Capitolul 4 EFICACITATEA SI EFICIENTA SISTEMULUI METODOLOGICO - MANAGERIAL Prof. univ. dr. Ion Verboneu Academia de Studii Economice 4.1 Efi nta si eficacitatea managementului organizatiei Unul din domeniile delicate ale teoriei economice si manageriale il reprezinta efi- clenta si eficacitatea, pe de o parte, datoritd complexitatii celor dou’ categorii economice si, pede alt parte, datoriti greutatitor reale inregistrate in comensurarea lor. Eficienta economico-social& este definiti prin ansamblul efectelor economico-sociale utile inregistrate la toate nivelurile societitii, to raport cauzal cu eforturile depuse pentru obfinerea lor. Caracterul deosebit de complex si sistemic al acesteia este, evidentiat de multidimensionalitatea sa (vezi figura 1), situafie ce reclama o abordare profunda a eficientei economico-sociale, in contextul luarii in considerare a rolului determinant al managementului ‘in aaplificarea nivelului sau. La randul sdu, eficacitatea const in realizarea obiectivelor si sarcinilor ce revin mmagementului in conditiile temporale $i calitative prestabilite. De precizat c& eficacitatea — ca o a doua finalitate a managementului — nu se suprapune tot timpul cu eficienta. Managementul performant, cu adevarat profesionist, are ca principal caracteristicd realizarea corelativa gi concomitenti a eficientei gi eficacititii. Eficienta si eficacitatea constituie scopul si criteriul fundamental de evaluare a managementului. Contribugia acestuia la sporirea eficientei gi eficacit&tii economico-sociale este, in ultimele decenii, unanim tecunoscuti, mai mult decat atat, rolul siiu este unu! decisiv, determinant. in acest context, semnalam, ca mai importante, urmitoarele modalitati! © potenfarea muncii de execufie la nivelul fiecarui loc de munca, concretizata in cresterea productivitatii munci , prin decizii si actiuni corespunzatoare; © amplificarea funcfionalititii globale,a firme, data de rationalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informationale si organizationale; © integrarea la un nivel superior a activititilor firmei in cadral pietei si economiei nationale, pe baza de criterii economice, cu urmari nemijlocite asupra economisirii de munca vie $i materializata. Plecand de la aceste trei modalitati de amplificare a eficientei economice a firmei, in care managementul este factorul decisiv, semnalam unele mutatii de esenti gi de mare actualitate: ‘0, Nicolescu — Eficacitatea gi eficienta managementului firmei, in lucrarea Management, Bditura Fconomies, Bucuresti, 1999,Sisteme, metode si tehnici manageriate ale organizajiei * impactul major al managementului asupra eficienjei sociale, ce vizeaz’ cu prioritate aspecte necuantificabile, dar cu consecinfe multiple asupra factorilor implicati in activititile firmei, in special factorul uman ; © abordarea contextual a eficienjei, bazati pe conceperea firmei ca sistem deschis, component’ a macro si mondosistemului; © situarea pe primul plan a potentialului firmei si componentelor sale, cu diminuarea corespunzatoare a ponderii acordate rezultatelor obtinute; © evidengierea contributiei majore a managementului la eficacitatea organizatiei. EFICIENTA SOCIALA EFICIENTA EFICIENTA, MILITARA INVATAMANTULUI & EFICIENTA i EFICIENTA CULTURALA ff TEHNICA EPICIENTA z TEHNOLOGICA EFICIENTA z STIHNTIFICA 5 TE CATEGORII DE EFICIENTA Fig. 1 Abordarea sistemici a eficientel3g Sisteme, metode si tehnici iale ale organiza; Pentru aceasta, managementul in sine trebuie si fie eficace, adica sii permit realizarea | obiectivelor si sarcinilor in condifii de calitate si timp prestabilite. i Din suceinta trecere in revistA a aspectelor referitoare la implicarea managementului in eficienja si eficacitatea organizatiei rezulti necesitatea abordarii bidimensionale a acestuia, prin prisma eficientei si eficacit&tii proprif. Eficacitatea Eficacitatea si eficienta , si eficienta subsistemului metodologic 4 subsistemului decizional Eficacitatea Eficacitatea si eficienta sieficienta subsistemului subsistemului organizatoric informational Fig. 2 Conditionarea eficacititii si eficientei managementului 4.2 Conceptele de eficacitate si eficienta ale sistemului. metodologico-managerial Asa cum s-a precizat in paragraful anterior, managementul este un factor decisiv in amplificarea eficientei $i eficacit&tii firmei; pentru a-si indeplini acest rol, acesta trebuie si fie, la rfindul sau, eficient si eficace. Un asemenea aspect nu trebuie tratat global, ci prin intermediul eficientei si eficacititii componentelor sale majore — metodologie’, decizionala, informational si organizatorica. in ceea ce priveste subsistemul metodologico-managerial, conceptele mai sus- amintite au o semnificafie aparte. Aceasta este dat, in principal, de: © rolul (funcfiile) componentei metodologice in managementul organizatieis © ‘prioritatea acordata subsistemului metodologic managerial in remodelarea mana- geriala propriu-zisd a organizatici;90, Sisteme, metode si tehri manageriale ale organizatiet © ‘impactul deosebit pe care sistemele, metodele si tehnicile de management, precum si metodologiile manageriale il au in functionalitatea managementului si in functionarea organizatiei intr-un mediu contextual din.ce in ce mai turbulent, mai complex. Din aceasta perspectiva nu trebuie sa uitim c& subsistemul metodologic este determinant in conturarea unui anumit comportament ‘al managementului organizatiei, situafie ce implica un “tratament” adecvat. Plecand de la continutul componentei metodologice a managementului, precum si de la definirea eficientei si eficacitZtii acesteia (vezi figura 2), cele mai relevante aspecte sunt circumscrise: = determinarii eficienfei, directe si indirecte a subsistemului, metodologic, cuantificabila sau necuantificabila (calitativa); - precizarii eficacitafii acestuia, pe ansamblu gi la nivelul instrumentarului managerial gi al metodologiilor de analizi si perfectionare a componentelor managementului organizatiei. Jn ceea ce priveste eficienta subsistemului metodologic managerial evidentiem faptul ca aceasta poate fi comensurat& in situafia in care ne referim la eficienta cuantificabild si mai greu sau imposibil de cuantificat cfnd este cazul eficientei necuantificabile. Pe fondul tratiri eficientei_managementului in: sens restrdns sau in sens larg gi eficienja componentei metodologice trebuie sA ia in considerare aceste dou dimensiuni, indiferent de modul de comensurare si exprimare, ca eficientA cuantificabilé ori necuantificabila. EFICIENTA Coniceperea, promovarea gi uti= izarea de instrumente mana- geriale si metodologii manage- riale “aga cum trebuie” (efectele cuantificabile si calitative s& fie superioare eforturilor reclamate de utilizarea lor) EFICACITATEA Conceperea, promovarea gi uti- lizarea instrumentelor gi lor manageriale “care ~ trebuic”, care aduc rezultate gi satisfac obiectivele si exigentele managerilor si executantilor EFICIENTA SI EFICIENTA SL EFICACITATEA EFICACITATEA INSTRUMENTARULUL METODOLOGIILOR MANAGERIAL MANAGERIALE Fig.3 Eficienta 51 eficacitaten sisternului metodologico-managerialIn sens restrans Eficienja cuantificabila. Eficienta necuantificabila Fig. 4 Eficienta sistemului metodologic managerial Eficienfa in sens restrans implicd determinarea, pe de o parte, a eforturilor solicitate de conceperea, aplicarea gi utilizarea efectiva a instrumentarului managerial gi a metodologii- F lor manageriale si, pe de alt& parte, a efectelor pe care acestea le genereazA in domeniul } condus. Compararea eforturilor cu efectele permite determinarea eficientei sistemului meto- Yologic managerial, desi, facem inc 0 dat aceastd precizare, sunt dificultafi reale generate de imposibilitatea cuantificarii tuturor aspectelor circumserise conceperii $i fanctionirii unei asemenea componente manageriale. Eficienta fm sens larg ia in considerare eforturile gi cfectele legate de functionarca organizafiei in ansamblul séu, sistemul metodologic managerial fiind, in contextul manage- mentului, o importantA modalitate de amplificare a functionalit&tii, eficientei si eficaci E organizatiei. O mai bund pozifionare a acesteia pe o piaf specifica nu este posibilé fara un ‘management performant si, implicit, fara instrumente si metodologii manageriale adecvate, favorizante exercit&rii de procese manageriale corespunziitoare. In ambele ipostaze se manifesta, asa cum am precizat, eficienfa cuantificabila si necuantificabila, prima dintre aceste forme inregistrand reale dificultati in determinare. 43 Eficienta si eficacitatea sistemului metodologico-managerial O prima “zona” de interes a sistemului metodologic managerial o reprezinti, asa cum Lain ardtat, instrumentarul managerial, respectiv metodele si tehnicile utilizate in. exercitarea unchiitor proceselor de management.i 9 Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiel | Eficienta si eficacitatea acestora au numeroase elemente de specificitate, in contextul eficientei si eficacitatii managementului. Asupra lor vom insista fn continuare. 