Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 7.

Logistica aval - de distribuţie 89

Unitatea de studiu nr. 7.

LOGISTICA AVAL – DE DISTRIBUŢIE

7.1. TIPURILE DE VÂNZĂRI CE POT FI UTILIZATE ÎNTR-UN LANŢ

LOGISTIC
S-a sugerat deja că activităţile de vânzare sunt specifice fiecărei situaţii în parte, greutatea
cea mai mare având-o acele activităţi care depind în primul rând de client şi de setul de
circumstanţe dominante la momentul respectiv.
În contextul lumii de astăzi, vânzarea este rezultatul unui proces de marketing, care tratează
la nivel individual, de client, nu de grup de clienţi sau de segmente de piaţă. Se poate observa
din ce în ce mai mult că firmele nu-şi mai pot permite să separe marketingul, văzut ca o
activitate strategică, de planificare, de implicaţiile operative ale gestionării conturilor clienţilor.
Procesul de vânzare trebuie privit ca o încercare de a soluţiona problemele clientului,
şi nu doar ca o ocazie de a vinde un produs disponibil. Fiecare situaţie nouă este bine să fie
abordată printr-o apreciere prealabilă a naturii problemei clientului, aşa cum cercetarea de
piaţă trebuie să fie o premisă indispensabilă a evaluării unei noi pieţe sau a unui nou produs. Acest
lucru este valabil în mod special în cazul vânzărilor de valoare mare, unde este important ca
relaţiile de afaceri respective să continue şi în viitor. În cazul anumitor vânzări de valoare mică,
fără riscuri prea mari, spiritul negustoresc tradiţional şi metodele clasice de "vânzare agresivă" pot
avea rezultate pentru unele companii, asigurându-le acestora profitabilitatea necesară.
În tranzacţiile comerciale la nivel de organizaţie, a nu evalua corect nevoile clienţilor
înseamnă un insucces sigur. Tehnicile şi metodele de vânzare trebuie să se bazeze pe o reacţie
conştientă şi bine informată, nu pe una condiţionată, de genul celor care pot da rezultate în
vânzările directe. Reacţia condiţionată se produce atunci când agenţii de vânzări sunt
antrenaţi în prealabil să facă faţă anumitor probleme şi obiecţii ce pot împiedica încheierea
tranzacţiei.
Clasificare tipurilor de vânzări

Vânzarea directă de bunuri de consum

Sugerează deja ca agenţii de vânzări care tratează direct cu clienţii reprezintă categoria
cea mai vizibilă şi cea mai familiară, fără să fie, însă, majoritari printre persoanele angajate în
activităţi comerciale. Totuşi, acesta este un tip de vânzare importantă, care presupune un personal
numeros şi care prezintă probleme deosebite în ceea ce priveşte managementul şi controlul. Agenţii
de vânzări directe sunt generatori de comenzi, care se bazează pe propriile lor aptitudini
comerciale, folosindu-se, pentru încheierea tranzacţiilor lor, de prezentări preambalate şi de
diverse tehnici pentru producerea reacţiilor condiţionate. De regulă, câştigul lor este legat
direct de munca / abilitatea lor comercială, iar plata lor se face adesea prin comision sau prin
alte mijloace de corelare cu rezultatele obţinute.
Deşi mijloacele de comunicare orală îşi au importanţa lor în identificare şi localizarea
clienţilor lor potenţiali, pentru a se realiza o vânzare directă eficientă este important ca agenţii să
beneficieze şi de sprijinul managementului în ceea ce priveşte generarea oportunităţilor comerciale
şi menţinerea unei imagini pozitive. Teritoriile comerciale pentru această categorie pot fi mult mai
slab definite decât în alte situaţii. Se discută mult cu privire la aspectele care favorizează succesul
90 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

în vânzările de acest tip. Mitul agentului cu calităţi comerciale native se naşte, de regulă, atunci
când privim sau simţim pe propria piele cum acţionează agenţii de vânzări directe. Este clar că
persoanele cele mai potrivite pentru acest tip de activitate par să fie cele cărora le place să întâlnească
oameni şi să simtă provocarea unei vânzări ce trebuie făcută, cele înzestrate cu o putere de
convingere deosebită.
De asemenea, deoarece vânzările directe sunt, cel mai adesea, evenimente nerepetabile,
procedeele ce ţin de arta negustorească pot fi şi ele deosebit de eficiente în acest caz.
Recompensele pot fi substanţiate, fără să fie nevoie; totodată, de prea multă calificare formală.
Datorită controlului inexistent sau foarte redus al intrărilor, vânzarea directă oferă oamenilor
ocazia de a câştiga substanţial, de a promova rapid şi de a obţine recunoaştere profesională.
Tipurile de oameni angajaţi în acest domeniu şi calitaţile lor pot fi foarte variate.

Vânzarea directă de produse industriale

Distribuitorii din această categorie sunt tot generatori de comenzi, diferenţa faţă de
categoria anterioară constând în mărimea şi valoarea mărfii vândute, în durata negocierii, în
natura deciziei de cumpărare, care este luată la nivel de organizaţie, precum şi în scopul pentru care
este cumpărat produsul.
În această categorie se încadrează maşinile unelte, avioanele, materiile prime, precum şi
piesele sau componentele cumpărate în baza unui contract. Sunt necesare aptitudini de
negociator şi competenţe tehnice de nivel înalt, după cum este nevoie şi de multă perseverenţă
şi un acut simţ al afacerilor. Listele de astfel de atribute sunt destul de înşelătoare şi incomplete,
deoarece categoria de faţă acoperă o gamă largă de sortimente de produse. Această clasificare este
posibilă numai cu condiţia să fie adaptată pentru fiecare produs individual sau organizaţie cu
care are de-a face vânzătorul. In timp ce în vânzarea directă de bunuri de consum agenţii de
vânzări trebuie să înveţe "cum să vândă", în vânzarea industrială directă ei trebuie să înveţe
"cum să negocieze".
Calităţile de care trebuie să dea aici dovadă sunt puse în practică pe perioade de luni,
chiar ani. Incă o dată, aptitudinile şi tehnicile de management necesare pentru gestionarea unei
forţe de muncă angajate în domeniul vânzărilor industriale nu sunt în nici un caz aceleaşi în orice
situaţie. Problemele de management sunt, evident, foarte diferite, mai ales că prima companie
vinde maşini unelte, în timp ce cealaltă se ocupă de ambalaje. Agenţii de vânzări din această
categorie trebuie să posede, pe lângă aptitudinile de comerciant, şi un acut simţ al afacerilor.
Este important să aibă şi cunoştinţe de finanţe, deoarece fluxul de numerar şi profitabilitatea vor fi
printre primele criterii pe care cumpărătorul le va folosi la selectarea furnizorului.
Vânzări directe către guvern şi alte instituţii
Această categorie prezintă unele asemănări, dar şi deosebiri faţă de cele anterioare, prin
procesele de achiziţie la nivel de organizaţie şi prin modul în care se încheie, de regulă, afacerile.
Există şi aici un sistem de licitaţii care cere din partea agenţilor de vânzări o bună cunoaştere a
aspectelor complexe ce ţin de structurile organizaţionale, precum şi a caracteristicilor particulare
ale nevoilor cumpărătorilor. Aici intră achiziţiile autorităţilor guvernamentale şi locale, ale
spitalelor şi caselor de sănătate, ale şcolilor, colegiilor şi universităţilor, fiecare dintre aceste
institute având propriile ei structuri de organizare şi proceduri de achiziţie şi fiecare necesitând
aplicarea unor metode de abordare diferite, câteodată chiar unice. Unele dintre aceste
organizaţii, cum ar fi Ministerul Apărării, industriile naţionalizate sau instituţiile şi utilităţile de
anvergură, distribuie publicaţii proprii, în care sunt prezentate metodele de vânzare acceptate de
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 7. Logistica aval - de distribuţie 91

