1

INTRODUCERE
ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Resursele umane ale organizaţiei

În condiţiile practicării unui management modern şi fidel, trebuie ţinut cont

de faptul că resursele umane reprezintă cheia activităţii economice, fiind
considerate resurse vitale ale organizaţiilor, ce asigură existenţa, dezvoltarea şi
succesul competiţional al acestora. Aflat în centrul activităţii, omul devine un
factor de importanţă majoră pentru management, deoarece, pentru a conduce
eficient o organizaţie, este necesară cunoaşterea aprofundată a comportamentului
uman în grupul de muncă, care ţine atât de reglementările şi controlul oficial, de
stimulentele materiale şi morale oferite de organizaţie, cât şi de numeroşi alţi
factori care nu se află sub controlul organizaţiei.

Din perspectiva individului, organizaţia reprezintă o structură formală, în

care ocupă o anumită poziţie, are un anumit statut şi constituie un mediu de
dezvoltare a personalităţii sale. Odată intrat în acest mediu, individul se integrează
în întregul sistem de management al organizaţiei, îndeplinind diferite roluri şi
atribuţii în cadrul sistemelor manageriale. Rolul primordial al resurselor umane
la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul organizaţiei, fapt recunoscut şi
susţinut de numeroşi oameni de ştiinţă. Principalele elemente care demonstrează
acest lucru sunt următoarele:
 - resursa umană este singura creatoare de valoare, de nou, nu numai sub
aspect economic, ci şi sub aspect spiritual şi ştiinţific. Generarea de noi
idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluţii
organizatorice, etc. este rezultatul exclusiv al activităţii umane;
- eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale depinde într-
o măsură hotărâtoare de resursa umană. Practica activităţii economice
oferă nu puţine exemple când organizaţii înzestrate cu aceleaşi dotări şi
disponibilităţi obţin performanţe economice sensibil diferite.
Conceperea sistemică a organizaţiei necesită abordarea resurselor umane în strânsă
legătură cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror
finalizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă care există între ele.
Conducerea ineficientă şi suprasolicitarea resurselor umane, în detrimentul
celorlalte, afectează echilibrul dinamic al organizaţiei, condiţionându-i
funcţionarea şi dezvoltarea. Având în vedere importanţa şi rolul pe care-l au
resursele umane, la nivel organizaţional, putem evidenţia câteva particularităţi ale
acestora recunoscute de către specialişti din întreaga lume, şi anume:

a) resursele umane constituie una dintre cele mai importante investiţii la nivel
organizaţional, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
b) deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele
mai dificile;
c) resursele umane reprezintă un potenţial uman deosebit, ce trebuie
înţeles, motivat şi antrenat;
d) resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de
dezvoltare şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;
e) resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar
schimbării mentalităţilor comportamentelor etc.;
f) eficienţa utilizării tuturor celorlalte resurse dintr-o organizaţie depinde în
mare măsură de eficacitatea folosirii resurselor umane;
g) la baza relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi trebuie să se
regăsească principiul demnităţii umane;
h) resursele umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea
managementului, ca tip de activitate umană.
Să detaliem:

a) Investiţia în proprii angajaţi s-a dovedit, de-a lungul timpului, a fi calea

cea mai sigură de a garanta supravieţuirea, dezvoltarea şi asigurarea succesului
competiţional al unei organizaţii, fapt ce i-a determinat pe Naisbitt şi Aburdeve să
afirme că „în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul
financiar, ca resursă strategică”. De asemenea, C. H. Besseyre-Noits 1 menţionează
faptul că angajaţii unei organizaţii sunt resurse ce trebuie antrenate şi dezvoltate,
pentru care trebuie să se investească, afirmând că „resursele umane sunt primele
resurse strategice ale organizaţiei”. Rolul strategic al resurselor umane este
evidenţiat şi de faptul că acestea reprezintă, după cum afirmă Rolf Bühner, „o
variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizaţii” 2. De fapt, succesul
sau insuccesul organizaţional depind de existenţa unor oameni potriviţi la locul şi
momentul potrivit, cererea şi oferta pot avea implicaţii deosebite, ce pot crea
dificultăţi.

b) Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane sunt diferite de la o

organizaţie la alta, fiind în concordanţă cu nevoile acestora, iar importanţa relativă
a activităţilor din acest domeniu nu este aceeaşi în toate situaţiile. Pentru ca aceste
decizii să fie echitabile şi nediscriminatorii, este necesar ca managerii să aibă în
vedere principiile morale şi etice fundamentale, precum şi crearea unui sistem
decizional etic care să promoveze, în acţiunea curentă, demersuri legale, morale
sau etice. Din perspectiva standardelor morale, în procesul decizional analizele
efectuate3 evidenţiază anumite exemple tipice de comportamente etice, cum ar fi:
- tratamentul corect; acordarea de salarii echitabile, fără a-i considera pe
cei de la nivelurile ierarhice inferioare „ţapi ispăşitori”;
- competiţia onestă; evitarea loviturilor pe la spate;
- consideraţia specială; acordarea de prioritate la angajare pentru un
individ cu nevoi speciale;
- comunicarea onestă; evaluarea cu sinceritate a tuturor subordnaţilor;
1
J. M. Peretti, Ressources humaines, Paris, Edition Vuibert – Gestion, 1997, p. 17
2 2
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2001,
p. 20
3 3
G. Johms, Comportamentul organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii, Bucureşti,
Editura Economică, 1998, p. 408-409
 - responsabilitatea faţă de organizaţie; fiecare să acţioneze pentru binele
întregii organizaţii, nu doar în interes propriu;
- respectarea legii; în special legislaţia muncii.
Prin urmare, deciziile manageriale, în domeniul resurselor umane, trebuie să
fie deosebit de responsabile, studiate din punct de vedere al impactului lor
social, dar şi din acela al posibilităţilor de minimizare, pe cât posibil, a
costurilor sociale.

c) Din perspectiva înţelegerii şi motivării resurselor umane, principala

problemă, la nivel organizaţional, este aceea a creării şi promovării unui sistem
de management cât mai adecvat, a unui climat motivaţional în care nevoile
individului să fie integrate în necesităţile organizatorice şi, prin care acesta să-şi
poată satisface cât mai bine propriile interese, muncind pentru îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei. Astfel, individul poate fi motivat cunoscându-şi
varietatea necesităţilor personale şi acordându-şi posibilitatea satisfacerii lor, pe
măsură ce obiectivele organizaţiei sunt atinse. Orice relaţie manager-subordonat
afectează motivaţia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaţii
profunde asupra motivării angajaţilor. Factorii motivatori care ar putea spori
valoarea subiectivă a muncii, ţinând cont de particularităţile situaţiilor şi
persoanelor, sunt factori nepecuniari: aprecierea reuşitei angajaţilor; stabilirea de
obiective ambiţioase despre stadiul îndeplinirii obiectivelor; încurajarea iniţiativei
şi noului în organizaţie; stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin
mărirea autonomiei şi libertăţii în luarea deciziilor; achiziţionarea de talente şi grija
pentru un viitor profesional acceptabil.
Ca urmare a revoluţiei tehnico-ştiinţifice, literatura de specialitate vehiculează
ideea unei strategii de motivare a participării, corelată cu o tehnică adecvată.

Ca elemente ale unei posibile motivări a participării performante, amintim:

