MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI DE COMER I TURISM Management Cel mai bun ef este acela care are perspicacitatea de a-i

alege oameni capabili s lucreze pentru el i atta stpnire de sine nct s nu se amestece n treaba lor cnd lucreaz Theodore Roosevelt Elaborarea unei strategii trebuie s reprezinte cutarea avantajului competitiv Michael Porter CADRUL CONCEPTUAL GENERAL 1.Definirea managementului strategic 2.Necesitatea managementului strategic 3.Evoluia tehnicilor specifice

Definirea managementului strategic

Apare ca un curs universitar distinct nc din 1911 la Universitatea Harvard n timpul celui de-al doile rzboi mondial colile americane de afaceri includ n planurile de nvmnt cursuri de politica afacerilor Consacrat n literatura de specialitate n anii 70 ca o disciplina distincta (2) Nucleul conceptului de management strategic l-a constituit planificarea strategica (1) Procesul de elaborare, implementare i control a strategiei sau strategiilor firmei, n vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv (3) Necesitatea managementului strategic

Amplificarea fr precedent a competiiei dintre firme generat de:

Extinderea cmpului competiional. Propagarea rapid a noilor tehnologii de prelucrare Utilizarea calculatoarelor i a tehnicilor moderne de informare Creterea nivelului de educaie a consumatorilor Ritmul rapid de nnoire a produselor

sunt factori care impun necesitatea practicarii lui. Avantajele practicrii managementului strategic:

Orienteaz pe termen lung firma, asigurnd legtura dintre reflecie i aciune i un comportament adecvat n mediul economic; Faciliteaz adaptarea permanent a organizaiei la modificrile mediului, prin anticiparea oportunitilor i pericolelor; Focalizeaz eforturile spre obinerea performanelor economice, financiare i sociale;

1|Page

Promoveaz un proces continuu de nvare i perfecionare organizaional; Asigur organizaiei o identitate , diferentiind-o prin marca , pozitia pe piata si imagine de competitorii sai

Evoluia tehnicilor specifice

1.Perioada planificrii intreprinderii : 1950-1965 numit n SUA Long Range Planning 2.Perioada planificrii strategice: 1965-1980 marcat de apariia i rspndirea matricilor de analiz strategic 3.Perioada strategiei n timp real : 1980-1984 numit i perioada de criz a planificrii 4.Perioada gestiunii strategice ncepnd cu 1984 pn n prezent CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC Vocaia firmei = competenele, aptitudinile i abilitile de care dispune , n mod special, firma i care-i permit s realizeze anumite produse sau servicii foarte bine i ntr-o manier particular, greu de copiat de concureni. Apple calculatoare personale Walt Disney divertisment Levi-Strauss blugi Ford piaa de mas a automobilului Segmentare strategic = mprirea activitilor ntreprinderii ntr-un numr de subansamble omogene pentru care se poate elabora o strategie relativ independent. Trebuie realizat avnd n vedere:

vocaia ntreprinderii, natura industriei spaiul geografic n care opereaz firma, astfel nct mprirea activitilor firmei n domenii distincte de activitate s fie att sectorial ct i geografic. Rezultatul segmentrii strategice este domeniul de activitate strategic (DAS) .

Domeniul de activitate strategic - DAS = ansamblu de activiti relativ autonome, din care rezult bunuri i/sau servicii omogene destinate unei piee specifice, avnd concureni determinai i care poate fi dezvoltat prin aplicarea unei strategii independente. Trsturi definitorii: Independena activitilor componente 2|Page

Specificitatea ilustrat de particularitile cererii i ofertei, competene cheie, resurse i opiuni proprii