organizaţia respectivă. In unele cazuri, se specifică şi regulile de conduită comercială,

precum şi profitul ce poate fi realizat.
În ceea ce priveşte agenţii de vânzări, activitatea de vânzare în aceste situaţii împlică o
minuţioasă şi istovitoare muncă de parcurgere a reglementărilor în vigoare, a procedurilor
diverselor comitete, de întocmire a graficelor pentru obţinerea tuturor aprobărilor, pentru trecerea
prin toate controalele de calitate şi de satisfacere a tuturor criteriilor de eligibilitate necesare pentru a
putea fi acceptaţi ca furnizori. Agentul care vine din partea unui furnizor prezent pentru prima oară
la astfel de licitaţii ajunge să constate că toate aceste formalităţi pot crea probleme reale chiar
înainte de începerea propriu-zisă a negocierilor.

Vânzarea indirectă de bunuri de consum

Acesta este una dintre cele mai obişnuite tipuri de vânzări, în care agenţii se ocupă în
primul rând de vânzarea de servicii către distribuitori / detailişti. De regulă, activitatea decurge
prin vizite făcute la punctele de desfacere şi implică o varietate de sarcini pe care agenţii trebuie să
le efectueze pe lângă preluarea de comenzi. Exemple aici sunt multe, de pildă companiile care
comercializează produse de larg consum cu circulaţie rapidă, cum ar fi detergenţii, produsele
alimentare şi ţigările. Vânzarea se face de regulă în mod repetat, pe baza unor contracte de durată.
Agenţii de vânzări trebuie să înţeleagă care sunt nevoile cumpărătorilor şi să recomande crearea
unor stocuri corespunzătoare din produsele respective, să ajute la etalarea produselor la punctele de
desfacere, să promoveze programele de reclamă ale companiei lor în rândul detailiştilor şi să
ajute în activităţile de vânzare promoţională.
Acest tip de activitate se potriveşte cel mai bine agenţilor de vânzări tineri, dornici de
rezultate şi care îşi consideră slujba ca fiind prima treaptă pe scara ierarhiei de management.
Această categorie de oameni învaţă rapid cum să-şi desfăşoare afacerile, care este poziţia
companiei lor şi a produselor pe care le promovează în raport cu situaţia din firmele concurente
şi cum anume operează fiecare cumpărător. Acest tip de vânzare este modalitatea ideală de
pregătire a viitorilor manageri, dar ea poate crea şi probleme, din punctul de vedere al
supervizării şi al motivării. Dacă se dă prea multă importanţă pentru frecvenţa contactelor cu
clienţii şi realizării unor obiective comerciale precise, se poate ajunge la rutină şi plictiseală.

Vânzarea indirectă de produse industriale

Deşi se pune mult accent pe similitudinile şi diferenţele existente între marketingul din
domeniul industrial şi din cel al bunurilor de consum, activitatea agentului de vânzări
specializat în vânzarea indirectă de produse industriale are mai multe elemente comune cu
vânzarea indirectă de bunuri de consum, decât cu alte forme de vânzare industrială. Mare parte
a acestei activităţi constă în asistenţa acordată distribuitorilor şi în vânzarea de întreţinere.
Deşi vânzările promoţionale şi activitatea la punctul de desfacere sunt mai puţin
importante sau chiar inexistente în acest caz, există o cooperare agent-client, concretizată în
diverse forme. În acest sens, agentul care vinde materiale de construcţie poate şi să lucreze prin
intermediul său împreună cu furnizorul de materiale al constructorului, în funcţie de fiecare
contract în parte. Calităţile cerute pentru acest tip de vânzare privesc mai mult cunoaşterea
produsului şi a aplicaţiilor lui, dar obiectivele care-i stau în faţă se referă la menţinerea
legăturilor de afaceri existente şi a dinamicii cu care se derulează contractele dintre
organizaţia furnizoare şi cea cumpărătoare, precum şi la aspectele de întreţinere presupuse de
activitatea de vânzare, în condiţiile în care celelalte elemente ale mixului de marketing (produsul,
92 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

preţul şi distribuţia) sunt relativ fixe sau egale cu cele oferite de ceilalţi furnizori ce alcătuiesc
concurenţa.

Vânzările în regim de misionariat

Această categorie, care a fost identificată de Derek Newton, necesită o atenţie aparte.
Este vorba aici de o forma dificilă de vânzare, care presupune convingerea unei persoane cu putere
mare de influenţă asupra deciziei de achiziţie să recomande produsul sau serviciul oferit, fără ca
această persoană să fie şi utilizator al mărfii respective. Arhitecţii şi doctorii sunt două exemple de
astfel de persoane cu influenţă, după cum tot aici pot intra şi profesorii care pregătesc listele
de lectură pentru studenţii. Predominantă mai ales în industria farmaceutică, vânzarea în
regim de misionariat caută să educe şi să instruiască clienţii în vederea utilizării produsului şi,
prin urmare, nu urmăreşte tranzacţii unice, ocazionale, ci consolidarea unei relaţii care să ducă şi
la alte comenzi în viitor.
Pericolul la care se expune o companie în această situaţie vine de la angajarea unor
costuri fixe de regie foarte mari, în condiţiile în care câştigul poate fi nesigur. Ca urmare a
acestui fapt, au apărut companii comerciale specializate, care îi deservesc nu numai pe clienţi
(doctorii şi specialiştii în domeniul sănătăţii etc.), ci şi companiile farmaceutice. Innovex este o
astfel de companie de vânzări specializate, iar avantajul oferit de existenţa ei este că medicii
practicanţi nu trebuie să mai primească vizita unui mare număr de agenţi de la mai multe firme,
iar companiile farmaceutice, cum sunt Pfizer, Wellcome şi Smith Kline Beecham, îşi pot
atinge obiectivele comerciale, de exemplu lansarea unui nou produs, cu o forţă de muncă
structurată mai flexibil.
Vânzarea cu amănuntul sau în acest sistem de misionariat are eficienţa maximă
atunci când:
x produsul prezintă avantaje certe faţă de oferta concurenţei;
x ciclul de vânzare este lung, în timp ce nevoia de informaţii a clienţilor potenţiali
este acută şi urgentă;
x celelalte forme de comunicare, cum este reclama, nu pot să transmită întregul
mesaj pe care furnizorul doreşte să-1 comunice şi pe care cumpărătorul trebuie să-1 cunoască
pentru a putea alege produsul cu maximă încredere;
x procesul de cumpărare este complex, iar luare deciziei de achiziţionare implică mai
multe persoane cu putere de influenţă.

