Factorii de susinere i blocaje ale schimbrii colii

Sava Daniel

Schimbrile la nivelul colii vizeaz modificri eseniale ale organizaiei, n ansamblul ei, presupune modificri n modul de desfurare a instituiei cu implicaii importante asupra comportamentului tuturor membrilor ei. Astfel de schimbri pot fi cele de modificare a misiunii i a viziunii unitii, de modificare a ofertei educaionale, de introducere de noi tehnologii cu noi tipuri de activiti educative, introducerea unui nou sistem de evaluare i recompensare a performanelor, modificri semnificative n structura organizaional .a.. Pot fi att modificri ce sunt impuse de forurile externe, ministere, inspectorate, ali parteneri educaionali, dar i modificri ce in de structura intern a organizaiei colare. Se poate discuta i despre natura planificrii schimbrii care induc n cadrul colii comportamente, mai mult sau mai puin ateptate. Schimbrile neplanificate au loc aleatoriu iar efectul lor asupra rezultatelor obinute de organizaiile colare nu poate fi anticipat. De cealalt parte, schimbrile planificate au la baza o strategie contient iar rezultatele ateptate sunt atinse. Pentru ca schimbrile dintr-o organizaie colar s-i ating obiectivele este important ca problemele s fie corect identificate i ca rezultatele aciunii de schimbare s fie evaluate adecvat. Dup Alois Ghergu, o strategie de schimbare parcurge urmtoarele etape: Identificarea problemei Culegerea informaiilor Sintetizarea i analizarea informaiilor Reformularea problemei Elaborarea planului de aciune pentru rezolvarea problemei Desfurarea aciunii Evaluarea aciunii.

Anumite schimbri cum ar fi cele de curriculum, parteneriatele cu diverse instituii, deschidere spre nevoile elevilor i comunitii pot determina probleme a cror rezolvare implic moduri diferite de manifestare a organizaiei colare i a resurselor umane implicate. Rezolvarea problemelor pe care elevii le au n procesul instructiv-educativ, n condiiile schimbrilor din sistemul de nvmnt de astzi, pot determina la unele cadre didactice a atenie sporit ctre perfecionarea lor pentru gsirea unor noi strategii de ameliorare a procesului didactic. i unele coli pot fi mai receptive la necesitatea crerii unei atmosfere care s ncurajeze dezvoltarea profesional. Schimbrile de la nivelul sistemului de nvmnt actual din Romnia determin i schimbri majore la nivel social, trecere dintr-o stare de echilibru la alta, uneori cu efecte foarte puternice. Oamenii prefer certitudinea, sigurana, stabilitatea astfel nct orice schimbare este privit, cel puin cu suspiciune. Puini oameni vin n calea schimbrii i o adopt fr rezerve. Carnall a stabilit un ciclu al schimbrii ce cuprinde mai multe faze prin care trece o organizaie sau un individ ca urmare a schimbrilor sociale survenite(Ghergu Alos, Management general i strategic n educaie): 1.negarea const n neacceptarea ideii de schimbare concomitent cu valorizarea strii prezente i a situaiei care urmeaz a fi schimbat; ntotdeauna negarea este mai puternic cu ct schimbarea este mai brutal i mai neateptat; 2.aprarea const n reacii de frustrare i comportamente defensive concomitent cu perceperea schimbrii ca un factor inevitabil i care trebuie s i se fac fa; 3.excluderea const n trirea unor stri de anxietate cauzate de prezentul greu de suportat; viitorul ncepe s fie privit cu o oarecare ncredere concomitent cu acceptarea realitii i participarea deschis, constructiv, la schimbare; 4.adaptarea este un proces dificil, de multe ori fr rezultate scontate i care poate determina descutrajare; 5.interiorizarea noilor valori promovate de schimbare este faza de acceptare a noului sistem, de acceptare a noilor relaii ntre oameni. Parcurgerea acestor etape este valabil pentru orice schimbare care implic alte relaii ntre oameni. Pe parcursul acestor etape resursele umane implicate n schimbare activeaz diverse bariere sau blocaje n calea schimbrii: 1.Bariere perceptive:
-