Barierele de intrare = ansamblul de factori proprii unei industrii care diminueaz numrul noilor concureni sub nivelul la care ar putea intra innd cont de nivelul profiturilor realizate n industria respectiv. Rata intrailor = reprezint raportul dintre noii ntreprinztori care intenioneaz s participe la mprirea supraprofitului i ntreprinztorii existeni. Anumii factori din cadrul industriei respective acioneaz ca obstacole n calea intrrii , constituind factori ai barierele de intrare.n funcie de specificul industriei aceti factori pot fi:

costul capitalului, cheltuielile de creare i meninere a imaginii, accesul la reelele de distribuie, nivelul minim al produciei care asigur o rat a rentabilitii acceptabil, economia de scar, costurile de conversie, politici guvernamentale de protecie, avantaje absolute datorate costurilor(efecte ale curbei de experien, acces la mijloace de producie indispensabile,etc)

Barierele de ieire i barierele de mobilitate = factorii care obstrucioneaz ieirea dintr-o industrie sau schimbarea poziiei ocupate pe pia. Prsirea unei industrii antreneaz o serie de cheltuieli dezafectarea, regsite n costul de ieire. care presupun

Barierele de ieire = sunt mai ample dect costul ieirii fiind legate, n general, att de comportamentul celorlali actori ai pieei, de raportul de fore dintre concureni, ct i de caracteristicile interne ale firmei. Economia de scar = ctigurile marginale generate de creterea volumului produciei determinate procentual, prin raportarea ctigului suplimentar la costul total de producie, atunci cnd volumul produciei se dubleaz. Sursele pot fi: optimizarea utilizrii echipamentelor, creterea volumului produciei, specializarea n execuia sarcinilor, informatizarea, nvarea organizaional. Economia de gam (economia de cmp, de anvergur, de evantai) = aciunile unei ntreprinderi, deintoare a unor competene sau resurse cheie, de extindere a utilizrii lor n alte domenii dect cele deja cunoscute; 3|Page

se afl la antipodul economiei de scar care presupune aprofundarea utilizrii competenelor sau a resurselor n acelai domeniu; exemplific sugestiv efectul de sinergie. Factori cheie de succes = condiiile minime care trebuie ndeplinite de o ntreprindere pentru a putea supravieui pe o pia

Specialitii afirm c ei in de luarea n considerarea a:

componentelor eseniale ale cererii; caracteristicilor economice ale produciei, capacitii de adaptare a organizaiei la schimbrile mediului ambiant.

Grup strategic = grup de ntreprinderi constituit n cadrul unei industrii, dispunnd de resurse similare, viznd aceeai clieni, promovnd o strategie comun. Problemele care se ridic fa de aceste grupri sunt:

n cadrul aceleiai industrii pot exista grupuri diferite din punct de vedere al performanelor i dac da cum se poate realiza trecerea de la un grup mai puin performant la altul mai performant; concurena este mai intens ntre ntreprinderile care compun grupul sau ntre grupurile strategice

Costul de acces = capacitatea unei firme de a-i asigura participarea la un anumit joc concurenial, de a-i disputa, mpreun cu ali concureni resurse, reele de distribuie, imaginea de marc,etc.

poate fi tot att de important, uneori chiar mai important dect costul de producie; alianele i acordurile de cooperare reprezint mijloace prin care se poate asigura accesul la anumite inte strategice nu orice firm care i dorete un parteneriat, o alian, un acord, ca mijloc de acces poate s i realizeze, n fapt, acest obiectiv.

Asimetrie de informare = diferena care exist ntre doi participani la jocul concurenial din punct de vedere al informaiilor de care dispun privind un anume subiect;

n realitate agenii economici nu se gsesc practic, dect prin ntmplare n situaii de simetrie informaional; poate crea celui care dispune de informaii un anumit avantaj, transformat ntr-o oportunitate; poate funciona i n interiorul ntreprinderii, ntre manageri i subordonai, cu efecte mai mult sau mai puin favorabile.

4|Page

Crevas structural = rupturile informaionale existente n organizatoric ntre diferite compartimente, posturi, niveluri ierarhice;

structura

spaii de non-comunicare care creeaz dificulti n realizarea obiectivelor strategice comportament organizaional care genereaz o miopie organizatoric de natur s mpiedice asumarea i realizarea obiectivelor strategice.

