135 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 11. Aplicaţia practică nr.

Unitatea de studiu nr. 11. - APLICAŢIE PRACTICĂ

ORGANIZAREA CICLULUI DE PRODUCŢIE-
CULTURA DE TOMATE
OBIECTIV: acest caz ilustrează, plecând de la o simplă achiziţie, dificultăţile pentru a
organiza cel mai bine un ciclu de producţie astfel încât efectele de serie ale achiziţiilor să se
manifeste asupra preţului. Cazul analizează astfel succesiv impactul termenului, a ritmului de
aprovizionare şi al formei de preţ stabil (fix) şi revizuibil. In sfârşit cazul ia în considerare o
modificare de producţie datorată unui context comercial favorabil.
DURATA – 5 ore.
NIVEL DE DIFICULTATE – 5.
NORME FD X 50-300: Organizarea şi gestiunea producţiei industriale pentru sub-
contractanţii industriali.

ENUNŢ

Dl. Popescu – tatăl, grădinar pensionat, dispune de o seră de 100 m2 în care cultivă
fructe şi legume, care sunt comercializate de fiului său. Acesta din urmă a preluat
întreprinderea familială de grădinărit care cuprinde numeroase alte sere. Dl Popescu – fiul este
în legătură cu dl. Alison – un vânzător de legume cu amănuntul, care este gata să cumpere 6
tone / an de tomate de calitate superioară la preţul de 5 € / kg. Ori fiecare ştie că pentru a
produce tomate în seră sunt necesare 2 luni, multă muncă şi dragoste din partea celor care le
cultivă. Sera d-lui Popescu – tatăl poate furniza 2 tone de tomate / recoltă. Aceasta reprezintă
trei cicluri de producţie de 2 luni, că vânzătorul este gata să vândă doar tomate ajunse bine la
maturitate, deoarece capacitatea sa de stocaj la rece şi aprovizionarea îi permite o mare
supleţe. Mai mult vânzătorul îşi completează aprovizionarea cu tomate, în caz de ruptură de
stoc de la alţi furnizori din apropiere.

Dacă veţi gândiţi ca dl. Popescu fiul – veţi înţelege că:

™ costul muncii pe de o parte şi al furniturilor (seminţe, tije de lemn, substanţe chimice),

pe de altă parte sunt echivalente;
™ preţul tomatelor urmează evoluţia generală a preţurilor determinate de PIB – 3% pe an,
aproximat de grădinar;
™ 60% din costurile în afara salariilor sunt fixe: încălzire, mentenanţă – întreţinere,
umiditate, şi nu depind nici de tipul de producţie şi nici de tipul de volum;
™ dl. Popescu – fiul îi dă tatălui său o sumă fixă care nu depinde de volumul producţiei.
Cu toate acestea în calculele sale de previziune a rentabilităţii el socoteşte 50 € / h de
muncă. Dl. Popescu – tatăl are nevoie de 10 ore pe zi pentru a planta 100 m2 de sera,
adică o oră pentru 10 m2. Pentru a recolta şi a elibera terenul de resturile vegetale el
are nevoie de încă 10 ore, pentru fiecare ciclu de producţie. Mai mult indiferent de
suprafaţa şi de tipul de cultură a plantei el are nevoie de 2 ore pe zi pentru a stropi, a
supraveghea şi întreţine şi aceasta 5 zile pe săptămână;
™ consideram printre altele că în timpul perioadelor de plantare, plivirea este realizată în
cele 2 ore de întreţinere cotidiană. Mai mult Popescu – fiul pune pe tot parcursul
anului alte legume cu acelaşi ciclu de coacere de 2 luni, care îi aduc mai mult decât
roşiile cum ar fi: fasole verzi şi căpşuni. Cifra de afaceri este de 35 000 € pentru o
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 136

marjă de 6%, ca şi pentru roşiii. El îşi vinde produsele direct clienţilor fără
intermediari, dar nu are o clientelă locală suficientă pentru a vinde mai mult. In final o
lună este consacrată în timpul sezonului rece pentru revizie, repararea instalaţiilor şi
reînnoirii terenurilor, dar aceasta nu reprezintă decât 2 săptămâni de lucru.