a) atribuirea sarcinilor de lucru pentru fiecare persoană sub forma de
obiective. În acest mod, obiectivele stimulează potenţialul de participare şi îl
determină pe individ să aibă o atitudine prospectivă faţă de propria activitate,
viitorul său profesional proiectându-se pe fundalul viitoarei structuri organizatorice
care îl include;
b) delegarea autorităţii în realizarea obiectivelor stabilite şi asumate.
Exercitarea acestei autorităţi se referă la libertatea individului de a-şi alege
mijloacele pe care le consideră eficiente în realizarea practică, în detaliu, a
obiectivelor aprobate de conducerea superioară;
c) elaborarea de obiective pe termen lung, cu participarea tuturor
membrilor din colectiv, pentru a verifica permanent modul cum se articulează
structurile organizatorice şi gradul de satisfacere a nevoilor angajatului;
d) aprecierea pozitivă a realizărilor, oricât de mici ar fi, şi prezentarea
lor ca părţi componente din posibilele succese viitoare. În această manieră,
infuzia de optimism motivează o responsabilitate individuală crescută şi o robustă
încredere în climatul muncii şi vieţii, în context organizaţional. În funcţie de
rezultate, de performanţele individuale şi organizaţionale, se acordă stimulente
(sub formă de recompense) şi sancţiuni. Corelarea recompenselor şi sancţiunilor cu
performanţele, dar şi cu atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi
comportamentele salariaţilor este esenţială. Când această corelare se realizează la
un nivel ridicat, se înregistrează o intensă satisfacere a necesităţilor economice,
cognitive şi relaţionale ale salariaţilor.
Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple:
1. rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea
conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei,
condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale;
2. rolul organizaţiei se referă la impactul major pe care motivarea îl
exercită direct precum şi prin intermediul celorlalte elemente
manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi
performanţele sale;
3. rolul individului vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi
insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie, a evoluţiei sale, de
motivarea exercitată în interiorul acesteia;
 4. rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială, a
performanţelor economice ale fiecărei ţări, la motivarea ce predomină în
fiecare organizaţie de pe teritoriul său;
5. rolul social reprezintă, în fapt, efectul sinergetic al precedentelor roluri
în planul elementelor psihosociologice ce caracterizează populaţia unei
ţări.
Mulţi economişti sunt de părere că succesul unei organizaţii este determinat, în
special, de eforturile depuse de membrii ei, iar abordarea comportamentului prin
prisma motivaţiei este deosebit de dificilă.

e) resursele umane sunt, în concepţia specializată, resursele active ale

organizaţiei, deoarece potenţialul lor de creştere şi dezvoltare contribuie activ
la sporirea eficienţei organizaţionale. Am putea spune că „resursele umane sunt
singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate
la dispoziţia unei organizaţii”.4
Multe organizaţii, mai exact managementul acestora, sunt preocupate de
„calitatea totală” a activităţilor lor, deoarece, aşa cum menţionează Bruce
Armstrong, nu numai calitatea produselor şi serviciilor contează, ci mai ales
calitatea oamenilor pe care organizaţia o are. Din această perspectivă, putem
concluziona că succesul şi competitivitatea organizaţională depind, în mare
măsură, de calitatea resurselor umane, de modul în care acestea sunt folosite şi
sprijinite de organizaţie.

f) rolul şi importanţa resurselor umane s-au intensificat odată cu

creşterea dinamismului şi a gradului de competitivitate la nivel
organizaţional, astfel că schimbările de mentalitate şi comportament au fost
inevitabile. Valorile individuale influenţează comportamentul profesional, aceasta
cu atât mai mult cu cât valorile respective diferă de la un individ la altul, în funcţie
de trecutul fiecăruia, de evoluţia lui în societate, de poziţia socială şi statutul pe
44
A. Manolescu, op. cit., p. 20
care l-a avut. Deci, din perspectivă temporală, rolul resurselor umane creşte
continuu, oamenii fiind preocupaţi din ce în ce mai mult de îmbunătăţirea calităţii
vieţii lor profesionale, calitate în care să se reflecte cât mai bine nevoile şi
aşteptările lor.

g) resursele umane sunt, aşa cum au arătat Wright McMahan şi

McWilliams, acele resurse ale organizaţiei ce îndeplinesc criteriile necesare pentru
a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii, deoarece ele sunt
valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit. De asemenea, pe cât sunt
de valoroase, resursele umane sunt şi deosebit de scumpe sau din ce în ce mai
costisitoare5, ceea ce impune utilizarea lor cât mai eficientă în raport cu nevoile
organizaţionale.
Este cunoscut faptul că utilizarea necorespunzătoare sau superficială a oamenilor
în activitatea profesională are efecte imediate, în sens negativ, asupra nivelului
performanţei globale, a organizaţiei. Din această perspectivă, managementul
resurselor umane capătă o importanţă majoră, fără precedent, iar anunţata revanşă a
resursei umane, după cum afirmă J. K. Galbraith, asupra celorlalte resurse nu
trebuie neglijată.

