34 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Unitatea de studiu nr. 3.

REGULILE JOCULUI PENTRU
ACTIVITATEA DE LOGISTICĂ
3.1. UNITĂŢILE CARE COMPUN LANŢUL LOGISTIC ŞI LEGĂTURILE
ACESTORA NECESARE FUNCŢIONĂRII
Administrarea lanţului de furnizori este un joc greu de învăţat . Este nevoie să
deplasăm o mare cantitate de piese într-un mod foarte strict, iar aceste mutări trebuie
coordonate în aşa fel încât fiecare piesă să ajungă în locul potrivit şi la momentul
potrivit. În acelaşi timp, este un joc care se joacă la o scală mare, terenul de joc
întinzându-se pe toată planeta.
Din fericire, regulile jocului - descrierea pieselor şi a felului în care trebuie
mutate - sunt destul de simple pentru a fi rezumate în câteva pagini. Pe scurt, lanţurile
de furnizori constau în unităţi de producţie şi de desfacere conectate prin căi de
transport constituite pentru a susţine fluxul de cerere, oferta şi capitalul. Dificultatea
administrării vine în primul rând din complexitatea structurii lor şi din variabilitatea
ce caracterizează respectivele fluxuri. Acestea două - complexitatea şi variabilitatea -
transformă un joc uşor într-un joc greu de jucat.
Cea mai simplă vizualizare a unui lanţ de aprovizionare redus este format de o
organizaţie ce are doar un singur produs ce se deplasează printr-o serie de organizaţii, fiecare
dintre acestea adaugând o anumită valoare produsului. Având o organizaţie centrală ca punct
de plecare în explicarea şi înţelegerea acestuia, activităţile ce implică - intrări şi deplasări de
materiale - poartă denumirea de zonă amonte; iar cele efectuate după ieşirea din organizaţia
centrală - mişcări exterioare de materiale – poartă denumirea de zona aval. Activităţile amonte
sunt împărţite în niveluri (straturi) de furnizori. Un furnizor care trimite materiale direct la
operaţiunile de bază este un furnizor de primul nivel; o firmă care trimite materiale la un
furnizor de prima categorie este un furnizor de al doilea nivel; unul care trimite materiale de la
un furnizor de nivel doi este un furnizor de al treilea nivel, şi aşa mai departe, înapoi către
sursele originale.
Clienţii sunt, de asemenea, împărţite pe niveluri. Unul care cumpără produsul direct
este un client de primul nivel; unul care deţine un produs de la nivelul primului client este un
client de al doilea nivel; şi aşa mai departe, către consumatorii finali. În practică, cele mai
multe organizaţii primesc materiale de la diferiţi furnizori, şi vând produsele realizate pentru
mai mulţi clienţi.
Logistica este responsabilă pentru fluxul de materiale dintr-un lanţ de aprovizionare.
Această funcţie este cunoscută şi sub denumirea de managementul lanţului de aprovizionare.
O serie de specialişti susţin că logistica este oarecum mai restrânsă şi se concentrează asupra
mişcării în cadrul unei singure organizaţii, în timp ce managementul lanţului de aprovizionare
are o viziune mai largă asupra activităţii de circulaţie prin intermediul unor organizaţii
asociate, lucru care este în mare măsură un argument semantic, mai degrabă decât diferenţieri
reale din practică.
De aceea, vom utiliza convenţia că de fapt cei doi termeni se referă la exact aceeaşi
funcţie, punct de vedere sprijinit de principalul organism profesional din Marea Britanie -
Institutul de logistică şi transport.
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 3. Regulile jocului pentru activitatea de logistică 35

Logistica reprezintă poziţionarea în timp a resurselor, sau o parte din managementul