Agenţii responsabili de conturile cheie

0 altă categorie care merita să fie menţionată, deşi în mod normal se înscrie în categoria
vânzării indirecte de bunuri de consum sau în cea a bunurilor industriale, cuprinde aşa numiţii
agenţi care se ocupă de vânzările în conturile cheie. Structura mobilă a principalilor detailişti,
distribuitori sau a altor factori similari face ca multe companii să-şi definească un număr de clienţi
de importanţă strategică.
Regula lui Pareto, care spune ca 80% din cifra de afaceri se realizează din relaţiile cu
20% din clienţi, arată că este necesar să se acorde acestor conturi importante un tratament
adecvat şi toata atenţia pe care o merită. Mai mult decât atât, din cauză că aceşti clienţi sunt, de
regulă, mari organizaţii înzestrate cu departamente interne de achiziţii, abordarea lor trebuie făcută
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 7. Logistica aval - de distribuţie 93

într-o manieră personalizată pentru fiecare caz în parte, în maniera în care se fac
vânzările directe dintre organismele guvernamentale. Este nevoie să se aplice metode speciale
pentru fiecare organizaţie care doreşte să deschidă un cont nou.
Problemele managementului conturilor cheie sunt tratate de managementul relaţiilor cu
clienţii, dar aici se poate menţiona faptul că vânzarea în conturile cheie presupune nişte calitaţi
speciale şi, totodată, că este vital să se asigure loialitatea acestor clienţi prin personalizarea în
fiecare caz a mixului produs - serviciu- informaţii. Agenţii responsabili de conturile cheie trebuie
să dovedească compenţe în mai multe domenii diferite, dintre care planificarea şi implementarea
strategică, managementul sistemelor, proiectarea proceselor şi consolidarea relaţiilor.

Agenţii de intermediere pentru produsele alimentare

Ideea de agenţii care reprezintă mai multe domenii de activitate sau producători nu este
nouă şi s-a mai aplicat pe pieţele uneltelor mici, ale publicaţiilor şi ale altor produse mai complexe.
În industria alimentară, dezvoltarea canalelor multiple până la poziţia dominantă din prezent şi
importanţa pe care o au acum utilizatorii majori, alţii decât detailiştii, au dus la apariţia unei
probleme de reprezentare pe care o resimt companiile mici în faţa cumpărătorilor masivi.
Există un tip de vânzare ce poate fi utilizată pentru depăşirea acestei probleme, anume
recurgerea la intermediarii din domeniul alimentar, grupaţi în agenţii care reprezintă mai mulţi
producători, fiecare cu o varietate de produse ce trebuie vândute distribuitorilor cu amănuntul.
Activităţile specifice acestui tip de vânzare sunt legate în special de vânzările
promoţionale şi de ofertele speciale, care, altfel, ar presupune din partea fiecărei companii
producătoare costuri de reprezentare mult prea ridicate, iar din partea fiecărui responsabil de
magazin, o investiţie de timp mult prea mare. Este de preferat să existe un singur specialist în
delicatese, lactate sau dulciuri, să spunem, în locul unui reprezentant pentru fiecare dintre aceste
linii de produse. Detailiştii primesc din partea fiecărui intermediar câte un "mix" de produse.
Producătorul beneficiază, în consecinţă, de o reprezentare pe care altfel nici nu ar avea-o, nici nu şi-
ar putea-o permite.
Măiestria acestor intermediari constă în echilibrarea articolelor pe care le promovează şi
în armonizarea ofertei lor cu cerinţele clienţilor. Soluţiile la problemele complexe care apar ori de
câte ori se comercializează o gamă nouă de produse sunt găsite cu ajutorul unei forme noi de
management, cel al categoriilor.
Capacitatea intermediarilor alimentari de a adăuga valoare procesului de distribuţie a
dus la aplicarea din ce în ce mai generalizată a conceptului de management al categoriilor în întregul
lanţ de aprovizionare de care dispun supermarketurile din ziua de astăzi.
Vânzările promoţionale
Aşa cum arată şi succesul de care se bucură sistemul intermediarilor din domeniul alimen-
tar, un aspect important al reuşitei în marketing pentru multe companii este existenţa unui
produs disponibil în cantităţi suficiente, care este propus şi etalat într-o formă extrem de
atragătoare la punctul de desfacere, capabil să aducă distribuitorului un profit maxim, pe care
clientul final îl poate cumpăra uşor şi cu plăcere. Din această cauză, un aspect important pe lista
de sarcini pe care trebuie să le îndeplinească un agent de vânzări este şi capacitatea de a oferi
produsul sau serviciul oferit de compania sa într-o manieră cât mai competitivă. In cazul
anumitor companii, acest lucru se realizează cel mai bine prin separarea vânzărilor
promoţionale de restul activităţilor comerciale.
94 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Compania producătoare de dulciuri Mars a desemnat de mai multă vreme, din rândul
personalului ei obişnuit de vânzări, un grup aparte de angajaţi, care se ocupă numai de
vânzările promoţionale şi a căror sarcină este să viziteze magazinele mari şi mici şi să ajute la
etalarea cât mai eficientă a produselor la punctul de desfacere. Alte firme, precum Procter and
Gamble, îşi plasează proprii lor angajaţi în principalele supermarketuri, astfel încât aceştia să
coordoneze cât mai eficient activitatea desfăşurată prin intermediul distribuitorilor lor.
Această categorie de angajaţi se ocupă nu numai de vânzare, ci şi de planificarea şi
desfăşurarea atât a activităţilor promoţionale, cât şi a unei întregi game de activităţi de logistică.
Titulatura de agent de vânzări s-a schimbat în acest caz în cea de manager de cont de
client, ceea ce reprezintă mai mult decât o simplă modificare cosmetică. Aceşti manageri
îndeplinesc una dintre cele mai vitale sarcini din cadrul organizaţiei lor, anume soluţionarea
problemelor semnalate de clienţi şi intensificarea activitaţii comerciale desfăşurate de aceştia -
ceea ce reprezintă o sarcină cheie în managementul operaţiilor de vânzare.
Vânzarea prin telefon
Având în vedere costurile ridicate presupuse de vânzare şi timpul din ce în ce mai limitat care
poate fi alocat vânzărilor faţă în faţă, este important să se ia în considerare echilibrarea vânzărilor cu
celelalte elemente ale mixului de marketing, astfel încât să se ajungă la mixul de vânzare cel mai
eficient. Este oare necesară această vizită personală? Nu este de ajuns şi mai util pentru client un
simplu telefon? Există vreo posibilitate de a contacta prin telefon şi grupurile de cumpărători
ocazionali sau de noncumpărători? Utilizarea telefonului pentru a vinde poate fi atât un
înlocuitor pentru contactele personale, cât şi un complement al vânzării faţă în faţă. Telefonul a
ajuns atât de atotprezent, devenind o parte atât de importantă a operatorului de vânzare.
Vânzarea prin telefon, asemenea vânzării personale, necesită bune aptitudini de
comunicare, empatie şi profesionalism. Unele procedee pot să difere în acest caz. La telefon, este
esenţial să se consemneze toate detaliile privind numele şi numărul celui sunat. Maniera de a pune
întrebări este şi ea alta, deoarece, foarte adesea, apelul se face ca urmare a unei solicitări.
Resursele aflate la dispoziţia agentului de vânzări sunt şi ele diferite, acesta putând să folosească, de
pildă, dispozitive de transmitere electronică a imaginilor, ceea ce face ca informatiţiile să fie cu atât
mai uşor de comunicat.
Modul în care se încheie convorbirea şi continuarea ei cu alte ocazii sunt şi ele importante,
deoarece clientul trebuie să aibă sentimentul că a fost tratat într-un mod satisfăcător şi că problema
lui este rezolvată. Agenţii pricepuţi în folosirea telefonului ştiu să vorbească clar, sunt politicoşi şi
curtenitori, ceea ce ajută la stabilirea unui bun raport cu cei cu care discută. Ei trebuie să fie atenţi
dacă au fost înţeleşi corect de către clienţi şi dacă şi ei, la rândul lor, i-au înţeles cum trebuie pe