Efectul de anun = rezultatul obinut de o ntreprindere care difuzeaz informaii de natur strategic;

conduce la o reducere a asimetriei informaionale dintre ntreprindere i clienii si; scurgere de informaii dirijat astfel nct s influeneze comportamentul clienilor dar i al competitorilor; nu privete probleme care in de coninutul strategiei, ci se refer la aspecte ale activitii care, oricum ar deveni publice, ntr-o perspectiv mai mult sau mai puin apropiat: apariia unui nou produs, ncheierea unor aliane strategice, modificri ale echipei manageriale, etc.

Resurse relaionale = relaii cu caracter strategic i care arat n ce msur alimentarea lor rspunde urmtoarelor criterii:

dac i n ce grad aduc firmei un profit suplimentar; dac relaia respectiv este rar, n sensul c nu este realizat cu multe alte ntreprinderi; dac este inimitabil, dac organizaia poate crea condiiile de stabilire, meninere i exploatare eficient a ei.

n msura n care rspunsurile sunt pozitive relaia respectiv se transform din simpl relaie contractual ntr-o resurs relaional, devenind component a unei reele strategice. Unitatea strategica de afaceri = Afacerea independenta in cadrul firmei , delimitata prin aria de actiune , competitor si dispunand de o anumita autonomie functionala Nivelurile strategice = concept care departajeaz strategiile elaborate n funcie de sfera de cuprindere, importana obiectivelor, mrimea resurselor alocate, specificul traseelor urmate n: nivelul organizaiei - corporate strategy; nivelul unitii strategice de afaceri - business unit level; nivelul afacerii - business level; nivelul funcional - functional level Nivelul organizatiei (corporate strategy) = nivelul strategic prin care se incorporeaza elementele de directionare , intr-un anumit orizont temporal , a 5|Page

intregii firme (indiferent de dimensiune , specificul activitatii , natura industriei )si care concretizeaza deciziile strategice ale managemnetului de nivel superior Nivelul unitatii strategice de afaceri (business unit level) = nivelul strategic practicat de organizatiile de mari dimensiuni in a caror structura organizatorica se regasesc divizii (departamente,fabrici, filiale de productie) care actioneaza pe unul sau mai multe campuri concurentiale in unul sau mai multe DAS Nivelul afacerii( business level) = nivelul strategic practicat la nivelul unui DAS concretizat in strategii particulare si independente adaptate specificului si dimensiunii geografice a afacerii

Nivelul functional (functional level ) = nivelul strategic practicat la nivelul unor compartimente functionale, concretizat in strategii partiale si specializate, si urmarind obiective foarte concrete legate de optimizarea consumului de resurse, paralel cu crestere performantelor domeniului Politica organizaiei = ansamblu de orientri majore pe baza crora se stabilesc direciile generale de aciune i regulile de funcionare a organizaiei Politicile generale = care apar sub forma explicita (formalizata) sau implicita, functionand in virtutea traditiei, obisnuintelor, credintelor, sistemelor de valori si care raman, in esenta, neschimbate pe o perioada indelungata , jalonand drumul organizatiei Politicile secundare = regasite, de regula, sub forma unor criterii, reguli scrise, proceduri care reglementeaza anumite aspecte ale DAS Politicile minore = stabilite la nivelul unor componente ale functiunilor ( de regula, activitati) care, insa, se incadreaza in aceleasi jaloane generale stabilite la nivelul organizatiei Tactica = ansamblu de opiuni de natur intreprenorial prin care managementul organizaiei concretizeaz, detaliaz i adapteaz strategia la condiiile concrete cu care se confrunt organizaia pe termene relativ scurte.