4.3.1 Eficienta sistemului metodologic Eficienta cuantificabild se regaseste in doud ipostaze: a. eficienta direct, la nivelul careia sunt evidentiate sintetic rezultatele direcie ale perfectionarilor metodologice ori ale imbogitirii si modernizarii sistemelor, metodelor si tehnicilor de management; b. eficienta indirect, dati de rezultatele indicecte, “provocate” de asemenea perfectionari ale sistemului metodologic al managementutui. Cumulate, cele doua tipuri dau consistenti eficientei totale. in ambele cazuri nu trebuie omis faptul c& atit eforturile ocazionate de modificarile (perfectionarile) metodologice, cat si efectele generate de acestea trebuie exprimate si comensurate cantitatiy, in expresie valoric’, facilitand, prin comparatie, determinarea nivelului eficientei. De regula, eforturile sunt de 0 mai mici anverguri decat efectele gi se concretizeazi in: © cheltuielile cu manopera solicitate de personalul' de specialitate din interiorul organizafiei care asiguri (conceperea si) promovarea instrumentarului managerial ori modemizarea metodologiilor manageriale; © cheltuieli cu plata consuiltanfilor manageriali, in situaria in care promovarea de noi metode si tehnici ori perfectionarile metodologice ale managementului si fiecdrei componente a acestuia fn parte sunt consecinfa implicarii unor astfel de colaboratori moderni ai managerilor; © cheltuicli cu materiale consumiabile si alte cheltuieli indirecte (documente etc.); © cheltuieli investitionale, axate, in principal, pe achizitionarea de tehnica de calcul (calculatoare, servere pentru rejele de calculatoare etc.). Efectele, in schimb, capata semnificatia de: © sporuri de profit obfinute pe ansamblul firmei, ca urmare a redimensionirii costurilor unitare gi, implicit, a profitului unitar (pe produs sau. serviciu), in condifiile mentinerii prejurilor de vanzare sau a tarifelor; © = sporuri de cifra de afaceri, in conditiile credrii de oportunitati legate de patrun- derea pe noi piefe, consolidarea pozitiei pe piata specifica ori renegocierea pre- furilor si tarifelor unitare, consecinti a redimensionarii costurilor; © economic absolut de posturi de management gi executie; © reduceri absolute ale bugetului de timp al managerilor, esalomul superior; © economii la costurile totale generate de reducerea num&rului de posturi, la randul sdu, consecinta a promovarii de instrumente manageriale performante si a informa- tizrii proceselor de munca. Evident, in misura in care aceste principale categorii de efecte sunt. din punt de vedere-valoric, superioare eforturilor, poate fi invocaté existenta unei eficienfe adecvate a in. special al celor dinSisteme, metode si tehnici manageriate ale organizatie: 93. instrumentarului managerial. Mai mult decét atat, aceasta se concretizeazA si in niveluri superioare ale unor indicatori de eficienti, precum: © productivitatea muncii, exprimata ca raport intre cifra de afaceri si numarul de salariati; © cheltuieli la 1000 lei cifra de afaceri; © ratele rentabilitafii (mai cu seama rata rentabilitatii fondurilor consumate, rata rentabilit&tii comerciale, rata rentabilitatii economice) ; * gradu! de informatizare a proceselor de mune, determinat ca raport procentual intre numarul aplicatiilor informatice $i numaru| total al fucrarilor. Exprimarea matematic& a acestor aspecte este facilitatd de expresiile © sporul de profit AP = P, ~ Po, unde: Po, P; reprezinta nivelurile profitului, inainte si dup8 promo- varea de noi instrumente manageriale. ‘© sporul de cifra de afaceri ACa = Cay — Cap, unde: Cao, Cai sunt nivelurile cifrei de afaceri objinute inainte si dupa modernizarea metodelor si tehniciJor de management. © reducerea costurilor ACp = Cpi — Cpo, unde Cpo si Cp: reprezinta costurile totale inregistrate inainte de modernizare, respectiv dupa aceasta. * economia de posturi Ap = pi ~ po, unde: po si pi sunt numirul de posturi de management si executie existent inainte si dupa perfectionarea instrumentarului managerial. © reducerea bugetului de timp al managerilor AT =ijX pj, ,unde: 1) =%, ~ fj, $i constituie economia de timp la nivelul postului de management i; pj, reprezinti numérul posturilor de management de dup’ modemizarea metodelor si tehnicilor de management. © cresterea productivitatii muneii, absolut si relativa AW, =Wj—Wo, unde: Wo si W; reprezinté productivitatea valoric& a muncii, iar AW, este sporul absolut, AW, = AW 100, unde: AW, este sporul relativ al productivitaqii miei. 0 © reducerea cheltuielilor fa 1000 lei veniturit AChow = Cilio ~ Co/ioon unde: Co/iom $i Ci/ino sunt nivelurile indicatorului inainte si dupa perfectionare. © ampilificarea nivelului ratei rentabilitaqii fondurilor consumate AR. = Ry — Rey» in care Ro, $i Re, sunt nivelurile ratei rentabilitapii costurilor, inainte si dupa perfectionarea instrumentaralui managerial.o4 Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei In aceeasi manier& pot fi exprimate si celelalte ipostaze ale plusului de efecte si de cficienta datorat modernizirii sistemului metodologic al managementului. Dintre elementele care atest’ eficienta direct’ gi indirect& a. acestei componente manageriale semnalim, prin intermediul figurii aldturate si plecdnd de la ceea ce am prezentat in paginile anterioare, urmatoarele: Fficienta direct Eficienga indirect’ Efecte + indicatori de eficienti Efecte + indicatori de eficienfa - economie de posturi _ | /- economie de timp pentru manageri + economie la unele cheltuieli (cu formularis- sporuri de profit sporuri de cifri de afaceri economii de cheltuieli cresteri ale nivelului ratelor rentabilit3 tica) ~ reducerea cheltuielilor la ~ cresterea gradului de in- 1000 lei yenituri formatizare - cregterea productivitat muncii managerilor. Fig.5 Indicatori de eficientd cuantificabili a sistemului metodologico-managerial Cele mai importante implicatii ale modernizarii sistemului metodologic managerial sunt ins& greu sau imposibil de cuantificat. De acca evidenticrea eficientei necuantificabile este de mare insemnitate pentru practica managerial. In opinia noastra, aspectele relevante referitoare la aceasta dimensiune a eficientei se rezum’ la: © imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplins $i rigurozitate domeniului condus, organizatici in ansamblul sau, pe de o parte, prin promovarea de instru- mente manageriale evoluate (vezi managementul prin obiective, managementulSisteme, metode si tehnict managertale ale 0 95. prin bugete, metodele de management prin costuri, managementul prin exceptii, tabloul de bord, metodele decizionale cu fundament matematic $.a.) si, pe de alti parte, prin axarea demersurilor manageriale pe metodologii riguroase. in felul acesta se poate fuce o delimitare intre managerii care conduc bine si cei care fac mai pufin bine sau chiar prost. * asigurarea unor condifii prie!nice pentru transferul rapid la un veritabil manage- ment participativ care si permita implicarea activ si responsabilé'a managerilor si executantilor la stabilirea si realizarea obiectivelor. * sunt create astfel premise favorabile pentru manifestarea spiritalui intreprenorial al acestor dou categorii de personal, cu impact benefic asupra rezolvarii rapide, contextuale a problemelor cu care se confrunta. © faciliteazi o mai bund valorificare a potentialului creativ-inovativ al personalului organizatiei gi, in acest fel, o solutionare decizional’ si operationala fundamentati a problemelor domeniului condus. * genereazi un climat de munca propice performantelor, atat prin delimitarea si dimensionarea judicioasd a-sarcinilor, la nivel de posturi, cat si prin responsa- bilizarea adecvaté a titularilor acestora in legaturi cu conisecintele deciziilor adoptate. © amplificarea dimensiunii prospective, previzionale, in care sunt abordate proble- mele'cu care sé confrunta organizatia este o alt consecinji a modernizarii Jaturii metodologice a managementului. Conturarea de obiective realiste, stabilirea de pridritati in demersurile decizionale si opcraionale ale managerilor sunt-especte ce caracterizeazi, practic, orice metod’ managerialé si care imprima acuratefe si realism acestor demersuri. © asigurarea unci pronuntate dimensiuni stiin¢ifice managementului de ansamblu a organizafiei prin promovarea si respectarea metodologiilor de concepere si functio- nare a acestuia si ale fiecirei componente’ majore. © faciliteaz’ reproiectarea de ansamblu a managementului, de calitatea instru- mentarului managerial si a metodologiilor de remodelare decizionalé, informa- fionala si organizatorica depinznd decisiv functionalitatea si eficienja acestor componente manageriale situate in “aval” de sistemul metodologic. 4.3.2 Aspecte privind eficacitatea componentei metodologice a managementului Eficacitatea, abordatd prin prisma realizarii obiectivelor si a sarcinilor asumate, in conditii de timp si calitate prestabilite are. la nivelul sistemului metodologic al manage- mentului, unele particularitati pe-care incercdm s& le prezentam succint in continuare. in primul rand, in zona instrumentaruiui managerial, sunt foarte importante, prome- : varea si utilizarea metodelor si tehnicilor manageriale care trebuie, respectiv a metodelor gi | tehnicilor care contribuie decisiv la realizarea obiectivelor domeniilor conduse decat folosirea ide instrumente manageriale. oarecare in conditii de eficien}S (efectele s& fie superioare eforturilor). Orientarea spre metode si tehnici de management “la moda”, de dragul de a fi “in96. Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei rand cu lumea”, pentru a céror aplicare se investeste mult este, in multe privinje, dezavan- tajoas& pe termen lung. De pild’, promoverce mahagementului prin exceptii la o firma cu productie de unicat, desi se realizeaz4 eficace din punct de vedere al respectrii metodologici, nu este si eficient deoarece un asemenea sistem de management este inoportun, nu se recomanda acestui tip de organizatie. in al doilea rand, pot exista si situatii inverse, in sensul cd se introduc gi utilizeazd metode gi tehnici manageriale recomandate unei anumite organizatii, in anumite imprejurari, deci actiunea este eficace — far& ins ca efectele objinute, fie ele si indirecte, si depaseasca eforturile depuse pentru implementare. Putem efirma cfi un asemenea demers nu este eficient. De aici concluzia ca eficacitatca gi eficienta sistemului metodologic managerial tre- buie abordate corelativ, imbinate de asa manier& incAt s& potenteze contributia accstuia la amplificarea eficientei si eficacititii de ansamblu ale managementului gi, implicit, ale organizatiei. 4.4 Particularititi ale eficacitatii si eficienfei sistemului metodologico- managerial in perioada de tranzitie Tratarea eficacitatii si eficienfei componentei metodologice a managementului, ca de altfel ale managementului in ansamblul sdu, are o importanf§ deosebiti pentru organizatiile roménesti, aflate in plin proces de restructurare. Economia de piata solicita agenti economici veritabili, performanti economic, capabili 8 satisfacd multitudinea de interese economice ale stakeholder-ilor interni si externi. Pentru aceasta este necesar un management performant, promovat de menageri profesionisti. Dupa cum bine se stie, restructurarea gi celelalte mutafii ce se produc in acest interval de timp reclamé o reabilitare managerial, la randul su, axati pe reproiectarea manage- mentului firmei. Reusita acestui demers complex este condifionata, in primul rand, de calitatea metodologie: de remodelare, care trebuie s4 cvidentieze toate secventele ce ur- meazi a fi parcurse. jn al doilea rand este foarte importanta si necesara promovarea unui instrumentar managerial performant, din care nu trebuie sii lipseasci managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin profecte 5.. La randul lor, metodele si tehnicile de management necesité metodologii distinete de aplicare, a c&ror respectare este generatoare de plusuri calitative in domeniul condus. Aceste dou aspecte marcheaza vizibil eficacitatea gi eficienta sistemului metodologic manageriat si, in acelasi timp, eficacitatea si eficienfa celorlalte componente manageriale - decizionald, informational si organizatoric’. fn concluzie, in perioada de tranzitie cfteva aspecte specifice sunt semnificative: © ponderea si importanja deosebite ale metodelor si tebnicilor manageriale care im- plicd luarea fn considerare a riscurilor. © flexibilitatea utilizdrii instrumentarului managerial este esentiala datorité influente- lor contextuale, a mediului fluid, complex si instabil in care isi desfagoara activi- tapile organizatiile romfinesti.[ Sisteme, metode sitehnici manageriale ale organizatiet * , eficacitatea din punct de vedere al fneadririi temporale este mai dificila. * cultura organizationala, insuficient adaptaté la economia de piafi, influenteazi nefavorabil rigurozitatea si competitivitatea folosirii metodelor si tehnicilor de management. 4.5 Aplicatie - Influenta promovarii managementului prin obiective gia managementului prin bugete asupra eficacitifii si eficientei firmei ; Societatea comercial’ PROSPERITATEA &.A. isi propune pentra anii urmitori o " strategie ofensiva, axati pe patrunderea pe noi piete, promovarea de produse competitive si, objinerea unor performante economice superiosre realizarilor anului curent. Este specializati in producerea si comercializarea a trei produse ~ B, C, D — de ‘complexitate constructiva gi tehnologic& medic. Obiectivele economice propuse pentru anul viitor se refer la: ~ obfinerea unui profit de minimum 415.000 mii w.v. - realizarea unei ciffe de afaceri de minimum 2.264.220 mii u.v- - nivelul maxim al numirului de salariati va fi de 1389 de persoane - productia fizicd va inregistra un nivel de 80,000 buc. produs D, 16.000 buc. produs B si 11.400 buc. produs C Realizarea acestor obicctive implica din partea managementului firmei conceperea $i | operationalizarea unor modalitati de natu’ economicd, tehnic& si tehnologicé, managerialé | §.a.m.d. Printre acestea evidentiem: © retchnologizarea sectiei I prin achi ment ridicat, © imbuniitayirea sistemului de alimentare cu materi prime, © organizarea ergonomica a muncii, © promovarea managementului prin objective in versiunea sa complexd, cuplat cu managementul prin bugete. Accasta din urma necesité delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (centre -de costuri gi centre de profit), elaborarea si lansarea bugetelor (ia nivel de firma si centre de ‘gestiune), modernizarea managerial (ca premisi a realizirii bugetelor), precizarea unot ‘elemente metodotogice referitoare 1a coordonarea si urmiirirea’ realizirii obiectivelor si, implicit, a bugetelor, precum si la determinarea cuantumului recompenselor materiale aferente personalului, in functic de gradul de realizare a obiectivelor. ! Centrele de gestiune delimitate la nivelul cetor doua sectii de productie sunt: i LF - linie in flux : CP —centre de prelucrare »° Ma=tmagini “a” Mb ~ masini “b” ( Mi~ masini “h” Mi — masini “I” jonatea unor centre de prelucrare, cu randa-Capitolul 14 MANAGEMENTUL PARTICIPATIV Prof. univ. dr. Universitatea Bucuresti jorel Cornescu: 14.1 Participarea personalului - proces dinamic si complex Participarea constituie un concept larg, cu numeroase interpretiri. El pune in evidenga situafie im care un individ (sau mai multi indivizi) ia (iau) parte la ceva, respectiv se implica direct sau indirect, activ san mai putin activ, la anumite actiuni. O privire atét de larg’ asupra conceptului de participare nu serveste scopului acestei teme. Noi urmérim sa desprindem sensurile participiiri din perspectiva managementului organizatiei. Cu alte cuvinte, vom abor- da participarea in sens restrans, de implicare a personalului organizatiei la procesul managerial. Participarea in management este ‘trans hegatt de manifestarea democratiei, care genereazi, in mod obiectiv, un anumit grad de implicare a camenilor in diferite actiuni manageriale, de la elaborarea si adoptarea deciziilor, la controtul indeplinirii obiectivelar. Elementele fundamentale ale democratiei autentice - egalitatea oamenilor in fata legilor, libertatea cuvantului si opiniei, dreptul de a alege si de a fi ales etc. - constituie premise ale manitestirii si dezvoltarii particip&rii la conducere in cadrul organizatiilor, indiferent de profilu! acestora. Din perspectiva managementului, participarea- constituie practica prin care membrii unel organizafii lau parte ja proceso! conducerii, implicdndu-se atat in stabili- rea obiectivelor, cat si in ceca ce priveste transpunerea acestora, in mod eficient, in Practica. Asa cum se manifest in realitate, participarea presupune reuniunea a doud actiuni ipecifice, yi anume: implicarea si integrarca. Impliearea este susjinut de motivatia indivizitor, surprinzAnd latura subiectiva a par- Ea se sprijind pe interesele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, valori sau credinge tc., respectiy tot ce sta la baza orientarii generale a unui individ. Integrarea, ca proces biunivoc, intre individ si organizatie, de adaptare gi asimilare a wividului in organizatie, la exigentele profesionale ale muncii, {a viata colectivului ctc., tune in eviden a Jatura obiectiva a paniciparii, exprimand capacitatea membrilor organizatici 2a influenta gi chiar controla deciziile organizationale.' vezi M. Vitsceanu, Psihologia organizasitlor si conducerit, Editura Paideia, Bucuresti 1993, p.122. “atdlin Emilian Huidumae Petrescu, Conducerea partiefpaiivé, tezi do doctorat, Bucuresti 1997, p.73.292 Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei Managementul participativ reprezinté un sistem managerial modern. El poate fi promovat, cu rezultate remarcabile, numai dacd in organizatii se manifest’ o convergenti de interese ale tuturor membrilor acesteia, indiferent de pozitia lor ierarhic&. In aceste conditii se constituie acea bazi necesari pentru stabilirea in consens a obiectivelor, a programelor pe termen mediu gi lung, pentru fundamentarea deciziilor si mai ales pentru realizarea acestora. Convergenta de interese permite manifestarea creativitatii, descdtugeaz& inifiativele tuturor membrilor organizatiei, indiferent daca stint conducitori sau’ angajati. Toti urmaresc binele organizatiei, implicndu-se cu toate fortele atat in procesele de conducere, cit si de executic. Aga se explica, de fapt, de ce acolo unde se practic un management participativ real, rezultatele inregistrate de organizatii sunt de nivel superior, Avand in vedere acest lucru, in practica organizatiilor de tip economic, s-au conturat diverse modalitifi de promovare 2 managementului participativ. Astfel, intalnim practici formale, in care sunt prezente organisme de conducere participativa, cu un statut bine precizat si cu atribufii bine stabilite. Este vorba de.consiliile de conducere sau consiliile de adminis- tratie etc., organisme pe care le intélnim in multe intreprinderi mari gi foarte mari, diverse comitete formate din manageri si subordonati, constituite fie cu