strategic al lanţului total de aprovizionare. Lanţul de aprovizionare este o secvenţă de
evenimente destinate pentru a satisface nevoile unui anumit client. Alţi specialişti consideră
asimilabili o serie de alţi termeni înrudiţi: managementul logisticii, logistica de afaceri,
managementul distribuţiei, gestionarea materialelor, merchandising, şi trebuie să fim atenţi,
deoarece aceşti termeni se pot referi la anumite părţi ale lanţului de aprovizionare sau
activităţi diferite.
Un lanţ de furnizori este de fapt un set de unităţi legate între ele prin mijloace de
transport, ce pot fi unităţi de producţie şi unităţi de depozitare. Mijloacele de transport sunt
clasificate după tipul de transport utilizat, acestea incluzând căi rutiere, căi ferate, căi
maritime, magistrale maritime, magistrale aeriene şi conducte. Privite în acest context larg,
lanţurile de furnizori se întind de la cei care extrag materiile prime, cum ar fi minele şi
fermele, până la consumatorii de produse finite, clienţii care folosesc acele bunuri.
Unităţile conţin cantităţi controlate de materii prime numite stocuri. Unităţile de
producţie au trei tipuri de stocuri: stocurile de materii prime gata de a fi utilizate în producţie,
stocurile de semifabricate - ce includ toate materialele care se folosesc în acel moment şi
stocurile de produse finite care conţin bunuri gata de a fi expediate. Unităţile de depozitare
sunt variate; depozitele conţin de obicei doar un tip de stoc, în timp ce la nivelul centrelor de
distribuţie care fac asamblarea finală întâlnim toate cele trei tipuri.
Unităţile de tranzit, care sunt folosite doar pentru a transporta bunurile între
camioane, nu conţin stocuri separate. Magazinele de vânzare cu amănuntul sunt de asemenea
diversificate din acest punct de vedere: magazinele de biciclete făcute la comandă au toate cele
trei tipuri de stocuri, magazinele gen depozit au doar un singur tip, iar unele magazine de
electrocasnice nu au nici un fel de stoc.
Magistralele sunt folosite pentru a muta stocurile între unităţi cu un mod specific de
transport, folosind o combinaţie de vehicule şi containere. Unele vehicule, cum ar fi cabinele
de tir sau locomotivele pot fi decuplate de containerele lor, în timp ce alte vehicule, cum ar fi
maşinile de livrare şi vasele maritime au containerul inclus. Decuplarea este un factor
important, deoarece oferă mai multă flexibilitate în itinerarii, expediere, stocare temporară şi
alte activităţi de transport. În cazul conductelor, funcţiile de vehicul şi de container se
identifică chiar cu magistrala, cu pompele care furnizează forţa de tracţiune şi conductele care
conţin stocurile în tranzit.
Fiecare mijloc de transport este un amestec unic de viteză, cost, valabilitate şi
capacitate. De exemplu, expedierea pe cale aeriană este rapidă, scumpă, disponibilă din toate
oraşele mari şi limitată la colete mici şi de greutate redusă. De partea cealaltă, transportul
maritim este lent, ieftin, disponibil din toate oraşele care au port şi practic nu are limită cu
privire la mărime şi greutate. De asemenea este un volum diferit de schimburi în cadrul
fiecărui mod de transport. În cazul camioanelor, este mult mai ieftin să trimiţi transporturi
încărcate la maxim decât să foloseşti transporturi incomplete şi prima opţiune oferă un control
mai strict asupra itinerariilor şi a timpului de transport. În orice caz, utilizarea acestora cere un
stoc mai mare de produse finite şi pot întârzia transporturile.
Transportul în cadrul unei zone geografice restrânse foloseşte în mod normal un sigur
mod de la sursă până la destinaţie. Pentru distanţe mai mari, incluzând marea parte a
comerţului internaţional, transporturile folosesc de obicei două sau mai multe modalităţi, o
practică cunoscută ca transport intermodal. De exemplu, un transport poate fi trimis cu trenul
până la cel mai apropiat port, de unde urmează să traverseze oceanul cu o navă şi să facă restul
36 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

drumului cu un camion. Transporturile intermodale sunt de obicei închise într-un container de

oţel care poate fi transferat între trenuri speciale, nave cargo şi trailere.
Ca şi unităţile, magistralele de transport conţin stocuri. Aceste stocuri în tranzit fac
legătura între produsele finite trimise şi materiile prime sosite. Stocurile în tranzit sunt diferite
de alte forme prin faptul că nu pot fi folosite, sunt expuse unui risc mai mare de pierdere prin
furturi sau accidente şi sunt supuse întârzierilor datorate avarierii vehiculelor şi a aglomerării
căilor de transport. Împreună cu materiile prime, produsele în curs de fabricare şi produsele
finite, stocurile în tranzit reprezintă a patra mare categorie de stocuri.
Diferenţa dintre stocurile în tranzit şi celelalte două tipuri cu care intră în contact nu
se mai observă în practică. Trailerele sau trenurile sunt folosite frecvent pentru a stoca
produse finite în unităţile de producţie până când sunt încărcate la maxim, caz în care acestea
sunt în continuare o parte a stocului de produse finite al fabricii. Dar dacă stocarea este pe
termen scurt şi destinaţia bunurilor este stabilită prin alegerea containerelor, bunurile din
containere pot fi considerate stocuri în tranzit din momentul încărcării. Probleme similare apar
la destinaţie, unde containerele pline pot aştepta zile sau chiar săptămâni într-o curte până să
fie descărcate. Într-o practică mai neortodoxă, trenurile sunt de fapt menţinute în mişcare,
înconjurând fabrica până li se face loc în curte. Acesta este un mod foarte scump de a păstra
stocurile.