Strategia organizaiei: Esena strategiei este s reueti s ai ntotdeauna mai mult for ntr-un moment crucial dect dumanul, chiar cu o armat mai slab Napoleon Bonaparte

concentrarea gndirii i aciunii manageriale spre exteriorul i perspectiva organizaiei pe termen lung;

6|Page

adoptat din arta militar i adaptat mediului economic, promoveaz ideea de competiie, de observare a mediului economic, devenit cmp de btlie; instrumentul principal de exercitare a managementului strategic i de operaionalizare a politicii globale a organizaiei gradul de detaliere mare; orizont temporal redus; obligativitatea ridicat a realizrii obiectivelor.

STRATEGIA - INSTRUMENT CENTRAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC 1.Conceptul de strategie 2.Componentele strategiei 3.Paralela ntre strategia afacerilor i strategia militar

1.Conceptul de strategie

Dicionarul Oxford arta rzboiului, arta de a deplasa i dispune instrumente de rzboi pentru a impune inamicului locul, momentul i condiiile de lupt. DEX parte component a artei militare care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului i operaiunilor militare. Concept i concepii preluate din rzboi, activitate uman extrem de obinuit: n istoria omenirii ncepnd cu anii 7000 .Hr. au existat pe ntreaga planet doar 100 de zile fr nici un fel de lupt . Henry Mintzberg, definete strategia n cinci moduri: o ca plan de aciune, o ca stratagem, o ca model de comportament, o ca poziie i o ca perspectiv.

Astfel, strategia este un plan, pentru c prezint cursul de aciune pentru abordarea unei situaii. Rezult din aceasta premeditarea i urmrirea unei finaliti. Strategia poate fi o manevr de pclire a concurenilor - o stratagem, realizat cu scopul de a obine un avantaj concurenial asupra acestora. De asemenea, strategia poate fi un model de comportament, fapt ce asigur consistena aciunilor celor care o aplic. Strategia poate exprima poziia pe care o ocup organizaia n mediul su, cel mai frecvent pe pia. 7|Page

n final, strategia poate fi o perspectiv, sau, altfel spus, o ideologie,o for conductoare comun tuturor membrilor organizaiei. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. H.Mintzberg-identific 5 accepiuni complementare:

Un plan de aciune, strategia ca un plan, un curs al aciunii stabilit n mod contient, o linie ndrumtoare util pentru depirea unei anumite situaii (o corporaie are strategia de a captura o pia). o dou trsturi eseniale ale strategiilor: sunt elaborate n avans fa de aciunile asupra crora se aplic sunt realizate i dezvoltate n mod contient i cu un anumit scop n teoria jocurilor, strategia - un plan complet, care precizeaz care vor fi opiunile juctorului n oricare din situaiile posibile (Von Newman i Morgenstern, 1944) n management, strategia -un plan unic, comprehensiv i integrat realizat n scopul atingerii obiectivelor majore ale firmei (Glueck, 1980). un truc, o stratagem - o manevr specific folosit pentru a induce n eroare oponentul sau competitorul un model : strategia este un tipar ce caracterizeaz aciunile unei entiti. este sugestiv declaraia unui manager: treptat abordrile pline de succes converg ntr-un tipar de aciune care devine strategia noastr. Ceea ce este sigur este c nu avem o strategie general pentru a face acest lucru. modul de poziionare a firmei n mediu mod de implantare a organizaiei n mediu devine o for mediatoare ntre organizaie i mediul exterior ei, adic ntre contextul intern i cel extern n domeniul militar i n teoria jocurilor, strategia definit ca poziie este utilizat drept concept, n contextul existenei a cel puin unui competitor Perspectiv :coninutul ei nu const numai ntr-o poziie aleas dar i ntr-un anumit mod de a percepe lumea sau a fi peceput de lume. poate fi considerat un adpost; o poziie ocupat pentru a evita competiia Ulysses Grant: Strategia reprezint un mod iscusit de dispunere a resurselor n scopul crerii unor condiii maxime de nfrngere a adversarului Richard Rumelt: Strategia creaz condiii pentru obinerea unor rente economice i pentru gsirea unor ci de meninere a acestor condiii Michael Porter = abordarea fundamental pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm din care decurge ansamblul aciunilor pe care trebuie s le desfoare firma n fiecare domeniu de activitate.