saturaia datorat suprasolicitrii unor canale perceptive i a tendinei de a nu folosi toate canalele perceptive utilizabile;

stereotipia iluzia perceperii lucrurilor pe care ne ateptm s le percepem; perceperea unei situaii prin prisma ideilor cu care suntem obinuii; inta fals tendina de a delimita prea strict aria problematic sau dificultatea de a izola informaia din masa informailor irelevante. 2. Bariere cognitive

ignorana apare din cauza unei informri incorecte; precedena fixarea unui mod de aciune care anteriora avut succes, fr a lua n calcul anumite schimbri de fluctuaie; inflexibilitatea strategiilor intelectuale sau folosirea automat a acelorai strategii; folosirea incorect a limbajului- avnd consecine asupra nelegerii unui mesaj sau a unei situaii noi; substituia nlocuirea unei probleme noi cu una deja cunoscut i rezolvarea folosind strategii deja cunoscute; retenia selectiv admiterea exclusiv a ideilor care corespund unor teorii cunoscute. 3.Bariere personal emoionale: obinuina preferina pentru situaii devenite deja familiare; capriciul dependena i conformismul fa de ideile grupului, ale colegilor, ale superiorului; autoritarismul i dogmatismul indivizi autoritari care nu accept idei din afar dect dac sunt susinute de conducere; teama de risc i incapacitatea de a tolera ambiguitatea apare pentru c muli dintre noi nu ne simim n siguran dect dac avem de-a face cu certitudini, incertitudinea ducnd la pierderea ncrederii n sine; oamenii n aceste momente reacioneaz prin a critica; 4.Bariere ale mediului social:

homeostazia tendina de meninere a echilibrului existent; lipsa sprijinului perceperea schimbrii drept ameninare, indivizii blocnd noile idei prin ignorare, ridiculizare sau exces de analiz; neacceptarea criticii susinerea fanatic a propriilor concepii; conducere de tipul tie tot care nu accept idei de la indivizi inferiori ierarhic; 5.Bariere culturale: tabuurile probleme care nu pot fi abordate i discutate; cenzura substitutiv a Supra Eului aplicarea normelor etico-morale dobndite n

copilrie ; respect exagerat fa de tradiie;

-

presupoziii intelectualiste fundamentale de tradiie greco- roman i cretin:

3

 numai raiunea, logica sunt bune, iar sentimentele, intuiia, plcerea i jocul sunt rele; brbaii sunt raionali iar femeile intuitive, deci, inferioare; rezolvarea problemelor individuale, grupale, sociale este serioas i nu poate fi luat n glum rigiditate, lipsa creativitii.
-

efecte ale totalitarismului: dubla gndire (G. Orwell) disocierea ntre gndirea oficial i gndirea intim a individului a aciona diferit n funcie de context disociere care de multe ori nu este contientizat. n nvmnt aceasta se manifest prin iniierea acelor discuii de grup informale - idei care nu sunt spuse oficial din teama de a fi nepotrivit cu ideile efului. gndirea prin procur (G. Lerbet) subiectul judec situaia ntr-un anume mod pentru c ar trebui sau i se cere sau ar fi apropiat de ideile grupului i ale efilor inhibarea gndirii autonome. n nvmnt, barierele culturale au efecte deosebit de puternice, mai ales, efectele

totalitarismului care necesit o schimbare major de mentalitate. Exist o obinuin de a ni se spune tot ceea ce avem de fcut, precum i manifestarea fricii de a ne impune ideile i prerile, acestea fiind profund ntiprite n mentalul colectiv al generaiilor care au trit perioada respectiv. n sistemul educaional, poate mai mult dect n alte sisteme asimilarea ideilor de schimbare necesit timp. Cadrele didactice vor scpa de teama c inspectoratul sau directorul nu este de acord cu aciunile sau ideile personale i efectul va fi o mustrare sau o piedic n calea avansrii dup ce vor observa n repetate rnduri c acest lucru nu se mai ntmpl. Din pcate, centralizarea actual nu permite aceast demonstraie profesorul tie c dac va face o prezentare a leciei n stil propriu i nu va folosi modelul clasic, n caz de eec (aici fiind vorba de reacia elevilor) pot interveni mustrri. De aici, teama de a ncerca din nou stilul propriu. Trebuie contientizat faptul c nici o schimbare nu va debuta cu un nivel mare al performanei aici ne lovim de orgoliu cum s fiu mai prejos dect alii?; cum voi fi privit?. Nefericirea este c n nvmnt acest lucru se manifest poate mai mult ca oriunde rezultatele elevilor sunt principale modalitate de evaluare i de autoevaluare.