h) literatura de specialitate6 menţionează că oamenii au obiceiul de a fi

trataţi decent, în calitatea lor de fiinţe umane demne, ale căror nevoi personale nu
pot fi satisfăcute fără promovarea unui management al resurselor umane
corespunzător. Din această perspectivă, relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să
aibe la bază principiul demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată în
organizaţie şi de nivelul ierarhic la care se află fiecare. Îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, ci dimpotrivă, aceasta
trebuie să se realizeze prin promovarea unor relaţii de colaborare şi respect
reciproc în cadrul grupurilor de muncă. Obiectivul prioritar al managementului
unei organizaţii este crearea unui climat de muncă care să permită afirmarea
fiecărui angajat. Aşa a apărut conceptul de „relaţii cu angajaţii” care se referă la
5 5
O. Klauss, S. A. Pitter, Personal wirtschaft-5 überarbeitete und erweiterte Auflage Ludwigshafen, Kiehl, 1993,
p. 23
6 6
D. Torington, L. Hall, Personnel Management: HRM, London, Action Prentince Hall International, 1995, p. 11
raporturi de lucru bazate pe încredere şi respect reciproc. Putem spune că relaţiile
cu angajaţii se referă la reguli ce au ca obiectiv creşterea eficienţei muncii în
cadrul unei organizaţii, prin eliminarea barierelor în comunicare, asigurându-se în
acest mod implicarea efectivă a angajaţilor în procesul muncii, precum şi
asimilarea politicilor organizaţiei. Barierele de comunicare pot fi cauzate atât de
profilul psihologic al angajatului, cât şi de natura locului de muncă. Oricare ar fi
cauzele, relaţiile de muncă sunt bazate pe principii menite să faciliteze schimbul de
informaţii în ambele sensuri.
Modul în care un angajator abordează relaţiile cu angajaţii se raportează la
toate activităţile ce ţin de funcţiunea de personal. Toate deciziile cu privire la
resursele umane trebuie să vizeze obiective precise. Prin urmare, relaţiile cu
angajaţii sunt menite să asigure realizarea unor obiective concrete. Aceste relaţii
imprimă eficienţa şi echitatea raporturilor între angajaţi. Atunci când situaţiile
conflictuale sunt determinate de comportamentul unui angajat, sistemul de
consultanţă dintr-o organizaţie trebuie să vină cu soluţii constructive. Pe de altă
parte, problemele generate de organizaţie impun găsirea unor soluţii în cadrul unor
negocieri între reprezentanţii managementului şi ai angajaţilor. De regulă, măsurile
tipice luate de management în direcţia consolidării relaţiilor de muncă se axează
pe următoarele principii:

 Comunicare – Cât de bine putem explica angajaţilor opinia noastră

asupra problemelor de muncă şi cât de bine primim sugestiile lor în acest
sens?
 Protecţie – Există factori la locul de muncă ce pot afecta bunăstarea
angajaţilor?
 Consiliere/Asistenţă – Cum putem răspunde unor necesităţi deosebite ale
anumitor angajaţi?
 Cooperare – În ce măsură poate fi descentralizat sistemul de conducere
şi de luare a deciziilor?
 Disciplină şi conflict – Modul adecvat de tratare a angajaţilor.
În cadrul organizaţiilor există o paletă largă de activităţi menite să amelioreze
calitatea relaţiilor interumane, unele dintre acestea având un caracter formal, cum
ar fi procedurile de soluţionare a situaţiilor conflictuale, altele având un caracter
mai puţin formal, spre exemplu organizarea şi finanţarea unei activităţi turistice.
Obiectivul este acela de a încuraja stabilirea unor relaţii bazate mai degrabă pe
cooperare decât pe competiţie, deoarece un asemenea climat încurajează angajaţii
să fie mai conştiincioşi şi creativi, adică mai performanţi. Rezultatele programelor
de dezvoltare a relaţiilor cu angajaţii sunt greu de evaluat, deoarece beneficiile
aduse se prezintă mai curând sub forma unor costuri evitate – o scădere a eficienţei
muncii care nu a avut loc, procese neintentate, absenteism care nu s-a înregistrat,
etc. Toate aceste programe conduc la îmbunătăţirea climatului muncii, ele fiind
dovada faptului că angajatorul este interesat în asigurarea unui mediu cooperant, îşi
respectă angajaţii, îi priveşte ca pe o sursă importantă de idei şi activităţi
profitabile şi face eforturi ca să le satisfacă nevoile. În acest context, managerii de
resurse umane trebuie să comunice atât cu angajaţii – pentru a se asigura că
programele funcţionează eficient – cât şi cu managementul de vârf – pentru a
menţine interesul acestuia.