Strategia = ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare i resursele alocate n vederea obinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii asumate 2.Componentele strategiei 8|Page

Viziunea strategic = proiecia a ceea ce se intenioneaz a fi organizaia ntrun viitor ndelungat i adesea neprecizat , prin care se pune in evidenta arta managementului dar si capacitatea managerului strateg e a prefigura perspectivele dezvoltarii firmei , de cele mai multe ori , ignorandu-i starea prezenta .

Pune n eviden arta managemetului: intuiia, curajul, perspicacitatea, capacitatea de a observa i exploata oportunitile oferite de mediu Presupune capacitatea de a prefigura perspectivele dezvoltrii firmei, ignorndu-i starea prezent Nu apare ca o component formalizat n cadrul strategiei

Misiunea organizaiei = raiunea de a fi a organizaiei , = are menirea de a clarifica direcia pe care o va urma organizaia , precizand natura afacerii prin asociere cu un produs sau proces tehnologic , capabil s satisfac o nevoie specifica a consumatorului . = asigur organizaiei o identitate, difereniind-o de competitorii si prin asocierea cu un produs , proces , tehnologie

Exprimarea scris i promovarea ei este important pentru: o mediul extern transmite mesaje sintetice (Always Coca Cola; m lovein it ;Delta este gata cnd suntei dumneavoastr,) o interiorul organizaiei face cunoscut angajailor filozofia i cultura managerial, valorile i principiile care guverneaz activitatea firmei Componente: 1.Consumatorii 2.Piaa 3.Produsele 4.Tehnologia 5.Preocuparea pentru supravieuire, cretere, profitabilitate 6.Filozofia firmei 7.Zona geografic 8.Autodefinire 9.Preocuparea pentru imaginea public 10.Preocuparea pentru angajai

Cerinte privind fundamentarea si exprimarea , din punct de vedere al misiunii :

Declaratiile care dau continutul misiunii trebuie sa fie mobilizatoare dar si realiste , enuntand obiective ce pot fi realizate Intre componentele misiunii trebuie sa existe o relatie de compatibilitate Componentele trebuie sa fie integrate intr-un mesaj global care sa satisfaca atat cerintele mediului extern cat si interesele organizatiei

Misiunea : 9|Page

poate fi definit ca expunerea public a intereselor organizaiei, a raiunii de a fi, n termeni de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a pieelori a manierelor n care se vor realiza. declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organizaieii explic natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific a consumatorului trebuie s fie clar i specific fiecrei organizaii, respectnd o serie de reguli i viznd aspecte legate de logic i stil, dintre acestea mai importante sunt urmtoarele: o expunere realist i mobilizatoare pentru toi membrii organizaiei; o corelarea logic a tuturor componentelor misiunii; o integrarea componentelor misiunii ntr-un tot unitar. Calitatea enunului misiunii se consider a fi condiionat de modul n care se rspunde acestor cerine, astfel nct organizaia s fie difereniat fa de concuren. Exprimarea misiunii evolueaz n timp o dat cu evoluia organizaiei. Misiunea descrie produsul organizatiei , piata , domeniile tehnologice prioritare intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategiei din organizatie . Characteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile , ci orientare , perspective si atitudini . n general, se consider c n evoluia misiunii se pot identifica patru faze. 1. Misiunea neclar specific organizaiilor mici, ai cror manageri sunt, de obicei i iniiatorii lor. Acetia sunt preocupai ndeosebi de continuitatea activitii n vederea supravieuirii i nu exist experiena necesar i nici o motivaie n expunerea clar a misiunii. regasita , de regula in organizatiile de mici dimensiuni , in care predomina grija pentru supravietuire , interesul pentru profit imediat , dorinta de a mentine un anumit secret asupra intentiilor firmei 2. Misiunea general ofer o direcionare a activitii prin fixarea unor criterii, ns rmne relativ vag. desi contine o serie de intentii , aspiratii , ramane ambigua , neprecizand obiectivele , directiile de evolutie , pietele , consumatorii 3. Misiunea specific implic alegerea unor criterii ce vizeaz ndeplinirea unor obiective precise, astfel nct s fie satisfcute ateptrile celor interesai. Include o serie de criterii cu ajutorul carora se pot identifica unele obiective , in care se descriu , mai curand , modalitatile de actiune , prin care urmeaza a fi satisfacute asteptarile clientilor , salariatilor , actionarilor 4. Misiunea structurata cu fixarea unor prioriti