aceştia. Vânzarea prin telefon are eficienţă maximă atunci când se foloseşte pentru a induce reacţii
condiţionate, preferabil după un scenariu şi un format standardizat de răspunsuri. De asemenea, dacă
cererea nu poate fi satisfăcută în întregime, trebuie să existe o linie liberă de comunicare către un
manager superior care să poată soluţiona problema respectivă.
Agenţii care fac vânzări prin telefon au de obicei avantajul de a lucra în echipă, ceea ce
permite ca fiecare individ să poată fi ajutat de ceilalţi colegi dacă este nevoie. Din acest motiv,
metoda de lucru la domiciliu în sistem de teleworking s-a dovedit până acum mai puţin eficientă ca
modalitate de a vinde şi de a oferi asistenţă, decât lucrul în cadrul unui centru modern de apeluri.
Vânzarea sistemică: vânzarea în echipă
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 7. Logistica aval - de distribuţie 95

Trecerea de la orientarea spre vânzări la orientare spre marketing a modificat şi

metodele de vânzare. Agenţii de vânzări devin cu atât mai eficienţi cu cât, în loc să se folosească,
pur şi simplu, de tehnicile de vânzare, ajung să înţeleagă mai bine nevoile cumpărătorilor şi să înveţe să
prezinte şi să scoată în evidenţă beneficiile cu care produsul sau serviciul lor poate satisface aceste
nevoi. Acest fapt a dus la creşterea rolului consultativ al agenţilor de vânzări, care pot oferi în acest
fel sfaturi clienţilor şi factorilor de decizie. In industria calculatoarelor şi în aplicaţiile vânzării
directe industriale, se întâmplă frecvent să existe echipe formate din trei sau mai mulţi oameni,
cu menirea de a consilia clienţii.
Echipele de acest fel cuprind un expert de produs, unul tehnic şi unul financiar, care
analizează fiecare nevoile clientului, astfel încât acestuia să i se ofere pachetul de produs / servicii
cel mai potrivit. In alte domenii de activitate, agenţii de vânzări, tehnicienii de întreţinere şi
telelucrătorii trebuie să acţioneze împreună pentru a crea şi întreţine relaţiile. Încă o dată
trebuie spus: agentul de vânzări este coordonatorul şi orchestratorul care promovează
colaborarea internă din cadrul organizaţiei sale şi eficientizează la maximum colaborarea cu
celelalte organizaţii partenere.
Vânzarea în echipă poate crea probleme suplimentare în ceea ce priveşte distribuirea
recompenselor sau stabilirea plăţilor în funcţie de performanţe, fiind, de aceea, mai indicată în
situaţiile în care plata se face prin salarii fixe sau prin bonificaţii de grup, nu prin comisioane
sau recompense individuale.
Vânzarea prin franciză
O altă idee relativ veche, care s-a dezvoltat în diferite tipuri şi forme în ultimii ani, este
organizarea vânzărilor în sistem de franciză. Franciza este o formă mai cuprinzatoare de acord
de licenţă, ce implică transferul de active intangibile şi de drepturi de proprietate către un
partener de afaceri. O anumită companie (emitentul francizei) licenţiază sistemul ei de operare,
produsele, serviciile şi procedeele promoţionale unei alte companii sau persoane independente,
care va activa astfel în numele francizorului, utilizând marca comercială şi numele acestuia. In
schimbul acestui lucru, francizorul încasează de la acesta din urmă taxe, drepturi de autor şi
alte forme de plată.
Deşi este foarte rar folosită exclusiv în scopuri comerciale, combinarea vânzării cu
serviciile în cadrul acestui tip de organizare este un factor de prim ordin în organizaţiile care
îşi desfăşoară activitatea în acest mod. In unele cazuri, se prescrie în detaliu întreaga activitate,
specificându-se şi controlându-se maniera în care se realizează vânzarea. In alte situaţii, se
lasă o libertate considerabilă în desfăşurarea activităţii generatoare de vânzări. Emitenţii
francizelor au de obicei dreptul să rezilieze acordurile respective dacă francizele respective nu
se ridică la standardele stabilite sau nu duc la realizarea volumului de vânzări convenit. Tot ei
asigură de regulă şi produsul sau serviciul care trebuie vândut, instruirea necesară, finanţarea şi
asistenţa de management.
Această relaţie presupune de cele mai multe ori o formă oarecare de implicare
financiară din partea beneficiarului francizei (cumpărarea drepturilor de franciză), rămânând însă
o operaţie cu riscuri mai reduse decât încercarea de a te impune pe o piaţă deja existentă sau pe
una nouă. Francizarea poate îmbrăca o varietate de forme, cum ar fi distribuirea de autoturisme,
puncte de service sau sisteme en-gross. Tipul de vânzare adoptat în cadrul ei poate să difere,
de aceea, foarte mult.
96 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Vânzările internaţionale
Pentru a acoperi problemele complexe presupuse de activitatea de vânzare pe pieţe străine
este nevoie de aptitudini speciale. Metodele adoptate pentru vânzările internaţionale variază în
funcţie de client şi de cultura predominantă pe piaţa ce urmează să fie deservită, de formele de
organizare alese, cum ar fi cea de agenţie care acţionează nemijlocit sau cea de joint-venture,
precum şi de capacitatea de marketing a companiilor respective. Prin urmare, este posibil să se
aplice mai multe dintre tipurile de vânzări enumerate mai sus, dacă nu chiar toate. Este clar,
însă, că nu toate criteriile care asigură succesul pe piaţa internă se pot neapărat aplica şi în
străinătate. Sarcinile, responsabilităţile şi metodele trebuie adaptate în aşa fel încât să se
potrivească pentru piaţa sau clienţii deserviţi.
Nu există nici o teorie sau set de principii care să se aplice în mod universal orcărei
situaţii comerciale. Trebuie acordată suficientă atenţie adaptării la produsul, compania sau
situaţia de piaţă care creează circumstanţele capabile să afecteze interacţiunea comercială.