3.2. CEREREA, OFERTA ŞI CAPITALUL – ELEMENTELE DE BAZĂ CARE

DECLANŞEAZĂ FLUXURILE ÎN LANŢURILE LOGISTICE
Scopul principal în administrarea lanţului de furnizori este obţinerea unui flux ordonat de
bunuri de la extractorii de materii prime la consumatori. În acest caz nu ar trebui să ne
surprindă faptul că cele mai profunde rădăcini pot fi găsite în administrarea transportului care
este responsabil cu deplasarea produselor finite către următoarea verigă a lanţului. De-a lungul
timpului, administrarea transporturilor a fuzionat cu o funcţie înrudită, administrarea
materialelor, pentru a forma disciplina de graniţă a logisticii, care se ocupă cu fluxul de
materiale pe tot traseul de la furnizori prin arborele intern al stocurilor până la clienţi.
Ceea ce deosebeşte disciplina curentă a administrării lanţurilor de furnizori de
predecesorii săi este faptul că se concentrează în mod egal pe alte două fluxuri: fluxul cererii şi
fluxul de capital către partea superioară a lanţului, după cum s-a arătat anterior. Fără aceste
fluxuri, bunurile nu s-ar deplasa niciodată: cererea este cea care provoacă mişcare, iar
capitalul este motivaţia. Marele secret al administrării lanţului de furnizori este faptul că
cheia administrării fluxului de bunuri stă în sincronizare. Această sincronizare devine dificilă
atunci când există un anumit număr de organizaţii în oricare dintre verigile lanţului.
Operaţiunea de bază a unui lanţ de furnizori nu poate fi mai simplă de atât. Cererea se
mişcă de-a lungul lanţului şi declanşează mişcarea ofertei în sens invers. După cum furnizorii
ajung la destinaţiile lor, capitalul se mişcă de-a lungul lanţului şi acoperă cheltuielile
furnizorilor. Bineînţeles, comportamentul lanţurilor de furnizori în lumea reală nu este
niciodată atât de simplu. Dar recunoaşterea eleganţei fundamentale din dinamica lanţului de
furnizori creează cea mai bună bază pentru înţelegerea complicaţiilor care apar inevitabil.
Cu câteva excepţii, cum ar fi mişcarea petrolului printr-o conductă, cele trei fluxuri
dintr-un lanţ de furnizori sunt mai degrabă discrete decât continue. Adică se mişcă în pachete
distincte care se transmit în anumite cantităţi în anumite momente.
Cererea este de obicei transmisă prin comenzi, oferta prin transporturi şi capitalul
prin plăţi. O mare parte a administrării lanţului de furnizori se ocupă cu echilibrarea
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 3. Regulile jocului pentru activitatea de logistică 37

schimburilor dintre mărimea şi frecvenţa acestor pachete. De exemplu, economiile puternice