10 | P a g e

prezint gradul cel mai avansat de formalizare. Ierarhizarea criteriilor arat o structurare clar a sistemului de valori n cadrul organizaiei. n cazul marilor societi comerciale pe aciuni, exprimarea clar a misiunii reprezint o condiie esenial n obinerea suportului acionarilor i al investitorilor. Reprezinta forma cea mai evoluata , intrucat contine criteriile , obiectivele , valorile si principiile , oferind un ghid al oportunitatilor pentru toti cei interesati de oferta organizatiei , atat din interiorul cat si din exteriorul ei.

Ipostaze ale misiunii n practica firmelor:

Misiune neclar : Dorim s ctigm att ct s ne permitem un trai decent Misiune general: Intenionm s ne dezvoltm afacerea Misiune specific: Asigurm clienilor nostri o cltorie confortabil i un sejur plcut Misiune cu fixarea unor prioriti

Obiectivele strategice = nivelurile de performan pe care organizaia urmrete s le realizeze pe termen lung ,direcionndu-i activitile ctre rezultate cheie specifice Fa de misiune:

reprezint inte concrete pe anumite perioade de timp; constituie modalitile de actualizare la cerinele mediului stabilesc ceea ce trebuie realizat i cnd vor fi obinute rezultatele, dar ele nu menioneaz cum vor fi obinute aceste rezultate; organizaiile au obiective multiple, ce formeaz o ierarhie complex. obiectivele majore, care se refer la direcia general de urmat i la viabilitatea general a organizaiei, sunt obiectivele strategice

Clasificarea obiectivelor: 1.Forma de exprimare: prag int 2.Mod de comunicare: oficiale operaionale 3.Mrimile n care se exprim: financiare calitative comerciale 4.Nivel organizaional: globale 11 | P a g e

ale unitilor strategice de afaceri funcionale 5.Orizont temporal: strategice tactice operaionale

Cerine in stabilirea si exprimarea obiectivelor strategice :

s se refere la un aspect concret i semnificativ al activitii organizaiei; sa se refere la performante si nu la activitatile care conduc la acestea sa fie , pe cat posibil , masurabile exprimate in forma cantitativa

Peter Drucker - ariile cheie de performan n care trebuie fixate obiectivele strategice ale unei firme: Poziia pe pia; Inovarea produselor serviciilor; Productivitatea muncii; Resursele umane, financiare i materiale; Profitabilitatea; Dezvoltarea performanelor manageriale; Atitudinea i performana n munc; Responsabilitatea public Opiunile strategice = modalitile prin care pot fi realizate obiectivele strategice , indicand directiile posibile de dezvoltare ale firmei rezultat al analizei strategice; indic drumurile posibile de urmat, n funcie de viziunea strategic, vocaie, misiunea asumat i obiectivele stabilite; cele mai frecvente opiuni strategice: nnoirea i/sau diversificarea gamei de produse/servicii; diversificarea DAS; specializarea, retehnologizarea, constituirea unor societi mixte; selectarea lor are implicaii majore asupra dimensiunilor i structurii activitilor firmei