Tabelul recapitulativ:

Producţia de tomate 20 kg / m2 pentru un ciclu de 2 luni

Preţul de vânzare a tomatelor 5 € / kg cu o marjă de 6 %

propus de dl. Alison
Formula de structură a Formula = 0.5 S +0.5 D
costului Formula = (0.5 S+(0.6*0.5)D) Cf +
(0.4*0.5) Cv
Cifra de afaceri pentru 35 000 € cu o marjă de 6%
fasolea verde şi căpşuni

Chestiunea nr. 1.
Care este capacitatea aparentă anuală, globală de producţie exprimată în m2 a serei?
2
Câţi m sunt utilizaţi anual pentru producţia de tomate? Care este suprafaţă reală disponibilă
anual pentru alte cicluri de producţie?

Chestiunea nr. 2
Dl. Popescu – fiul se întreabă dacă nu poate negocia ritmurile de aprovizionare diferite
cu vânzătorii cu amănuntul. El căută să obţină un cost de producţie cât mai mic, având o lot
de producţie cat mai regulat posibila pentru a evita evoluţiile bruşte ale pieţei şi a nu crea
şocuri pentru tatăl său în vârstă.
Să procedăm într-un prim timp la scenarii extreme pentru a încerca să înţelegem
munca unui gestionar de producţie:
2.1. Scenariul 1. Dl. Popescu - fiul îi cere tatălui său să producă cât mai multe tomate
şi într-un ritm cât mai mare posibil. Dl. Popescu – tatăl plantează deci 100 m2 de tomate timp
de 2 luni pentru a recolta 2 tone, apoi el reîncepe al doilea ciclu de producţie. Calculaţi
volumul de muncă apoi costul de producţie?
2.2. Scenariul 2. Dl. Popescu – fiul îşi spune că va produce 6 tone de tomate pe toată
perioada disponibilă de 11 luni, deoarece o lună este folosită pentru întreţinere. Deci la
sfârşitul celor 11 luni, de fapt în începutul lunii a 12-a ar trebui să fie coaptă şi producţia
ultimei recolte. Studiaţi cazul în care el plantează tomate în toate lunile, suprafaţa rămasă fiind
plantate din 2 în 2 luni cu alte legume sau căpşuni, calculaţi volumul de munca apoi costul de
producţie?
2.3. Comparaţi rezultatele celor 2 scenarii şi alegeţi pe acela reţinut de dl. Popescu –
fiul pentru tatăl său.

Chestiunea nr. 3
In final dl. Popescu - fiul pentru a vedea mai clar eforturile depuse încercă să facă un
tabel care să cuprindă ce se întâmplă dacă el creşte numărul de recolte, plantând suprafeţe fixe
în toate perioadele şi cu alte culturi de plante. Considerăm că dl. Popescu – tatăl plantează
pentru prima dată tomate la data de 1 ianuarie, completaţi cu dl. Popescu – fiul tabelul realizat
în anexe următoare?
 137 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 11. Aplicaţia practică nr. 1

Chestiunea nr. 4
Dl. Popescu - fiul îşi pune o altă întrebare în ceea ce priveşte plata tomatelor sale de
către vânzătorul detailist. In realitate pentru a-şi organiza simplu trezoreria sa, dl. Alison vrea
să plătească tomatele la acelaşi preţ tot timpul anul, dar Popescu – fiul îşi spune că dacă
costurile sale cresc regulat cu inflaţia -3% şi preţurile sale ar putea creşte de asemenea. Ce
propunere de preţ ar putea să-i facă d-lui Alison?

