreptate spre transmiterea şi transformarea deciziilor în
acţiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin executanţilor, a termenelor şi modalităţilor
concrete pentru realizarea lor. Comanda constituie dreptul conducătorului de a da dispoziţii obligatorii
subordonaţilor săi, în virtutea autorităţii cu care este investit. Aceasta se realizează printr-un proces
permanent de comunicare, care urmăreşte atragerea la muncă a lucrătorilor.
Modul de realizare al funcţiei este corelat direct cu capacitatea conducătorilor de a antrena, de a activa şi
stimula angajaţii, concomitent cu satisfacerea aspiraţiilor personale. În acest sens este nevoie de precizarea a
ceea ce are de f ăcut fiecare subordonat şi urmărirea modului în care sarcinile trasate corespund capacităţii
oamenilor. Conducerea trebuie să cunoască colaboratorii pentru a valorifica experienţa şi priceperea fiecărui
salariat.
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul
organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării în

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 56/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
considerare a factorilor care îl motivează. Fundamentul antrenării îl constituie motivarea, ce rezidă în

corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului, cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcţie de condiţionarea satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute, este pozitivă sau
negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea la procesul muncii
ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatoriu de realizat este
accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează
întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil, în condiţiile date,
unei părţi apreciabile de executanţi.
De modul cum se repartizează atribuţiile şi responsabilităţile depinde crearea unui climat de antrenare a
lucrătorilor în procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implică şi aportul gândirii fiecărui salariat,
iniţiativa şi receptivitatea acestuia la elementele noi.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan
mai multe caracteristici:
 să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi a celor morale, pe baza
luării în considerare a principalilor factori implicaţi;
 să fie diferenţiat, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie cu aportul
său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferite categorii de necesităţi.
În exercitarea acestei funcţii există mai multe cerinţe:
 prezenţa unui sistem de comunicaţii eficace care să asigure rapiditatea în transmiterea sarcinilor şi
cunoaşterea reacţiei subalternilor;
 înţelegerea importanţei motivării în transmiterea deciziilor, aceasta reprezentând mecanismul
stimulativ şi aplicativ de influenţă a oamenilor, în contrast cu constrângerea care provoacă
atitudini de opoziţie;
 utilizarea mecanismului de delegare a autorităţii, ca mijloc eficient pentru ridicarea calităţii
muncii şi care asigură apropierea conducerii de nivelul execuţiei;
 alegerea, pregătirea, perfecţionarea profesională, precum şi promovarea personalului.
4. Funcţia de coordonare
Necesitatea coordonării sistemului „organizaţie” derivă din diversitatea activităţilor ce se desf ăşoară, din
interacţiunea elementelor componente, din necesitatea integrării obiectivelor parţiale în obiectivele de
ansamblu ale organizaţiei.
Coordonarea se referă la armonizarea şi sincronizarea activităţilor din cadrul organizaţiei şi a subdiviziunilor
sale, la direcţionarea unitară a eforturilor, corelarea activităţii cadrelor de conducere situate pe diferite
niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate.
În organizaţiile care înglobează ramuri diverse, unde procesul de producţie se desf ăşoară în compartimente
paralele, dispersate teritorial şi unde intensitatea activităţilor înregistrează în diferite perioade ale anului

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 57/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
variaţii simţitoare, marcând perioade cu vârfuri de muncă, problemele de coordonare care se ridică prezintă
un caracter complex, necesitând o corelare în activitatea factorilor de răspundere.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate între nivelurile
managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor
conţinute. În general, coordonarea îmbracă două forme:
1. bilaterală – se derulează între un manager şi un subordonat, care asigură preîntâmpinarea filtrajului
şi distorsiunii, obţinerea operativă a „feedback”-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de
timp, în special din partea managerilor.
2. multilaterală – implică un proces de comunicare concomitent între un manager şi mai mulţi
subordonaţi, folosită pe scară largă îndeosebi în cadrul şedinţelor. În condiţiile firmei moderne,
ponderea coordonării multilaterale creşte ca urmare a proliferării sistemelor de management
participativ.
Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată care depinde într-o mare măsură de latura
umană a potenţialului managerilor, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiţionate strâns de conţinutul
celorlalte funcţii ale managementului. Realizarea coordonării, finalizarea acţiunilor întreprinse sunt posibile
nu numai pe calea unor discuţii, a dezbaterilor în şedinţe, reuniuni, consf ătuiri, conferinţe, ci şi prin crearea
unor grupe, echipe, comisii care să-i sprijine pe manageri în exercitarea coordonării.
O condiţie importantă a coordonării o constituie capacitatea conducătorului de a-i înţelege pe subordonaţi şi
de a se face înţeles de aceştia, pentru ca lucrătorii să fie conştienţi de contribuţia lor la realizarea
obiectivelor unităţii.
5. Funcţia de control (control – evaluare)
Funcţia de control constă în verificarea permanentă şi completă a modului în care se desf ăşoară activităţile,
comparativ cu standardele şi programele, în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la aceste standarde şi
programe, precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor corective pentru înlăturarea lor.
Controlul nu este un scop în sine, ci este o verigă din lanţul managerial, o pârghie de bază a acestuia care
face legătura între pregătirea şi realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea şi optimizarea tuturor
acţiunilor. Dreptul de control aparţine organelor colective de conducere, fiecărui cadru de conducere
revenindu-i, în virtutea autorităţii cu care este investit, dreptul de a controla activitatea compartimentelor şi a
persoanelor aflate în subordine.
Realizarea controlului presupune îndeplinirea următoarelor cerinţe:
 alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea acestuia direct la locul de acţiune;
 obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale activităţii, nu aspectele
considerate formale;
 organizarea unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor;
 adaptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul procesului de producţie;
 asigurarea retroacţiunii controlului prin care conducătorii reglează acţiunea viitoare în funcţie de
informaţiile obţinute în legătură cu acţiunile în curs de desf ăşurare şi cele terminate;
 promovarea pe scară largă a formelor moderne de control.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 58/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Trăsăturile de bază ale controlului sunt: are un caracter preventiv; trebuie să fie general, permanent, complet
şi aprofundat; trebuie să se execute de organe competente şi în drept; trebuie realizat cu tact şi măsură;
controlul trebuie să fie eficient.
Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de control-evaluare, în calitate de funcţie a
managementului, implică patru faze:
1. măsurarea realizărilor;
2. compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse;
3. determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
4. efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor, asupra cauzelor
care au generat abaterile negative.
În efectuarea controlului trebuie să se ţină seama şi de aspectele psihologice, impunându-se corectitudine şi
obiectivitate.
1.2. Organizaţiile economice şi mediul acestora

Ştiinţa managementului arată că o organizaţie poate fi definită, în general, ca o asociaţie de oameni cu
concepţii sau preocupări comune, uniţi printr-un regulament sau statut în vederea depunerii unei activităţi
organizate. Se consideră de c ătre mulţi autori că o organizaţie trebuie să îndeplinească un număr minim de
condiţii, dintre care cele mai importante sunt următoarele:
1. organizaţia se compune din cel puţin doi indivizi, care se consideră părţi ale grupului;
2. există cel puţin un obiectiv (starea finală dorită sau rezultatul) împărtăşit, recunoscut şi împărţit în
comun;
3. membrii grupului lucrează deliberat împreună pentru a obţine partea lor din rezultate (obiective).
Universităţile, firmele (întreprinderile), spitalele, cluburile sportive etc., sunt organizaţii deoarece se
caracterizează printr-o serie de trăsături comune – toate au un scop bine definit (clar). Atunci când
organizaţiile au un scop economic, ele se numesc firme sau întreprinderi.
Fără a respinge multitudinea de definiţii, considerăm c ă firma trebuie definită ca o organizaţie economică,
deoarece cei mai mulţi cercetători consideră că firmele au în principal obiective (scopuri) economice.
Pornind de la aceste păreri, putem defini firma ca un „grup de activităţi umane, respectiv efortul conjugat al
unor oameni, ce au ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor şi maximizarea profiturilor, activităţi care
se repetă în timp şi a căror existenţă este determinată în mod esenţial de vânzarea produselor sau
serviciilor”.
Potrivit acestei definiţii, firma ca organizaţie economică reuneşte următoarele elemente:
 Efortul organizat al membrilor ei. Indivizii din firmă, odată cu stabilirea obiectivului se reunesc (î şi
unesc eforturile), acceptând să contribuie la organizarea acestora.
 Firma reprezintă ansamblul persoanelor şi a subdiviziunilor organizatorice constituite în aşa fel încât
să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor stabilite.
 Satisfacerea nevoilor consumatorilor (clienţilor) pe segmentul de piaţă ales, oferindu-le produsele
şi/sau serviciile în schimbul unui câştig (profit).
 Profitul, constituie mobilul de bază în activitatea firmei. Nu există firmă care să nu urmărească
obţinerea de profit pentru că, dacă venitul este mai mic decât cheltuielile, nu numai că nu î şi poate

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 59/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
constitui surse proprii de dezvoltare, dar nici nu poate să supravieţuiască. Profitul constituie criteriul
eficienţei şi al eficacităţii firmei şi este, se pare, singurul care stă la baza aprecierii reuşitei
(succesului) sau nereuşitei (insuccesului) întreprinderii. Profitul nu este cauza, ci scopul activităţii
firmei. Este un rezultat dorit şi indispensabil pentru că serveşte funcţiei economice de bază,
constituind baza efortului de dezvoltare a firmei.
Firma se organizează în toate domeniile de activitate: industrie, agricultură, construcţii, transporturi, comerţ,
telecomunicaţii, cercetare ştiinţifică, turism, proiectare, învăţământ, cultură, ocrotirea sănătăţii etc., având
drept obiectiv satisfacerea nevoilor consumatorilor şi obţinerea de profit. În multe ţări, termenul de
întreprindere este folosit doar pentru domeniul economic. În celelalte domenii (învăţământ, cultură, artă
etc.), chiar dacă î şi propun obţinerea de profit, nu utilizează denumirea de întreprindere, ci de instituţie,
deoarece sunt destinate să satisfacă necesităţi sociale ale populaţiei. În categoria „instituţiilor” sunt cuprinse
în primul rând organizaţiile finanţate de către stat.
În cele ce urmează, vom utiliza conceptul de întreprindere numai pentru unităţile constituite în domeniul
economic, precum şi denumirea de firmă când vom extinde aria de investigaţii şi la organizaţii din alte
domenii decât cel economic.
Abordată ca sistem, firma prezintă mai multe dimensiuni sau trăsături definitorii:
1. Firma este un sistem complex: încorporează resurse umane, materiale, informaţionale şi financiare,
fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr-o varietate apreciabilă de elemente.
2. Firma constituie un sistem socio-economic: în cadrul său, colectivele de salariaţi desf ăşoară procese
de muncă generatoare de bunuri materiale şi servicii utile. Firma, societate comercială sau regie
autonomă, este subsistemul de bază al economiei, în care lucrează majoritatea populaţiei, principala
generatoare de venit naţional.
3. Firma este un sistem deschis: se manifestă ca o componentă a numeroase alte sisteme, cu care se află
în relaţii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul său de sistem deschis se exprimă prin
fluxul de intrări (input): utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie electrică, informaţii –
şi prin ieşirile sale (output) în principal produse, servicii şi informaţii destinate sistemelor din care
face parte.
4. Firma este un sistem organic adaptiv: ea se schimbă permanent sub influenţa factorilor endogeni
(produsele fabricate, structura şi destinaţia produselor, forţa de muncă) şi exogeni (mediul în care
acţionează firma) adaptându-se atât la dinamica pieţei, cât şi la cerinţele generate de dinamica
resurselor încorporate. Firma nu are un rol pasiv faţă de mediu; ea la rândul său are un rol activ,
influenţând prin ieşirile sale unele din caracteristicile sistemelor cu care intră în contact.
5. Firma este un sistem tehnico-material: între mijloacele de muncă, materiile prime şi materialele
utilizate există leg ături care se manifestă prin cerinţe şi dependenţe tehnologice între subdiviziunile
sale de producţie (cele mai evidente legături tehnologice apar în ramura industriei, de exemplu,
secţia turnătorie, prelucrări, asamblare etc.).
6. Firma constituie un sistem cu caracter opera ţ ional: în economia românească, cea mai mare parte a
proceselor de muncă au un caracter efector, lucru valabil atât pentru activităţile de execuţie, cât şi
pentru cele de management. Procesele de muncă cu caracter strategic şi tactic, deosebit de
importante, deţin o pondere relativ redusă, mai ales la firmele de stat.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 60/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Mediul firmei
Firmele, ca organizaţii economice, se află într-un mediu care influenţează decisiv modul lor de funcţionare,
mediu care cuprinde un ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură complexă, eterogenă. Este vorba de
factori de natură economică, socială, culturală, juridică, demografică, ecologică etc.
Mediul firmei, după modul cum se modifică componentele sale, se clasifică astfel:
 mediu stabil: specific perioadelor „liniştite”, când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă
(firma are probleme uşoare de adaptare). Este mai rar întâlnit.
 mediu instabil: caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale. Este în perioada
actuală tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă firmele din toate sectoarele de activitate. Adaptarea la
acest tip de mediu cere din partea firmei creşterea capacităţii sale de schimbare în funcţie de cerinţele
acestuia.
 mediu turbulent : este relativ „ostil” firmei, punându-i probleme de adaptare sau chiar de supravieţuire.
Schimbările componentelor mediului şi a raportului dintre ele sunt bruşte şi uneori imprevizibile, având
drept consecinţă schimbări substanţiale în fizionomia mediului. Acest tip de mediu este caracteristic ţărilor
cu tranziţie la economia de piaţă.
Pentru a defini componentele mediului extern şi intern, trebuie mai întâi să analizăm corelaţiile dintre
acestea. Această analiză vizează „modelul sistemelor deschise”, potrivit căruia, o firmă se caracterizează
printr-un dinamism permanent, sub influenţa mediului ei, de la care primeşte input-uri şi concomitent le
transformă în output-uri (figura nr. 2).
INPUT-uri: OUTPUT-uri:
− Potenţial uman
− Specializare − Produse
− Cunoştinţe PROCES DE
− Educaţie PRODUCŢIE
− Informaţii Firmă, hotel, spital − Servicii
− Metodologie etc.
− Materiale şi energie
− Capital
− Informaţii
Figura nr. 2. Modelul sistemelor deschise
Intrările (input-urile) unei firme sunt resursele ei productive care se transformă în produse finale şi servicii,
care reprezintă ieşirile (output-urile). Cu alte cuvinte, orice produce o firmă reprezintă ieşirile sale. În
condiţii normale, ieşirile trebuie să aibă o valoare mai mare decât intrările, iar procesul de producţie îl putem
considera ca un proces de valoare adăugată.
Mediul extern al firmei