favorizează comenzile mai puţin frecvente de cantităţi mari de materiale, pe când reducerea
costurilor de transport ale stocurilor cere transporturi mai frecvente şi în cantităţi mai mici. La
orice debit al fluxului, cu cât pachetele devin mai mici, cu atât mai mult lanţul ajunge să
funcţioneze continuu.
După cum este de observat fiecare schimb de cerere, ofertă şi capital are loc între un
client şi un furnizor. În această lucrare, aceşti termeni se referă la părţile unei tranzacţii de-a
lungul lanţului fără să se ţină cont de poziţia verigilor între care are loc schimbul. Cu alte
cuvinte, aceşti termeni se folosesc într-un sens absolut, în felul în care termenii vânzător şi
cumpărător sunt folosiţi atunci când se discută o vânzare.
Aceasta este o utilizare comună a termenilor, deşi unii folosesc termenul de client
pentru a se referi la ultimul consumator al lucrurilor, iar alţii folosesc termenul de furnizor
doar pentru membrii din partea superioară a lanţului de furnizori care oferă materiile prime.
În această lucrare se evită confuzia folosind întotdeauna termenii într-un sens relativ, dar ar
trebui să fiţi conştienţi de folosirea fără fond în alte discuţii. Fiţi atenţi în mod deosebit la
diferenţele dintre modul în care diverşi autori folosesc termenii de client şi consumator;
amestecarea acestor concepte duce deseori la discuţii fără sens despre cine este adevăratul
client.
Comenzile declanşează fluxul de bunuri, dar, în funcţie de strategia de producţie, pot
sau nu declanşa producerea imediată a acestora de către furnizor. Într-o strategie de
producţie pe stoc, furnizorul fabrică produsele înaintea cererii şi le păstrează în stoc,
satisfăcând cererea din acel stoc, pe măsură ce vin comenzile.
În producţia pe bază de comenzi, furnizorul nu produce un bun până în momentul în
care se face comanda. Mai există şi o strategie intermediară, de asamblare în funcţie de
comenzi, în care bunul este produs parţial, înainte să existe o cerere pentru acesta, dar
asamblarea finală este amânată până la primirea comenzii. Unele companii folosesc o
combinaţie a acestor trei tehnici, dar aleg una ca strategie principală. De exemplu, Sony
foloseşte producţia pe stoc, Boeing produce pe bază de comenzi, iar Dell asamblează pe bază
de comenzi.
Alegerea strategiei de producţie are un impact major asupra dinamicii lanţului de
furnizori. Cu strategia clasică de producţie pe stoc, bunurile sunt produse în avans, şi "împinse"
în josul lanţului către clienţi astfel încât să fie la îndemână când vor merge să le cumpere.
Această strategie presupune realizarea de previziuni pentru a se determina cât de multe bunuri
să se producă şi unde urmează să fie ţinute. Cu producţia pe bază de comenzi, bunurile sunt
"trase" în josul lanţului prin comenzi imediate. Previziunile sunt mai puţin importante în
această strategie, deoarece nu există pericolul de a produce prea mult sau prea puţin, deşi
previziunile pe termen lung sunt importante pentru stabilirea nivelelor corecte ale capacităţii
de producţie.
Această dinamică este deseori folosită pentru a caracteriza lanţurile de furnizori, fie
prin împingerea fie prin tragerea lanţurilor, caz în care fiecare lanţ este o combinaţie de tras
şi împins; atât timp cât consumatorii pot alege produsele şi momentul în care le cumpără,
ultima verigă a lanţului va fi întotdeauna una care trage.
La celălalt capăt al lanţului, extragerea de materii prime din pământ se produce
aproape întotdeauna înaintea cererii pentru produsele finite. Ca urmare, consumatorii trag şi
furnizorii împing. Undeva între cei doi se află punctul în care fluxul de bunuri se schimbă din
38 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

a fi tras de către consumatori în a fi împins de către furnizori. Într-o strategie de asamblare pe