Chestiunea nr. 5
5.1. După acest acord între dl. Popescu –fiul şi dl. Alison un alt detailist dl. Martain ar
dori să cumpere flori de gradină în cantităţi mari: clienţii finali apreciază mai mult florile din
punctul de vedere al stabilităţii vânzărilor. Dar, dl. Popescu – fiul nu mai are spaţiul în serele
sale, lui nu-i rămâne decât sera tatălui său unde ar putea să cultive trandafiri în loc de fasole
verde şi căpşuni. Cum cantitatea de flori cumpărate este în creştere dl. Martain aşteaptă o
scădere de preţ pe piaţă pentru o producţie de bază de 50 de trandafiri / m2 şi un ciclul de 2
luni.
Ce producţie ar putea propune dl. Popescu – fiul şi la ce preţ dacă vânzările precedente
în alte sere ar fi de 10 000 trandafiri / an şi la un preţ de 5 € / bucata.
5.2. Considerând un cost de producţie pentru trandafir pe m2 echivalent celui pentru
legume şi căpşuni cum repartizaţi nivelul costurilor fixe, pentru ca să rămână o marja de cost
pentru roşii destul de interesantă pentru a nu determina dispariţia acestei producţii stabile dar
puţin atractivă financiar?

Nr. de Suprafaţa Data de Suprafaţa Număr de luni Data de Numărul orelor

recolte de ( m 2) recoltare rămasă disponibile recoltare şi de muncă
tomate utilizată pentru alte numărul necesare
pentru În m2 plantaţii total de
tomate recolte
3 100 * 3 / 3 = 30 / 6 100 5 din care 4 30 / 10 Răspuns la
100 efective cu 5 chestiunea
recolte 2.1.
4
5
6
6
bis
7
8
9
10 100 * 3 / 3 30 / 11 70 1 lună în 30 / 11 Răspuns la
=30 care 40 m2 10 recolte chestiunea
70 utilizabili 2.2.
1 lună
40 neutilizabilă
9 luni
11
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 138

ELEMENTELE DE RĂSPUNS

Chestiunea nr. 1

Dacă dl. Popescu – fiul raţionează într-un mod general cu privire la utilizarea producţie
care are o capacitate aparentă anuală de 600 m2, deoarece ciclul de producţie este de 2 luni.
Aceşti 600 m2 se subdivid în :
™ 100 m2 utilizaţi în timpul a 5 perioade de 2 luni, adică o capacitate efectivă de 500 m2
;
™ 100 m2 sunt imobilizaţi în timpul lunii de întreţinere la sfârşitul perioadei;
™ 100 m2 sunt liberi în timpul unei luni şi inutilizabili deoarece un ciclul de producţie
necesită 2 luni.
Această capacitate globală anuală de producţie de 500 m2 este repartizata după cum
urmează:
™ 300 m2 pentru tomate (6 000 kg / 20 kg / m2 = 300 m2), într-adevăr dl. Popescu – fiul
trebuie să livreze 6 000 kg. d-lui Alison;
™ 200 m2 destinate altor culturi ( fasolea verde, căpşunii).

Chestiunea 2.1. Scenariul 1.