scopul de a se implica direct in procesele de conducere, fie de a sprijini prin activititi de consultanja organismele. de conducere participativa sau pe manageri, anumite structuri organizationale cu participare larga care au atribujii de control (in acest .caz, participarea la conducere este realizata prin intermediul funojiei de control, care implici nu numai actiuni de constatare, verificare, apreciere etc., dar si actiuni legate de fundamentarea i elaborarea unor decizii importante pentru viata unci intreprinderi sau a unei parti componente a acesteia). in acelagi timp, in practica curenti manageriala se intélnesc gi modalititi ‘informale de promovare a managementului participativ. Acestea sunt practici infitiate de manageri, de pe diferite trepte ierarhice din organizatie, care permit atragerea neoficiala a subordonafilor (in totalitate sau parfial) la uncle sau la toate actele procesului decizional. Asemenea modalititi sunt legate de personalitatea managerului, de tipul de stil de conducere pe_care il promoveaz, de climatul organizational existent ctc. De foarte multe ori, asemenea practici neformale, dar care incep s& aiba traditif intr-o organizarie sau alta, dau rezultate exceptionale. Managerul are suportul salariatilor, deciziile sunt bine gandite, climatul de munca este unul performant, in salariatilor in manager creste, are loc un proces de asumare in colectiv a responsabi punere in aplicare a deciziilor ete. Atat procedurile formale, ct si cele informale presupun anumite condifii de aplicare. Este vorba de o proiectare sau o reproiectare a posturilor de munci in organizatii, astfel incat un numar mare de salariafi, dac& se poate tofi, s4 dispuna de anumite componente sau responsabilitafi legate de‘conducerca compartimentelor din care fac parte, asigurarea pregatirii salariatilor gi pe probleme.de conducere, puneréa la dispozitia satariatilor a informatiilor necesare §.a, Peste tot in'lume, in fari dezvoltaté din punct de vedere economic, dar gi in tiri mai putin dezvottate la nivelul organizafiilor se int@lnese modalittti diverse de promovare a managementului participativ. in unele cazuri sunt prezente forme incipiente, timide, in cele mai multe cazuri ins’, se intilnese forme avansate, in care se imbin’ intr-un mod eficient modalitifile formale cu cele informale. Este vorba de traditii in promovarea unui management stiinfific, de un anumit nivel de cultura generald si de cultura manageriala, de specificul democrafici existente in societate gi de gradul de asimilare a ei de catre indivizi ete.Cert este c& managementul participativ a cunoscut in ultimele decenii si cunoaste in prozent o larga proliferare. Acest fapt are la bazé efectele pozitive care au ap&rut in urma promovarii acestuia, Avem fn vedere urmatoarele”*: - imbuniitafirea procesutui decizional, in special prin cresterea aportului specialistilor din organizajie si a celor implicati in punerea in practic’ a deciziilor, la elaborarea $i fundamentarea acestora; - declangarea géndirii creative a tuturor salariatilor, gandire care, prin intermediul promovarii managementului participativ, este pusi in valoare si in celelalte activitati la care sunt angajati salariafii. Prin aceasta creste capacitatea intreprinderii de a introduce si promova noul in domeniul tehnic, tehnologic, organizatoric etc. ~ eresterea nivelului de informare a salariatilor, cu privire la problemele interme si externe ale organizatiei, fapt ce.confera acestora o sustinere temeinicA pentru realizarea obiectivelor propuse, cat si argumente pentru implicarea acestora la fundamentarea deciziilor; - schimbarea atitudinii salariailor fata. de organizatie, prin asimilarea ‘obiectivelor organizafiei ca pe propriile lor obiective, ceea ce are efecte pozitive at&t asupra rezultatelor generale, cat si asupra recompenselor individuale. Se asigura o imbinare intre motivatia strict material a individului si motivatia psihosociala in randul céreia un loc important il are gi apartenenta la grup, la organizatie, m&ndria de a fi membmu al grupului etc.; = cresterea nivelului de pregatire a salariatilor care, cu responsabilitatea participarii la conducere, isi largesc permanent cunostintele de speciatitate, paralel cu pregitirea pe care 0 fac'pe problemele de management. Desigur, pe lng aceste avantaje generale, se intdlnese gi altele, care sunt generate de forma de management participativ aplicata, de specificul organizajiei sau compartimentului de munci, de stilul de conducere promovat etc. Sa nu pierdem din vedere faptul ci managemen- tul participativ este un proces in continua dezvoltare, c& exista o sustinere teoretica gi practicd excepfionald pentru extinderea si dezvoltarea acestuia, Evolutia societifii contemporane la cumpina dintre milenii, cresterea gradului de cultura a populatiei, dezvoltarea democratiei autentice, preocuparea generala pentru folosirea rational a resurselor etc. constituie tot atatea motive de largire a participirii la conducere, de extindere a formelor de management partici- Pativ spre toate tipurile de organizatii si, totodata, in interiorul fiecdrei organizatii, pan’ la grupurile si microgrupurile de baz’. 14.2 Necesitatea promovarii managementului participativ Promovarea gi implementarea conducerii participative se sprijind pe aparitia unor situafii care au generat in mod obiectiv trecerea la un asemenea sistem de conducere. Analiza noastri se axeazd in principal pe realitatile specifice organizatiilor cu profil economic, res- pectiv intreprinderilor. Ea se poate extinde, fireste, la orice tip de organizatie. Elementele * Ovidit Nicolescu, [on Verboncu, Constantin Sardénu, Maderntzarea conducerit unitajilor economice, Eaitura Stinjifiea si Enciclopedia, Bucuresti, 1989. * Harold Koontz, Heinz Weihrich, Managemeni, McGraw - Hill Book Company, 1988; .a.—$ $$$ 294 Sisieme, metode si tehnici managerial ate organizati care pun in evident necesitatea promovarii conducerii participative sunt in principal urmatoarele: A. Evolufia faregistrata in cadrul proprietafii private, respectiv cresterea substantiald a ponderii proprietifii private asociate. Acest fapt a generat aparitia unor forme institutionale de participare la conducere (ex. consilii de administrafie, comitete de directie etc.). Extinderea proprictafii asociate sub divetsele ei forme, aperitia si dezvoltarea societi{ilor pe actiuni, difuzarea actiunilor in randul angajatilor au dus [a ceea ce aritam mai sus, convergenta intereselor care a impins, in mod obiectiv, la gasirea de solutii de promovare a unor forme participative la conducere. Proprietatea privat asociata justificd apari conducerii participative; B. Cresterea dimensiunii sia complexitétii intreprinderii moderne, rezultat al progre- sului tehnic si tehnologic, fapt care a complicat procesul managerial. Atat la nivelul organiza~ fiei Gintreprinderii), cat si al subdiviziunilor acesteia un singur manager nu mai poate cuprinde problemele cu care se confruntS gi care trebuie rezolvate. Conducerea unipersonala nu mai poate fi exercitaté eficient. Chiar dacd ea mai este practicata intr-o fntreprindere sau alta, la nivelul unei structuri sau alteia, rezultatele activitatii sunt slabe, eficienta scaizut, iar.perspec- tiva supraviefuirii unitatii economice, incerti, Un. singur conducator, eat de bine pregatit ar fi in domeniul de activitate al intreprinderii, nu mai dispune de capacitatea de a sti tot ce este necesar, de a elabora solutiile cele mai bune etc. fn mod obiectiv, el trebuie ssi atrag’ specialisti pe diverse probleme, inclusiv din sfera execufici, cu care si se sfatuiased, care si-i ofere solutii, care sd-i fundamenteze deciziile etc, in mod inevitabil, apare necesitatea promo- varii, intr-un fel sau altul, a conducerii participative; C. Ritmul rapid al innoirilor in tehnic& si tehnologie, de uzuri moral a produseior si de aparitie a unor produse noi etc. complica foarte mult procesul managerial, impundnd antre- narea in activitatea de conducere a tot mai roulti specialisti din organizatic, ca si personal de executic. Printr-o asemenea practicd se deschide calea pentru gisirea unor solufii care si fact fath situatiei si totodat3, s3 anticipeze schimbarile, fundamentind din timp deciziile care se impun D. Trecerea atributiilor conducerii de Ja proprictarul sau proprictarii firmei, Ja um specialist calificat corespunzator - managerul profesionist. Acesta, in calitate de tehnocrat profesionist, care coordoneaza cu competenfa marita functiile de management, nefiind legat de proprietate (el este salariat), pune pe prim-plan eficienta, actionand in yederea credrii unui climat organizational propice performantei. Drept urmare, el este constient © numai prac- ticdind un stil de conducere democratic si metode de conducere participative, va putea conta pe sprijinul salariatilor, pe cooperarea lor, va putea declanga initiativa si creativitatea acestora, Cu alte cuvinte, aparitia si extinderea managerilor profesionisti a permis progresul in metodele si tehnicile de conducere, schimbarea mentalititii conducatorilor si salariatilor, promovarea unor stiluri de conducere centrate pe om si implicit pe participare; E, Cresterea nivelului de cultura, educafie si pregatire profesionala a salariatilor, fapt ce a permis gi permite punerea in valoare a aptitudinilor lor, interesul pentru fructificarea