baza cererii, această graniţă se află în fabrica de asamblare finală.
De fapt, diferenţa dintre tras şi împins apare în fiecare verigă a lanţului deci este posibil
ca fiecare verigă să tragă chiar dacă este în zona superioară a lanţului. Lanţul de furnizori al
fabricilor Ford este un lanţ care împinge până în showroom-uri, în timp ce unele verigi doar
trag. De exemplu, Johnson Controlls construieşte un scaun din materii prime şi îl livrează
către Ford la patru ore după primirea comenzii, ceea ce permite companiei să furnizeze scaune
către Ford pe baza comenzilor ferme pentru configuraţii specifice. În contextul unui lanţ masiv
de furnizori, care include zeci de mii de companii care produc pe baza anticipării cererii,
Johnson Controls este capabilă să furnizeze o anumită componentă pe baza tragerii.
Din cele trei fluxuri primare în lanţurile de furnizori, fluxul de capital este cel care
primeşte cea mai puţină atenţie. Acest lucru este de înţeles: lanţurile de furnizori există
pentru a deplasa produsele, iar comenzile sunt cele care declanşează această mişcare. Dar
capitalul este coordonatorul întregului proces; dacă-l scoatem din ecuaţie întreaga afacere s-
ar opri destul de repede. Cu toate acestea, poziţia fluxului de capital este cea mai dificilă în
cadrul lanţului, cu producătorii care în mod obişnuit întârzie luni întregi plăţile către furnizori,
deşi ei au trimis bunurile la câteva zile după ce s-a făcut comanda. Această situaţie este în
schimbare şi accelerarea fluxului de capital a ajuns să fie recunoscută ca fiind un element cheie
al funcţionării lanţului de furnizori.
În afara celor trei fluxuri principale, mai există un lucru care se mişcă de-a lungul
lanţului: informaţia. De fapt, informaţia este deja implicită în cele trei fluxuri: comenzile
reprezintă informaţie despre cererea iminentă, unele produse pot fi transmise ca informaţie şi
chiar şi capitalul poate fi schimbat sub formă de informaţie. Dar cel mai interesant tip de
informaţie nu face parte din tranzacţiile propriu-zise. Această informaţie include previziuni,
planuri de producţie, promoţii şi tot felul de rapoarte. Spre deosebire de cele trei fluxuri de
bază, informaţia se poate mişca de-a lungul lanţului oricând, fără a fi parte a unei anumite
tranzacţii, şi nu este constrânsă să se mişte secvenţial, în susul sau în josul lanţului.
Dimpotrivă, poate fi transmisă simultan în orice subdiviziune a lanţului, asigurându-ne că
toate operează cu aceeaşi informaţie în acelaşi timp. De multe ori în cadrul lanţurilor de
furnizori informaţia poate fi înlocuită cu stocurile.
În loc să ceri fiecărui membru al lanţului să menţină un stoc de siguranţă ca să
acopere variaţia imprevizibilă a cererii, această variaţie poate fi redusă prin transmiterea
informaţiei între membri pentru a anticipa schimbările în cerere, ofertă şi capital. Informaţia
este mult mai ieftină decât stocurile şi are avantajul că poate fi în mai multe locuri în acelaşi
timp. Rezultatul: înlocuirea informaţiei cu stocurile este o tehnică de bază pentru
îmbunătăţirea comportamentului lanţului de furnizori şi va fi o temă recurentă în aceasta
lucrare.
DISTRIBUŢIA ŞI APROVIZIONAREA
Deşi elementele de bază ale lanţurilor de furnizori pot fi combinate în foarte multe
feluri, acestea două sunt modelele de bază care sunt valabile pentru majoritatea structurilor.
Pentru a vedea aceste modele, consideraţi modul în care arată un lanţ de furnizori din punctul
de vedere al unei singure fabrici. Fiecare unitate care se situează mai jos decât acea fabrică este
o destinaţie pentru produsele ei şi face parte din reţeaua de distribuţie a fabricii.
Fiecare unitate situată mai sus decât fabrica constituie o sursă de aprovizionare şi face
parte din reţeaua de aprovizionare. Cele două reţele ale lanţului de furnizori sunt foarte diferite
din perspectiva fabricii. Unele fabrici transportă doar către o singură destinaţie, dar această
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 3. Regulile jocului pentru activitatea de logistică 39