Dl. Popescu – fiul îi cere tatălui său să producă cât mai multe tomate în cât mai scurt
timp. Dl. Popescu – tatăl plantează deci 100 m2 de tomate pe care le îngrijeşte timp de 2 luni
pentru a recolta 2 tone, apoi reîncepe o nouă serie de tomate.
Organizare:
Sera este:
– plină pe timpul a 6 luni (3 * 2);
- disponibilă în timpul următoarelor 5 luni pentru alte culturi care au acelaşi
ciclu de producţie ca şi roşiile;
- revizuită în luna 12.
Volum de lucru:
™ de 5 ori pentru a planta (din care de 3 ori pentru tomate) adică 50 de
ore;
™ de 5 ori pentru a recolta şi elibera terenul de resturi vegetale (din care
de 3 ori pentru tomate) adică 50 de ore;
™ 10 luni pentru stropire, întreţinere - câte 2 ore pe zi timp de 5 zile pe
săptămână adică 2 h *5 zile * 52 săptămâni * 10 luni / 12 luni = 433
h;
™ 10 zile pentru întreţinerea serei, adică 10 * 10 h = 100 h, deci un total
de 633 h din care trebuie reţinute 10*2 h în timpul căreia el plantează,
eliberează terenul, întreţine. Deci un total de 613 h.
Costul de producţie: este deci de 613 h * 50 € = 30 650 € *2 = 61 300 €, deoarece
trebuie doar jumătate din muncă şi apă pentru plante, ţinând cont de o marja de 6 % cifra de
afaceri minimă trebuie să se ridice la 61 300 * 1.06 = 64 978 €. Ori dl. Popescu – fiul
recuperează 30 000 € (6 000 kg. * 5 € kg de tomate ) şi 35 000 € pentru alte culturi, deci
cifra de afaceri acoperă exact costul de producţie * cu marja .

Chestiunea 2.2. Scenariul 2.

Să studiem cazul în care el plantează tomate în toate lunile. După jocul intervalelor şi
după schema de mai jos, deducem că numărul de recolte este deci 12 – 2 = 10
 139 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 11. Aplicaţia practică nr. 1

30 30 ↓ recoltare

70 30 30 ↓ recoltare
40 30 30 ↓ recoltare
40 30 30 ↓ recoltare
40 30 30 ↓ recoltare
40 30 30 ↓ recoltare
40 30 30 ↓ recoltare
40 30 30 ↓ recoltare
40 30 30 ↓ recoltare
40 30 30 ↓ recoltare
3 4 5 6 7 8 10 11 12
30 Spaţiu ocupat în seră pentru tomate
70 Spaţiu disponibil în seră pentru legume şi căpşuni

Producţia lunară de tomate este deci de 6 000 / 10 = 0.6 t / lună timp de 10 luni. Avem
deci:
™ 70 m2 disponibili în prima lună;
™ 40 m2 disponibil în următoarele 9 luni;
™ 70 m2 disponibil ultima lună.
Aşadar rămân disponibili 40 m2 timp de 11 luni cu 10 luni de disponibilitate efectivă
(ţinând cont că un ciclu de producţie este de 2 luni).

Volum de muncă:

™ de 10 ori pentru plantare şi eliberare teren 30 m2 numai cu tomate şi de 5 ori (la 2 luni)
pentru a planta şi elibera terenul de 40 m2 de fasole verde şi căpşuni, adică: 10 * 2
(plantare şi eliberare teren) * 10 ore * 30 m2 / 100 m2 = 60 h .Volum de muncă 5 * 2
la (plantare şi eliberare teren) * 10 ore * 40 m2 / 100 m2 = 40 h;
™ 11 luni pentru a stropi, plivi şi uda - lucrării de întreţinere câte 2 ore pe zi (nu este
proporţional cu suprafaţa) timp de 5 zile pe săptămână, adică : 2 h * 52 săptămâni * 5
zile * 11 / 12 luni = 477 h;
™ 10 zile pentru reparaţii şi întreţinere, adică 10 * 10 h = 100 h., deci un total de 677 h
din care trebuie să reţinem o intervenţie pe lună ( 12 * 2 h) deoarece în timpul în care
plantează, eliberează terenul, se face şi întreţinerea, adică un timp global de 653 h.

Costul de producţie este deci de ( 653 h * 50 € = 32 650 € * 2 = 65 300 €).

Deoarece trebuie doar jumătate din muncă şi apa plantelor, ţinând cont de o marja de adaos
la cost de 6% , cifra de afaceri minimă trebuie să se ridice la 65 300 *1.06 = 69 218 €. Ori dl.
Popescu – fiul recuperează 65 000 € ceea ce nu acoperă costul de producţie la care s-a
adăugat marja.