Sintetic, componentele mediului extern care influenţează funcţionarea firmei vizează factorii sociali,
politici, economici şi tehnologici.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 61/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
1. Factorii sociali cuprind: situaţia demografică şi tendinţele ei, etica muncii şi valorile personale, situaţia
demografică şi tendinţele ei (demografia se ocupă de studiul populaţiei, iar tendinţa demografică se referă la
structura şi schimbările acesteia).
2. Factorii politici influenţează activitatea firmei prin intermediul legilor, a cadrului legislativ. Factorii
politici se referă şi la gradul de implicare a statului în economie, la gradul de stabilitate al climatului politic
intern, zonal şi internaţional, la raporturile dintre forţele politice etc.
3. Factorii economici se referă la ansamblul elementelor care compun viaţa economică a mediului în care
acţionează firma:
• Starea economiei (conjunctura): rata inflaţiei, nivelul dobânzilor, rata şomajului etc. Un indicator
macroeconomic larg acceptat, care caracterizează situaţia generală a economiei este PIB-ul (produsul
intern brut).
• Furnizorii de mărfuri: una din sarcinile managementului unei firme este aprovizionarea cu materii
prime şi materiale necesare procesului de producţie. Dacă există un număr mare de furnizori, există şi o
concurenţă puternică, iar materiile prime pot fi procurate la preţuri cât mai bune; în cazul unui număr
mic de furnizori, firma va fi nevoită să accepte preţuri ridicate, cu implicaţii în politica de preţuri a
acesteia.
• Furnizorii forţei de muncă: au influenţe considerabile în activitatea firmei, datorate rolului factorului
uman în procesul muncii. În sfera acestor „furnizori” se cuprind unităţile de învăţământ, oficiile de
forţă de muncă, precum şi persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.
• Concurenţii: formează o categorie aparte a mediului firmei, fiind nelipsiţi din cadrul mediului
competitiv, specific economiei de piaţă. În postura de concurenţi, apar firmele sau persoanele
particulare care î şi dispută aceleaşi categorii de clienţi, iar în numeroase cazuri, aceiaşi furnizori sau
prestatori de servicii. Concurenţii influenţează deciziile unei firme, respectiv politicile de marketing, de
la preţ şi până la distribuţie.
• Clienţii (beneficiarii): reprezintă unul dintre cei mai importanţi factori de mediu. Este lesne de înţeles
că managementul firmei, în fundamentarea deciziilor, trebuie să aibă în vedere clienţii, respectiv
nivelul serviciului către clienţi. Scopul acestor decizii este de a satisface nevoile consumatorilor cât
mai bine şi cât mai eficient.
4. Factorii tehnologici se referă la acele componente care explică în esenţă „cum” se obţin produsele /
serviciile de care se foloseşte societatea la un moment dat. Firma se implică în dinamica mediului prin
intermediul factorilor tehnologici, atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal prin intermediul pieţei,
aceasta deoarece schimbările produse în cadrul tehnologiilor conduc la modificări corespunzătoare în
volumul, dinamica şi structura ofertei, cererii şi preţurilor. Evoluţia factorilor tehnologici se exprimă prin
intermediul unor elemente specifice cum sunt: invenţiile, inovaţiile, mărimea şi orientarea fondurilor de
cercetare-dezvoltare, explozia produselor noi, perfecţionarea produselor tradiţionale, reglementările vizând
eliminarea tehnologiilor poluante.
Mediul intern al firmei
Elementele ce alcătuiesc mediul intern al firmei şi care sunt disponibile pentru a fi utilizate în atingerea
scopurilor firmei sunt resursele firmei: naturale, umane, tehnologice, băneşti. Chiar dacă aceste elemente se
regăsesc şi în mediul extern, modul lor de abordare este total diferit.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 62/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
1. Resurse băne şti: toate firmele au nevoie de aceste resurse pentru funcţionarea şi dezvoltarea lor. Dacă
firma este eficientă, banii câştigaţi, sub formă de profit, pot rămâne în firmă pentru autofinanţare, respectiv
pentru finanţarea dezvoltării. Aceste resurse se mai numesc şi câştiguri reţinute, pentru că se păstrează în
firmă. Creditele reprezintă capitalul atras în firmă pentru a fi utilizat (împrumuturi bancare, de la creditori).
Managementul firmei trebuie să rezolve în principiu două probleme: să găsească surse băneşti, respectiv, să
repartizeze capitalul împrumutat şi atras (emiterea de noi acţiuni, respectiv majorarea capitalului) pe diferite
funcţiuni ale firmei.
2. Resurse materiale: sunt constituite din: clădiri, utilaje, instalaţii şi echipamente, reţeaua de distribuţie şi
rezervele de materii prime. Firma trebuie amplasată în zone geografice unde resursele o avantajează şi unde
există ofertă de muncă potrivită, pentru a se asigura aprovizionarea cu materii prime adecvate.
Disponibilitatea materiilor prime şi a resurselor regiunii unde este amplasată firma, influenţează deciziile
managementului, care va stabili periodic modul în care se procură şi se folosesc resursele naturale de către
firmă.
3. Resurse umane: sunt formate din oamenii care lucrează într-o firmă; ei corespund nevoilor firmei de a
realiza o activitate eficientă. Managementul firmei are următoarele sarcini principale în acest domeniu:
angajarea lucrătorilor necesari, repartizarea pe locuri de muncă în funcţie de cerinţele şi aptitudinile
acestora, stimularea lucrătorilor în vederea realizării eficienţei şi nivelului de productivitate acceptat,
evaluarea eficienţei lucrătorului etc.
4. Resurse tehnologice: managementul firmei trebuie să stabilească nivelul tehnologic optim pentru firmă în
funcţie de obiectivele sale şi de calitatea resurselor umane. Nu întotdeauna o firmă are nevoie de cel mai
înalt nivel tehnologic pentru a funcţiona eficient, dar dacă se impune o tehnologie nouă, mult mai
performantă, va trebui, fie să recalifice lucrătorii, fie să-i înlocuiască cu alţii care dispun de cunoştinţele
necesare.
1.3. Subsistemul decizional
1.3.1. Elementele şi etapele procesului decizional

Fiind un proces complex de cunoaştere, judecată şi acţiune, managementul se exercită prin decizii.
Conducerea unei firme este în permanenţă pusă în situaţia de a alege din mai multe posibilităţi şi de a lua
decizii în consecinţă. Decizia constituie punctul central al activităţii de management deoarece ea se
regăseşte în toate funcţiile acestuia.
Deciziile trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire precedat de o informare şi o analiză temeinică a
tuturor datelor problemei, a elementelor de influenţă, având în vedere condiţiile concrete în care î şi
desf ăşoară activitatea fiecare firmă în parte.
Decizia este definită de majoritatea specialiştilor ca o linie de acţiune aleasă în mod conştient de către
conducerea întreprinderii în scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Sistemul decizional este reprezentat de
ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor. Elementele
componente ale sistemului decizional din cadrul firmelor sunt aproximativ aceleaşi, cu caracteristici
specifice domeniului şi complexităţii firmei. În orice proces decizional se deosebesc următoarele elemente:

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 63/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
 decidentul - poate fi o persoană sau un grup de persoane puse în situa ţia de a lua o decizie;
 obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei;
 mulţimea alternativelor - cuprinde toate variantele posibile de acţiune în vederea realizării obiectivelor
propuse;
 mulţimea criteriilor decizionale - reprezentată de punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora
izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional;
 mediul ambiant;
 consecinţele variantelor: se întâlnesc la intersecţia criteriilor cu variantele, ele având unităţi de măsură
specifice.
 utilitatea fiecărei consecinţe a diferitelor variante: se exprimă în aceeaşi unitate de măsură a căror valoare
variază între 0 şi 1, utilitatea reprezentând folosul aşteptat de decident în urma faptului că o anumită
consecinţă se realizează.
În elaborarea şi fundamentarea deciziilor se parcurg în mod logic următoarele etape:
1. identificarea şi definirea problemelor, respectiv sesizarea necesităţii luării deciziei;
2. stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
3. stabilirea variantelor decizionale posibile;
4. alegerea variantei optime;
5. aplicarea variantei optime.
1.3.2. Tipologia deciziilor şi cerin ţ ele de bază ale acestora
Importanţa practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în faptul că, în general, elaborarea,
fundamentarea deciziei şi alegerea variantei optime, se face folosind metode, tehnici şi instrumente specifice
fiecărei categorii. Diversitatea problemelor cu care sunt confruntaţi managerii duce la individualizarea
deciziilor într-o multitudine de categorii, pe care le-am putea împărţi după diferite criterii, astfel:
a) După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura variabilelor ce
influenţează rezultatele potenţiale, se deosebesc trei tipuri de decizii:
 decizii în condiţii de certitudine: se caracterizează prin existenţa unei singure stări de condiţii
obiective, rezultatul fiecărei acţiuni putând fi cunoscut.
 decizii în condiţii de risc: se caracterizează prin existenţa mai multor stări de condiţii obiective (stări
ale naturii) cu probabilităţi de apariţie cunoscute;
 decizii în condiţii de incertitudine: se caracterizează prin existenţa mai multor stări de condiţii
obiective (stări ale naturii) ale căror probabilităţi de apariţie nu se cunosc.
b) După orizontul de timp pentru care se adoptă şi în raport cu implicaţiile deciziilor asupra obiectivului
condus, există trei categorii de decizii:
 decizii strategice: se referă cu precădere la probleme noi, de complexitate sporită, pentru a căror
rezolvare sunt necesare soluţii originale. Aceste decizii se iau mai mult în condiţii de risc şi
incertitudine. Scopul urmărit este prefigurarea în timp a relaţiei: resurse – satisfacerea nevoilor
generale ale grupului de acţionari şi ale societăţii.
 decizii tactice: se referă la situaţii concrete şi f ără un grad sporit de complexitate. Ele se iau, într-o
pondere crescută, în condiţii de certitudine şi risc. Sunt în competenţa executivilor.
 decizii curente: de zi cu zi.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 64/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
c) După numărul persoanelor ce participă la adoptarea deciziei există: decizii individuale (unipersonale);
decizii de grup (colective).
d) În funcţie de periodicitatea elaborării, se întâlnesc: decizii unice (nerepetitive); decizii de rutină
(repetitive).
e) Ţinând seama de numărul criteriilor decizionale, se pot grupa în: decizii unicriteriale; decizii
multicriteriale.
f) După sfera de cuprindere şi obiectivul managerial există: decizii globale (generale); decizii parţiale;
decizii locale.
g) După posibilitatea anticipării sunt: decizii anticipate; decizii imprevizibile; decizii prospective.
Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management trebuie să r ăspundă unor cerinţe
dintre care cele mai importante sunt considerate următoarele:
1. Fundamentarea ştiinţifică a deciziei, ceea ce impune luarea în considerare a condiţiilor concrete din
întreprindere, recurgerea la metode adecvate de fundamentare şi valorificare a experienţei practice a
decidenţilor. Aceasta duce la înlăturarea improvizaţiilor şi subiectivismului în procesul de luare a
deciziilor.
2. Adoptarea deciziilor trebuie f ăcută de organe sau persoane care au drept legal şi împuternicirea de a
lua decizii.
3. Coordonarea deciziilor: a ne asigura că deciziile din diferitele domenii sunt compatibile între ele şi
duc la realizarea obiectivului de ansamblu al întreprinderii.
4. Luarea în timp util a deciziilor se impune pornind de la ideea că e preferată o decizie bună luată la
momentul potrivit, unei decizii foarte bune luată cu întârziere.
5. Decizia să fie eficientă, urmărindu-se obţinerea unui efect sporit, cu un anumit efort.
6. Decizia să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi aplicării
acesteia. În acest sens, trebuie să se specifice obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune,
responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare şi executare precum şi subdiviziunile
organizatorice implicate. În unele situaţii se impune şi precizarea fondurilor necesare în vederea
îndeplinirii deciziilor.
1.4. Subsistemul organizatoric al firmei

Ca funcţie a managementului, organizarea constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă (fizică şi
intelectuală), repartizarea lor unor posturi de lucru, gruparea posturilor în compartimente şi stabilirea
legăturilor dintre aceste compartimente.
Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, organizarea poate viza întreaga firmă (organizarea de
ansamblu a firmei) sau doar anumite elemente ale acesteia (organizarea fiecărei subdiviziuni). Din
perspectiva obiectului (elementelor organizate), organizarea poate fi a activităţilor (organizarea procesuală)
sau a compartimentelor (organizarea structurală). Organizarea structurală are la bază organizarea procesuală
(compartimentele sunt create pe baza naturii activităţilor), dar nu întotdeauna o reflectă fidel. Astfel, după
cum vom vedea în cadrul tipologiei structurilor organizatorice, compartimentele firmei pot fi organizate nu
doar în funcţie de natura activităţilor, ci şi în funcţie de produsul vizat, regiunea în care se desf ăşoară acea
activitate ş.a.m.d.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 65/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
1.4.1. Organizarea procesual ă
Procesele (activităţile) care se desf ăşoară în cadrul unei firme sunt foarte multe şi variate, desf ăşurarea lor în
condiţii adecvate necesitând analiza detaliată, de la nivelul funcţiunilor (totalitatea activităţilor de o anumită
natură), până la nivel de operaţie; uneori, detalierea se face până la nivel de mişcări sau chiar micromişcări.
Elementele fundamentale ale organizării procesuale, în ordinea descrescătoare a gradului de generalizare,
sunt următoarele:
1. func ţ iunea: ansamblul activităţilor de aceeaşi natură sau complementare, efectuate de personalul cu
o anumită calificare;
2. activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru atingerea unor obiective cu grad relativ
ridicat de generalitate, necesitând cunoştinţe profesionale dintr-un domeniu mai restrâns. Totalitatea
activităţilor înrudite (asemănătoare sau complementare) formează o funcţiune. Exemple de
activităţi: salarizarea, angajarea şi motivarea etc. (în cadrul funcţiunii de personal. O activitate este
descompusă în mai multe atribuţii;
3. atribu ţ ia: ansamblul proceselor efectuate sistematic în cadrul unor locuri de muncă asemănătoare,
prin care se realizează o anumită componentă importantă a activităţii, urmărindu-se atingerea unor
obiective specifice. Exemplu de atribuţii: calcularea salariilor în fiecare lună (în cadrul activităţii de
salarizare), transportul produselor la clienţi (în cadrul activităţii de vânzări) ş.a.m.d. O atribuţie este
descompusă în mai multe sarcini, care se repetă în timp;
4. sarcina: ansamblul proceselor de muncă desf ăşurate pentru atingerea unui obiectiv punctual. În
general, o sarcină priveşte un singur loc de muncă, însă există şi sarcini colective. Sarcina este
unitatea de muncă cel mai puţin complexă care are un sens complet. Exemple de sarcini: efectuarea
unui anumit transport (în cadrul atribuţiei de transport al produselor la clienţi), centralizarea
timpului de muncă efectiv al fiecărui muncitor în luna respectivă (în cadrul atribuţiei de calculare a
salariilor) ş.a.m.d. Pentru realizarea unei sarcini se execută mai multe operaţii;
5. opera ţ ia: elementul de bază al organizării procesuale, un proces de muncă omogen, lipsit de
complexitate, prin care se efectuează o parte a unei sarcini. Operaţia este executată într-un timp
normat (prestabilit) la un loc de muncă anume (în general individual, dar poate fi şi colectiv).
Exemple de operaţii: efectuarea unei înregistrări contabile, emiterea unei chitanţe, ambalarea unui
produs, topirea unei cantităţi de metal, strunjirea unei bucăţi ş.a.m.d.
Conceptele de mai sus, în special cel de funcţiune, au o fundamentare în primul rând teoretică, abstractă,
fiind folosite pentru a ordona procesele de muncă din cadrul firmei, uşurând astfel organizarea structurală a
acesteia. Această organizare procesuală nu trebuie confundată cu cea structurală (a compartimentelor
firmei): ea este o caracteristică intrinsecă a proceselor de muncă, în timp ce organizarea structurală priveşte
alocarea acestor procese anumitor locuri de muncă (posturi) şi stabilirea unor relaţii formale între aceste
locuri de muncă. Cele cinci funcţiuni, de exemplu, se regăsesc în cadrul oricărei firme, chiar dacă nu există
câte o subdiviziune structurală în care să se realizeze fiecare funcţiune.
Funcţiunile firmei
Majoritatea activităţilor realizate în cadrul unei firme sunt grupate, după natura lor, în următoarele funcţiuni:
cercetare-dezvoltare (CD), producţie (P), comercială (C), economică (E, numită şi financiar-contabilă) şi de