situaţie este un caz rar. Modelul normal este că fiecare fabrică să servească atâtea destinaţii
câte sunt necesare pentru a satisface cererea pentru o anumită regiune geografică. Aceste
destinaţii, în schimb, pot trimite bunurile mai departe către alte destinaţii şi aşa mai departe,
până când produsul ajunge în cele din urmă la consumatorul final. Aceste straturi succesive
ale modelului lanţului de furnizori sunt deseori numite eşaloane şi sunt numărate pornind de
la fabrică.
Partea afacerii afectată de această porţiune a lanţului de furnizori este distribuţia,
care, de fapt, este o chestiune de coordonare a fluxului de produse finite de la fabrică la
consumatori într-un mod care este eficient şi din perspectiva costului. Când mai multe
eşaloane sunt sub controlul unei singure companii, managerii de distribuţie încearcă de multe
ori să menţină o reţea de distribuţie ordonată folosind doar verigile principale; astfel, nu este
permis ca transporturile să sară peste eşaloane şi fiecare destinaţie primeşte doar
transporturi de la un eşalon superior. Deşi aceste constrângeri simplifică administrarea reţelei
de distribuţie, ele nu dau naştere celor mai eficiente soluţii.
Constrângerile asupra modelelor de distribuţie sunt acum mai relaxate pe măsură ce
apar instrumente mult mai sofisticate pentru proiectarea şi operarea sistemelor de distribuţie.
După cum vă puteţi aştepta, dificultatea administrării distribuţiei creşte odată cu numărul de
destinaţii. Cu mai multe unităţi de aprovizionat, stocul valabil trebuie să fie împărţit mai
strict, crescând riscul de a rămâne fără acel produs în oricare dintre unităţi. În plus, timpul şi
costul manipulării bunurilor creşte la fiecare eşalon. Pe cealaltă parte, costurile de transport
scad odată cu creşterea numărului de eşaloane, deoarece produsele pot fi transportate în
mare parte în încărcături mai mari şi mai economice. Găsirea echilibrului corect între aceste
două forţe opuse este una dintre problemele cheie în proiectarea distribuţiei.
Privind în partea superioară a firmei, se observă un model opus. Deşi este posibil ca o
fabrică să obţină toate materialele dintr-o singură sursă, acest lucru se întâmplă foarte rar. În
mod obişnuit, fabrica îşi face aprovizionarea din mai multe surse, fiecare dintre ele primind la
rândul lor provizii de la altele şi aşa mai departe, până la punctul de unde sunt extrase
materiile prime. Nivelurile succesive care alcătuiesc acest model se numesc legături.
Ca şi eşaloanele, legăturile sunt numerotate începând cu fabrica. Funcţia economică
suportată de această porţiune a lanţului este aprovizionarea, care implică coordonarea
fluxului de materii prime şi prefabricate de la furnizori până la fabrică într-un mod eficient ca
timp şi cost. După cum se poate observa, reţelele de aprovizionare tind să fie mai puţin
ordonate decât cele de distribuţie, cu surse care se suprapun.
Ca şi distribuţia, aprovizionarea devine cu atât mai dificil de administrat cu cât creşte
numărul de surse. Esenţa unei aprovizionări de calitate este să faci să sosească totul cât mai
aproape de data producţiei fără a plăti mai mult decât este necesar. Cu cât sunt mai mulţi
furnizori, cu atât creşte şansa ca măcar unul dintre ei să depăşească data de livrare şi să
întârzie producţia. În plus, costul comenzilor şi plăţilor creşte cu numărul de furnizori.
Asemănător cu eşaloanele pe partea distribuţiei, adăugarea de legături pe partea
aprovizionării creşte timpul total şi cheltulielile necesare pentru aducerea materialelor în
fabrică. Modelele de bază ale distribuţiei descrise în această secţiune pot avea diferite
configuraţii. Cel mai important este faptul că sursele şi destinaţiile pot fi ele însele fabrici,
fiecare cu propria reţea de distribuţie şi aprovizionare.
O problemă importantă în analiza lanţului de furnizori este identificarea limitelor de
proprietate. O secvenţă de unităţi deţinute de aceeaşi companie constituie lanţul său intern de
furnizori, iar verigile care nu sunt în proprietatea companiei constituie lanţul extern de
40 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