Chestiunea 2.3. Compararea scenariilor 1 şi 2

Există un vas comunicant între timp şi spaţiu:

™ fie plantează tomate pe toată suprafaţa disponibila odată. Sera va rămâne liberă 5 luni
cu 4 luni utilizabilă pentru alte tipuri de plante – scenariul 1 . Costurile vor fi
minimizate deoarece nu există costuri de stocare în acest caz (ceea ce nu este cazul în
industrie);
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 140

™ fie se plantează tomate tot anul cu o periodicitate lunară, 40 m2 rămân disponibili în

permanenţă pentru alte culturi – scenariul 2. In acest caz costurile vor fi mai ridicate
dar vor avea fluxuri financiare regulate şi dl. Popescu – tatăl va avea mai puţin de
lucru .în munca sa.
A doua soluţie corespunde alegeri d-lui Popescu – fiul care negociază o remuneraţie
fixă cu tatăl său într-o manieră de conservare a unei marje decente.

Chestiunea nr. 3

Dl. Popescu – fiu pentru a vedea cât mai clar lucrurile încearcă sa facă un tabel
descriptiv din care să reiasă ce se întâmplă dacă el creşte numărul de recolte plantând
suprafeţe fixe în toate perioadele sau dacă cultivă doar roşii. Considerăm că dl. Popescu tatăl
plantează 1 / 1.

Nr. de Suprafaţa Data de Suprafaţa Număr de Data de Numărul orelor

recolte de ( m2) recoltare rămasă în luni recoltare şi de muncă
tomate utilizată m2 disponibile numărul total necesare
pentru pentru alte de recolte
tomate plantaţii
3 100 * 3 / 30 / 6 100 5 din care 4 30 / 10 cu 5 613
3 =100 efective recolte
4 100 * 3 / 30 / 8 25 9 din care 8 30 / 10 cu 5 613
4 = 75 100 efective recolte
2
5 100 * 3 / 30 / 10 40 10 30 / 10 cu 5 613
5 = 60 100 1 lună recolte
neutilizabilă
6 100 * 3 / 30 / 12
6 = 50
6 bis 50 În această 50 Inutilizabilă 1 30 / 11 cu 10 653
ipoteză se 100 lună la început recolte
obţine o data şi sfârşit
de final de 4 luni
30 /
7
7 100 *3 / 30 / 8 57 1 lună din care 30 / 11 cu 10 653
7 = 43 14 numai 14 m2 recolte
sunt utilizabili
100 6 luni
3 luni
8 100 * 3 / 30 / 9 62 1 lună din care 30 / 11 cu 10 653
8 = 38 24 24 m2 recolte
utilizabili
100 7 luni
2 luni
9 100 * 3 / 30 / 10 67 1 lună din care 30 / 11 cu 10 653
9 = 33 37 34 m2 recolte
utilizabili
100 8 luni
1 lună
10 100 * 3 / 30 / 11 70 1 lună cu 40 30 / 11 cu 10 653
10 =30 70 m2 utilizabili recolte
1 lună
40 neutilizabilă
10 recolte
 141 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 11. Aplicaţia practică nr. 1

9 luni
11 100 * 3 / 30 / 12 deci
imposibil
11 = 27 deoarece este
o lună de
întreţinere
Se trece la
pasul inferior
15 zile şi se
urmează
ordinea
efectuată. Dar
vor fi obligaţi
să planteze 54
m2 în prima
lună deoarece
11 recolte la
24 m2 conduc
la 15 / 12

Acest tabel arată că există salturi în fabricarea acestui produs. Se trece de la un

volum global de 613 h la 653 h doar pentru că durata totală de producţie este de 11 luni în
loc de 10 luni.
Comentarii: ne putem imagina că luna de întreţinere este repartizată pe tranşe de m2
disponibili în seră astfel încât să nu introducem o ruptură prea mare în producţie.