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 66/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
personal (Ps). Există şi activităţi de alte naturi (juridică, informatică etc.), însă volumul acestora este prea
redus pentru a se putea vorbi de funcţiunile corespunzătoare.
Func ţ iunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor prin care se studiază, concepe,
elaborează şi realizează concret cadrul tehnic, tehnologic şi organizatoric viitor al unităţii. În cadrul
cercetării se descoperă noi cunoştinţe necesare satisfacerii cerinţelor consumatorilor (beneficiarilor).
Dezvoltarea asigură determinarea căilor prin care noile cunoştinţe vor fi transpuse în activitatea practică,
materializând şi concretizând rezultatele cercetării în produse, servicii, lucrări, tehnologii, proceduri,
capacităţi de producţie noi sau îmbunătăţite etc., potrivit obiectivelor propuse.
Func ţ iunea de produc ţ ie cuprinde activităţile prin care se realizează transformarea unor resurse iniţiale
(materii prime, materiale tehnologice, date etc.) în produse finite sau servicii, precum şi activităţile auxiliare
care asigură desf ăşurarea normală a celor de bază. Prin aceste activităţi se realizează obiectul propriu-zis de
activitate al firmei. Activităţile din funcţiunea de producţie sunt de două feluri: activităţi de pregătire
organizatorică a producţiei; activităţi de producţie propriu-zisă (de prelucrare). Ambele categorii de
activităţi pot conţine atât muncă fizică, cât şi intelectuală. Pregătirea organizatorică a producţiei presupune
atât procese de muncă intelectuală, prin care se stabilesc, de pildă, cantităţile executate din fiecare produs în
luna respectivă, cât şi procese fizice, cu caracter auxiliar, cum ar fi repararea utilajelor. De asemenea,
producţia propriu-zisă este realizată prin muncă fizică în cadrul firmelor industriale, dar poate consta şi în
activităţi intelectuale, în cadrul unor firme de consultanţă, universităţi etc.
Func ţ iunea comercială cuprinde activităţile legate de relaţia firmei cu piaţa. În cazul acestei funcţiuni există
o diferenţă importantă de abordare între cultura economică românească şi cea occidentală, diferenţă
manifestată îndeosebi în ceea ce priveşte activitatea de aprovizionare. Viziunea occidentală este
fundamentată pe rolul activităţilor în "viaţa" firmei, astfel încât funcţiunea comercială cuprinde activităţile
legate de piaţa produselor şi serviciilor, de la studierea pieţei până la vânzarea propriu-zisă (de altfel,
funcţiunea este denumită de marketing), în timp ce aprovizionarea este inclusă în funcţiunea de producţie
(este o activitate auxiliară menită să asigure desf ăşurarea producţiei propriu-zise). În viziunea românească,
mai formală, funcţiunea comercială vizează toate activităţile prin care se realizează, direct sau indirect,
tranzacţii comerciale, incluzând şi aprovizionarea. Astfel, conform teoriei şi practicii din ţara noastră,
funcţiunea comercială cuprinde trei activităţi de bază: aprovizionarea, marketingul şi vânzarea (desfacerea,
care este, de fapt, o componentă a mixului de marketing).
Func ţ iunea economică (financiar-contabilă) cuprinde activităţile care vizează obţinerea şi folosirea
mijloacelor financiare necesare firmei, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie bănească a
fenomenelor economice din cadrul acesteia. La modul general, această funcţiune cuprinde activităţile
financiare şi de contabilitate.
Func ţ iunea de personal (resurse umane) cuprinde activităţile legate de gestionarea şi dezvoltarea resursei
umane din cadrul firmei: recrutarea, selecţia personalului, încadrarea, pregătirea profesională, motivarea,
salarizarea, promovarea etc.
Intensitatea şi forma de manifestare a funcţiunilor diferă de la o firmă la alta, în funcţie de mărime, obiectul
de activitate, obiectivele stabilite, caracteristicile concrete ale activităţii ş.a.m.d. De asemenea, funcţiunile

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 67/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
firmei variază şi în cadrul unei firme, în funcţie de etapa de dezvoltare a acesteia, de evoluţia pieţei şi a
restului elementelor mediului ş.a.m.d.
Între funcţiunile firmei există, teoretic, o anumită succesiune logică: prima cerinţă care apare este a
cunoaşterii nevoilor şi dorinţelor consumatorilor (C); odată cunoscute acestea, firma trebuie să dezvolte
produsele şi serviciile care le pot satisface (CD); în continuare, pentru realizarea producţiei, trebuie
procurate resursele materiale (C); se desf ăşoară apoi activitatea de producţie propriu-zisă (P), concomitent
cu operaţiile financiar-contabile (E) şi gestionarea resursei umane (Ps); în final, are loc vânzarea produselor
finite şi efectuarea unor servicii post-vânzare (C).
În realitate, activitatea de ansamblu a firmei, având un caracter ciclic şi vizând dezvoltarea mai multor
produse sau servicii, presupune intercalarea temporală a acestor funcţiuni. De pildă, activităţile de cercetare
a pieţei trebuie realizate continuu, neputându-se opri în momentul lansării în fabricaţie a produsului
proiectat.
1.4.2. Organizarea structural ă
Activităţile din cadrul unei firme sunt efectuate de către angajaţi, în cadrul unor locuri de muncă (posturi).
Aceşti angajaţi trebuie organizaţi astfel încât, pe de o parte, fiecare să lucreze cât mai eficient, iar pe de altă
parte coordonarea lor să fie cât mai uşoară şi mai eficace.
Organizarea structurală a firmei constă în definirea unor locuri de muncă (posturi) în care să se efectueze
activităţile necesare atingerii obiectivelor firmei şi stabilirea unor legături între aceste locuri de muncă.
Rezultatul acestui proces de organizare este structura organizatorică, adică compartimentele şi relaţiile
dintre ele. Scopul principal al unei structuri organizatorice este realizarea unei diviziuni optimale a muncii.
În plus, o structură organizatorică trebuie să satisfacă anumite cerin ţ e:
 să fie flexibilă, putându-se modifica în funcţie de cerinţele mediului;
 să asigure respectarea unităţii de conducere (fiecare angajat să aibă un singur şef; totuşi, în mediul
organizaţional contemporan, această cerinţă este încălcată în cadrul structurilor matriciale);
 să asigure încărcarea optimală cu sarcini a fiecărui loc de muncă, evitând suprapunerile,
supraîncărcarea sau subîncărcarea cu activităţi ş.a.m.d.
Structura organizatorică a unei firme este compusă din două sub-structuri:
I. structura de conducere (managerială, funcţională): compartimentele care asigură cadrul
necesar desf ăşurării proceselor de conducere şi execuţie;
II. structura opera ţ ională (de producţie): compartimentele care asigură realizarea directă şi
nemijlocită a obiectului de activitate al firmei.
Elementele structurii organizatorice
La modul general, structura unui sistem oarecare este un ansamblu de relaţii stabilite între entităţile din
cadrul sistemului, prin care se urmăreşte atingerea obiectivelor acestuia. În cazul structurii organizatorice,
entităţile amintite sunt unităţi organizatorice create pentru realizarea activităţii (posturi şi compartimente),
între care există relaţii diverse. Astfel, elementele structurii organizatorice sunt:
1. postul (locul de muncă): celula de bază a structurii organizatorice. Postul este definit ca un
ansamblu de sarcini şi responsabilităţi care îi revin unui salariat. Există posturi manageriale (de

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 68/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
conducere) şi posturi de execuţie. Totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici formează o

funcţie;
2. func ţ ia: totalitatea posturilor cu atribuţii identice sau asemănătoare. Exemple: funcţia de contabil,
funcţia de vânzător, funcţia de şef de birou ş.a.m.d. Evident, şi funcţiile sunt de două tipuri:
manageriale (de conducere) şi de execuţie;
3. aria de control (ponderea ierarhică): numărul de posturi coordonate de un anumit post managerial.
Această valoare variază în funcţie de mai multe elemente: caracterul repetitiv şi/sau de rutină al
activităţilor coordonate, gradul de interdependenţă a acelor activităţi, dispersia spaţială a locurilor
de muncă ş.a.m.d.;
4. compartimentul: un grup de posturi subordonate aceleiaşi autorităţi. Din perspectiva legăturilor cu
alte compartimente, ele pot fi ierarhice (conduc activitatea altor compartimente) sau func ţ ionale (nu
au în subordine alte compartimente, având legături exclusiv funcţionale). În funcţie de structura lor
internă, compartimentele sunt de bază (elementare; nu includ compartimente de ordin inferior) şi de
ansamblu (complexe; sunt constituite prin reunirea unor compartimente de ordin inferior; de
exemplu, un serviciu care cuprinde mai multe birouri, o secţie care cuprinde mai multe ateliere
ş.a.m.d.). Compartimentele poartă un evantai foarte larg de denumiri, în funcţie de mărime şi de
specificul activităţii: în cadrul producţiei există formaţii de lucru, ateliere, secţii, uzine etc.; în
cadrul structurii funcţionale există birouri, oficii, servicii, departamente, direcţii etc.; alte
compartimente sunt laboratoarele, magazinele sau hotelurile din cadrul unui lanţ etc.;
5. nivelul ierarhic: totalitatea posturilor/compartimentelor învestite în aceeaşi măsură cu autoritate şi
de aceeaşi complexitate organizatorică; altfel spus, totalitatea entităţilor organizatorice aflate "la
aceeaşi distanţă" faţă de vârful piramidei manageriale (directorul general). O structură care cuprinde
un număr mic de niveluri ierarhice este aplatizat ă, iar una cu un număr mare de niveluri este o
structură înalt ă (calificativele "mic" şi "mare" depind de mărimea firmei: un număr de 5 niveluri
ierarhice este foarte mare pentru un magazin de cartier, dar foarte mic pentru un constructor de
automobile). Pentru o anumită mărime a firmei (înţelegând prin aceasta numărul total de posturi), cu
cât numărul de niveluri ierarhice este mai mare, cu atât aria de control este mai mică. Totalitatea
nivelurilor ierarhice formează piramida ierarhică (piramida organizatorică /piramida managerială);
6. legăturile (relaţiile) dintre compartimente: pot fi ierarhice (legături de autoritate sau de
subordonare) sau func ţ ionale (de cooperare, de colaborare: f ără drept de comandă sau control al
unui compartiment asupra altuia).
Elaborarea structurii organizatorice
Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie să urmărească o funcţionalitate cât mai bună a
structurii, în vederea atingerii obiectivelor generale ale firmei. Nu există un algoritm universal valabil;
fiecare structură trebuie să fie în conformitate cu specificul şi particularităţile obiectului de activitate şi
obiectivelor firmei. Totuşi, există anumite principii şi reguli generale de proiectare a structurilor, respectiv,
o anumită succesiune logică de etape care trebuie parcurse.
Printre principiile care trebuie respectate la elaborarea unei structuri organizatorice se numără următoarele:
 suprema ţ ia obiectivelor : în cazul fiecărei subdiviziuni organizatorice, începând cu postul, trebuie să
se asigure condiţiile de atingere a obiectivelor stabilite;

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 69/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
 specializarea: fiecare compartiment să efectueze activităţi înrudite. În general, această înrudire
priveşte natura activităţii dar poate viza şi produsul realizat sau zona în care se efectuează (vezi
tipologia structurilor organizatorice);
 economia de legături: fiecare post sau compartiment să fie independent din punct de vedere
funcţional, pentru a fi minimizate efectele unor potenţiale disfuncţii de comunicare, încadrare în
timp, legături de autoritate "stufoase" etc.;
 economia de personal: pe fiecare post să se poată realiza sarcinile cât mai rapid, fiind nevoie de un
număr mai mic de posturi pentru fiecare activitate;
 unitatea de comand ă: fiecare post să fie subordonat unui singur post de conducere, pentru a se evita
ordinele contrare şi pentru ca fiecare angajat să ştie cât mai bine ce trebuie să facă. Încălcarea acestei
reguli se justifică numai în cazul structurilor matriciale. Mai mult, fiecare post trebuie subordonat
unuia de pe nivelul ierarhic imediat superior, dar acest lucru nu este posibil întotdeauna; de exemplu,
se poate ca majoritatea birourilor (nivelul 3) să fie subordonate unor directori de funcţiuni, dar unele,
cu activităţi speciale, să fie direct subordonate Directorului general (nivelul 1);
 apropierea conducerii de execu ţ ie: structura să aibă cât mai puţine niveluri ierarhice, pentru o
colaborare şi o comunicare cât mai bune;
 flexibilitatea: structura să poată fi modificată cât mai uşor, în funcţie de necesităţile mediului.
Proiectarea unei structuri organizatorice presupune parcurgerea următoarelor etape:

I. Analiza cât mai profundă a obiectivelor firmei.
II. Stabilirea şi delimitarea cât mai analitică a activităţilor care trebuie realizate.
III. Determinarea volumului de muncă necesar pentru realizarea fiecărei activităţi.
IV. Stabilirea compartimentelor în care se va realiza fiecare activitate.
V. Gruparea acestor compartimente în compartimente de ansamblu (departamente etc.).
VI. Stabilirea legăturilor dintre compartimentele de pe toate nivelurile.
VII. Întocmirea organigramei (reprezentarea grafică a structurii organizatorice).
VIII. Elaborarea regulamentului intern de organizare.
IX. Evaluarea eficienţei structurii organizatorice.
Tipologia structurilor organizatorice
Structurile organizatorice sunt clasificate din mai multe puncte de vedere.
Din punctul de vedere al numărului mediu de subalterni coordonaţi de un manager, structurile pot fi de tip
evantai (mai mult de 5) sau de tip grilă (cel mult 5). Astăzi, necesitatea unei coordonări cât mai eficiente
face ca (aproape) toate structurile să fie de tip evantai, nefiind justificată coordonarea unui număr mic de
posturi de către un anumit manager.
Din punctul de vedere al subordonării, structurile pot fi liniar-ierarhice (de tip militar – fiecare post este
subordonat unui singur manager) sau func ţ ionale (fiecare post este subordonat tuturor celor de pe nivelul
ierarhic imediat superior, eventual tuturor celor de pe toate nivelurile superioare). Astăzi nu mai există decât
structuri liniar-ierarhice, singura excepţie f ăcând-o structurile matriciale.
Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt generale (la nivelul întregii firme) şi par ţ iale
(la nivelul unei diviziuni specializate). Principalele structuri parţiale sunt: structura de concepţie (cuprinzând