furnizori. Lanţurile interne funcţionează de obicei mai uşor decât cele externe, deoarece pot fi
controlate centralizat şi nu este nevoie de vânzare sau cumpărare pentru a muta bunurile.
Unul dintre marile avantaje ale strategiei clasice de integrare pe verticală, în care o singură
companie deţine cât mai mult posibil din lanţul de furnizori, este acela că foloseşte un lanţ de
furnizori intern în loc de lanţul extern care este greu de administrat şi care mai deserveşte şi
concurenţa.
3.3. COMPLEXITATEA ŞI VARIABILITATEA FLUXURILOR ÎN LANŢURILE
LOGISTICE
Elementele de bază ale lanţurilor de furnizori - structurile, dinamica şi modelele
descrise în partea anterioară - sunt simple. Chiar dacă, după cum se vede în exemplele date,
lanţurile de furnizori din lumea reală sunt greu de controlat şi sunt predispuse la eşecuri
catastrofale.
Acest contrast dintre teorie şi practică pune o întrebare esenţială: “De unde vine
această dificultate?”. Sub lupa analizei simptomelor variate şi a cauzelor care le determină,
par să existe două cauze principale ale dificultăţii administrării lanţurilor de furnizori:
complexitatea şi variabilitatea. În continuare sunt detaliate aceste probleme pentru o înţelegere
mai bună.
Complexitatea începe de la felul în care cele trei fluxuri principale se leagă unul de
celălalt. În principiu, este simplu - comenzile duc la transporturi şi transporturile duc la plăţi.
În practică, relaţia dintre comenzi, transporturi şi plăţi devine întortochiată. Un singur proces
de producţie generează comenzi la mulţi furnizori şi aceste comenzi sunt combinate de obicei
cu comenzi pentru alte procese de producţie.
Transporturile care satisfac aceste comenzi se pot combina mai departe pentru a duce la
scăderea costului de transport, dar comenzile mari pot de asemenea fi împărţite în două sau
mai multe transporturi. Facturile acoperă de obicei transporturi multiple, iar plăţile pot acoperi
de asemenea mai multe facturi. Simpla legătură dintre aceste fluxuri de bază este repede
umbrită de aceste grupări şi regrupări.
O altă sursă a complexităţii este felul în care lanţurile de furnizori sunt administrate,
având grupuri diferite care se ocupă de cele trei fluxuri de bază. Pentru satisfacerea cererii
clientului, comenzile pot fi plasate de un departament central de cumpărare, transporturile pot
sosi în diverse locaţii, şi plăţile pot fi făcute de un departament regional de contabilitate. Pe
partea furnizorului, comenzile pot fi primite de la oficii de vânzări satelit, transporturile
trimise din centrele regionale de distribuţie, şi încasările primite de departamentul de
contabilitate al firmei centrale. Toate aceste grupuri operează cu agende diferite şi nici un
grup nu este responsabil de rezultatul întregii tranzacţii.
Complexitatea este creată şi de multitudinea de documente asociate comenzilor.
Pentru fiecare tranzacţie comenzile generate de un client pentru o cerere de vânzare
corespunzătoare este generată de furnizor - în ciuda faptului că cea mai mare parte a
informaţiei acestor documente este identică - şi ambele trebuie să fie coordonate unor
contracte pentru a ne asigura că toate termenele sunt respectate. Fiecare transport rezultat
din comandă are nevoie de documentaţie proprie, incluzând note de ambalare, facturi de
încărcare şi avize de însoţire ; de asemenea facturile şi ciclul de plăţi generează la rândul lor
un alt set de acte. Toate aceste documente trebuie să facă referinţă la controlul vânzărilor şi
comenzilor, şi toate legăturile dintre aceste documente trebuie (sau ar trebui) să fie urmărite
cu grijă astfel încât ambele companii să fie sigure că ceea ce s-a comandat a fost trimis şi
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 3. Regulile jocului pentru activitatea de logistică 41