Chestiunea nr. 4

In cele 2 scenarii curbele de producţie, de cost şi costul de revenire sunt următoarele:

0 2 4 6 8 10
Fig. Evoluţia curbei producţiei de tomate
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 142

03

02.5

02

01.5

01

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Fig. Evoluţia aproximată a PIB –ului

Dacă preţurile sunt fixe, costurile sunt evaluate la mijlocul perioadei de producţie sau
la 1 4 în scenariu 1 şi 15 / 6 în scenariul 2. Există deci un decalaj de 2.5 luni între cele
două scenarii.
Scenariul 1. perioada 1 / 3 la 30 / 6, mijloc 1 / 4
Scenariul 2 : perioada 1 / 3 la 30 / 11, mijloc 15 / 6.
Acestea reprezintă de inflaţia 3% (1.03 2.5/12 = 1.006) o mărire de 0.6% între
costurile de revenire în cele 2 scenarii, deci încă 30 000 * 0.006 = 180 € .
Ori fasolea şi căpşunile raportate la 6% din 35 000 €, adică 2 100 € ceea ce este mult
mai mult faţă de această diferenţă de cost. Dl. Popescu – fiul va trebui să încerce să valorifice
împreună cu detailistul regularitatea serviciului - scenariul 2 în raport cu 1, în scopul de a
justifica o vânzare sau un preţ mai mare al tomatelor. De exemplu el ar putea justifica o
scădere a costurilor de stoc şi a cheltuielilor financiare deoarece din partea detailistului plăţile
vor urma acelaşi traseu ca producţia acest argument fiind mai sensibil în industrii
prelucrătoare.

Chestiunea nr. 5.

Dacă dl. Popescu – fiul utilizează cei 40 m2 disponibili – conform chestiuni 2.3. pentru
a cultiva trandafiri care ajung la maturitate în 2 luni ca şi tomatele, pentru care ar obţine o
producţie de 40 m2 * 50 trandafiri / m2 * 5 producţii = 10 000 trandafiri, deci el poate obţine
un venit eventual de 50 000 € (5 € trandafirul).
5.1. Un prim mod de a aborda introducerea acestui mod de producţie (extindere) este de a
o repartiza după noţiunile – avantajele, inconveniente şi riscuri împărţite cu clienţii.

a) Într-adevăr trandafirii aduc un venit mai mare cu 15 000 € decât fasolea verde şi
căpşunile. Cum sera tatălui este rentabilă la 35 000 € trandafirii produşi în această
seră, ar putea fi vânduţi cu 3.5 €F bucata în loc de 5 € în mod obişnuit. Trandafirii
din alte sere ale lui Popescu – fiul aduc 50 000 € (10 000 buc. * 5 €). Pentru a fi
rentabil cantităţile de trandafiri trebuie raportaţi la o lună: 35 000 € sera tatălui + 50
000 € serele fiului = 85 000 € pentru o producţie de 20 000 trandafiri. Preţul unui
trandafir s-ar putea ridica la 85 000 / 20 000 = 4.25 € trandafirul ceea ce reprezintă o
scădere de 15% în raport cu preţul iniţial şi un volum care s-a dublat.
 143 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 11. Aplicaţia practică nr. 1