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 70/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
compartimentele cu activităţi de CD), structura de producţie (compartimentele din sfera producţiei propriu-
zise, plus cele de organizare a producţiei) şi structura funcţională (sau birocratică – activităţile de birou).
Cea mai importantă clasificare a structurilor organizatorice este din perspectiva modului de grupare a
activităţilor în cadrul compartimentelor, adică din punctul de vedere al criteriului principal de specializare a
compartimentelor.
Structura pe func ţ iuni este, de departe, cel mai frecvent întâlnită. Activităţile din fiecare funcţiune sunt
realizate în cadrul unui diviziuni specializate (departament în cazul firmelor mari, serviciu sau birou în cazul
celor mici). Numărul compartimentelor de pe nivelul al doilea diferă în funcţie de specificul firmei şi de
cultura economică (de pildă, în cazul firmelor franceze, numărul este mai mare). Această structură este
recomandată în cazul firmelor cu o gamă restrânsă de produse, cu o piaţă concentrată şi un număr redus de
clienţi. Ea asigură o specializare maximală a activităţilor, cu costuri cât mai reduse. Dezavantajul principal
este legat de deficienţele de colaborare în privinţa realizării şi vânzării unui anumit produs.
Structura pe (grupe de) produse este utilizată de firmele care dezvoltă o gamă largă de produse. Fiecare
diviziune este creată pentru realizarea produselor dintr-o anumită categorie, cuprinzând activităţile de orice
natură legate de acea grupă de produse. Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza
atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei grupe de produse. La nivelul fiecărei grupe de produse există, în
general, o structurare pe funcţiuni. Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă o
varietate largă de produse, care diferă mult din perspectivă constructivă şi / sau comercială.
Structura pe zone (pe arii, pe regiuni): fiecare diviziune realizează activităţile care vizează o anumită pia ţă
(o anumită zonă). Această zonă poate fi un continent, un grup de ţări, o ţară, un judeţ, un oraş, un cartier etc.
De regulă, diviziunile respective sunt sucursale sau filiale. Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea,
unele se pot realiza atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei zone. La nivelul fiecărei zone există, în
general, o structurare pe funcţiuni. Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse
sau servicii pe pieţe geografice care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum (de pildă,
structura unei firme care vinde mai multe mărci locale) sau îndepărtate spaţial (de pildă, structura pe
sucursale a unei bănci).
Structura pe clien ţ i întâlnită mai rar în cazul firmelor româneşti, grupează activităţile în funcţie de
caracteristicile consumatorilor; mai precis, în funcţie de veniturile lor, de frecvenţa cumpărării, de cantităţile
cumpărate odată (en gros / en detail) etc. Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot
realiza atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei categorii de clienţi. La nivelul fiecărei categorii de
clienţi există în general o structurare pe funcţiuni. Această structură este recomandabilă în cazul firmelor
care oferă produse sau servicii unor clienţi care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum,
fie din cauza diferenţei de venituri (unii caută produse de lux, alţii de strictă necesitate, dar din aceeaşi
categorie industrială), fie din cauze culturale (unii clienţi consumă vin doar de sărbători, alţii zilnic) ş.a.m.d.
Structura matricială este una aparte, diferită de celelalte prin faptul că la baza grupării activităţilor stau
două criterii, nu unul. Cele două criterii pot fi oricare combinaţie între criteriile individuale, folosite pentru
primele tipuri de structuri: pe funcţiuni şi pe produse, pe funcţiuni şi pe zone ş.a.m.d. Toate compartimentele
reprezentate explicit se află pe acelaşi nivel ierarhic (al doilea, primul fiind cel al directorului general); la
intersecţia liniilor din matrice se află compartimentele de pe al treilea nivel ierarhic, subordonate a câte două

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 71/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
autorităţi. Această structură încalcă principiul subordonării unice, fiind posibil de practicat doar în cazul
organizaţiilor în care angajaţii de al treilea nivel ierarhic au o educaţie înaltă şi o conştiinţă a apartenenţei la
organizaţie.
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice şi cuprinde totalitatea compartimentelor
şi a legăturilor de autoritate/subordonare, evidenţiind implicit nivelurile ierarhice. Singurele legături
reprezentate în organigramă sunt cele de autoritate (deci nu şi cele funcţionale).
Dat fiind faptul că organigrama este o reprezentare grafică, tipologia organigramelor derivă din varietatea
soluţiilor grafice de reprezentare a elementelor structurii, în primul rând de reflectare vizuală a ierarhiei.
Astfel, există organigrame verticale (ierarhia este reprezentată de sus în jos), orizontale (ierarhia este
reprezentată de la stânga la dreapta) şi circulare (ierarhia este reprezentată de la centru înspre periferie).
Atragem atenţia că verticale, orizontale sau circulare sunt organigramele, deci desenele, nu structurile în
sine – de fapt, oricare structură are o componentă verticală (nivelurile ierarhice) şi una orizontală (aria de
control). Aceeaşi structură poate fi reprezentată grafic atât vertical, cât şi orizontal sau circular. De
asemenea, este greşit să se clasifice organigramele pe baza unor criterii de conţinut al structurii; nu există
organigrame pe funcţiuni, pe produse, matriciale etc. – structurile sunt pe funcţiuni sau pe produse, nu
reprezentările lor grafice.
1.5. Comunicarea şi subsistemul informa ţional al managementului
1.5.1. Comunicarea managerial ă – aspecte generale
Comunicarea înseamnă, în termeni generali, informare, convingere, înştiinţare, aducere la cunoştinţă etc.,
reprezentând deci, procesul prin care sunt transmise date, informaţii, mesaje, stări, simboluri, atitudini,
semnale, imagini etc., de la emiţător (o persoană sau un grup), la receptor (o persoană sau un grup).
Elementele oricărui proces de comunicare sunt:
I. Emi ţătorul (o persoană, un grup, o instituţie), adică cel care iniţiază comunicarea, prelucrează datele
pentru elaborarea mesajului, alege mijlocul de comunicare, limbajul, alege receptorul şi transmite
mesajul.
II. Mesajul este reprezentat de informaţia dată de către emiţător într-o formă fizică (orală, scrisă,
nonverbală), supusă unui proces de codificare şi decodificare, fiind influenţată de contextul fizic,
psihosocial (cunoştinţe, intenţii, contacte, resurse, roluri, drepturi, sistem de legături, sentimentul
apartenenţei, cultură, personalitate etc.).
III. Mijlocul de comunicare: dialog, şedinţă, telefon, fax, internet, corespondenţă oficială, poştă
electronică etc.
IV. Limbajul bazat pe simboluri interpretabile:
 verbal (cu ajutorul cuvintelor);
 nonverbal (limbajul timpului, spaţiului, corpului, lucrurilor);

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 72/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
 paraverbal: calităţile vocii (tonalitatea şi inflexiunea vocii, ritmul vorbirii, accentele, ticurile
verbale, pauzele dintre cuvinte, viteza de vorbire etc.); caracteristicile vocale (oftat, râs,
plâns, şoptit, zâmbit).
V. Receptorul este cel care ascultă, transformă mesajul în idei, gânduri, în urma procesului de
decodificare. Acesta decodifică mesajul primit prin folosirea unui cod pentru transformarea
mesajului.
Evaluarea contextului comunicării comportă cel puţin patru dimensiuni care se influenţează şi se
condiţionează reciproc:
 contextul fizic, adică mediul concret, tangibil (incinta sau spaţiul deschis), microclimatul, ambianţa
sonoră, lumina şi culoarea;
 contextul cultural care priveşte mentalităţile, valorile, credinţele, tradiţiile, tabuurile, stilurile de viaţă ale
celor implicaţi în procesul comunicării;
 contextul social şi psihologic se referă la statutul social al partenerilor implicaţi în proces, la caracterul
oficial sau informal al relaţiilor dintre ei, la situaţia concretă şi la instanţa psihică a procesului
comunicării;
 contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică în care este plasat mesajul, faţă de alte
mesaje succesive.
În orice organizaţie managerul trebuie să facă distincţie între comunicarea simplă (transmiterea unor
informaţii de la o persoană la alta) şi cea eficientă, autentică care se realizează atunci când informaţiile
primite sunt în concordanţă cu informaţiile trimise, emise.
În plus, pentru eficientizarea comunicării managerii trebuie să selecteze cele mai bune canale de transmitere
a mesajului, în funcţie de natura şi scopul acestuia. Mai mult, procesul de comunicare într-o organizaţie
poate fi îmbunătăţit atât prin efortul emiţătorului, cât şi al receptorului, prin dorinţa acestora pentru o
comunicare deschisă şi sinceră.
Obiectivul general al comunicării într-o organizaţie este acela de a determina o anumită schimbare interioară
şi de a facilita adaptarea. Sensul acestui obiectiv este acela de a influenţa activităţile într-o manieră care să
afecteze pozitiv situaţia firmei.
Între grupuri şi persoane se creează legături (ilustrate în figura nr. 3) în formă de Y, de lanţ, de cerc sau stea.
a) Reţea în cerc b) Reţea în lanţ
c) Reţea în Y d) Reţea în stea
Figura nr. 3. Diferite tipuri de re ţ ele de comunicare

Sursa: Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management . Bucureşti: Editura Economică, 1997, p. 338.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 73/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Reţelele de comunicare pot fi clasificate în felul următor:

I. re ţ ele descentralizate (în „cerc” sau în „lanţ”), în care membrii grupului sunt egali (vezi figura 3, a)
şi b)). Reţeaua sub formă de „cerc” corespunde stilului de management participativ, permiţând
comunicaţii eficiente. Reţeaua „în lanţ”, însă, diminuează sensibil posibilităţile de comunicare
manager – subordonat;
II. re ţ ele centralizate (în „Y” sau în „stea”), în care membrii grupului sunt inegali, între aceştia
existând relaţii de supra – sau subordonare (vezi figura 3, c) şi d)). Aceste reţele corespund stilului
de management autoritar, permiţând doar comunicaţii între manager şi subordonat, dar nu şi între
egali.
Procesul comunicării manageriale este foarte complex şi implică o serie de secvenţe: emiterea ideii, codarea,
transmiterea mesajului, receptarea, decodarea, înţelegerea şi răspunsul. Comunicarea managerială este un
instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul î şi poate exercita atributele specifice (prevedere,
organizare, comandă, coordonare, control).
Comunicarea managerială are natură dublă, referindu-se la: comunicări formale (oficiale) a căror existenţă
este prevăzută şi a căror orientare este în funcţie de structura ierarhică şi comunicări neformale (neoficiale)
care se bazează pe condiţii sociale şi se nasc spontan în interiorul organizaţiei. Mai mult decât atât,
comunicarea este orientată nu numai spre transmiterea mesajului, ci şi spre schimbarea mentalităţilor
oamenilor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele alese.
Formele de bază ale comunicării în activitatea managerială sunt:
a) comunicarea orală: convorbiri (directe, telefonice), conferinţe, şedinţe, prezentări sau expuneri
orale, discursuri, dialoguri, alocuţiuni, intervenţii etc.;
b) comunicarea scrisă: scrisori, e-mailuri, rapoarte, notificări, însemnări, memorii, referate, dări de
seamă etc.;
c) comunicarea nonverbală: poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală şi include
(Banciu, ş.a., 1999, p.99):
• limbajul corpului: expresia feţei, gesturi, poziţia corpului;
• limbajul spaţiului: modul în care utilizăm spaţiul personal, social, intim, public;
• limbajul timpului: a veni la timp sau a întârzia la o şedinţă, a alege sau nu să î ţi petreci
timpul cu cineva etc.;

• prezenţa personală: vestimentaţie, igienă personală, accesorii vestimentare;
• limbajul tăcerii: aprobare, dezaprobare, admiraţie, păstrarea unei taine etc.;
• limbajul lucrurilor: colecţiile, casa, maşina, biblioteca etc.;
• limbajul culorilor: culorile calde stimulează comunicarea, cele reci o inhibă;
• limbajul paraverbal: calităţile vocii (ritm, rezonanţă, viteză de vorbire), caracteristicile
vocale (râs, plâns, oftat), parametrii vocali (intensitate, înălţime) etc.

În viaţa de zi cu zi nu vom întâlni aproape niciodată o singură formă de comunicare în stare pură, ci o
combinare a formelor expuse mai sus.
Comunicarea managerială îndeplineşte următoarele funcţii (Banciu, ş.a., 1999, p.28):

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 74/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
I. Funcţia de informare: asigurarea accesului la informaţii; furnizarea informaţiilor necesare

desf ăşurării unei activităţi care să permită realizarea obiectivelor; furnizarea informaţiilor necesare
implementării deciziilor.
II. Funcţia de transmitere a deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor; crearea unui climat care să
stimuleze asumarea responsabilităţii pentru îndeplinirea deciziei.
III. Funcţia de influen ţ are a receptorului: organizarea de dialoguri cu angajaţii; stimularea comunicării
dintre angajaţi; impulsionarea iniţiativei şi creativităţii.
IV. Funcţia de instruire: transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării pregătirii profesionale, dezvoltării
spirituale, modelării comportamentelor; dobândirea aptitudinilor şi competenţelor necesare
exercitării profesiei; amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele, de a aborda şi
soluţiona eficient probleme.
V. Funcţia de creare de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi
organizaţională.
VI. Funcţia de motivare a angaja ţ ilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi
participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor; recunoaşterea realizărilor performante; evaluarea
corectă a angajaţilor; întreţinerea unui climat favorabil de muncă; stimularea încrederii în sine;
creşterea răspunderii personale.
VII. Funcţia de promovare a culturii organiza ţ ionale: transmiterea elementelor culturii organizaţionale
(sloganuri, norme, sisteme de valori etc.); lărgirea orizontului cultural al angajaţilor;
dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii; stimularea nevoilor etice şi estetice etc.
Există criterii specifice care, în funcţie de modul cum sunt aplicate, conduc la eficienţă sau ineficienţă în
comunicarea managerială (tabelul nr. 1).
Tabelul nr. 1. Criterii specifice comunică rii manageriale
Criterii Aplicare bună Aplicare greşită
Comunicare eficientă Comunicare ineficientă
1. ATITUDINEA • există voinţa de a comunica eficient • pseudocomunicare
FAŢĂ DE • crearea unei atmosfere favorabile • conformism
COMUNICARE • cunoaşterea partenerilor • informare şi nu comunicare
(comportamentul de • stimularea interlocutorilor
comunicare) • asigurarea că s-a înţeles mesajul
• urmărirea utilizării mesajului
• disponibilitatea de a asculta opinii
diferite f ără a le considera oponente
2. MEDIUL • evitarea „zgomotului” (tot ceea ce • acceptarea „zgomotului”
COMUNICĂRII (căi, perturbă mesajul) • mesaje incorect concepute
mijloace şi forme de • cunoaşterea perturbaţiilor şi • mijloace de comunicare neadecvate
transmitere) modificarea lor în sensul dorit
3. ASCULTARE • ascultare logică şi analitică şi nu • aprecierea de la început a
ACTIVĂ emoţională mesajului
• neadoptarea unei atitudini evaluative • prezentarea propriilor argumente