n ceea ce privete factorii de susinere ai schimbrilor colii, un rol foarte important l are managerul colii. Aici, ns, se pune problema pregtirii managerilor pentru a putea asigura producerea schimbrilor la nivelul colii. Pregtirea managerilor de coli ar trebui s urmeze anumite direcii pentru a contientiza nevoia de schimbare: -schimbarea este mai bine acceptat atunci cnd este neleas; -schimbarea este mai ur acceptat atunci cnd nu amenin sigurana subordonailor; -schimbarea este mai uor acceptat cnd rezult din aplicarea unor principii impersonale, anterior stabilite; -schimbarea este mai bine acceptat cnd urmeaz unei serii de schimbri care au determinat succese; -schimbarea este acceptat dac a fost planificat; -schimbarea este mai uor acceptat de ctre persoanele care sunt de scurt timp n funcie; De asemenea, se poate vorbi de existena unor condiii care pot favoriza schimbrile la nivelul unei uniti de nvmnt care in, mai ales, de modul n care este introdus schimbarea. Astfel de condiii ce pot asigura succesul schimbrii ntr-o organizaie colar sunt: -claritatea scopului propus, nelegerea scopului evitnd apariia confuziilor i a interpretrilor subiective; -obiectivele trebuie s fie realiste, n concordan cu resursele din sistem; -existena unei motivaii pentru schimbare favorizeaz procesul existnd persoane care doresc s se perfecioneze pentru a se adapta la noile condiii; -utilizarea propice a resurselor, mai ales a celei umane, cadrele didactice sunt actori principali n realizarea schimbrii, alturi de ei trebuie s participe elevii, prinii i comunitatea local; -comunicarea n interiorul colii, prin deschiderea ct mai multor canale de comunicare, asigurarea transparenei n luarea deciziilor; -atragerea i implicarea profesorilor, elevilor, prinilor n schimbare; -introducerea unor noi forme de evaluare care urmeaz, ntotdeauna, dup introducerea unor noi metode de lucru. Schimbrile n cadrul instituiilor de nvmnt pornesc fie din exterior, de la nivel central, printr-o reform curricular, schimbri legislative i metodologice, care se transmit ctre toate organizaiile furnizoare de educaie sau local (de la nivelul ISJ-urilor), fie din
5

interior, prin schimbri de misiune, viziune, strategii educaionale, schimbri de profiluri i specializri didactice ntotdeauna, ntr-o organizaie colar apar dou tabere, una a celor care sprijin schimbarea i una a celor care o contest, sau o critic, uneori din motive temeinice, alteori din team de schimbare i din conservatorism. Pentru a se asigura suuccesul unei schimbri este nevoie de o bun relaionare ntre resursele umane ale colii, n afar de ceea ce ine de modul de implementare a schimbrilor. Bibliografie: 1. Cristea Sorin Fundamentele tiinelor educaiei. Teoria general a educaiei, Editura Litera Educaional, Chiinu, 2003; 2. Cristea Sorin Managementul otganizaiei colare, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2003; 3. Ghergu Alois Management general i strategic n educaie. Ghid practic, Editura Polirom, Iai, 2007; 4. Iosifescu erban (coord.) Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti, 2001; 5. Joia Elena Management colar. Elemente de tehnologie managerial, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova, 1995; 6. Joia Elena Management educaional, Editura Polirom, Iai, 2000; 7. Nedelcu Anca Management educaional concepte i strategii, suport de curs, Bucureti, 2010.