i) managementul resurselor umane, pe scurt MRU, este vital, aşa cum

afirmă De Cenzo, deoarece sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea
managementului, ca tip de activitate umană. De asemenea, în opinia specialiştilor,
MRU reprezintă ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării
optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al
societăţii, în general.
G. T. Milkovich şi John. W. Boudreau menţionau faptul că MRU este un domeniu
ştiinţific deosebit de important şi fascinant, deoarece implică oameni şi decizii în
legătură cu aceştia.
 1.2 Definirea şi principalele activităţi ale managementului
resurselor umane (MRU)

MRU are o poziţie bine precizată în cadrul managementului general,

existând în literatura de specialitate un număr relativ mare de definiţii date
acestuia, care contribuie la o mai bună înţelegere a conţinutului său. Analizând
diferitele modalităţi de definire a MRU se poate constata că acestea nu conţin
elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare dintre ele contribuind la
circumscrierea conţinutului noţiunii. Iată câteva dintre definiţiile MRU apărute în
literatura de specialitate internaţională:
1. ansamblul de funcţii şi resurse intercorelate care au în vedere atragerea,
socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei
organizaţii;
2. funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în
vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale;
3. ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea,
menţinerea personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat
organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu
resursele umane necesare;
4. fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora
într-o logică a sistemului;
5. implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează sau
influenţează direct oamenii, (resursele umane), care muncesc pentru
organizaţie;
6. punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla
constrângere a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman,
precum şi a respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a
fiecărui angajat;
 7. reprezintă o serie de decizii referitoare la relaţia de angajare care
influenţează eficacitatea angajaţilor şi a organizaţiei;
8. abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării
resursei-cheie a unei organizaţii;
9. reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi şi
patroni, precum şi alte părţi interesate;
Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şi publicate în literatura
de specialitate din ţara noastră amintim:
1) ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a
resurselor umane în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al
comunităţii, în general;
2) reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la
recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul
încetării contractului de muncă.
3) ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri
sociali – patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii
şi a eficienţei activităţii economice;
4) complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a „capitalului uman”,
în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea
condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor;
5) cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept
obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi
dezvoltarea socio-umană;
În ceea ce priveşte conţinutul MRU specialiştii au ajuns, în ultimele decenii, la un
punct de vedere comun în ceea ce privesc activităţile din domeniu, ce trebuie
desfăşurate indiferent de mărimea şi specificul organizaţiilor. De asemenea, J. M.
Peretti evidenţiază, în binecunoscuta sa lucrare Ressources humaines din 1996,
faptul că funcţiunea de personal presupune următoarele activităţi:
 a. administrarea curentă;
b. gestiunea resurselor umane;
c. formarea;
d. dezvoltarea socială;
e. gestiunea costurilor cu personalul;
f. informarea şi comunicarea;
g. mediul şi condiţiile de muncă;
h. relaţiile sociale;
i. consolidarea ierarhică şi gestiunea de personal;
j. relaţiile externe.

Având în vedere varietatea acestor activităţi, se poate afirma faptul

că departamentul de personal al unei organizaţii îşi orientează acţiunile în
următoarele direcţii:
a) personal – incluzând activităţi de recrutare, selecţionare, angajare şi
promovare a salariaţilor, gestionare a evidenţei propriilor angajaţi;
b) învăţământ – incluzând activităţile referitoare la pregătirea, specializarea
şi perfecţionarea personalului;
c) salarizare – incluzând activităţi referitoare la stabilirea drepturilor
salariale, a mijloacelor de motivare şi antrenare a personalului;
d) normare – incluzând activităţi de elaborare a normelor de personal şi
evaluarea performanţelor profesionale;
e) analiza muncii – incluzând stabilirea mijloacelor şi tehnicilor de studiu al
muncii atât la nivel individual, cât şi organizaţional.
Din perspectiva acestor activităţi şi direcţii de acţiune ale departamentului de
personal se pot sintetiza atribuţiile acestuia (tabelul 1.1) astfel:
 Principalele atribuţii
ale departamentului de resurse umane