Resursele = potenialul de care dispune sau la care poate avea acces firma pentru realizarea strategiei

Constituie suportul financiar, tehnico-material, uman i informaional al realizrii opiunilor i obiectivelor strategice; Modificri majore privind viziunea asupra resurselor: de la PIB la un indicator sintetic calculat pe baza a 4 elemente:

12 | P a g e

o resursele naturale, o echipamente, o resurse umane, o capitalul social Problema major: dimensionarea corect

Termenele strategice = delimitarea perioadei de operaionalizare a strategiei prin precizarea datei de declanare, datelor intermediare i datei de finalizare Fundamentarea lor ine cont de:

complexitatea obiectivelor; natura opiunilor strategice; dimensiunea i proveniena resurselor alocate.

Timpul este totul; cinci minute pot reprezenta diferena dintre victorie i nfrngere - Amiral Lord Horatio Nelson, Marina Regal O soluie bun aplicat n momentul de fa este mai bun dect o soluie perfect aplicat zece minute mai trziu - General George S.Patton, Armata SUA Avantajul competitiv = crearea deliberat a unor particulariti n realizarea i vnzarea produselor i/sau serviciilor, capabile s aduc firmei un atu n comparaie cu ntreprinderile concurente. Condiia fundamental: s fie de durat. Resursa de baz: informaia ntreprinderile contemporane fabric, n principal, nformaii i, n secundar, produse. 3.Paralela ntre strategia afacerilor i strategia militar 3.1 Puncte comune:

existena unor elemente fundamentale comune ( misiunea , obiectivele , programe prin care se defalca si detaliaza actiunile) care asigur coeziunea organizaiei firm sau armat orientand alocarea resurselor si coordonarea actiunilor sunt utilizate pentru a lupta cu unul sau mai muli adversari ntr-un mediu incert i imprevizibil; snt elaborate i structurate pe niveluri, comcretizand politica global; Victoria n lupt este condiionat de respectarea unor principii : o Principul obiectivului = convergenta si continuitatea actiunilor date de obiectivele clare , decisive si tangibile exprima cerinte ale principiului

13 | P a g e

obiectivului - Omul care vrea s se agae de tot sfrete prin a nu se ine de nimic- Frederic cel Mare o Principul concentrrii = succesul in confruntare este conditionat de concentrarea fortelor de lupta superioare adversarului plasate la locul si momentul oportun exprima cerinte ale principiului concentrarii - Exist muli generali buni n Europa , dar ei vd prea multe lucruri deodat; eu nu vd dect un singur lucru i asta este suficient, caut s i distrug, fiind sigur de faptul c problemele minore rmn preocuparea lor Napoleon Bonaparte o Principiul surprizei = atacarea adversarului in momentul , maniera si locul pentru care nu este pregatit exprima cerinte ale principiului surprizei - Tehnica cuceririi n domeniul militar const n a investiga cu atenie inteniile dumanului i a profita rapid de acestea, lansnd un atac brusc acolo unde nu se ateapt Chiang Shang, general chinez din Antichitate o Principul flexibilitii de manevr = continutul strategiei trebuie astfel proiectat incat sa asigure libertatea de miscare si alegerea pozitiilor avantajoase - Nefericit este generalul care vine pe cmpul de lupt cu un model fix- Napoleon Bonaparte o Principul coordonrii = - O armat de cerbi condus de un leu este mai de temut dect o armat de lei condus de un cerb- Filip al Macedoniei, conductor de oti din Antichitate o Principul ofensivei =preluarea initiativei in exploatarea avantajului concurential , ocuparea campului de lupta si slabirea fortei oponentului exprima cerinte ale principiului ofensivei - Dac vrei s cucereti Viena, cucerete Viena- Napoleon Bonaparte ; Meritul aciunii const n a o duce pn la capt- Genghis-Han o Principul securitii = proiectarea si asigurarea unui sistem de protectie impotriva surprizelor venite din partea adversarului exprima cerinte ale principiului securitatii - Nu exist o modalitate mai bun de aprare a unei linii lungi dect s te miti n teritoriul inamicului-General Robert E.Lee, Armata Statelor Confederate