7.2. STABILIREA ŢINTELOR COMERCIALE PENTRU LANŢUL

LOGISTIC DE DISTRIBUŢIE
Scopul stabilirii ţintelor comerciale
1. Pentru evaluarea performanţelor comerciale. Unii manageri, adepţii ai
principiului "eu îi angajez, eu îi dau afară", stabilesc ţintele şi îi trag la răspundere pe cei care
nu le îndeplinesc. Conform acestei şcoli de gândire, agentul de vânzări care nu îşi realizează
cota este concediat. Nu mai sunt multe de adăugat în legătură cu această metodă. Pentru a
putea fi folosite ca mijloace de evaluare, ţintele trebuie să fie realiste şi precise în fiecare
teritoriu, altfel ele nu vor putea da o măsură corectă a productivităţii agenţilor de vânzări
vizaţi.
Deoarece există o mulţime de factori care afectează productivitatea acestora, ţintele
trebuie să se refere la volumul vânzărilor, la costurile prevăzute în bugete şi la măsurile de
evaluare ale diferitelor activităţi. În multe activităţi legate de vânzările de întreţinere,
"activităţile" pot fi chiar mai importante pentru reuşita tranzacţiilor decât obiectivele
comerciale pur cantitative. Dacă performanţa se măsoară numai după volumul vâzărilor,
există pericolul să fie trecute cu vederea celelalte sarcini considerate cruciale pentru
activitatea de vânzare. Acesta este încă un motiv pentru care este bine să se specifice în scris
ceea ce trebuie făcut, să existe o fişă a postului şi o procedură corectă de evaluare.
2. Ca stimulent pentru ageţii de vânzări. Dacă automotivarea şi entuziasmul sunt
caracteristici pe care agenţii de vânzări ar trebui să le adopte, ţintele promovează o atitudine
de tip "treceţi la atac". Agenţii de vânzări, mai mult chiar decât cei din alte categorii

profesionale, trebuie să dea dovadă de o dorinţă înnăscută de a-şi atinge şi depăşi ţintele.
Pentru a putea funcţiona ca factori motivaţionali, ţintele trebuie stabilite nici prea sus,
nici prea jos, altfel ele riscă să devină contraproductive mai târziu, în perioadele de activitate
care urmează. În vreme ce vechea şcoală a conducerii ostilităţilor din prima linie, în care
motivarea era rezultatul exemplului personal, încă mai poate da şi chiar dă rezultate, există
aici pericolul de a stabili ţinte mult prea ridicate, de "a ridica ştacheta" tot timpul, lucru care îi
poate descuraja chiar şi pe cei mai buni agenţi.
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 7. Logistica aval - de distribuţie 97

3. Ca metodă de remunerare. Formele de plată combinate, cum ar fi

salariu şi comision sau salariu şi prima, sunt un lucru obişnuit în schemele de remunerare din
acest domeniu. Acest lucru se întâmplă deoarece plăţile stimulatorii sunt un factor puternic,
capabil să-i motiveze pe agenţii de vânzări să aibă rezultate.
Vânzările peste nivelul ţintă sunt, pentru companie, un lucru nesperat, dar extrem de
binevenit şi, ca atare, justifică acordarea unei recompense. Aceste scheme de plată necesită
însă o analiză atentă, pentru a stabili un echilibru între perioadele bune şi cele rele.
4. Ca activitate de control. Existenţa ţintelor permite stabilirea unor obiective
concrete, capabile să direcţioneze activitatea de vânzare. Ţintele pot fi legate de anumite tipuri
de conturi sau de produse. Încă o dată trebuie spus, ţintele de acest tip sunt mai eficiente dacă
sunt asociate cu variate modalităţi de recompensare şi de apreciere încluse în sistem.
Ţintele bine definite pot să realizeze toate aceste scopuri, dar trebuie reţinut că
vânzările nu se desfăşoară independent de politicile de marketing, de gradul de acceptare a
produsului, de factorii concurenţiali şi de activitatea promoţională în ansamblu. Rezultă de
aici că obligaţia de a stabili ţintele şi de a le controla într-o manieră realistă şi corectă revine
conducerii.
Între cele două extreme, reprezentate de remunerarea agenţilor de vânzări cu un salariu
de bază, la fel ca pe toţi ceilalţi angajaţi, şi o plată care să-i satisfacă până şi pe cei mai lacomi
dintre ei, se află un nivel ţintă care permite atât motivarea agenţilor, cât şi controlarea modului
în care îşi realizează ei obiectivele comerciale.
Metodele cele mai obişnuite utilizate pentru stabilirea ţintelor comerciale sunt
următoarele:
Pe baza principalilor indicatorilor economici ai pieţei. Creşterea economică, venitul
disponibil, vânzările de maşini noi, tendinţele în rândul populaţiei şi numărul de locuinţe în
curs de execuţie sunt doar câţiva dintre indicatorii ce pot fi utilizaţi la stabilirea ţintelor trasate
agenţilor de vânzări. Această metodă este similară prognozei prin descompunere şi este
indicată acolo unde nu există informaţii precise cu privire la teritoriile comerciale, iar
vânzările chiar urmează îndeaproape evoluţia acestor indicatori principali.
Perspectiva istorică. Aceasta nu este, de regulă, decât situaţia vânzărilor realizate în
anul precedent, la care se adaugă creşterea procentuală scontată. Este o metodă rapidă şi
comodă, dar prea multe alte lucruri în favoarea ei nu se mai pot spune. Premisa de la care se
pleacă este că nu există nici o variabilă între zone, indivizi sau ratele de creştere asociate cu
produsele. Toate inadvertenţele sau erorile anterioare se perpetuează la infinit. Vânzările
anterioare sunt unul dintre factorii de care se ţine seama la stabilirea ţintelor comerciale, dar
nu singurul. Trebuie să se ţină seama şi de condiţiile variabile care duc la diferenţieri ale
ratelor de creştere de la un produs sau teritoriu la altul.
Aprecierea conducerii. În absenţa oricăror altor informaţii, aceasta poate fi o metodă
la fel de bună ca oricare alta, dar ea poate să ducă la stabilirea unor ţinte arbitrare, inechitabile
sau bazate pe o insuficientă informare. Există însă şi unele avantaje ale conducerii din prima
linie, deşi ţintele definite astfel afectează cel mai adesea moralul, în loc să stimuleze
eforturile.
Agenţii de vânzări îşi stabilesc singuri ţintele. Sporirea responsabilităţii şi a statutului
personalului de vânzări este un lucru de dorit, iar una din căile de a realiza acest lucru constă
în a permite angajaţilor să-şi stabilească singuri obiectivele. Capacitatea, experienţa şi
motivaţia lor în ceea ce priveşte aplicarea acestei metode pot fi într-adevăr îndoielnice şi, de
98 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