b) Dl. Popescu – fiul va propune 4.65 € ceea ce reprezintă împărţirea riscurilor ((5 +
4.25) / 2 = 4.65 €) deci o scădere a preţului de 7.5%. Intr-adevăr dacă dl. Popescu -
fiul nu va cultiva decât trandafirii, el va pierde clienţii obişnuiţi care cumpărau fasolea
verde şi căpşunii. Dacă gustul clienţilor pentru trandafiri este conjunctural, dl.
Martaine îi va cere d-lui Popescu – fiul să reducă cantitatea de trandafiri livrată,
neadmiţând creşteri de preţuri conjuncturale. Deci dl. Popescu – fiul va limita riscul
de a se afla în dificultate fără contrapartidă faţă de detailist. Aceasta este raţiunea
pentru care el va adopta o strategie de partaj (împărţire a riscurilor).
c) Pe de altă parte dl. Popescu – fiul nu îi va spune d-lui Martaine că el poate să încerce o
diversificare a producţiei, scăzând la jumătate celelalte producţii (tomate şi fasolea
verde). In total sera nu îi va aduce mai mult, dar va trebui să negocieze serios cu dl.
Alison şi cu clienţii locali. In ipoteza că el reduce la jumătate producţia sa în raport cu
clienţii săi obişnuiţi, el va putea obţine 46 500 € ( 4.65 € * 10 000 buc.) pentru
trandafiri, 17 500 € pentru fasolea verde şi căpşuni şi 15 000 € pentru tomate, adică
79 000 € pentru serele tatălui. In paralel el va pierde 3 500 € pentru trandafirii
cultivaţi în alte sere ale sale ( 10 000 *(5 - 4.65) = 3 500 € ), ceea ce va duce la un
venit net al serei pentru dl. Popescu – tatăl de 75 000 €, o creştere aproximativ de
16 % în raport cu cifra de afaceri iniţială 65 000 €.

Comentarii:
Pentru o cantitate dublă 100 / 100 pentru dl. Martain scăderea considerată este de
aproximativ de 7 - 8%. Dacă vom face un calcul rapid şi aproximativ, vom considera în
general o scădere de 1% sau o creştere de preţ când volum creşte sau scade cu 10%. Această
lege se deduce în modul următor:
™ când cantitatea creşte avem: Q1 =1.1 atunci P1= 0.99 *P0,
Qn = 1.1n * Qo , atunci Pn = 0.99n *
P0. Când cantitatea se dublează Qn =2 * Q0,
rezultă 1.1n = 2 , n = log 2 / log1.1 = 7.27
Preţul este atunci egal cu 0.99 7.27 P0 = 0.930 *P0 pentru o reducere de 7%.
™ când cantitatea scade avem aceeaşi regulă dar inversată. Q1 = 0.9 * Q0 atunci P1=
1.01 *P0, Qn = 0.9n * Qo , atunci Pn = 1.01n * P0. Când cantitatea se diminuează Qn =
Q0 / 2 rezultă 0.9n = 0.5, .n = log 0.5 / log 0.9 = 6.57
Preţul este atunci egal cu 1.01 6.57 P0 = 1.068 *P0 pentru o creştere de 6.8%.
5.2. Un alt mod de a aborda această problemă constă în a considera acoperirea
costurilor fixe în funcţie de creşterea unei producţii sau de introducerea unei noi producţii şi
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 144