cunostintelor, ridicarea nivelului de constiinfa, a dorintei de a fi utili etc. La aceasta se adaug’ schimbarea pozitiei lor sociale, implicarea lor nu numai individuala, dar si colectiva - prin intermediul organizatiilor sindicale - la elaborarea strategiilor firsselor, Ia fundamentarea de programe de dezvoltare, de restructurare etc. Participarea “social” creeaz’ premise favorabileSisteme, metode $i tchnici manageriale ale organizatic 295 participirii la conducere, att: la nivel de intreprindere, cét i Ja nivelul structurilor acesteia, constituind un exercitiu al cooperarii gi al asumarii responsabilit&tii. Faptul ci aceasta necesitate se regiseste in practic’ se datoreazi existentei_unor condifii care permit aparitia si dezvoltarea formelor de: inanagement participativ. Dintre aceste condifii le avem in vedere pe urmatoarele - Existenta unui cadru legislativ care si favorizeze constituirea la nivelul intreprin- derilor a unor organisme de conducere participativé. Cadrul legislativ imprima gi 0 coordonata oficialé managementului participativ, asigurand o receptivitate mai mare pentru promovarea Jui atat la manageri, cat si la subordonati; - Fundamentarea intregii activitati a intreprinderii pe principiul rajionalitajii econo- mice. Scopul fiecArei intreprinderi este, in fond, maximizarea profitului. Pe aceast4 bazi ea se poate manifesta ca agent economic viabil, care se sustine prin forte proprii, care se dezvolta prin apelul la resursele proprii, care are sustinere economico-financiara pentru toate aciele de comert pe care le face §.a. Acest fapt determin o griji deosebité pentru patrimoniul propriu care este punctul de plecare, dar gi de referin{d a activitatii intreprinderii; - Constituirea unui sistem motivafional care incita salariafii la asumarea de sarcini si responsabilitafi crescdnde. Interesele salariatilor se vor integra in interesele firmei cu toate consecinfele pozitive ce decurg din acestea. - Elaborarea unei structuri organizatorice care s4 optimizeze practicarea managemen- tului participativ la toate nivelurile acesteia. Nu este yorba numai de a prinde in structura intreprinderii uncle organe participative, dar si conceperea posturilor aga cum am mai arditat intr-o astfel de manieri incdt sarcinile acestora si determine implicaréa titularilor la activitafile de management. Desigur, in cadrul fiecdirei intreprinderi pot si apara gi alte condifii particulare care si favorizeze managementul participativ. 14.3 Caracteristicile managementului participativ al organizatici Managementul participativ este imbratigat de tot mai multe organizatii. Managerii care mai sunt adepfii conducerii tayloriste devin din ce in ce mai pufini. Totusi, nu putem nega existenta si a unor practici manageriale care sunt fundamentate pe conceptia clasici, care se sprijind pe urmatoarele precepte: salariafii nu au inclinatia si nici dorinfa de a participa la conducere, nu dispun de cunostinfele necesare pentru a adopta hotaréri, mu au timp, trebuie sa se concentreze asupra activitdtii de executie ete. Indiferent de existenja unor asemenea situafii, conducerea participativa este tot mai prezentd in intreprinderi si alte organizafii, constituind un proces in extensie atat calitativa, cit gi cantitativa. Deja se poate vorbi de existenta in cadrul intreprinderilor a unui comportament participativ, care se refera la faptul cd ficcare salariat, indiferent de pozitia ocupata in ierarhic, se transforma in participant la rezolvarea problemelor organizatici, de la cele de decizie, pani la cele de executic. Cu alte cuvinte, implicarea la procesul de conducere devine parte semnificativa a activititii salariatilor. Participarea la conducere are efecte pozitive mu numai asupra organizatiei, ci si asupra salariatilor. Are loc o crestere a. competentei acestora, a sentimentului de apartenenta, de296 Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatie’ méndrie, s¢ dezvolté responsabilitatea acestora, creste gradul de motivare si satisfactie etc. In acelasi timp, succesele si esecurile organizatiei, riscurile deciziilor asumate ote. sunt nu numai ale managerilor, ci ale tuturor. Ca atate, trebuie 4 existe o ordine in desfigurarea conducerii participative, principii bine stabilite, o distributie clara a atribufiilor ete, Participarea Ja con- ducere nu este haotica, ca se desfisoara pe baza unor reguli precis stabilite, avantajoase att pentru manageri, cat si pentru executanti. Pornind de la aceste consideratii, se pot desprinde unele tr&sdturi principale ale managementului participativ, si anum a) Caracterul multidimensional, Participarea la conducere nu vizeazi aumai anumite parti ale procesului de conducere. Se au in vedere toate atributiile acesteia, de la previziune, la control. Managementul de tip participativ urmireste obtinerea de c&tre organizatie a unor performante superioare la toate nivelurile, in plan economic, tehnic, organizafionial, comercial cic. Ca atare, toti membrii organizatiei trebuie implicafi in procesul conducerii intr-un fel sau altul, acolo unde au competenfa si unde pregatirea lor profesional se poate valorifica cel mai bine. Pentru aceasta ¢ nevoie de o bund comunicare, de existenfa unui sistem informafional bine pus la punct, de promovarea unor relafii de incredere intre oameni, intre executanti si manageri si de practicarea unor forme adecvate de participare - atat formale, cat gi informale; b) Caracterul secvenfial. Accsta este generat de specializarea existenti in cadrul organizatiei, ca si de conceptia managerilor privind atragerea salariatilor la conducere - conceptie reflectat de stilul de conducere promovat. Diviziunea structural si: profesional atrage dupa ea si o divizare sau segmentare a atributiiior i responsabilitatilor, manageriale. IntAlnim diverse situatii de la o delegare parfiala gi restrans’ a activitatilor catre subordonati, facut de manager, pana la participarea salariatilor in organisme de conducere institufio- nalizate, unde participarea este voluntara, derulandu-se in sferele de conceptic si control; ©) Caracterul integrativ. Managementul participativ se bazeazA pe integrare si asigurd, in’ acelagi timp, extensia acestui proces. Avem in vedere att integrarea individului in colectivul de muneé $i in organizatie, cat si integrarea managemetului participativ in sistemele moderne de management. Specificul acestei trasaturi este faptul c& individul resimte o dubla integrare, un proces de integrare in colectivul de munc& si implicit in organizatie si un proces de integrare in practica managerial& a organizatici. Aceasti dubla dimensiune a integrazii permite manifestarea individului in procesul de management, determinand, de asemenea, o dubl& actiune. Pe de o parte, organizatia actioneaz’ in sensul atragerii lui prin forme si modalitifi diferite la activitatile de conducere, pe de alt parte, individul se implic& in aceste activitafi, in cunostinfa de cauz’ cu dorinta de a contribui fa binele organizafiei. 4) Caracterul institutional. Participarea la conducere, punerea in valoare a calititilor, competenjzlor, inteligentei si creativitdtii personaluluf angajat, necesita existenfa unui cadru organizat adecvat care s& permitd informarea corecté a membrilor organizatiei, indiferent de treapta icrarhici ocupatd, intélnirea gi consultarea reciprocd a acestora, climinarea unor blocaje in circuitul informational sau in implicarea acestora in diferite procese ale conducerii, atragerea efectiva, reali, a lor la conducere etc. Cu alte cuvinte, practicarea unui management participativ se poate realiza numai dacd in cadrul organizafiilor se creeaz’ un cadru institutional adecvat, respectiv organisme ale conducerii participative, reguli de participare, forme $i metode cunoscute de promovare a participarii la conducere. Toate acestea presupun existenfa unui raport legal, care sd asigure autoritatea necesard si, evident, buna fanctionare a organismelor institutionate ale conducerii participative de la nivelul organizatiilor. Desigur, conducerea participetiva, alaturi de acest aspect formal (oficial), are si un caracter informal declarat, mai ales in acele organizafii in care managerii sunt deschigiSisteme, metode $1 tehnici manageriale ale orga i 297 promovarii unei largi participari la conducere, Latura formal are anumite limite in atragerea membrilor organizatiei. la conducere, aceste limite sunt, depasite prin accentul care se poate pune pe latura informala. Participarea informala nu presupune existenfa unui cadru structurat, ea este, in cele mai multe cazuri, spontana, bazati pe o relafie direct intie conducere — subor- donati, pe existenja in organizafie a unui climat de conlucrare, a unei-atitudini receptive a managerilor Ja punctele de vedere si sugestiile subordonatilor. Tipul de participare formala, institutionalizat, este cel care di substanjé manage- mentului participativ, care asigurd manifestarea acestuia ca o forma moderna de management. 