aceea, este de aşteptat ca rezultatul să fie deasupra sau dedesubtul estimărilor. Acest lucru mai
poate însemna şi o abdicare de la responsabilitatea managerială, nu o delegare de autoritate.
Este de dorit implicarea agenţilor de vânzări, dar nu trebuie permis ca managerii să ajungă să
piardă controlul asupra acestora.
Ţintele bazate pe potenţialul teritorial. Metodele de evaluare a reacţiei teritoriale
prezentate mai sus sunt o modalitate eficientă de a stabili ţintele comerciale. Agenţii de
vânzări sunt repartizaţi pe baza potenţialului vânzărilor, prin urmare acest indicator trebuie
considerat şi el o ţintă comercială. Este de aşteptat însă ca ţintele să fie situate puţin sub
nivelurile optime, pentru a ţine cont de diferenţele de aptitudini, poziţie pe piaţă şi condiţii
regionale. In măsura în care dispun de informaţii, metode de prognozare şi capacităţi de calcul
mai bune, managerii de vânzări au posibilitatea să ajungă la o precizie suficient de mare în
stabilirea ţintelor.
Mijloacele folosite pentru stabilirea ţintelor este important, dar tot aşa este şi precizia
şi viteza schimbului de informaţii dintre sediul central al firmei şi agenţii ei de vânzări din
teren. Exactitatea cu care se raportează cât s-a vândut faţă de ţintele stabilite, care a fost
nivelul cheltuielilor comparativ cu bugetul, precum şi datele specifice clienţilor - toate au
efect asupra motivaţiei agenţilor de vânzări. Se fac adesea multe eforturi şi se consumă mult
timp pentru stabilirea unor standarde şi măsuri pentru determinarea performanţelor
lucrătorilor din producţie, de exemplu cu ajutorul unor metode precum cea folosită la
determinarea raportului muncă - instruire. In cazul reprezentanţilor de vânzări, acest lucru este
mai greu de realizat, din mai multe motive.
De exemplu, activitatea de vânzare se desfăşoară în cea mai mare parte departe de
ochii managerilor. Mai mult decât atât, fiecare teritoriu are caracteristicile lui, dintre care
unele sunt unice pentru zona respectivă - geografia lui, nivelul de concurenţă şi prosperitatea
cumpărătorilor.
Rezultatul este că orice comparaţie între un distribuitor şi altul este foarte greu de
făcut, chiar şi în situaţiile în care potenţialul teritoriilor, vârstele şi experienţa persoanelor
implicate sunt apropiate. Una din sarcinile managerilor de vânzări este să-i determine pe
agenţii lor de vânzări să-şi facă treaba într-o manieră eficientă din punct de vedere al
costurilor şi să optimizeze astfel rata rentabilităţii investiţiilor făcute în cadrul bugetelor
pentru vânzări. Dacă nu procedează aşa, agenţii de vânzări îşi vor stabili singuri obiectivele,
ceea ce poate duce la ineficientţă şi risipă. Insuşi managerii de vânzări sugerează că
îmbunătăţiri de 16-20% ale rentabilităţii agenţilor de vânzări mediu cotaţi sau chiar de
performerii cei mai buni sunt perfect posibile. Este necesar să se stabilească ţinte realizabile,
care stimulează o performanţă mai bună, dar care ţine seama şi de mulţi alţi factori, în special
de priceperea şi experienţa agenţilor de vânzări înşişi.

ŢINTELE COMERCIALE CANTITATIVE

Vânzările ca volum sau ca valoare
Aproape toate firmele care îşi stabilesc ţinte folosesc ca bază un indicator oarecare
legat de volumul vânzărilor. Acest tip de indicatori sunt uşor de înţeles şi de calculat. Fiecare
distribuitor trebuie să creeze un volum suficient de mare pentru a acoperi costurile de operare
- salariul, cheltuielile, supervizarea, administrarea şi contribuţia la profit. O astfel de metodă
directă ridică însă şi probleme. De exemplu, pe ce bază se stabilesc ţintele, pe comenzile
primite sau pe vânzările facturate? Se bazează ele pe zona geografică, numărul de clienţi,
perioada de timp, pe mai multe produse sau pe totalul vânzărilor? Pericolul poate consta în
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 7. Logistica aval - de distribuţie 99

faptul că, încercând să se raspundă la toate aceste întrebări, ţinta va fi atinsă la un

nivel sub cel optim.
Cei mai mulţi distribuitori, la fel ca şi majoritatea firmelor, găsesc că soluţia cea mai
uşoară este să raporteze ţintele la vânzările curente de produse curente către clienţii lor
curenţi. Comenzile obţinute în conturile existente - sub forma de vânzări de întreţinere pot
afecta însă dezvoltarea de conturi noi. Cât se pierde prin dispariţia unora dintre conturi şi,
totodată, cât se câştigă prin crearea de oportunitaţi noi de afaceri se poate vedea numai peste
mai mult timp - aceasta este vânzarea de dezvoltare. De asemenea, modificarea mixului de
produse, o activitate deosebit de dificilă indiferent când este efectuată, nu aduce după sine nici
un stimulent către creşterea performanţei
Cu toate acestea,se poate obţine un profit mai mare dacă se vinde mai puţin, dar la cote
mai ridicate, decât la capacitatea maximă, dar la cote scăzute. Incă o dată, activităţile pe care
trebuie să le efectueze distribuitorii diferă între ele. Pentru a îmbina armonios activitatea de
furnizor de informaţii, de consilier tehnic, de primitor de reclamaţii sau cine ştie ce altceva
este nevoie să se pună un accent deosebit pe elementele de serviciu ale muncii agenţilor de
vânzări respectivi, nu numai pe atingerea ţintei reprezentate de volumul vânzărilor realizate
într-o perioadă de timp dată. Ţintele exprimate ca volum descurajează echilibrarea activităţilor
comerciale, deoarece îi silesc pe agenţi să pună accentul pe volumul vânzărilor, în detrimentul
activităţilor conexe, diferite de vânzarea propriu-zisă.
Ţintele legate de produse
Ţintele legate de produse sunt similare celor din secţiunea anterioară, cu deosebirea că,
în acest caz, distribuitorului i se cere să realizeze vânzări conform unui anumit mix de
produse, pentru a depăşi una dintre deficienţele ţintelor legate de volum, şi anume realizarea
unui mix mai profitabil. Metoda nu elimină însă toate celelalte deficienţe menţionate mai sus.
Mai mult decât atât, pe multe pieţe de tip industrial, informaţiile cu privire la clienţi sau la
firmele concurente se pot modifica, după cum se poate schimba şi valoarea adăugata a
diferitelor grupe de produse. Principalul reproş adus ţintelor legate de produse constă în faptul
că se întâmplă foarte rar să aibă o legătură cu piaţa. Distribuitorilor li se cere să vândă mai
mult din ceea ce nu doresc clienţii şi la preţuri tot mai mari, astfel încât să satisfacă
obiectivele companiei în materie de producţie sau financiare. Aceasta metodă nu duce la
rezultatele scontate decât rareori, deoarece este orientată spre vânzare, nu spre piaţă. Atât
ţintele de vânzări, cât şi cele de produse pot fi afectate de două impedimente practice. De
exemplu, contractele realizate la sediul central al companiei ajung să afecteze vânzările către
magazinele de desfacere, iar comerţul realizat prin intermediari duce la suprapuneri ale
teritoriilor comerciale stabilite de companie.
Cu alte cuvinte, ceea ce vinde un agent către un anumit cont poate sfârşi prin a fi intrat
în zona de responsabilitate a altuia. Majoritatea companiilor au conturi importante, care se
întind pe suprafeţe geografice importante şi, în acest caz, rolul agentului de vânzări este mai
degrabă legat de servicii şi de activităţile promoţionale decât de realizarea unui volum de
vânzări anume. Repartizarea agenţilor în zone fictive, create cu ajutorul calculatorului, ar
putea rezolva această problemă, dar efectul unei astfel de soluţii asupra persoanelor în cauză
poate fi demobilizatoare, dacă acestea asigură serviciile într-un cont, dar nu li se recunoaşte
nici un merit în realizarea vânzărilor propriu-zise.
Raportul cheltuieli-vânzări
Pentru a putea îmbunătăţi performanţele comerciale, combinaţia cea mai puternică este
cea formată din creşterile de volum de marfă vândută şi din reducerile costurilor, cu toate că
100 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