de repartizarea acestor costuri fixe în funcţie de marjele pe care vrem să le protejăm la una
sau alte producţii. Dacă consideram că sera d-lui Popescu – tatăl este rentabilizată cu 30 000
€ obţinuţi de la tomate şi 35 000 € de pe fasolea verde, căpşuni şi că este asigurata o marja
de 6% sub costul de producţie, ar putea creşte la 65 000 € / 1.06 = 61 320 €.
Costurile fixe totale cresc astfel; 61 320 * 0.8 = 49 056 € repartizaţi în 22 642 =
30000 * 0.8 / 1.06 pentru roşii şi 26 415 € = 35 000 € * 0.8 / 1.06 pentru fasolea verde şi
căpşuni.
Daca considerăm că trandafirii ar putea să coste tot atât de scump ca şi legumele ,
costul global al trandafirilor este 35 000 € / 1.06 = 33 000 €, adică 33 000 / 10 000 = 3.3 €
trandafirul. La preţul de 5 € trandafirul marja degajată ( 5 – 3.3= 1.7 € ) este deci de 51%
(1.7 / 3.3) acoperind o parte din costurile fixe echivalente celor de la legume. Dar dacă ţinem
cont de aceste rezultate dl. Popescu – fiul doreşte de exemplu să - şi fixeze producţia de
tomate scăzând preţul de vânzare al lor, el poate să decidă impunând maximum de costuri fixe
pe fiecare lot de flori. La o cifra de afaceri de 50 000 € el va trage concluzia faţă de detailist
că nu face decât o marja de 6%.
Costul său de revenire va fi de 50 000 € / 1.06 = 47 170 € din care 80% sunt loturile
şi costuri fixe, adică 47 170 € * 0.8 = 37 737 € deci el nu poate scădea preţul . Ele va putea
chiar să arate calculele detailistului pentru a-i garanta buna sa credinţă (dar fără săi dea cheile
sale de repartiţie – binenţeles).
Printre altele, costul tomatelor va deveni deci: 30 000 € / 1.06 (costul iniţial ) – (22
642 € – ( surplusul înregistrat la trandafiri = 37 737 € – 26 415 € )) = 16 981 €. Aceasta
generează o marjă de (30 000 € – 16 984 € ) = 13 019 €.
Dl. Popescu - fiul poate deci să afişeze o marjă deci de 77% (13 019 / 16 981)
la tomate ceea ce îi lasă posibilitatea să negocieze cu dl. Alison.
Înţelegem că acoperirea costurilor fixe depind în mod esenţial de decizia d-lui Popescu
– fiul de ale repartiza aceste costuri pe un produs sau altul. El poate deci astfel influenţa marja
degajată la produsele sale. Binenţeles această chei de repartiţie nu va fi niciodată sub nici un
pretext comunicata d-lor Alison şi Martaine. In final constatăm că nu este posibil să ţinem
cont de efectul de volum într-un mod simplu.
Intr-adevăr:
™ fie sera (atelierul, uzina în industrie nu este utilizata la capacitatea totală şi deci
costurile fixe sunt acoperite normal prin noul lot de produse şi nu va avea loc o
reducere reală;
 145 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 11. Aplicaţia practică nr. 1

™ fie sera este utilizată la un anumit optim şi creşterea volumului se face în detrimentul
altei producţii şi un alt client este mai puţin bine realizat, se creează deci un partaj de
resurse (deficit de producţie pentru anumite sortimente determină creşterea volumului
producţiei pentru alte sortimente).

Epilog

Epilogul acestui caz este la intersecţia dintre discernământ şi încredere, nu este

suficient să cumperi un volum mai important dintr-un produs pentru a obţine un preţ mai bun
prin simpla împărţire a costurilor fixe.
Organizarea unei producţii este adesea mai complexă şi un cumpărător avizat va
încerca să respecte marjele de producţie indicate de furnizorul său care trebuie de asemenea să
satisfacă şi alţi clienţi. Dar va putea fi de asemenea judicios pentru un furnizor să nu speculeze
nivelurile sale de rentabilitate în faţa unui cumpărător nici să - şi deghizeze realitatea
industrială dacă el vrea să aibă o relaţie de încredere cu clientul său care poate să-l ajute la
ajustarea şi optimizarea parametrilor de producţie. Aceasta este adevărata negociere.

Bibliografie:
1) Brigitte Tromeur, Didier Sebilo, Charles Atia - Le métier d`acheteur, Insep Editions-
2000,
2) David Blanchard - Supply Chain Management. Best practices, John Wiley& Sons,
New Jersey – 2006,
3) Francesco Constantino, Giulio Di Gravio, Massimo Tronci – Supply chain
management e network logistici, Hoepli – 2007,
4) Jean Pierre Breuzard, Daniel Fromentin – Gestion pratique de la chaîne logistique, Les
Editions Demos – 2004,
5) Virgil Popa - Supply chain management in consumer goods industri&retail, Valahia
University Press, Târgovişte -2009.