Tabelul 1.1

ACTIVITĂŢI ATRIBUŢII

- stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;

- conceperea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
RECRUTARE, - angajarea şi repartizarea pe posturi;
SELECŢIE - asigurarea integrării noilor angajaţi;
- crearea unor condiţii normale de muncă;
ŞI ANGAJARE
- controlul respectării disciplinei muncii;
- negocierea contractelor individuale de muncă şi desfăşurarea
acestora etc.
- stabilirea criteriilor şi a metodelor şi tehnicilor de evaluare a
performanţelor profesionale şi a posturilor;
MOTIVARE - aplicarea unor forme adecvate de salarizare, pe baza
evaluărilor, cât şi conceperea unui sistem corespunzător de
ŞI ANTRENARE
stimulente nefinanciare;
- asigurarea unei corelaţii optime între eficienţa muncii, fondul
de salarii şi salariul individual etc.
- stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională;
- elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare, precum
PERFECŢIONARE şi urmărirea aplicării lor;
PROFESIONALĂ
- organizarea cursurilor de pregătire şi perfecţionare;
- evaluarea rezultatelor obţinute în finalul derulării acţiunilor
de pregătire şi perfecţionare profesională etc.
- stabilirea criteriilor de avansare şi folosirea unor metode
PROMOVARE
evoluate de promovare;
PE POST - elaborarea unui plan de promovare la nivel organizaţional;
- organizarea concursurilor de promovare etc.
PLANIFICAREA - stabilirea criteriilor ce stau la baza planificării necesarului de
 ACTIVITĂŢI ATRIBUŢII

personal;
- analiza, descrierea, proiectarea şi reproiectarea posturilor
NECESARULUI la nivel organizaţional;
DE RESURSE - previzionarea cererii şi a ofertei de resurse şi stabilirea
UMANE
necesarului net de personal;
- elaborarea planului privind necesarul de personal şi corelarea
acestuia cu cel referitor la relaţii etc.
- elaborarea contractului colectiv de muncă şi urmărirea
OPTIMIZAREA realizării prevederilor acestuia;
CONDIŢIILOR
- identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi
DE MUNCĂ igienei muncii;
- organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale etc.
POLITICA - crearea unei bănci de date privind elaborarea politicilor şi
ŞI STRATEGIA strategiilor în domeniul resurselor umane;
- conceperea politicii şi a strategiei de personal şi corelarea lor
DE PERSONAL
cu aplicaţiile globale ale organizaţiei.

În ceea ce priveşte intensitatea cu care se manifestă diferitele activităţi din

domeniul MRU, aceasta diferă de la o organizaţie la alta, în funcţie de corelaţiile
concrete ale acestora. În acelaşi timp, potrivit literaturii şi practici manageriale în
domeniu, importanţa relativă a diferitelor activităţi din domeniu MRU variază şi în
timp (tabelul 1.2).

Modificarea în timp a importanţei activităţilor

 managementului resurselor umane

(după G. T. Milkovich şi J. W. Boudreau)

Tabelul 1.2

Nr.
1980 1985 1990
crt.

1 Recompense Recompense Planificare

Asigurare cu
2 Planificare Recompense
personal

Asigurare cu
3 Relaţii de muncă Avantaje
personal

Managementul forţei de
muncă
Relaţii cu Dezvoltarea
4
angajaţii managementului 


Oportunităţi egale Dezvoltarea
5 Avantaje
de angajare managementului

6 Avantaje Relaţii cu angajaţii Asigurare cu personal

Managementul
Dezvoltarea forţei
7 Relaţii cu angajaţii
managementului
de muncă

Oportunităţi egale de
8 Planificare Comunicare
angajare

9 Pregătire Relaţii de muncă Relaţii de muncă