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 75/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
(a nu judeca, a nu aprecia, a nu în timp ce partenerul vorbeşte

dezaproba în timpul comunicării) • alte preocupări în timpul
comunicării
4. FEEDBACK • să fie descriptiv • evaluativ
• să fie direct • este impus ca fiind necesar
• să fie furnizat la momentul potrivit receptorului
• să fie utilizabil
5. ÎNCREDERE • dacă se bazează pe aplicarea
dacă se acordă pe bază de •
principiilor psihologice şi sociologice

referinţe
6. RELAŢII UMANE • orientate spre probleme profesionale
• orientate spre menţinerea unor
• relaţii umane bune
concretizate prin: independenţă,
libertate, flexibilitate, negociere
• caracterizate prin: dependenţă,
inflexibilitate, servilism
Sursa: Voicu, M., Rusu, C.: ABC-ul comunicării manageriale. Brăila: Editura „Danubius”, 2003, p. 154.
1.5.2. Subsistemul informa ţ ional al managementului (SIM)
Conducerea eficientă a unei organizaţii moderne aparţinând începutului mileniului III este imposibilă f ără
cunoaşterea elementelor principale ale sistemelor informaţionale, f ără familiarizarea factorilor de decizie cu
vocabularul informatic, cu mediul informatic. În plus, este unanim recunoscut faptul că informaţia şi accesul
la informaţii au devenit factori de progres în toate domeniile.
În condiţiile intensificării competiţiei informaţia a devenit o sursă a avuţiei organizaţiilor, o bază a creării
bunăstării, deţinând rolul strategic pentru succesul afacerilor. Economia a devenit o economie a
informaţiilor, orice decizie adoptată (indiferent de domeniu), depinzând total de acestea. Informaţia a
devenit, deci, o miză majoră pentru societăţile dezvoltate.
Sistemul informaţional reprezintă totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor şi mijloacelor privite ca un
ansamblu integrat prin care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulaţia, prelucrarea, valorificarea şi
stocarea informaţiilor menite să ajute la planificarea şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei (Burduş,
Căprărescu, 1999 p.89).
O altă definiţie dată de Bill Gates (2000) ia în seamă şi legăturile comunicaţionale, aducând un plus de
noutate prin accentuarea rolului securităţii informaţiei: „ansamblul de mijloace, legături comunicaţionale
(circuite şi fluxuri), metode, tehnici şi proceduri destinate colectării, transmiterii, prelucrării, stocării şi
securităţii datelor şi tuturor informaţiilor externe şi externe necesare bunei desf ăşurări a activităţii unei
organizaţii”.
Pentru a avea o imagine mai clară asupra structurii sistemului informaţional, considerăm utilă prezentarea
unei alte definiţii: sistemul informaţional este un ansamblu organizat de resurse: materiale, de personal, date,
mijloace şi proceduri de culegere, memorare, prelucrare şi comunicare a informaţiilor (sub diferite forme:
date, texte, imagini, sunete etc.), precum şi circuitele informaţionale utilizate.
Sistemul informa ţ ional al managementului (SIM) reprezintă ansamblul tuturor activităţilor legate de
procurarea datelor şi obţinerea informaţiilor necesare managementului. Acesta este un ansamblu organizat

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 76/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
de baze de date şi informaţii, de circuite şi fluxuri informaţionale, de proceduri şi mijloace de prelucrare.

Elementul principal (de bază) al SIM este informaţia.
SIM furnizează managerilor informaţiile necesare, ajutându-i nu numai la adoptarea deciziilor, ci şi la
implementarea lor. Totuşi, SIM nu se raportează numai la procesul decizional al unei organizaţii, ci la
ansamblul activităţilor desf ăşurate.
Elementele componente ale sistemului informa ţional

A. Date, informa ţ ii, cuno ştin ţ e
Unii autori confundă uneori primii doi termeni, date şi informaţii, care comportă, totuşi, diferenţieri majore.
Pentru o înţelegere clară a celor două noţiuni distincte, prezentăm în continuare câteva definiţii preluate din
literatura de specialitate.
Datele sunt fapte, statistici, opinii sau predicţii clasificate pe o anumită bază pentru a fi stocate, procesate
sau regăsite atunci când este necesar. Din punctul nostru de vedere, datele pot fi considerate materiile prime
ale informaţiilor (informaţii potenţiale). Datele sunt deci nişte caractere, simboluri (cifre, cuvinte, grafice,
coduri, sunete, semne), nişte reprezentări ale unor fapte, procese, fenomene, acţiuni, stări, evenimente
existente, f ără o semnificaţie în sine sau vreo legătură cu alte elemente din natură, dacă sunt neinterpretate
sau nejudecate.
Pentru a avea valoare (utilitate), pentru a fi semnificative, datele trebuie raportate la alte elemente, judecate,
analizate, modificate, actualizate şi aduse într-o formă utilizabilă, transformate în informaţii. Data este, deci,
componentă elementară a sistemului informaţional. Aceasta se obţine din mediu prin constatare,
comensurare, observare.
Data este o „entitate informaţională atomică, cea mai mică formă de informaţie”. Nu orice prelucrare de date
generează informaţii. O procesare de date poate genera informaţii, numai dacă există un receptor care să
considere acest rezultat inteligibil şi folositor (informaţia = dată + semnificaţie).
Din punct de vedere etimologic, cuvântul „informaţie” provine de la latinescul „informare” care înseamnă a
da o formă. Informaţiile sunt, deci, date organizate, sistematizate, interpretate, prelucrate, care capătă o
semnificaţie aparte prin raportarea lor la anumite elemente existente şi care aduc beneficiarului un plus de
cunoaştere privind fenomenele, procesele, evenimentele.
Informaţia este de neconceput f ără cunoaştere, pentru că f ără cunoaştere n-am realiza că datele, mesajele
percepute sunt informaţii. Prin urmare, între cunoştinţe şi informaţii există un feedback”. Cunoş tin ţ ele sunt
considerate „o agregare evoluată a unor seturi de informaţii (conţinut textual, valoric, atribute, caracteristici,
reguli, relaţii, logici) deservind activităţilor specifice şi manifestate deseori abstract (sub formă de modele
de acţiune, decizie, comportament)”.
După părerea noastră, cunoştinţele sunt mulţimi de informaţii utile, o sumă de elemente informaţionale,
colectate şi reţinute în mod intenţionat. Acestea sunt influenţate nu numai de volumul şi calitate
informaţiilor generate, ci şi de alţi factori, cum ar fi: educaţie, cultură, vârstă, experienţe, valori, credinţe,
obiceiuri, apartenenţe politice etc. Pentru a fi utile cunoştinţele trebuie însuşite în mod continuu.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 77/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Organizaţiile, indiferent de dimensiune, formă de proprietate etc., au nevoie de o mulţime de informaţii

actualizate regulat şi chiar continuu. În procesele economice informaţiile sunt considerate a fi acele date
care au valoare, semnificaţie, utilitate în demersul adoptării deciziilor manageriale. Informaţiile economice
sunt „date care au relevanţă pentru nevoile managerilor şi contribuie la executarea funcţiilor manageriale”.
Informaţia economică joacă rolul de element de reglare al sistemului organizaţional, care prin semnificaţia
lui calitativă şi cantitativă asigură optimizarea procesului decizional la nivelul unităţii respective.
Informaţia tehnico-economică reprezintă „orice comunicare cu grad de noutate, care se referă explicit la
mijloacele de producţie, procesele şi fluxurile tehnologice de producţie, stadiile de transformare ale
obiectului muncii, natura acestor transformări, evidenţierea cantitativă şi calitativă a efectelor
transformărilor endogene şi exogene, efectele economice ale activităţii depuse de organizaţie etc.”
(Nicolescu, Verboncu, 1997, p. 47).
Din punct de vedere economic, informaţia este un bun economic, o marf ă, un element al capitalului, deci o
resursă de producţie, o componentă majoră a avuţiei naţionale. Din punct de vedere managerial, informaţia
este un sistem de înştiinţare ce are ca scop declanşarea unei reacţii (decizii) care determină o acţiune
concretă ce emite alte informaţii.
Calitatea informaţiilor economice depinde de o serie de cerin ţ e de ra ţ ionalitate:
 oportunitate, promptitudine: disponibile imediat după producerea evenimentului;
 claritate: exprimarea clară a mesajului, eliminarea ambiguităţilor, confuziilor;
 fidelitate, corectitudine, veridicitate, realism: să exprime adevărul, realitatea nefalsificată;
 complexitate, flexibilitate, adaptabilitate: să con ţină un număr suficient de date, să se poată adapta uşor,
să acopere toate unghiurile de vedere;
 relevanţă, fiabilitate: să aibă utilitate practică şi semnificaţie pentru trecut, prezent şi viitor, să aibă un
grad ridicat de încredere, să fie verosimilă;
 precizie, exactitate, fineţe, siguranţă, detaliere, concizie: exprimarea clară, precisă, exactă a mesajului;
eliminarea detaliilor inutile; reprezentarea „fină” a fenomenului şi a proceselor;
 actualitate: reflectarea realităţilor la zi;
 continuitate, dinamism: reflectarea informaţiilor în evoluţia lor, în mod permanent, neîntrerupt;
 economicitate: acoperirea eficientă a costurilor generate;
 accesibilitate: să fie accesibile în timp şi spaţiu, relativ uşor de căutat, colectat, înregistrat etc.
În orice organizaţie sunt vehiculate o mulţime de informaţii, de o varietate impresionantă. În acest context,
considerăm extrem de utilă gruparea informaţiilor în vederea colectării, departajării şi utilizării lor.
În tabelul următor sunt prezentate categoriile de informaţii şi principalele caracteristici ale acestora, în
funcţie de mai multe criterii de clasificare.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 78/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Tabelul nr. 2. Clasificarea informa ţ iilor

Categoriile de Caracteristici principale
informaţii
1. Mod de exprimare, transmitere, înregistrare
Orale • expuse prin viu grai;
• ieftine, rapide, nuanţate, interpretabile, necontrolabile;
• nu trebuie procesate, nu pot fi stocate;
Scrise • consemnate de regulă, pe hârtie;
• relativ ieftine (cheltuieli moderate), controlabile, lente;
• pot fi păstrate mult timp;
Audio-vizuale • se adresează concomitent văzului şi auzului;
• necesită aparatură specială, circuit de televiziune, monitoare etc.;
• au viteză mare de circulaţie (rapide);
• sugestive, nuanţate, pot fi stocate integral şi rapid;
• foarte costisitoare;
Modulare • sunt furnizate de sisteme asistate de calculator;
• adaptate automat, în timp foarte scurt;
• impune aparatură automatizată şi software corespunzător;
2. Grad de prelucrare
Primare • neprelucrate anterior (date, în starea lor iniţială);
• au caracter analitic, diversificate, frecvenţă mare de colectare;
• răspândite la nivelul executanţilor;
Intermediare • se află în diferite faze de prelucrare informaţională;
• sunt prelucrate parţial;
• răspândite la nivelul managementului inferior şi al compartimentelor funcţionale;
Finale • au un nivel înalt de prelucrare;
• au caracter sintetic, complex;
• răspândite la nivelul managementului mediu şi superior;
3. Locul de producere (provenienţă)
Exogene • provin din mediul extern, reflectă starea acestuia;
• au caracter de informare (legi, decizii, ordonanţe etc.);
• unele au caracter de obligativitate (dacă provin de la forurile superioare,
instituţiile financiare şi de control etc.);
Endogene • provin din cadrul organizaţiei;
• vizează toate procesele acesteia;
• au caracter global, cuprinzător, eterogen;
• sunt de mare diversitate;
• se referă la diferite stadii de prelucrare;
4. Direcţia vehiculării (sensul de circulaţie)
Descendente • se transmit de la nivelurile ierarhice superioare spre cele inferioare;

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 79/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
• se regăsesc sub formă de recomandări, dispoziţii, instrucţiuni, sarcini;

• sunt obligatorii;
Ascendente • se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare către cele superioare;
• reflectă, de regulă, modul de realizare a obiectivelor, de îndeplinire a sarcinilor;
• au o frecvenţă mare şi sunt utile în activităţile de control şi coordonare;
Orizontale • se transmit între titularii de posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic;
• au caracter funcţional, servind la integrarea pe orizontală a activităţilor;
• sunt interdependente;
5. Modul de organizare, grupare

Tehnico-operative • localizează în timp şi spaţiu procesele şi fenomenele operative;
• se referă la funcţionalitate şi specificul proceselor tehnice;
• au frecvenţă mare şi caracter analitic;
Statistice • sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor organizaţiei cu ajutorul indicatorilor

statistici, pentru realizarea de previziuni;
• au caracter postoperativ;
• au caracter sintetic;
De eviden ţă • reflectă procesele economice şi ajută la evaluarea financiar-contabilă;
financiar- • au caracter analitic şi frecvenţă ridicată;
contabilă • au caracter post operativ;
• se folosesc pentru fundamentarea deciziilor pe termen scurt;
6. Destinaţie
Interne • beneficiarii sunt cadre de conducere şi angajaţii;
• au caracter atotcuprinzător şi grad redus de formalizare;
• sunt eterogene;
• sunt necesare dirijării şi reglării activităţilor organizaţiei, analizelor interne;
• se referă la starea organizaţiei;
Externe • beneficiarii sunt suprasistemele din care face parte organizaţia, clienţii,
furnizorii, instituţiile administrative, financiare, bancare, publice etc.;
• au grad ridicat de formalizare;
• au caracter selectiv (vizează esenţa proceselor şi fenomenelor economice);
Confiden ţ iale • au circulaţie restrânsă;
• sunt accesibile unui număr limitat de persoane;
• au importanţă majoră pentru organizaţie;
7. Obligativitate pentru adresant
Imperative • luarea în considerare este obligatorie;
• sunt emise de conducători şi destinate nivelelor ierarhice inferioare: decizii,
sarcini, instrucţiuni, reguli obligatorii;
• circulă descendent;

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 80/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Non-imperative • luarea în considerare nu este obligatorie;