14.4 Obiectivele sistemului de management participativ Orice tip de management al organizatiilor. are ca obiect principal asigurarea functionarii acesteia ou cficienfi ridicatd, reflectati in rezultatele specifice domeniului de activitate. Raportindu-ne la organizatiile de tip economic, mai precis la intreprinderi, obiectivul principal al managementului il constituie maximizarea profitului acestora intr-o anumitd perioada de timp. Desigur, acest obiectiv nu pierde din vedere necesitatea satisfacerii de ciitre fntreprindere, la un nivel ridicat, a cerintelor consumatorilor (clienfilor). De la acest dbieotiv general trebuie si plecdm gi atunci cand ne raportim la managementul participativ. Maximizarea profitului rimane ca obiectiv general, care nu poate fi ignorat, dar alaturi de acesta, promovarea participarii la conducere vizeazi gi unele obiective specifice, care, dac& sunt realizate, vin gi sustin indeplinirea obiectivului general. Aceste obiective specifice sunt urmiatoarele: ~ Punerea in valoare a ganditii colective, a capacitafii creatoare a tuturor membrilor organizatiei, mobilizarea gi motivarea lor de a contribui la toate activitatile din organizatie, implicit la cele de conducere, de ta nivel superior, la nivelul colectivelor primare de munca. ~ Perfectionarea. procesului de stabilire a obiectivelor si de luare a deciziilor, asigurindu-se findamentarea stiinfific’, riguroas% a acestora. Prin aceasta se urmireste si largirea procesufui de intelegere de c&tre membrii organizatici a obiectivelor i deciziilor adoptate, se intareste simful patemit&tii obiectivelor si deciziilor si implicit creste raspunderea privind transpunerea lor in via. Are loc un proces de indentificare a obiectivelor organizatiei eu obiectivele personale, fapt ce 2siguri antrenarea. {fri rezerve a tuturor la realizarea obiectivelor si deciziilor organizatici, sau a subdiviziunilor structurale ale acesteia; - Largirea orizontului de cunoastere a membrilor organizatiei, atat pentru specialitatea lor, ct si pentru domeniile legate de munca efectiva de conducere (management, marketing, sisteme informatice g.a.). Acest obiectiv de dezvoltare umanf asigura si cresterea gradului de adaptare a individului la schimbare, la progres, reduce rezistenta la schimbare, mai mult, incité la introducerea noului; ~ Ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat in performanjele individuale si colec- tive. Crearea unui climat de promovare a unor actiuni comune, de cooperare, care si repre- zinte suport i exercitiu pentru managementul participativ. De exemplu, constituirea cercurilor de calitate - sistem democrat in intreprinderile japoneze in anii ’60 gi extins gi in alte yari, sub forme diferite (echipe pentru imbunitijirea productivitafii, echipe de participare la calitate, programe pentru echipe de productie ete.). : = Cresterea gradului de integrare a indivizilor in colectivul de munc& si organizatie. Atragerea la conducere, implicarea in diverse forme de participare la procesul de conducere dau o altd dimensiune integririi si implicit comportamentului organizational.298 Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizafie: Desigur, aceste obiective specifice vin, aga cum am arAtat, s& sustina obicctivul general e] managementului organizatici; sf-i creeze posibilititi de realizare in conditii de eficiensa ridicati. De fapt, promovarea managementului participativ urmareste eficientizarea activititii organizatiilor, cresterea performantelor, in conditiile asigurarii dezvoltirii umane a acestora si cresterea gradului de motivare gi satisfactiei indivizilor. 14.5 Modalitati si forme de promovare ale managementului participativ in cadrul firmei Participarea la conducere nu se realizeaz identic in cadtul fiecdrei organizatii. In mod normal apar forme $i modalit%ti concrete prin care se pun in practica cerinjele unui astfel de management, obiectivele acestuia. Este firesc si apara deosebiri sau elemente specifice de la organizatie la organizatie, unele dintre acestea findnd de caracteristicile nationale ale manage- mentului. De exemplu, managementul american pune accent deosebit pe inventivitate, initiativa economica, tehnologie ridicata ete., in timp ce managementul japonez, pe calitate, pe tehnologii de varf, pe structuri organizationale care si ducd la obtinerea consensului in luarea decizillor, pe pregatirea personalului etc. Este firesc atunci ca participarea la conducere sa fie nuanjati, sf se intalneasca in unele organizafii sub: forme incipiente sau sa fie limitatd, iar in alte organizapii si se dezvolte si sa fie permanent perfectionata, ‘Un rol important in dezvoltarea managementului participativ 7] au managerii, respectiv stilul de conducere promovat. lata de exemplu cum se prezinta exercitarea autoritatii de catre manager si libertatea de acfiune a subordonafilor in ezea ee priveste participarea la conducere, fn mod deosebit la decizie’: < Centrare pe manager Gradul de manifestare a autorititii de citre mannger Gradul de libertate de actiune pentru subordonati i f . a |Manageral ia Manegerul Managerul prezinti ‘Managerul permite Managerul permite} ldeciziasio __ideile sale si invita problema, primeste grupurilor luarea subordonatilor | Jcomunica, la discuyie sugestii siiadecizia de decizii in cadral 8 actioneze unor limite stabitite ber, ftir oR _ _ constrangeri_ Fig. Raporturile dintre amploarea competentelor si responsabilititilor manageriale si libertatea de actiune a subordonatilor * vezi: Duncan J, W., Management, Randome House Business Division, 1983.Sisteme, metode 299 Este normal atunci si intalnim practici gi forme diferite de participare a conducere, inclusiv in cadrul aceleinsi organizatii. Sunt manageri Ia nivelul unor.colective de muncd sau subdiviziuni organizatorice care practicé un stil autoritar, bloc&nd subordonatii de 1a partici- parea la conducere si manageri adepti ai stilului democratic, cu Jarga deschidere spre atrage- rea reali gi eficienta a subordonagilor la conducere. in functie de gradul de libertate de actiune de care dispun subordonetii, apar mai multe situafii de implicare a lor la luarea deciziilor. Tipice sunt trei situatii, dup§ cum rezulté din reprezentarea de mai jos decizie decizic Manager 4 J. z MN LN LS "¢ Subordonat Fig. 2 Tipuri de situafii de implicare decizionald a subordonatilor in cazul a, manageru discuta cu fiecare salariat din coiectivul (echipa) lui in parte, preia sugestiile si decide singur. Nu exist comunicare in colectiv, colaborare, schimb de idei etc. In situatia a doua, respectiv b, problemele se dezbat in comun, se emit idei, puncte de vedere ale colectivului, decizia, in schimb, este luata de manager, cate poate fine seama de ceea ce s-a discutat in colectiv, de opiniile emise, sau nu. in cazul ¢, se dezbat problemcle; se discuth gi se elaboreazi decizia in cadrul colectivului, ea este o emanatie a colectivuliui Aceasta este o forma realA gi eficienti de participare la conducere, un management parti pativ autentic. Nu trebuie neglijate nici formele @ gi 5, ele reprezinté pasi importanti in directia instituirii unui management participativ larg. La fel si delegarea de atributii si responsabilitati, desi nu se prezinta ca o forma de management participativ, este totugi un suport al acestuia deosebit de important, o cale de extindere a participarii la conducere in organizatic. Dacii privim din punet de vedere al managementului participativ institutional, intélnim dou’ forme de participare. Participarea direct, care se refera la persoanele din organizafie care sunt alese in organismele de conducere participativa..La intreprinderi, in-functie de forma juridici de re a acestora, participarea direct este realizaté de acele persoane'din componenta lor de administratie sau a aitor organisme asemanftoare, precum gi de persoanele care sunt desemnate s& participe la adundrile generale alc actionarilor sau salariatitor, dup caz. Participarea indirecti se refer la participarea la conducere, mai concret la uncle organisme de conducere din cadrul organizatiei prin reprezentare. Cu alte cuvinte, unii membri ai organizatici sunt imputerniciti de ceilalti si le sustind sugestiile, punctele de vedere eic., respectiv s-i reprezinte in procesele de luare a deciziilor sau in alte acte ale conducerii. © asemenea forma de participare este promovata - asa cum s-a aratat mai inainte - si de unii manageri, care apeleazi la informari si comentarii cu subordonafii pentru a-si putea fandamenta propriile decizii. Sunt i alte modalitiji de promovare a participarii indirecte. De300 Sistenve, metode si tehnict manageriale ale organizatiei exemplu, constituirea de comitete sau consilii consultative la nivelul conducerii superioare a organizatiei, care consiliaza pe cei imputerniciti cu luarea deciziei (organisme sau manager). De menfionat cA ambele forme de participare la conducere cunosc 0 dezvoltare continu’. Aceasta:reflecti interesul tuturor pentru consolidarea managementului participativ, pentru largirea acestuia, pentru crearea unei adevarate mentaliti{i participative care si conduc la performante mari la nivel de organizatie si, in acelasi timp, la satisfactie ridicata pentru individ, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeazi in organizatie. Satisfactia, multumirea Iucrului bine facut constituie suporturi de necontestat pentru instituirea unui climat participativ in organizatie, in cate conducerea s& stea Ja baza consensului. Pe aceast’ baz se dezvolti un management participativ modern, in care participarea direct se poate imbina flexibil cu participarea indirect, in care competenfa si profesionalismul managerilor se poate completa cu ideile, sugestiile, punctele de vedere ale subordonatilor, motivati corespunzitor. 