aici este vorba de interese contradictorii. Raportul cheltuieli-vânzări încearcă să-i motiveze pe
agenţii de vânzări să facă unele compromisuri în legătură cu aceste obiective, permiţând
apariţia unor costuri sau cheltuieli mai ridicate dacă se realizează în volum de vânzări mai
mare. Un lucru straniu este că majoritatea managerilor de nivel înalt protestează vehement
atunci când este vorba de a-i plăti mai mult pe agenţii de vânzări care realizează niveluri
sporite de vânzări, mai ales dacă agenţii respectivi căştigă oricum mai mult decât un director
executiv
Marja brută din comenzi
Acest tip de ţintă măsoară performanţele în raport cu profitabilitatea, de obicei în urma
întocmirii unui bilanţ cu situaţia tuturor grupelor de produse sau de clienţi. Pentru aceasta,
este nevoie să se comunice informaţii precise, de multe ori confidenţiale, cu privire la
profitabilitatea vânzărilor - contribuţie, rabaturi comerciale, rabaturi făcute clienţilor - ceea ce
creează probleme atunci când personalul de vânzări este numeros. Performanţele realizate
într-o anumită perioadă de timp pot să afecteze performanţele pe termen lung, dacă este vorba
de produse noi sau de tranzacţii efectuate în conturi noi, aflate înca în stadiul de creştere /
dezvoltare.

Cota de piaţă
O măsură importantă a competitivităţii şi a profitabilităţii este cota de piaţă. Pentru
multe produse, în special bunurile de consum, există estimări de piaţă pe regiuni sau zone
comerciale. Daca aşa stau lucrurile, este posibil să se stabilească ţinte legate de câştigarea unei
cote de piaţă egale cu nivelul dorit. Este important să se definească ce anume se înţelege prin
piaţă. De pildă, piaţă poate fi dată de volum, valoare sau număr de puncte de desfacere, cota
fiecărui element de acest tip putând fi foarte diferită.
Majoritatea companiilor operează cu linii multiprodus pe diverse pieţe, ceea ce
complică şi mai mult această definiţie. Costurile cu vânzarea, profitabilitatea şi conturile noi
potenţiale scapă oricum acestei definiţii. Mai mult, efectele principale asupra cotei de piaţă
sunt generate de capacitatea de a segmenta piaţa cu precizie, de a identifica clienţii ţintă şi de
a oferi mixul cel mai potrivit pentru menţinerea avantajului competitiv pe care, mai apoi, îl
poate promova agentul de vânzări. Personalul de vânzări nu îsi poate face munca în mod
eficient cu instrumente proaste.

Relaţia dintre vânzări şi potenţial

Am putut vedea, atunci când am discutat despre delimitarea teritoriilor, că potenţialul
este factorul de departajare cel mai important în materie de performanţă. Dacă sursele de
informaţii cu privire la piaţă şi la clienţi sunt exacte, atunci soluţia cea mai bună este să se
măsoare performanţa comercială raportată la potenţial. Soluţia aceasta este deosebit de
indicată atunci când există un număr fix de contacte şi se aşteaptă să se realizeze o rată de
succes de 1 la 3 sau de 1 la 5. Se ţine seama aici de tranzacţiile noi şi de diversele obiective
comerciale specifice fiecărui caz. Dificultăţile practice legate de măsurarea realistă a
potenţialului pot crea aici probleme.
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 7. Logistica aval - de distribuţie 101

Numărul de vizite efectuate

Majoritatea agenţilor de vânzări lucrează după un sistem de vizite zilnice sau
săptămânale. Managerii pot să stabilească pentru compania lor o frecvenţă medie a vizitelor şi
să o compare cu mediile pentru domeniul respectiv sau pentru tipul de vanzare. Agenţilor de
vânzări sub medie li se poate cere să-şi sporească numărul de vizite; cei peste medie pot fi
întrebaţi cât de productivă este fiecare vizită din punctul de vedere al realizării obiectivelor
lor. Retineţi, domeniile şi clienţii pot fi foarte diferiţi, după cum la fel pot să difere şi
obiectivele concrete ale vizitelor sau tipul de vânzare, motiv pentru care buna acoperire a unui
teritoriu poate să nu însemne, pur şi simplu, nimic. Multe vizite nu înseamnă neapărat şi multă
vânzare.

Frecvenţa vizitelor
Modelele folosite la delimitarea teritoriilor şi, mai ales, datele furnizate chiar de
agenţii de vânzări sunt utile pentru alegerea vizitelor importante şi îmbunătăţirea planurilor de
deplasare. Se pot stabili în acest sens nişte ţinte prestabilite, faţă de care să se măsoare
performanţele comerciale. De asemenea, vizitele de dezvoltare, făcute de fiecare agent de
vânzări pentru a întreţine şi amplifica relaţiile cu achizitorii, pot fi grupate în programe
separate de vănzări. In acelaş timp, se poate utiliza şi raportul dintre numărul de comenzi
obţinute şi numărul de vizite efectuate.
Această metodă se aplică cel mai bine în cazul vânzărilor directe, unde ajută la
evaluarea pistelor valorificate, permitand să se ţină un fel de "scor" al reprezentanţilor de
vânzări. De regulă, însă, aceste metode nu ţin seama de diferenţele existente în fiecare
teritoriu, de calitatea diferită a cumpărătorilor şi de influenţele factorilor concurenţiali din
teritorii. Aceste deficienţe pot face ca unii agenţi să apară într-o lumină mai bună decât alţii.
Nici aici nu se tine seama de profit.