• sunt emise de executanţi sau conducători, fiind destinate colegilor sau şefilor;
• au caracter informativ;
8. Natura proceselor reflectate
De cercetare- • reflectă activităţile de cercetare – dezvoltare;
dezvoltare
Comerciale • reflectă activităţile comerciale, de marketing, aprovizionare, vânzări etc.;
De produc ţ ie • reflectă activităţile de producţie;
Financiar - • reflectă activităţile financiar-contabile;
contabile
De resurse-umane • reflectă activităţile de resurse-umane;
9. Situarea în timp faţă de procesul reprezentat
Dinamice • se obţin în timpul derulării proceselor;
• au caracter continuu;
Pasive • se obţin după încheierea proceselor;
• au caracter de constatare şi sunt utile în controlul operativ;
Previzionale • se folosesc pentru adoptarea deciziilor statistice;
• au caracter sintetic şi frecvenţă mai redusă;
10. În raport cu timpul
Istorice • se referă la trecutul economic, financiar, tehnologic, politic etc.;
• relevă momentele semnificative din istoria organizaţiei;
• caracterizează evoluţia (involuţia) experimentate de organizaţie în trecut;
Conjuncturale • vizează prezentul şi prezentul apropiat al produselor şi fenomenelor
economice-financiare, politice etc.;
• reflectă oportunităţile/ameninţările existente;
• evaluează punctele tari (slabe) ale organizaţiei, evaluează starea, poziţia
organizaţiei;
Prospective • vizează viitorul şi o perioadă mai mare de timp;
• reflectă evoluţia pieţelor, concurenţilor etc.;
• sunt folosite pentru elaborarea de strategii pe termen lung;
11. Concentraţia de cunoştinţe
Informa ţ ii ce • sunt uşor de identificat şi prelucrat;
con ţ in un element • nu sunt complexe;
distinct, o dat ă • vizează caracteristici simple: preţ, cost, tarif, dată statistică etc.;
numerică
Informa ţ ii ce • necesită mai mult timp pentru identificare şi prelucrare;
con ţ in ansamblu • descrierea lor este mai complexă: adrese, procedee, tehnologii, metode;
de cuno ştin ţ e
12. Nevoile informaţionale ale managerilor
Informa ţ ii • sunt greu de identificat; orientate către viitor;

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 81/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
strategice • sunt necesare pentru anticiparea unor fenomene, procese, obiective strategice;
• utile în planificarea strategică, în stabilirea de planuri, programe pentru atingerea
obiectivelor de interes general;
Informa ţ ii pentru • provin din diferite subdiviziuni ale organizaţiei (adesea sunt
controlul interdepartamentale);
managerial • reflectă stadiul operaţiilor în cadrul proceselor economice;
• au caracter continuu fiind utile în utilizarea eficientă a resurselor;
• trebuie revizuite permanent;
Informa ţ ii • sunt generate de activităţile de bază zilnice, pentru menţinerea organizaţiei în
operative stare eficientă de funcţionare;
• pot fi definite uşor şi cuprinse într-o serie de instrucţiuni de rutină;
• conţin elemente din toate domeniile: producţie, salarizare, marketing etc.;
• aparţin, de regulă, unei singure funcţiuni sau unui departament.
B. Sursele de informa ţ ii

Prin surse de informaţii înţelegem „toate tipurile de suporturi care conţin informaţiile susceptibile de a fi
comunicate. Cu alte cuvinte, o persoană ce comunică informaţiile pe care le deţine este o sursă de informaţii,
de altfel ca şi un obiect, o imagine, un disc, o casetă, o lucrare sau orice alt document” (Prutianu, 2000, p.
45). Clasificarea surselor de informaţii evidenţiază diversitatea şi multitudinea acestora:
I. După modul în care sunt consemnate informaţiile:
a) Surse cu informaţii fixate pe suport, în forma în care au fost înregistrate: informaţiile sunt
fixe şi nu pot fi modificate.
b) Surse în care informaţiile sunt „vii”: emiţătorii de informaţii sunt oamenii; informaţiile sunt
adaptabile şi interpretabile; informaţiile sunt deţinute sau create. Pentru o organizaţie
„sursele vii” sau furnizorii neformali de informaţii pot fi: grupurile pentru care lucrează
organizaţia (clienţi, subcontractanţi, asociaţi, grupuri profesionale, camere de comerţ,
diverse agenţii etc.); grupurile cu care organizaţia are alte genuri de relaţii (sociale,
financiare, juridice, administrative, politice etc.); consultanţi şi experţi individuali angajaţi
de către organizaţie prin contract etc.
c) Surse în care informaţiile sunt modulabile de către utilizator: informaţiile sunt asistate de
calculator; sunt specifice sistemelor expert.
II. După tipul (natura) suportului de informaţii:
a) Suporturi pentru scris şi imagini: hârtii, cataloage, cărţi, periodice, rapoarte, afişe, desene,
grafice etc.
b) Suporturi audiovizuale: casete, CD uri, filme, fotografii, diapozitive, discuri, benzi
magnetice etc.
c) Suporturi „vii”: oamenii, consultanţii, cercetătorii, specialiştii, personalităţile, colaboratorii
etc.
„Sursele de informaţii” pot fi asemuite cu sursele de materii prime, materiale etc. Gestionarea informaţiilor,
ca şi cea a materiilor prime, presupune evitarea unor stocuri f ără mişcare, neutilizate mult timp şi care costă,

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 82/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
precum şi posibilitatea de a dispune de resursele necesare în momentul utilizării lor şi la locul utilizării lor
(reducând pe cât posibil pierderile de timp). Gestionarea surselor de informaţii, ca şi cea a materiilor prime,
impune atât competenţă, cât şi o cunoaştere în cele mai mici detalii a funcţionării şi a programului de
fabricaţie al întreprinderii (Prutianu, 2000, p. 64).
C. Circuitele şi fluxurile informa ţ ionale
Circuitul informaţional reprezintă traiectoria, traseul (canalul) parcurs de informaţii de la emitent la
destinatar (receptor), din momentul generării ei (naştere) şi până la arhivarea sau distrugerea sa. O definiţie
mai cuprinzătoare arată că, circuitul informaţional reprezintă, „un ansamblu de compartimente, locuri de
muncă sau de circuite logice pe care îl parcurg datele şi informaţiile din momentul colectării lor sau intrării
lor în întreprindere şi până în momentul arhivării lor sau furnizării în exterior”.
Circuitul informaţional este format din noduri (oameni, bunuri, compartimente, departamente, nivele
ierarhice, instituţii etc.) între care s-au stabilit legături informaţionale directe sau tehnologii informaţionale
care transmit informaţii. Astăzi, circuitele informaţionale se suprapun cu cablurile reţelelor de calculatoare,
a reţelelor telefonice performante, a sistemului de poştă electronică etc.
Fluxul informaţional reprezintă, cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţător şi beneficiar pe
circuitul informaţional, caracterizat prin anumite elemente specifice cum sunt: lungime, viteză de deplasare,
fiabilitate, cost etc.” (Burduş, Căprărescu, 1999, p. 93).
Fluxul informaţional al unei organizaţii cuprinde ansamblul datelor şi informaţiilor referitoare la fenomenele
şi procesele derulate sau în curs de derulare, care parcurg un anumit circuit informaţional. Fără fluxul
constant de energie informaţională (date, informaţii) care să alimenteze şi s ă servească eficient organizaţia,
aceasta va deveni închisă, izolată şi chiar falimentară.
Dacă circuitul informaţional se poate asemui cu „sistemul vascular” al organismului uman, atunci sângele ce
pulsează neîncetat este chiar fluxul informaţional.
D. Procedurile informa ţ ionale
Procedura informaţională se defineşte ca ansamblul elementelor, prin care se stabilesc şi se utilizează
modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor cuprinse în anumite circuite şi
fluxuri informaţionale. Stabilirea procedurilor informaţionale este un proces complex şi dinamic, în corelaţie
strânsă cu evoluţia progresului tehnico ştiinţific, cu realităţile „erei informaţionale”.
Procedurile informaţionale sunt modalităţi prin care se stabilesc suporţi de informaţii: agende, carnete,
registre, boniere, fişiere, fişete, dischete, indexuri, baze de date, microfilme, cartele, benzi magnetice,
discuri magnetice, memorie etc., prin care datele sunt culese, stocate, păstrate, prin care este generată baza
de date, sunt regăsite informaţiile, sunt prelucrate, transmise, afişate sau păstrate informaţiile etc.
Procedurile informaţionale descriu varietatea operaţiilor prin care datele se transformă în informaţii. Aceste
operaţii se caracterizează de cele mai multe ori printr-un nivel ridicat de formalizare. La baza procedurilor se
află anumite reguli, instrucţiuni, formule de calcul, modele matematice etc.
În stabilirea procedurilor informaţionale trebuie să se găsească răspunsuri adecvate la o serie de întrebări:
Cum putem obţine aceste date/informaţii? Care sunt datele/informaţiile de care avem nevoie? Ce
intenţionăm să facem cu ele şi la ce folosesc? În ce formă trebuie să primesc informaţiile? Care sunt sursele

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 83/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
de informare şi cum pot fi abordate? Care informaţii trebuie aruncate la „gunoi”? Cum putem obţine acces la
date – informaţii? Cum pot fi triate informaţiile pentru stocare şi cine va face acest lucru? Când şi cum
trebuie stocate informaţiile? Cât putem cheltui pentru stocare?
E. Mijloacele de tratare a informa ţ iilor
Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt alcătuite din ansamblul mijloacelor de colectare, înregistrare,
stocare, prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor. În organizaţiile moderne se utilizează o gamă
variată de mijloace de tratare a informaţiilor:
 mijloace de tratare manuală: se caracterizează prin prelucrarea manuală a datelor şi înscrierea în
documente, fie manual, fie cu ajutorul unor mijloace rudimentare (maşina de calcul, de
dactilografiat, maşina de contabilizat etc.).
 mijloace mecanizate: se întâlnesc în general la culegerea informaţiilor prin tastare, folosindu-se o
gamă variată de mijloace: creionul optic, digitizorul, cititoare optice de coduri de bare, de cartele
magnetice, dispozitive electronice de marcat şi de punctaj etc.
 mijloace automatizate: presupun colectarea, prelucrarea şi transmiterea automată a datelor/
informaţiilor cu ajutorul calculatoarelor.
Sistemul informaţional al managementului îndeplineşte următoarele funcţii:
1. Funcţia decizională este justificată prin faptul că menirea principală a SIM este de a asigura
datele/informaţiile necesare derulării deciziilor (de la adoptare şi până la implementarea lor).
2. Funcţia opera ţ ională arată că SIM are drept scop declanşarea acţiunilor necesare realizării obiectivelor
organizaţiei, implementării deciziilor adoptate etc. Prin intermediul acestei funcţii SIM asigură deci,
operaţionalizarea deciziilor, a metodelor de conducere etc.
3. Funcţia de informare, documentare este materializată în identificarea, constituirea şi utilizarea unor surse
de informaţii exacte, a unor baze de cunoştinţe, a unor circuite şi proceduri informaţionale etc., care să
asigure permanent fondul necesar de date/informaţii, în toate domeniile şi la toate nivelurile ierarhice,
fond extrem de necesar în îndeplinirea cu succes a funcţiilor precedente (decizională şi operaţională). În
condiţiile creşterii rolului procesului tehnic şi al ştiinţei, această funcţie devine tot mai importantă.
1.6. Subsistemul de metode şi tehnici de management

Metodele de management (metodele manageriale) sunt modalităţi practice de acţiune managerială prin care
sunt valorificate cunoştinţele teoretice şi experienţa managerială acumulată. Concret, o metodă de
management este o modalitate de alocare în timp şi spaţiu a resurselor materiale, umane, financiare şi
informaţionale ale firmei.
Metodele de management diferă între ele prin modul în care fiecare urmăreşte atingerea obiectivelor
organizaţiei, adică prin tehnicile şi procedeele de gestionare a resurselor firmei.
1.6.1. Managementul prin bugete (MPB)
Ideea de bază a acestei metode este descentralizarea managementului prin acordarea subunităţilor de
producţie a unei autonomii cât mai ridicate. Firma este împărţită în câteva subunităţi (centre de gestiune),

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 84/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
fiecăreia dintre acestea acordându-i-se câte un buget de cheltuieli şi venituri pe care va trebui să îl
gestioneze singură. Concret, aceste subunităţi sunt compartimente de producţie (fabrici, secţii, ateliere).
Bugetul, ca instrument managerial, dimensionează în exprimare bănească obiectivele, cheltuielile şi
veniturile la nivelul fiecărui centru de gestiune. De asemenea, bugetul permite evaluarea eficienţei
economice a activităţii fiecărei subunităţi, prin compararea rezultatelor concrete cu cele preconizate
(mărimea bugetului); aşadar, bugetul este un instrument de analiză şi control al centrelor de gestiune.
Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea următoarelor etape:
1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director care să oglindească activitatea de ansamblu a
firmei, buget care va fi apoi împărţit între centrele de gestiune pe baza negocierii şi acordului, respectând
principiile realismului şi flexibilităţii. Dacă metoda se aplică în acea firmă pentru prima dată, această
etapă trebuie precedată de adaptarea structurii organizatorice, contabilităţii analitice şi sistemului
informaţional la cerinţele de aplicare a MPB.
2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director şi bugetele centrelor de gestiune sunt discutate şi aprobate la
nivelul organelor manageriale de vârf (Consiliul de administraţie, Comitetul director etc.). Dacă etapa
anterioară a fost parcursă în mod corespunzător, cea de-a doua devine o formalitate.
3. Execu ţ ia bugetar ă este realizată încontinuu, la nivelul fiecărei subunităţi bugetare. Coordonarea fiecărui
buget se face de către responsabilul de buget (şeful compartimentului organizatoric respectiv). De fapt,
această etapă constă în însăşi desf ăşurarea activităţii specifice a fiecărei subdiviziuni.
4. Controlul şi analiza bugetare. Această etapă cuprinde două faze: faza de control, efectuată pe parcursul
execuţiei bugetare, şi faza de analiză, post-operativă (după încheierea ciclului bugetar al subdiviziunilor).
Este evaluată activitatea fiecărui centru de gestiune, se încearcă depistarea punctelor forte şi a celor slabe
şi se caută soluţii pentru ameliorarea activităţii fiecărei subdiviziuni.
Principalele avantaje ale utilizării MPB sunt: evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei fiecărei subdiviziuni
la realizarea obiectivelor; identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activităţi mai puţin eficiente);
motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta ştiind că rezultatele muncii sale vor fi
cunoscute cu precizie; economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice şi operative;
"forţarea" fiecărei subunităţi bugetare să desf ăşoare a activitate cât mai rentabilă, în primul rând prin
minimizarea risipei de timp, materiale şi efort uman.
Aplicabilitatea acestei metode este diminuată de factori precum: dificultăţile de adaptare a sistemului
informaţional, a contabilităţii analitice ş.a.m.d.; efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor
fluxurilor materiale şi b ăneşti de la nivelul fiecărei subunităţi; dificultăţile de împărţire a bugetului director
între subdiviziuni; posibilitatea unei colaborări defectuoase între subdiviziuni, din cauza concurenţei dintre
ele.
1.6.2. Managementul prin obiective (MPO)
Ideea de bază a acestei metode este aceea că succesul şi dezvoltarea unei organizaţii depind de corelarea
obiectivelor generale cu cele ale subdiviziunilor organizatorice şi, nu în ultimul rând, cu cele personale ale
angajaţilor. Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic, pentru
fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat.
Aplicarea MPO presupune parcurgerea următoarelor etape:

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 85/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei. Sunt stabilite câteva obiective generale ale firmei,
corespunzătoare nivelului managerial cel mai înalt. Aceste obiective sunt componente ale strategiei
generale de dezvoltare a firmei.
2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul imediat următor (al directorilor de
funcţiuni, de exemplu), adică se stabilesc pentru fiecare manager/compartiment de pe nivelul următor
câteva obiective care, odată atinse, să permită atingerea obiectivelor generale. Această derivare se face
până la nivelul ierarhic cel mai coborât, al muncitorilor.
3. Ob ţ inerea rezultatelor. Sunt determinate modalităţile de acţiune pentru atingerea rezultatelor şi se
desf ăşoară activitatea curentă din cadrul firmei, încercându-se atingerea cât mai deplină a obiectivelor de
pe fiecare nivel ierarhic.
4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activităţii fiecărui compartiment/angajat sunt comparate cu
obiectivele fixate, se încearcă identificarea factorilor care au împiedicat atingerea unor obiective, se
caută măsuri pentru a corecta disfuncţiile. Fiecare manager analizează atingerea atât a obiectivelor
proprii, cât şi a obiectivelor subalternilor săi. Pe baza acestei analize sunt stabilite obiectivele generale şi
derivate din perioada următoare.
Printre avantajele MPO se numără următoarele: motivarea superioară a tuturor angajaţilor, aceştia
conştientizând faptul că organizaţia ţine seama de obiectivele lor personale; participarea activă a fiecărui
angajat la realizarea obiectivelor compartimentului său, ştiind că acestea sunt convergente cu cele ale sale;
îmbunătăţirea relaţiilor interumane din cadrul organizaţiei şi lărgirea câmpului de responsabilităţi comune;
eliminarea unor contradicţii dintre conducători şi executanţi; stimularea creativităţii individuale şi colective;
stimularea autocontrolului fiecărui angajat; stimularea răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;
dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecărui manager.
Aplicarea MPO este îngreunată de anumiţi factori: posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între
obiectivele diferiţilor angajaţi/compartimente; formularea cu o precizie insuficientă a unor obiective.
1.6.3. Managementul pe produs
Managementul pe produs (MP) este o altă metodă generală de management, urmărind descentralizarea
managementului prin gestionarea distinctă a fiecărei grupe omogene de produse din portofoliul firmei.
Astfel, firma este împărţită în mai multe subunităţi, fiecăreia revenindu-i (aproape) întreaga activitate care
vizează o anumită grupă de produse: cercetare şi dezvoltarea, producţia, desfacerea etc. Fiecare subdiviziune
este condusă de câte un manager (director de produs) care trebuie să urmărească produsul pe întreaga sa
durată de viaţă, de la generarea ideii acelui produs până la livrarea sa şi la serviciile post-vânzare. Această
metodă se bazează pe folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse.
Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse, este justificată atât din punct de vedere
comercial (promovare şi optimizarea vânzărilor), cât şi financiar (control direct al rentabilităţii produsului)
şi tehnologic (fiecare grupă de produse se realizează prin tehnologii specifice).
Aplicarea acestei metode se face pe parcursul următoarelor etape:
1. Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe piaţă. Managementul pe produs trebuie să
pornească de la situaţia pieţei, ciclul de viaţă economică a unui produs fiind determinat de piaţă. Sunt

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 86/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
stabilite produsele sau grupele de produse care se vor realiza individual şi sunt numiţi managerii de
produse. În această etapă este crucială activitatea compartimentelor de marketing.
2. Elaborarea programelor de fabrica ţ ie a produselor. În cadrul fiecărei subdiviziuni care realizează câte
un produs sau câte o grupă de produse se stabilesc nomenclaturile de produse, tipo-dimensiunile,
termenele de livrare, cheltuielile planificate ş.a.m.d. Programele sunt aprobate de către managementul de
vârf şi armonizate în concordanţă cu toate angajamentele comerciale încheiate şi cu posibilităţile firmei.
3. Coordonarea realizării fiecărui produs. Este etapa activităţii curente, realizată încontinuu (pe tot
parcursul anului). În această etapă se evidenţiază calităţile managerilor de produs. Aceştia trebuie să
recepteze în permanenţă presiunea concurenţei, să urmărească încontinuu evoluţia preţurilor, să asigure
corelarea producţiei cu cererea, să gestioneze resursele, să asigure respectarea cantităţii şi calităţii
planificate, să coordoneze activităţile promoţionale ş.a.m.d. Având în vedere multitudinea sarcinilor şi
gradul mare de încărcare a managerului de produs, este necesar, de regulă, şi un asistent-supraveghetor
(un adjunct).
4. Bilan ţ ul activit ăţ ii şi angajarea de sarcini noi. Această etapă are două faze: bilanţul activităţii (personale
şi generale) şi angajarea de sarcini noi.
MP se recomandă a fi aplicat în industriile cu un ritm rapid de apariţie a produselor noi: alimentară, a
materialelor de construcţii, chimică, a altor bunuri de larg consum, a automobilelor etc. De asemenea, MP
este recomandat şi în cazul produselor foarte complexe, în acest caz grupele de produse fiind înlocuite de
diferitele componente ale proceselor de fabricaţie.
Printre avantajele MP se numără: descentralizarea managementului; asigurarea unui management şi a unei
producţii specializate; impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a produselor, fabricaţiei,
desfacerii etc.; realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaţa; individualizarea fiecărui produs în
funcţie de caracteristicile lui (permiţând controlul costurilor, profitului, rentabilităţii pe unităţi de produs).
Aplicarea metodei presupune şi o serie de dezavantaje, precum: complicarea structurii organizatorice;
apariţia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor competenţe; existenţa unor paralelisme în
organizare (mai ales când mai multe grupe de produse utilizează acelaşi nomenclator de materii prime şi
materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.
1.6.4. Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte (MPP) este o metodă parţială de management, aplicabilă pe o perioadă limitată

în vederea rezolvării unor probleme complexe, care presupun desf ăşurarea unor activităţi foarte eterogene şi
care implică specialişti numeroşi, din domenii foarte variate. Această metodă are o aplicabilitate ridicată în
construcţiile civile şi industriale, dar şi în alte ramuri; prin astfel de proiecte se realizează fabrici, secţii noi,
instalaţii complexe, asimilări de produse complexe, blocuri de locuinţe, modificări organizatorice ample,
modernizarea sistemului informaţional, expoziţii etc. Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de
natură diferite, cu un caracter inovaţional pronunţat, prin care se urmăreşte îndeplinirea unei misiuni
complexe, cu o specificitate ridicată.
Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea proiectului, noutatea proiectului,
perioada de realizare a proiectului, numărul şi potenţialul personalului firmei, distribuţia specialiştilor în
subdiviziunile organizatorice, climatul în colectivele de muncă, personalitatea managerului de proiect etc.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 87/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Implementarea MPP implică parcurgerea următoarelor etape:

1. Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmărite, este stabilită amploarea proiectului, sunt
stabilite subdiviziunile organizatorice implicate în realizarea sa, sunt formulate criteriile de apreciere a
rezultatelor finale.
2. Organizarea managementului proiectului. Este definită organizarea proiectului, e stabilit tipul de
organizare, e întocmită lista sarcinilor principale, sunt stabilite competenţele şi responsabilităţile
managerului de proiect şi colectivului, e stabilită competenţa statului-major ş.a.m.d.
3. Execu ţ ia proiectului. După cum arată şi denumirea etapei, aceasta este cea în care se valorifică
competenţele tuturor participanţilor la proiect. Membrii echipei participă doar la realizarea acelui proiect,
nu şi la activitatea obişnuită a compartimentelor din care fac parte.
4. Recep ţ ia finală. Este întocmită documentaţia cu privire la rezultatele proiectului şi acest proiect trece în
gestiunea beneficiarului (extern sau din cadrul firmei). În afară de managerul de proiect, mai participă
directorul de producţie (inginerul-şef), contabilul-şef, şeful planificării, beneficiarul obiectivului
proiectat ş.a.m.d.
MPP are avantaje numeroase, în special în cazul problemelor complexe ale societăţii de astăzi, printre care:
sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe; managementul este dinamizat, scos din rutină; este
favorizat schimbul de experienţă între subdiviziunile organizatorice ale firmei sau între firme; personalul î şi
dezvoltă o concepţie sistemică şi interdisciplinară de rezolvare a problemelor; personalul este folosit într-un
mod raţional; este încurajată formarea de manageri îndrăzneţi, dinamici, competenţi.
De asemenea, MPP are şi anumite limite: aplicabilitatea redusă (probleme complexe); aplicabilitatea doar la
nivel de proiecte temporare; dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea temporară a
proiectului; dezvoltarea unor stări conflictuale, mai ales pe fondul stresului produs de necesitatea finalizării
la timp a unor sarcini diferite de cele curente; dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;
dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile implicate.
1.6.5. Tehnici de creativitate
Creativitatea este capacitatea de a furniza elemente noi, de a stabili legături încă necunoscute între elemente
vechi, cunoscute. Ea nu trebuie confundată cu inovarea: creativitatea are un caracter general, este o însuşire
a omului, în timp ce inovarea are un caracter concret, aplicativ, tehnic, vizând nişte obiecte precise.
Ca personalitate, creatorul are anumite trăsături esenţiale, precum: imaginaţia; fantezia; curiozitatea;
gândirea liberă, f ără prejudecăţi, f ără a gândi în clişee (flexibilitatea în gândire); spiritul critic; spirit de
observaţie. Pe lângă acestea, creativitatea este favorizată şi de existenţa altor trăsături precum: inteligenţa,
autocontrolul, simţul estetic, perseverenţa, capacitatea de a rezista în faţa conflictelor şi a presiunilor
ş.a.m.d.
Din punctul de vedere al naturii sale, există două tipuri de creativitate: tehnică şi artistică. Aceste două
categorii de creativitate sunt legate de specializarea creierului (cele două emisfere joacă roluri diferite):
emisfera dreaptă este responsabilă cu emoţiile, afectivitatea, arta, orientarea în spaţiu ş.a.m.d., în timp ce la
nivelul emisferei stângi se situează judecata tehnică: raţionalul, calculul matematic etc. Pe de altă parte,
fiecare emisferă controlează mişcările părţii opuse ale corpului. Dezvoltarea unei emisfere nu implică deloc

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 88/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
lipsa de dezvoltare a celeilalte. În managementul firmei este foarte importantă doar creativitatea tehnică, de
aceea ne vom referi în continuare exclusiv la aceasta.
Creativitatea tehnică se materializează în cadrul cercetării. Din perspectiva gradului de noutate şi din
perspectiva obiectului, cercetarea poate fi:
• Pur ă: are un caracter teoretic, încercând să obţină obiecte total noi. Prin această cercetare se
depistează regulile existenţei (regulile naturii şi legităţile din cadrul societăţii).

• Fundamentală: vizează crearea unor bunuri care să satisfacă nevoi noi sau care să satisfacă nevoi
vechi într-un mod mult diferit. În general, cercetarea pură şi cea fundamentală se regăsesc în cadrul
unor instituţii profilate pe obţinerea de noutate (institute de cercetare, universităţi).
• Aplicativă: are un caracter practic, mai puţin teoretic, gradul de noutate adus fiind mai mic. Se
soldează cu bunuri realizabile concret. În general, cercetarea aplicativă se realizează în cadrul

firmelor, îndeosebi al celor mari.
Din perspectiva utilizatorului rezultatelor creativităţii, sursele de creativitate sunt:
1. Surse interne: activităţi organizate pentru producerea noutăţii (compartimentele de cercetare-
dezvoltare (CD) din cadrul firmelor, şedinţele în care aplică tehnicile de creativitate, universităţile,
institutele de cercetare etc.); activităţi prin care noutatea este obţinută spontan (preocupările
individuale ale unor oameni, procesul de producţie etc.).
2. Surse externe: achiziţionarea de know-how, achiziţionarea de licenţe, producţia în comun, spionajul
industrial, importul şi alte instrumente prin care este preluată noutatea din afara firmei.
Din perspectiva numărului de persoane care generează noutatea, creativitatea poate fi individuală şi
colectivă (de grup). Creativitatea individuală are adesea un caracter spontan, în timp ce creativitatea
colectivă se manifestă într-un cadru organizat ad-hoc (în acest scop). Numărul ideilor pe care un om le emite
în cadrul unui grup este mult mai mic decât numărul ideilor pe care acelaş individ le emite dacă este singur
(dacă nu face parte dintr-un grup de creativitate). Însă grupul conţine mai mulţi indivizi iar problemele
complexe sau foarte sensibile trebuie să fie analizate din mai multe puncte de vedere. Astăzi puţine produse
mai pot fi rezultatul creativităţii individuale. Majoritatea produselor revoluţionare sunt rodul creativităţii
colective (de grup).
Metoda Brainstorming este o metodă foarte veche, apărută în India. Iniţial a avut un caracter individual şi
se baza pe ideea că gândirea omului este turbulentă, asemănătoare unei furtuni – ideile vin ca nişte fulgere,
f ără a putea fi programate sau anticipate. De aceea, odată apărută o idee, ea trebuie notată, judecarea sa
f ăcându-se mai târziu, după obţinerea tuturor ideilor. Astăzi Brainstorming are o formă colectivă, fiind o
şedinţă organizată foarte amănunţit. Şi în forma de grup a metodei se urmăreşte despărţirea fazei de generare
a ideilor, de cea de evaluare a lor, pentru a nu restrânge din cauza criticii numărul ideilor emise. Se doreşte
obţinerea a cât mai multor soluţii pentru problemă (se pune accentul pe cantitate, nu pe calitate). Metoda are
trei etape principale:
1. Pregătirea şedin ţ ei (discuţiilor): se stabileşte cu precizie subiectul. Sunt aleşi participanţii, al căror
număr este cuprins, în general, între 5 şi 12. Aceştia sunt specialişti în domenii diferite. Este
recomandabil să fie de pe acelaşi nivel ierarhic şi/sau din afara unităţii, pentru a evita inhibiţiile. Se
stabilesc data şi ora (preferabil dimineaţa, în jurul orei 8), durata (maximum 60 de minute), locul şi

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 89/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
condiţiile de desf ăşurare (o sală confortabilă, luminoasă, cu un colorit pastelat, cafea, posibilitatea

de a scrie, atmosferă cât mai lejeră etc.).
2. Analiza problemei: în faza introductivă conducătorul şedinţei expune problema clar şi pe scurt;
expune şi modul de desf ăşurare a şedinţei. În faza discuţiilor propriu-zise fiecare participant emite
idei. Este bine ca ideile să fie înregistrate şi să se emită cât mai multe idei. Conducătorul asigură
condiţiile ca fiecare să-şi spună părerea, nimeni să nu devieze de la subiect, să nu vorbească şi
argumenteze prea mult. Dezlănţuirea ideilor şi găsirea soluţiilor au loc pe trei căi:
• calea progresiv-liniară: o idee este derivată ca o continuare a alteia;
• calea catalitică: declanşarea ideilor se face prin analogie sau prin apariţia unor soluţii f ără
legătură cu cele anterioare, ori chiar opuse acelora;