14.6 Metode si tehnici de stimulare a creativitatii implicate in exercitarea managementului participativ Pentru cresterea gradului de participare a. salariatilor la conducere, in special prin modalitati indirecte, managerii pot apela la o serie de metode $i tehnici de stimulare a crea- tivitatii. subordonafilor. Acestea pot fi utilizate cu succes atunci cfnd luarea deciziilor necesité o fundamentare serioas& pe baza ideilor si punctelor de vedere a cat mai multi specialigti din organizatie, inclusiv a celor din compartimentele operationale. Este o modali- tate inteligent la indemana managerilor, atat din varful organizatiei, cat gi de pe alte trepte ale structurii organizatorice ale acesteia, de a implica in procesul de management cit mai multe persoane din subordine, de a folosi ideile bune ale acestora, de a introduce un climat de conlucrare si incredere reciproca Metodele si tehnicile de stimulare a creativititii mu sunt utilizate numai pentru eficientizarea procesului managerial. Ele se folosese pe larg de citre manageri si pentru activarea aptitudinitor de inovare ale indivizilor si grupului si, mai ales, pentru inliturarea barierelor psiho-sociale care impiedica, prin inhibitie, manifestarea acestor aptitudini, Dar aria lor de aplicare este muit mai larga. in acelasi timp, se cuvine a sublinia faptul c& managerii profesionisti nu ignord aceste metode $i tehnici, pentru a largi cadrul participarii salariatilor la conducere. Ele constituie, putem spune, surse inepuizabile de idei, care, selectate eu grija. constituie un suport extraordinar de solid pentru deciziile care se iau, atat in conditii normale, c&t si in perioade dificile pentru organizatie. -Metodele de stimulare a creativitii{ii fin seama de o serie de reguli: conceperea persoanei umane in mod integral; acceptarea relativititii afirmatiilor, invingerea rutinei gi prejudecafilor; nesanctionarea opiniilor prea indraznete etc. fn literatura de specialitate au fost inventariate peste 50 de metode capabile s& stimuleze creativitatea. Aceste metode au fost grupate in metode intuitive si metode analitice’. * V. Comescu, I. Mihiilescu, 8, Stanciu, Management - Baze Generate, Editura Actami, Bucuresti, 1998, . 164 -169.i Sisteme, metode si tehnici managertale ale organizagiet 301 A. Metodele intuitive folosesc intuifia, imaginatia si fantezia in stimularea creativi- unor specialisti, Ca metode particulare pot fi folosite concasarea, jocul de cuvinte si analogia. Concasarea const in spargerea (mentala) 4 unui intreg in partile sale componente st recompunerea intregului intr-o manierd noua. Jocul de cuvinte este folosit mai ales in organizarea activititij comerciale, in stabilirea denumirii noilor produse. Analogia const’ in transferarea unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai putin cunoscut, pe baza aseminarilor dinire ele. in folosirea analogiei este necesara respectarea c&torva reguli: sistenmul de studiat s& fie mai simplu decat cel de la care se porneste; trebuie puse in evidenfa atat asemandrile cat si deosebirile: pentru a deveni certe, concluziile analogiilor se cer verificate. Aplicarea metodei este preferabil s& se faci in reuniuni de grup: membrii grupului nu trebuie si fie neaparat specialisti (se poate’ca un nespecialist s4 facd analogii indrazneje, considerate imposibile de catre specialist si care se pot dovedi deosebit de valoroase). Concasarea, jocul de cuvinte, analogia, compararea gi alte procedee pot fi folosite impreuna in cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a creativitatii, cum. ar fi brainstorming, discutia 6/6, metoda Delphi, brainwriting sau metoda 6/3/5 si sinectica. Metoda brainstorming (“asaltul creierelor”) se aplicd in stimulerea creativitatii de grup, prin incurajarea asociatiei libere a ideilor si inlaturarea efectelor inhibatoare ale criticii (efective sau subintelese). Prin aplicarea acestei metode se urméreste formularea unor puncte de vedere noi cu ajutorul c&rora si se gascascd solufia sau solufiile la o problemi dat’. Aceasti metoda se aplic& intr-un mod relativ simplu: se reuneste un grup de: persoane (experfi); se stabileste un lider, animator, coordonator al discutiei; se formuleazi problema Pentru care se cauti solufii; se emit pareri si se inregistreazi toate opiniile exprimate Gindiferent dacd sunt importante sau nu); nici un punct-de vedere ‘nu este criticat in timpul reuniunii grupului, se evit& discutarea consecintelor ideilor emise. Dup& incheicrea reuniunii de grup, parerile emise sunt evaluate gi se re{in cele mai importante, Este preferabil ca grupul de experti si fie de 4 - 7 persoane, iar durata unei discutii de 10- 60 minute. Se recormanda ca grupul s4 nu fie omogen intrucit intre expertii din acelasi domeniu exist un. consens tacit destul de mare cea ce poate inhiba emisiunea de idei originale. Este indicat ca la reuniunile de brainstorming si nu participe gefii ierarhici ai expertilor invitati intrucat pot constitui un factor inhibitor. Aceasti metoda trebuie folositt in combinatie cu alte metode: de exemplu, ideile retinute in urma reuniunii de brainstorming pot fi supuse unei analize morfologice sau de impact. inrudita cu brainstorming-ul este metoda Phillips 6/6 aplicata in stimularea creativi- aii unor grupuri mari. Metoda const in divizarea grupului mare in unitdti mai mici, compuse ficcare din 6 persoane care urmeaz a discuta timp de 6 minute o problema careia i se cauta solutii. Fiecare grup alege un coordonator care animé discutia $i noteaz propunerile (notarea propunerilor poate fi facut si de citre un secretar ales de grup). Discufiile in grup pot fi libere (toate pirerile emise sunt retinute si evaluate ulterior) sau progresive (opinia emis’ de un membru al grupului este analizata de cétre ceilalti care o accept sav o resping; numai parerile acceptate sunt notate). Dupa ce tofi membrii grupului si-au exprimat pArerea, conducdtorul citeste propunerile refinute si inviti grapul s& le ierarhizeze, sa le stabileasc& pe cele mai im- Portante. Metoda Phillips 6/6 prezinté o serie de avantaje: da posibilitatea ca toi membrii grupului s4-si spund parerea; permite obtinerea rapidi a unui numér mare de solutii;302 Sisteme, metode si tehnicl managertale ale orgauizatici obisnuieste pe membrii grupului cu tehnica argumentérii, a sustinerii parerilor si a renun{arii la ele in fata unor solutii mai bune, Metoda (tehnica) Delphi este larg folosita in prezent. Este o metoda intuitiva, care penmite valorificarea unui volum mare de informatii stiintifice si tehnice detinute de un grup de experti. Ea combina avantajele discuiei in grup cu cele ale independenjei participangilor faya de presiunea grupului sau fafi de propriile lor pareri exprimate public. in vederea realizirii unui exercifiu de tip Delphi se fixeazi un numar de intrebari referitoare la un domeniu precis delimitat Gintrebarile se trec intr-un chestionar); se alege un numir de experfi in problema examinata gi se desemneaz’ unul sau mai mulfi coordonatori. Ancheta Delphi se desfisoara, in mod obisnuit, in patra runde: - Prima runda consté in trimiterea chestionarului fiectrui expert, se adund raispunsurile si se prelucreazi. in analiza raspunsurilor se poate proceda in trei feluri: coordonatorul di diferite ponderi réspunsurilor fn raport cu competenta atribuits fiecdrui expert; expertii evalueazi ei insisi competenta lor in legituré cu problema studiat& si dau rispunsului lor o pondere corespunzatoare; evaluarea riispunsurilor se face fara a se acorda ponderi, - in runda a doua se pun intrebari in legatur3 cu data posibila de aparitie a unor eveni- mente, importanfa unor evenimente viitoare, oportunitatea unor mifloace etc. Raspunsurile primite sunt prelucrate si reprezentate cu ajutorul indicatorilor statistici (mediand, quartile, coeficient de variatie, abateri). - in runda a treia, participangilor le sunt comunicate rezultatele rundelor precedente. Participantii a c&ror opinie se situeazi in afara intervalului median sunt rugati si-si argumenteze opinia sau sa si-o modifice, Rezultatele objinute sunt din nou prelucrate statistic. - Ih runda a patra, experfii sunt informati asupra, rezultatelor obtinute in runda Precedent si sunt rugaji ca, in raport cu rezultatele comunicate, si-si exprime din nou pare- tea. Raspunsurile primite sunt prelucrate prin mediand si quartile si se calculeaza gradul de convergent sau consens. Exercitiul Delphi, desi larg folosit in stimularea creativitatii si in previziune, este uncori criticat c& pune accent pe consens si nu tine seama de opiniile “deviate”, marginale care pot fi novatoare Sinectica este o metoda de potentare 2 mecanismelor implicate in creatie si de repro- ducere a lor in mod voluntar. Aceasté metoda se bazeazi pe dou mecanisme opuse: al trans- formérii necunoscutului in familiar si al familiarului in necunoscut. Primul mecanism face apel la analogii, la gasirea unor asemAnari fntre 9 problema nou& (necunoscuta) si alta veche (unoscuti). Cel de-al doilea mecanism presupune inliturarea prejudecatilor gi stereotipurilor perceptive si rationale, pundnd accent pe problematizarea cunoscutului, pe rediscutarea unor probleme deja soluionate. Marimea grupului de sinecticd este de 5 ~ 7 persoane. Dintre acestea este ales un animator al discufiei, care are griji s% evite partinirea unor pareri sau ironizarea altora. Alfi doi membri ai grupului au rolul de producatori de idei, iar ceilalfi sunt participanti la grupul sinectic. Membrii grupului sinectic trebuie si aib& un nivel cultural asemanitor, dar specialitati diferite. Sedintele de sinecticd se desfagoara pe durata unui an, cu © freeventa de o sedinfa pe luna. Exercifiul sinectic parcurge trei etape: ~ Ftapa demaririi in care membrii grupului sinectic.se cunosc, se formeazi coeziunea de grup, se dobandeste o anumit& culturd asupra creativitatii. in aceast& etap& sunt puse in discutie teme foarte generale.Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiel 303 - Etapa productiva in care se prezint& problema ce urmeaza a fi dezbatuta. Producitorii de idei sunt invitafi 53 propuna solujii folosindu-se de analogia personalti, directa, simbolica, fantastic’, Ceilalti membri ai grupului analizeaza ideile emise gi le critica. - Etapa intoarcerii fa real presupune intrarea in functiune a gandirii logice, rationale care raporteazi ideile emise la realitate. Solutiile formulate sunt examinate dupa criterii precise. : Sinectica permite imbinarea imaginafici, fantezici cu gandirea critica, riguroasa. Poate fi ugor aplieata in toate tipurile de organizatii. B. Metodele analitice stimuleazA creativitatea pe baza prezentirii si tratarii diverselor date, informatii, idei $i solutii intr-o forma prestabilita, logica. Metodele analitice de stimulare a creativitatii mai frecvent folosite sunt: ancheta pe baz de chestionar a unor specialisti, analiza functiei (list& de functiuni, arbori de functiuni), analiza morfologicd, analiza euristicd Gista de control, abstractizarea progresiva). Metoda morfologicé (sau analiza morfologicd, cutia morfologica) const’ in ciutarea sistematica a solutiilor unei probleme: obiectul, sistemul, lucrarea se descompun in parametri de bazai gi se stabilesc rezultatele care pot apirea din combinarea diferita a acestora. In aplica- rea acestei metode se. cer respectate anumite reguli: problema de rezolvat trebuie delimitat si definiti exact; parametrii de baza trebuie enumera{i complet; fiecare solutie refinutd trebuie evaluat& dupa criterii explicit formulate. Cu ajutorul analizei morfologice sé pot obtine tref categorii de rezultate: combinari cunoscute de parametri; combinari necunoséute dar inteligi- bile (explicabile); combinari necunoscute dar neinteligibile (inexplicabile). Inventariind toaté solutiile posibile, metoda morfologica are avantajul c& ia in considerare atat, modalitifile conventionale de abordare a parametrilor si problemelor cat si pe cele neconventionale, Este la latitudinea managerilor de a utiliza una sau alta din aceste metode si tehnici. Cert este ci managerii care utilizeaza aceste metode nu numai cA contribuie la asigurarea si intrefinerea unui climat de creativitate in organizafie sau in diferitele compartimente ale acesteia, dar obfin si rezultate deosebite, atat in plan managerial cat gi in plan inovational.. 14.7 Limite ale managementului participativ Pe langa marile sale valenge la care ne-am referit, promovarea managementului parti- cipativ intémpina greutaji in cadrul unor organizatii. Acestea sunt determinate de'o seam de cauze, cum ar fi: - rezistenfa unor manageri la schimbare, respectiv la introducerea unor forme parti cipative de conducere; - lipsa de pregitire din partea managerului pentru organizarea conducerii participative: - inerfia si apatia personalului subordonat, corelate cu Lipsa preg&tirii lor in domeniul conducerii; - distribuirca necorespunzitoare a puterii si autoritipii in’ organizafie si teama unor manageri de a le pierde si de a fi ignorati de subordonati; - existenfa unor structuri organizatorice de tip birocratic care ingreuneazi comunicarea dintre manageri si executangi;304 Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiel ~ teama de asumare a riscurilor si responsabilitatilor subordonafilor implicati in munca de conducere etc. Toate aceste cauze pot fi inkiturate cu grijd, evident, dac& in organizatie existi voinja din partea celor responsabili de a se promova managementu! participativ. Conservatorismul unor manageri, mentalitatea de subordonat, insuficienta incredere in capacitafile oamenilor de a fi inventivi, creativi si capabili de a-si asuma responsabilit&ti sunt fenomene frecvent intdlni- te in organizatii. Ele pot fi atenuate si depAsite prin actiuni atat din interiorul organizatiei cat si din exteriorul acesteia. in final, asa cum precizam, conteaza, in primul rand, vointa puterni- c& a managementului de varf al fiecdrei organizafii de a promova un management performant. Acesta este un management participativ. 14.8 Aspecte ale utiliz4rii sistemului de management participatiy in intreprinderea.romAneaseA, in condifiile tranzifiei Economia romineascd contemporand aré-un specific aparte. Ea se afla intro perioada de cutari, de incercare de a-si gisi echilibrul in cadrul acestui proces complex care este tranzifia. Este firesc atunci ca gi’ intreprinderile, ca unitii economice de bazd, s& cunoasca procese de transfer mai radicale, si facd eforturi de adaptare, s8-si schimbe comportamentul si 8&-si modifice prioritifile etc. In acest sens, ele au fost organizate sub forma societitilor comerciale, conform Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale gi a altor acte normative care au completat legea sus-numita. Constituindu-se un cadru juridic nou, a fost si este firesc ca si procesul de management s& se regfidease4 corespunzitor noilor prevederi legislative si cerintelor noii etape. Punctul de plecare este faptul cA societatea comercialii, ca orice persoand juridicd, nu are o existenta organici si, deci, nict o voinfa naturali°. Vointa socictitii se manifesté prin organele sale, este o voinfi sociali care se formeaz’ in organul de deliberare, care este adunarea general a asociatilor, respectiv a actionatilor. Cu alte cuvinte, din momentul constituirii societittilor comerciale, se asigura conditii pentru promovarea $i punerea in valoare a managementului participativ. Totusi, se cuvine a preciza cA in fimctie de forma juridicd pe care o imbracd societatea comercial, organele participative sunt mai bine sau mai putin bine conturate. ce ne priveste, am optat si analizim situatia din cadrul societiitilor pe actiuni, care reprezint& forma cea mai evoluatii pe care o' cunosc societatile comerciale in fara noastra. Organismele de conducere participative sunt adunarea general a actionarilor si consiliul de administraie. Adunarea general a actionarilor este organismul participativ de deliberare, si decizie, el exprimand voinfa social, luand decizii in toate problemele esentiale ale societapii”®. Consiliul de administratie se constituie atunci cénd sunt desemnati mai mulfi administratori. fn anumite conditii, consiliul de administratie poate delega o parte‘din puterile sale unui comitet de direcfie. Presedintele consiliului de administratie este si director gencral al $ Stanciu D. Carpenaru, Drept comercial roman, Fditura All Educational, Bucuresti 1998, p. 200. 7 Stanciu D. Cirpenaru, op. cit, p.201 ® ©, Capaing, Societdpile comerciale, p.309 - 311,Sisteme, metode si twhnici manageriale ale organizagiod 305 societitii gi tn aceasti calitate, conduce si comitetul de directic. Consiliul de administratic administreaz& societatea asifel ca obiectivele acesteia si fie aduse la indeplinire. El este organism de decizie colectiva, legea stabilind c& pentru valabilitatea deciziilor este necesaréi prezenta a cel putin jumatate din numérul membrilor consiliului, daca prin actul constitutiv nu se prevede un numar mai mare, Deciziile se iau cu majoritatea absolut a membrilor prezenti. Comitetele de directie sunt organisme colegiale de administrare a societitii. Ele se constituie din randul administratorilor de. c&tre consiliul de administratie. Atributiile comitetului de directie sunt cele legate de consiliul de administrafie. Deciziile pe care le ia necesit’ majoritatea absolut a membrilor s8i. Comitetele de directie se constituie facultativ. Bibliografie 1 CandeaR., Comunicare managerialé, Editura Expert, Bucuresti, 1996 Candea D. ° 2 Carpenaru $t' D. Drept comercial roman, Editura All, Bucuresti, 1968 3. Comeseu V., Management - Baze generale, Ed. Actami, Bucuresti, 1998 Mihaifescu L, StanciuS. 4 Cunningham W., Business in a changing world, South-Westem Publishing Aldog R. S., Co., Cincinnati, Ohio, 1993 Block S, B. 5 Danv. Restructurarea organiziirii si conducerii firmet, Bditura Economica, Bucuresti, 1993 6 DraftL. R. Management, The Dryden Press, New York, 1989 7 Drucker P. Inovafia $i sistemul anireprenorial, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1993 8 Drucker P, Manager Task, Responsibilities, Practice, Harper and Row Publishers, New York, 1973 9 Duncan J. W. Management, Random House, Business Division, 1983 10 Feler V.V. Creativitate si creativitate managerialé, Editura Expert, Bucuresti, 1998 lL. Griffin R. W., Business, Prentice Hail Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, Elbert R. S. 1991 12 Huidumac C. B, Management participativ, Editura All, Bucuresti, 1998 13 Mihuleac B. Stiinta conducerit si metode de conducere, Editura Didac- tied gi Pedagogica, Bucuresti, 1982 14 Mibutl. Autoconducere si creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989