Mărimea medie a comenzilor

Scopul este să se îmbunătăţească mărimea medie a comenzilor (altfel spus, volumul
total al vânzărilor împărţit la numărul de comenzi) şi să se încerce reducerea numărului de
comenzi mici sau de conturi neeconomice. O problemă aici este că în anumite situaţii pot să
apară valori foarte mici, din cauza vânzărilor prin intermediari sau a politicii de stocuri, ceea
ce face ca metoda să nu fie o măsură bună a performanţelor comerciale.

Rata rentabilităţi investiţiei

Putem utiliza rata rentabilitatii investiţiei (ROI) la nivel global dar şi la nivel
individual. De exemplu, la o vânzare de X mii de unităţi monetare, compania va avea costurile
(A), la care se adaugă diversele cheltuieli (B) şi un profit (C), care, toate la un loc, se combină
într-o relaţie folosită pentru estimarea ratei rentabilităţii:
(X) Venit din vânzări 1 000 u.m
(C) Profitul 60 u.m
(A) Costurile suportate de companie (2%) 40 u.m
(B) Cheltuielile cu vânzarea (7%) 30%
102 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Rezulta că ROI = 85% (100 - 6 - 2 - 7)

O problemă care apare în astfel de calcule este faptul că se ignoră impactul efectului de
reportare al activităţii de vânzare în perioadele comerciale următoare. Lista tipurilor posibile
de ţinte cantitative prezentate mai sus nu este în nici un caz exhaustivă. Nivelul de
complexitate ales pentru aplicarea lor poate să varieze în funcţie de cum gândesc managerii,
de situaţia economică sau regională, de factorii istorici şi de ratele de creştere anticipate.
Indiferent care sunt măsurile alese, metodele pur cantitative prezintă multe deficienţe
potenţiale, atunci când sunt raportate la activităţile comerciale reale. De asemenea, ele
necesită în toate cazurile informaţii prompte şi exacte din partea conducerii sau a sediilor
centrale către distribuitorii lor.

ŢINTELE COMERCIALE CALITATIVE

Neajunsurile anumitor aspecte ale ţintelor cantitative, împreună cu dorinţa managerilor
de a-i convinge pe lucrătorii lor de vânzări să accepte o gama mai largă de sarcini, scot în prim
plan posibilitatea de a utiliza în procedurile de stabilire a cotelor şi diferite ţinte comerciale
calitative. Datele concrete colectate în Statele Unite îndică faptul că, în general, companiile
de vârf sunt mai flexibile decât firmele cu o prestaţie medie în ceea ce priveşte alegerea şi
utilizarea ţintelor.
Cu alte cuvinte, ţintele sunt adaptate şi schimbate în funcţie de obiectivele globale, de
marketing sau de vânzări ale acestor companii. Tintele calitative se pot referi la următoarele
aspecte:
1. desfăşurarea întregii activităţi de vânzare;
2. deservirea conturilor existente;
3. localizarea şi păstrarea clienţilor noi;
4. sprijinirea intermediarilor în vânzările lor către utilizatori;
5. asigurarea asistenţei tehnice;
6. instruirea personalului de vânzări care se ocupa de desfacere;
7. informarea clienţilor şi a utilizatorilor cu privire la schimbările surverinte de
produse sau la susţinerea promoţională;
8. obţinerea spaţiilor de etalare şi asigurarea stocurile deţinute de intermediari;
9. colectarea informaţiilor cu privire la piaţă şi la concurenţă;
10. asumarea calităţii de ambasadori ai companiei.
Relevanţa factorilor calitativi variază de la firmă la firmă, iar lista de mai sus nu este în
nici un caz exhaustivă.

Stabilirea unor ţinte comerciale valabile presupune selectarea celor mai potrivite
obiective cantitative şi calitative pentru sarcinile sau activităţile în cauză. Tintele cele mai
bune nu numai că sunt foarte adecvate din acest punct de vedere, ele duc şi la implicarea
personalului de vânzări. Performanţele sunt influenţate de gradul de implicare personală în
această stabilire de ţinte, ea însăşi un determinant suplimentar pentru clarificarea rolurilor şi
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 7. Logistica aval - de distribuţie 103

satisfacţia profesională. Cât priveşte managerii, ţintele pot avea o influenţă considerabilă şi
asupra satisfacţiei profesionale a acestora. Ţintele bune au următoarele caracteristici:
x sunt clar şi concis definite;
x sunt măsurabile şi realizabile;
x se încadrează în scopurile generale ale organizaţiei;
x acoperă obiectivele pe termen scurt, mediu şi lung;
x sunt şi cantitative, şi calitative;
x presupun o recompensă asociată cu atingerea lor;
contribuie la crearea unui sentiment de satisfacţie profesională şi îmbunătăţesc
performanţele prin implicarea personalului de vânzări.
Pregatirea zilei de lucru reprezintă un efort de planificare cu care reprezentantul de
vânzări se confruntă zilnic şi care constă în parcurgerea câtorva paşi. Pot apărea diferenţe
majore între volumul de timp şi de concentrare alocate vizitelor de vânzare în funcţie de tipul
de afacere – una e să vinzi avioane şi cu totul altceva este să vinzi scobitori. Ambele afaceri
pot fi foarte profitabile pe segmentul lor de piaţă, însă numărul clienţilor, aria lor de selecţie,
mărimea tranzacţiilor, modul de abordare a clienţilor precum şi frecvenţa vizitării clienţilor
sunt cu totul diferite.
În toate cazurile, dar mai ales în industria bunurilor de larg consum, acest efort de
planificare constă în:
- vizualizarea rutei zilnice,
- selecţia fişelor client şi analiza lor. Aceasta îţi aminteşte termenii de lucru, modul
de plată, orarul de livrare, probleme deosebite avute. In plus, fişa client prezintă un istoric al
comenzilor, deci se pot vedea ce produse se vând, rotaţia lor, potenţialul fiecăruia, influenţele
promoţiilor, etc.
- planificarea clienţilor – stabilirea obiectivelor pentru fiecare vizită de vânzare,
ţinând cont de ţintele de atins (transmise de către managerii de vânzări), campaniile de
promovare, produse noi, alte oportunităţi (declin al poziţiei concurenţei în magazin, reduceri
de preţ, etc).
- pregătirea instrumentelor vânzării – presenter (catalog de produse actualizat), listă
preţuri, fişa client, etc
- pregătirea şi analiza scadenţarelor – liste ale clienţilor neîncasaţi. Astfel, ruta
zilnică va cuprinde atât vizite de vânzare cât şi vizite pentru încasare.
- pregătirea succesiunii de vizitare a clienţilor.
Vânzare / oportunităţi
Se discută mult referitor la calităţile native pe care un “om de vânzări” trebuie să le
aibă. Totuşi, în lipsa unei instruiri de specialitate, puţini sunt aceia care reuşesc să fie
performanţi în toate secvenţele actului de vânzare.

Aplicaţia 7.1.
La organizaţia la care dvs. lucraţi care dintre metodele de vânzare prezentate la 7.1.
pot fi folosite? Stabiliţi ţintele cantitative şi calitative pentru forţa dvs. de vînzare. Cum
arată planul de vînzare pentru un trimestru la nivel de organizaţie şi individual?