• calea mixtă (combinarea primelor două căi).
3. Selectarea ideilor: ideile sunt inventariate, alegându-se cele utilizabile şi eficiente. Ideile sunt
împărţite în trei categorii: idei inutilizabile; idei utilizabile în viitor; idei utilizabile imediat.
Principiul de bază al acestei metode este amânarea criticii ideilor emise. Oricât ar părea de fantezistă
o idee, ea nu poate fi criticată. Statisticile arată c ă prin Brainstorming se emit de 1,7 ori mai multe
idei decât individual. Dintre ideile emise, circa 20% sunt direct aplicabile. Dintre ele, o cincime sunt
de o reală valoare.
1.7. Conducătorul şi echipa managerială
1.7.1. Tră să turile şi definirea statutului de manager
O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din organizaţii o prezintă managerii. În literatura

de specialitate există numeroase definiri ale managerului. În general se constată dou ă abordări principale. O
primă abordare include în categoria managerilor, pe lângă cadrele de conducere propriu-zise, şi personalul
de specialitate. Pentru o astfel de abordare pledează şi Peter Drucker. O a doua abordare include în categoria
managerilor, numai persoanele care efectiv deţin posturi manageriale, adică cei cărora le sunt nemijlocit
subordonaţi alţi componenţi ai firmei, care iau decizii şi influenţează în mod direct acţiunile şi
comportamentul altor persoane.
Statutul şi rolul managerului
Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care un individ le are în cadrul organizaţiei, aşa cum sunt ele
percepute de către componenţii săi. Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă
şi influentă comparativ cu celelalte şi viceversa. Expresia statutului unui manager este reprezentată de
respectul, stima şi consideraţia pe care ceilalţi i-o arată în mod obişnuit. Majoritatea specialiştilor consideră
că statutul unui angajat într-o organizaţie are o triplă determinare:
1. func ţ ională, ce reflectă profesia şi tipul de activitate realizat;
2. ierarhică, raportat la postul pe care angajatul îl ocupă, la sfera competenţelor şi responsabilităţilor ce-i
sunt atribuite;
3. personală ( informală), ce reflectă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile şi deprinderile angajatului.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 90/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Statutul managerilor este simbolizat şi prin anumite elemente concrete, cum ar fi: birouri separate, mobilier
de calitate, secretară la dispoziţie etc. Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolul pe
care efectiv îl exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul real al rolurilor unui
angajat este cu atât mai mare în organizaţie, cu cât statutul său este mai ridicat. De aceea, în special cadrele
de conducere trebuie să-şi construiască statute puternice, care să le asigure posibilitatea manifestării ca lideri
autentici.
Trăsăturile cadrelor de conducere
Persoanele angajate în activităţi manageriale, pentru a se menţine pe poziţia deţinută sau pentru a promova,
trebuie să posede o serie de calităţi şi cunoştinţe. Caracteristica definitorie a oricărui cadru de conducere o
constituie puterea sa asupra celorlalţi. Noţiunea de putere este definită de literatura de specialitate ca fiind
capacitatea unei persoane de a determina un individ sau un grup să realizeze un anumit lucru. Puterea
presupune atât dreptul cât şi capacitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Dreptul de a impune o
anumită conduită altor persoane poartă numele de autoritate. Autoritatea are două laturi şi anume: autoritate
formală , care decurge din poziţia pe care o ocupă şi autoritate informală , care ţine de persoană, de
competenţa sa.
Un cadru de conducere, ca de altfel toţi salariaţii de orice profesiune, trebuie să posede calităţi şi aptitudini
native ca: inteligenţă, memorie, spirit de observaţie, capacitate de concentrare, viziune de perspectivă,
flexibilitate în gândire, sănătate, caracter deosebit, dar şi o serie de aptitudini şi cunoştinţe dobândite prin
studiu şi experienţă: cunoştinţe de specialitate (tehnice, economice), matematice, statistice, psihologice, de
cultură generală şi, mai ales, de conducere, iar în plus, dorinţa de a conduce. Ca trăsături etice, conducătorul
trebuie să aib ă o atitudine morală demnă, să promoveze în rândul lucrătorilor disciplina, responsabilitatea şi
spiritul de iniţiativă. Referitor la etică se au în vedere principiile şi normele pe care se întemeiază
moralitatea acţiunilor umane, în funcţie de sistemul valorilor promovate (binele, dreptatea, onestitatea) etc.
1.7.2. Stiluri de muncă şi tipuri de conducă tori
Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularităţilor caracteristice activităţii cadrelor de

conducere, a modalităţilor lor specifice de a gândi, de a se comporta şi ac ţiona, felul în care aceştia intervin
în munca celor conduşi, capacitatea lor de a se adapta la diferite situaţii utilizând metode şi tehnici adecvate.
Rezultă că stilul de muncă al conducătorilor este supus unei continue schimbări, influenţate de colectivul din
care fac parte, iar la rândul său stilul de conducere poate să influenţeze comportamentul subalternilor, al
colaboratorilor, atât în cadrul organelor de conducere participativă, cât şi în realizarea sarcinilor ce revin
postului pe care îl ocupă.
Determinarea stilului de conducere implică luarea în considerare a unui ansamblu de factori care
condiţionează activitatea de conducere şi modul specific de acţionare al conducătorului, care cuprinde: tipul
sistemului de conducere al unităţii; personalitatea conducătorului şi modul de a acţiona al acestuia; gradul
de autonomie în utilizarea resurselor; potenţialul şi personalitatea colaboratorilor, specificitatea şi gradul de
stimulare a activităţii unităţii.
Clasificarea stilurilor de conducere are la bază mai multe criterii.
În raport cu autoritatea exercitată de către conducător (criteriu esenţial), stilurile de conducere pot fi:

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 91/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
1. Autoritar : este propriu conducătorilor rigizi, care refuză participarea subordonaţilor la acţiunile de
conducere, adoptă deciziile în mod unipersonal, acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice
pentru îndeplinirea obiectivelor fixate. Acest stil de conducere determină o atmosferă de permanentă
tensiune şi încordare, stări conflictuale, reacţii de autoapărare a subordonaţilor, care caută să ascundă, să
simuleze şi să dezinformeze, provoacă apatie, micşorarea interesului subalternilor, reducerea
posibilităţilor de dezvoltare profesională a acestora, fluctuaţia forţei de muncă ş.a. Imposibilitatea de a
participa la adoptarea deciziilor diminuează responsabilitatea.
2. Democratic: se caracterizează prin cooperare cu colaboratorii în munca de conducere, menţinerea unui
climat favorabil şi a unor relaţii umane ce permit performanţe ridicate. Acest stil de conducere asigură o
participare activă a colaboratorilor la realizarea obiectivelor, determină reducerea tensiunilor, a stărilor
conflictuale în colectivul condus.
3. Permisiv: este caracterizat prin evitarea oricărei intervenţii în organizarea şi conducerea colectivului din
subordine, angajare redusă la îndeplinirea obiectivelor, toleranţă faţă de subalterni. Părerile
conducătorilor nu sunt exprimate clar; cu siguranţă se adoptă p ărerile altora f ără discernământ, pierzând
uneori din vedere problemele esenţiale. În cazul stilului permisiv de conducere, moralul subalternilor este
scăzut, conducătorul nu sprijină colectivul condus la îndeplinirea sarcinilor de muncă, el este numai un
înregistrator, nu impune şi nu poate menţine disciplina în muncă.
Tipul de conducător constituie o noţiune care cuprinde ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în esenţă,
aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale procesului de conducere şi ale comportamentului,
deosebite de ale altor conducători. În procesul de conducere, omul şi stilul de muncă nu pot fi separate,
influenţându-se reciproc.
Literatura de specialitate oferă numeroase clasificări în funcţie de o mare varietate de criterii. Astfel,
francezul Chalvin delimitează zece tipuri de conducători: organizatorul, participativul, întreprinzătorul,
realistul, maximistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist.
Abordarea bidimensionlă (Blake şi Mouton) delimitează cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate cinci tipuri
şi stiluri manageriale, în funcţie de două criterii importante ca în figura următoare:
Figura nr. 4 . Abordarea bidimensional ă a lui Blake şi Mouton

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 92/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
În cadrul acestei grile semnificaţia simbolurilor este următoarea:

1.1 - Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total detaşat de astfel de probleme).
1.9 - Interes redus pentru producţie şi foarte mare pentru oameni, pentru relaţiile umane.
9.1 - Interes minim pentru oameni şi ridicat pentru producţie.
5.5 - Stil echilibrat cu o atenţie de intensitate medie pentru oameni şi producţie.
9.9 - Managerul ideal care pune accent foarte mare atât pe rezolvarea problemelor colaboratorilor, cât şi pe
rezolvarea problemelor de producţie.
Dezvoltând această corelaţie, specialiştii CEMATT au ajuns la o delimitare interesantă pentru practica de
management din România (figura nr. 5).
Figura nr. 5 . Abordarea bidimensional ă CEMATT
În cadrul acestei grile semnificaţia simbolurilor este următoarea:

1.1 - Managerul incompetent : mulţumeşte pe toată lumea; nu are o strategie realistă; manifestă lipsă de
iniţiativă şi curaj în asumarea unor riscuri; nu se adaptează la schimbările din mediul ambiant; uşor
coruptibil.
1.9 - Managerul populist : lipsa unui management strategic; prioritate acordată rezolvării unor pretenţii
salariale; tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situaţia concretă a firmei o impune;
îndatorarea firmei pentru a putea plăti salariile ce nu au acoperire în muncă.
9.1 - Managerul autoritar : acordă atenţie deosebită problemelor restructurării; are o bogată experienţă
anterioară şi o personalitate solidă; este foarte competent profesional; dă dovadă de corectitudine, severitate,
exigenţă, seriozitate faţă de salariaţi; manifestă dezinteres pentru problemele sociale; urmăreşte obţinerea
unui profit cât mai mare; procedează la disponibilizări de personal în şomaj; este dispus să-şi dea demisia
dacă nu poate să-şi exercite stilul managerial.
9.9 - Managerul participativ – reformator : consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu
asigurarea unui parteneriat al salariaţilor, aceştia fiind convinşi c ă ce se întreprinde este în interesul lor; au
spirit inovator, creator, curaj în asumarea riscurilor, capacitate ridicată de antrenare, disponibilitate pentru
comunicare, flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă, strategii clare, măsuri preventive de
evitare a crizelor.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 93/94

PROTECŢIEI SOCIALE
AMPOSDRU
5.5 - Managerul conciliator : dispus să realizeze un compromis între cele două tendinţe considerate contrarii;
realizează performanţe medii în ambele situaţii; strategii de supravieţuire şi o conducere abilă, de pe o zi pe
alta; abilitate în situaţiile conflictuale, f ără concesii în relaţiile cu sindicatele, după care este mai dur cu
aceştia; tendinţa spre o transparenţă mai redusă sau spre manipularea sindicatelor.
Abordarea tridimensională (W. Reddin) ia în considerare trei caracteristici ale valorii unui manager:
preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane şi preocuparea pentru randament. Tipurile
de manageri şi stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat
cu bunăvoinţă, oscilant, realizator.
În unităţile economice, având în vedere cunoştinţele şi aptitudinile de conducere, deosebim trei tipuri
principale de conducători: participativ, autoritar şi participativ-autoritar.
Conducătorul participativ se caracterizează printr-o temeinică pregătire profesională şi de conducere. De
aceea are curajul abordării tuturor problemelor în comun cu colaboratorii şi subalternii, conlucrează cu
aceştia, impunându-se prin cunoştinţe şi ataşament şi contribuie la crearea unui climat favorabil de muncă.
Acest tip de conducător caută să-şi îndeplinească cât mai bine atribuţiile sale, practică delegarea de
autoritate ori de câte ori este nevoie pentru realizarea unor acţiuni, nu se preocupă de evidenţierea persoanei
sale şi promovează un stil de muncă democratic.
Conducătorul autoritar apreciază totul prin prisma poziţiei sale, funcţia devenind un prilej de a se impune
prin autoritatea conferită şi prin dominare, nu prin calităţi şi cunoştinţe. Utilizează pe scară redusă delegarea
de autoritate şi consultarea subalternilor, pe care nu şi-i apropie, creând un climat de muncă nefavorabil,
caracterizat prin rezerve din partea subalternilor, prin exces de controale şi îndrumări. Promovează un stil de
muncă autoritar inhibând iniţiativa şi creativitatea.
Conducătorul participativ-autoritar combină în proporţii relativ egale caracteristicile tipului autoritar şi
participativ, fiind cel mai frecvent tip de conducător. Acesta consultă subalternii şi practică delegarea de
atribuţii, cel mai adesea cu o nuanţă de autoritate.

ROMÂNIA

Tel. (00) 40 - 264 - 40.53.00*; int. 5116, 5482, 5483
OAMENI
Fax: 40 - 264 - 40.53.79
2007-2013
Pag. 94/94

Auditul Si Managementul Financiar Al Fondurilor Europene

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Auditul Si Managementul Financiar Al Fondurilor Europene

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MASTERAT „AUDITUL ȘI MANAGEMENTUL FINANCIAR

SESIUNEA IULIE 2013

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

1) AUDIT FINANCIAR- DEFINIRE ŞI DELIMITĂRI CONCEPTUALE

1.1. Definirea auditului, în general

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

criterii prestabilite, cum sunt Standardele Internaţionale de Raportare Financiară (IFRS), Standardele

1.2. Tipologia auditului

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

• respectarea deciziilor sau politicilor conducerii;

2. Auditul de performanţă. La fel ca şi auditul de conformitate şi auditul de performanţă face comparaţii, dar

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

1.3. Delimitarea conceptual ă a auditului financiar de auditul intern şi controlul intern

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

Sistemului de control intern are următoarele componente:

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

De asemenea şi auditul financiar evaluează modul de funcţionare al controlului intern alături de modul de

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

2) SCOPUL ŞI OBIECTIVELE MISIUNILOR DE AUDIT

2.1.1. Elemente generale privind scopul şi nivelul de asigurare

Natura servi- Servicii de asigurare Servicii conexe

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

Limitele inerente într-o misiune de audit sunt determinate de următorii factori:

2.1.3. Scopul şi nivelul de asigurare în cadrul serviciilor conexe

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

b) Angajamentele privind procedurile convenite

c) Angajamentele de elaborare(compilare) a informaţiilor financiare

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

2.2. Obiectivele auditului financiar

2.2.1. Aserţiunile conducerii referitoare la conţinutul situaţiilor financiare anuale

a) Aserţiuni cu privire la categorii de tranzacţii şi operaţiuni asociate perioadei supuse auditului;

b) Aserţiuni cu privire la soldurile conturilor la sfârşitul perioadei

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

c) Aserţiuni cu privire la prezentarea şi descrierea informaţiilor

ASERŢIUNI CU PRIVIRE LA:

2.2.2. Utilizarea aserţiunilor de către auditorul financiar

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

2.2.3. Obiectivele auditului financiar

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

a) Obiective generale referitoare la categorii de opera ţ iuni reflectate în rulajul conturilor

b) Obiective generale referitoare la soldurile conturilor

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

3) PROBE ŞI PROCEDURI DE AUDIT

3.1. Conceptul de probe de audit şi proceduri de audit

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

› teste ale detaliilor pentru prezentarea situaţiilor financiare (TDP);

C. Întinderea procedurilor se referă la cantitatea dintr-o anumită procedură ce trebuie aplicată, la mărimea

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

3.2. Concluden ţ a probelor de audit

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

3.3. Tipuri de proceduri utilizate de auditor pentru colectarea probelor de audit

1.Inspecţia registrelor contabile şi a documentelor justificative

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

2. Inspecţia activelor corporale

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

30 ISA nr. 505 „Confirmări externe”.

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

ETAPELE AUDITULUI FINANCIAR

Adaptarea curriculei universitare, de masterat, la cerin ţele pieţei

III. EVALUAREA CONTROLULUI

IV. APLICAREA TESTELOR DE