ceea ce s-a trimis a fost plătit. Acestea sunt doar documentele care se schimbă între companii;
numărul total de documente necesare în interiorul fiecărei companii este mult mai mare.
O altă sursă de complexitate este însăşi structura lanţului. Lanţul ideal de furnizori este
organizat în eşaloane şi legături, după cum am descris mai sus şi toate tranzacţiile urmează un
set ordonat de legături secundare. În practică, aceste modele stratificate sunt adeseori ascunse
de un labirint de verigi ad-hoc şi secvenţe care sunt importante pentru operarea lanţului, dar
îl fac foarte dificil de înţeles, şi cu atât mai puţin de administrat. Acest lucru se întâmplă rar
datorită proiectării; cele mai multe lanţuri nu sunt proiectate deloc. Mai degrabă evoluează
de-a lungul timpului printr-o serie de decizii independente - deschizi o fabrică aici, adaugi
încă patru furnizori pentru o componentă acolo, închizi acest depozit în loc să-l renovezi şi
aşa mai departe - puţini iau în considerare imaginea de ansamblu.
A doua provocare de bază a lanţurilor de furnizori este relaţia cu variabilitatea.
Indiferent cât de bine sunt administrate, toate activităţile economice prezintă o variabilitate
naturală în durată, calitate şi alte trăsături. Vânzările zilnice, termenele de livrare, cererile
de producţie, frecvenţa defectelor, timpii de întreţinere şi mii de alte aspecte ale lanţului de
furnizori, toate acestea variază în jurul unei valori medii. Pentru unele scopuri este suficient
să ştii această medie şi să planifici în consecinţă. Dar în lumea reală lanţurile de furnizori nu
au valori medii; în fiecare zi apar valori reale pe baza cărora se calculează acele medii. Cu cât
aceste valori variază mai mult, cu atât este mai dificil şi mai scump de administrat acel lanţ.
O mare parte a administrării lanţului de furnizori este concentrată pe calcularea acestei
variaţii. Stocurile de produse finite se comportă în parte ca un tampon pentru variabilitatea
cererii, iar stocurile de materii prime protejează împotriva variabilităţii aprovizionării.
Exemplu: un studiu asupra unei mari firme de vânzări a descoperit că ea are nevoie de 200
milioane $ într-un stoc de siguranţă doar pentru a acoperi variabilitatea livrărilor - un mod
foarte scump de a compensa lipsa de fiabilitate. Surse de prisos, cum ar fi furnizorii
alternativi şi opţiunile de transport oferă o protecţie suplimentară. Lista este lungă:
programele de asigurare a calităţii încearcă să prezică variaţia cererii şi aşa mai departe.
Toate aceste eforturi au aportul lor la contracararea variabilităţii, dar fiecare are la rândul
său costurile proprii.
Lanţurile de furnizori sunt vulnerabile în principal la efectele variabilităţii pentru că
implică secvenţe lungi de activităţi interdependente. Toate întârzierile relativ mici într-un
proces din partea superioară pot să se amplifice în josul lanţului, distrugând programele de
producţie şi întrerupând livrările. În mod similar, variaţia nivelului de aprovizionare pentru
componentele părţii superioare relativ la cererea din partea inferioară pot provoca pagube.
Aşa cum variaţia aprovizionării se poate amplifica în josul lanţului, variaţia cererii se
poate amplifica în sens invers. Exemplul clasic al acestei amplificări a cererii este un studiu
făcut de Procter & Gamble la începutul anilor "90 pentru a investiga fluctuaţiile neobişnuite în
cererea de materii prime folosite la fabricarea mărcii de scutece Pampers. Aceste fluctuaţii au
încurcat compania, pentru că bebeluşii au nevoie de scutece cu o frecvenţă constantă.
Desigur, o verificare a vânzărilor a arătat doar o variaţie minimă a vânzărilor la bucată.
Reiese că aceste mici variaţii au fost amplificate de-a lungul lanţului, producând schimbări
mari la nivelul materiilor prime. Cauzele acestui efect sunt acum mult mai bine înţelese şi
sunt uşor contracarate, dar amplificarea este în continuare o problemă serioasă.
Problemele asociate cu complexitatea şi variabilitatea sunt exacerbate de scală. În
stadiile timpurii ale industrializării, lanţurile de furnizori erau compuse din companii locale
care lucrau împreună pentru a trimite bunurile pe piaţă. Astăzi, lanţurile de furnizori includ
42 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

mii de companii care se întind pe întreaga planetă, complexitatea şi variabilitatea au efecte

devastatoare asupra eficienţei procesului de aprovizionare. Motivele nu sunt subtile; este
doar o problemă de mecanică - cu cât numărul celor care contribuie la realizarea unui produs
finit creşte, posibilitatea apariţiei greşelilor şi întârzierilor creşte inevitabil şi întreruperile
devin din ce în ce mai grave cu fiecare verigă adăugată în lanţ.
Lanţurile de furnizori nu vor deveni mai mici în viitor, dar atât complexitatea cât şi
variabilitatea vor fi reduse cu mult. Complexitatea lanţurilor moderne este de fapt cauzată chiar
de către acestea, produsul practicilor economice încă de la Revoluţia Industrială. Chiar dacă
variabilitatea este un fapt normal, există deja un întreg arsenal de arme care pot preveni
efectul său asupra lanţurilor de furnizori. Adevărata provocare economică nu stă în
complexitate şi în variabilitate, ci în eşecul recunoaşterii pagubelor create şi efectuarea
corecţiilor necesare. Dacă înţelegem importanţa tratării acestor probleme şi ne alegem cu
grijă armele, le putem rezolva.
Acesta a fost un tur rapid prin lanţurile de furnizori, care v-a dat o idee asupra
problemelor importante şi v-a arătat imaginea de ansamblu, lucru care ar trebui să ne ajute să ne
menţinem pe poziţie, pe măsură ce exploraţi acest vast teritoriu. Şi mai important, acum
înţelegeţi problemele fundamentale ale lanţurilor de furnizori şi sunteţi gata să vedeţi cum pot
fi rezolvate.

Aplicaţia 3.1.
În cadrul organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea, stabiliţi regulile de deplasare şi
intercondiţionare a fluxurilor logistice. Ce intervenţii consideraţi că ar fi necesare pentru
reproiectarea acestora faţă de modul anterior de funcţionare în vederea obţinerii unei
performanţe ridicate?