3.2. Diferene

Strategia militar neutralizarea sau eliminarea adversarului; Strategia de afaceri - competiie Strategia militar ntr-o confruntare major pot fi folosite orice mijloace Strategia de afaceri opoziia poate fi nlocuit cu elemente ale parteneriatului economic

14 | P a g e

Etapele fundamentrii strategiei microeconomice I Analiza capabilitii strategice a firmei II. Analiza mediului extern III. Analiza corelat a capabilitii strategice i a mediului extern IV Selectarea tipului de strategie V. Operaionalizarea strategiei I. Analiza capabilitii strategice a firmei

Capabilitate strategic = capacitatea unei firme de a-i folosi resursele generatoare de valoare astfel nct s-i asigure un avantaj n competiia cu adversarii. Fazele analizei: a) Stabilirea identitii firmei dat de: tripla dimensiune

dimensiunea economic -crearea de bunuri i servicii cerute de pia prin combinarea resurselor specifice - i obinerea profitului o in cazul firmelor de comert si turism dimensiunea economica e concretizata de : resursele materiale solicitate de desfasurarea activitatilor care solicita un grad redus de tehnicitate si imobilizeaza valori mult mai reduse in comparatie cu alte ramuri ale economiei ; resursele naturale , ca oferta primara , aflata la baza ofertei turistice pe care turismul il valorizeaza fara a-l crea prin efoturi proprii , constituindu-se intr-o sursa de avantaj concurential , comparativ cu firmele care actioneaza in alte ramuri ; resursele umane din turism si comert selectate si promovate dupa criterii specifice comparativ cu firmele care actioneaza in alte ramuri caracter sezonier al unor forme de turism si comert combinat cu ciclul relativ scurt al furnizarii serviciilor, imprimand activitatilor o mare mobilitate cu implicatii directe asupra volumului de informatii necesare si a frecventei deciziilor tactice dimensiunea social locul de ntlnire al unor indivizi sau grupuri o in cazul firmelor de comert si turism dimensiunea sociala e concretizata de: Crearea, prin invatarea organizationala, a unui prototip al lucratorului care sa satisfaca exigentele clientului, de cele mai multe ori, atipic, in rare cazuri, statornic; Motivatiile oferite angajatilor de catre firmele de comert si turism care tin atat de latura materiala-salarii, prime, etc. cat si de cea sociala, de relationare cu diverse persoane din interiorul si din afara firmei ;

15 | P a g e

Cultura organizationala promovata prin simbolurile adecvate poate crea un stil, un anumit aer al casei , legat inconfundabil de numele firmei dimensiunea politic loc de ntlnire al diverselor aspiraii personale, interese individuale sau de grup ; firma de comert si turism ca loc de intalnire a diverselor interese, aspiratii personale poate genera conflicte, confruntari intre angajati sau opozitii fata de obiectivele si interesele comune

Caracterul sezonier al diferitelor forme de turism sau de comercializare a unor produse ca si comportamentul imprevizibil al unor categorii de consumatori sunt particularitati ale firmelor de comert si turism care influenteaza finalitatea primara . Dezvoltarea firmei, dependent de masura in care se constientizeaza vocatia concretizata in identificarea tipului de nevoie exprimat mai mult sau mai putin clar de clientii firmei, exprima identitatea firmelor de comert si turism prin finalitatea secundara. Contributia la crestrea venitului national, a nivelului de civilizatie si cultura exprima identitatea firmelor de comert si turism prin finalitatea tertiara . b) Analiza diagnostic Termen preluat din medicina uman care ilustreaz:

schimbarea opticii asupra firmei comparativ cu viziunea colii clasice; necesitatea mbogirii instrumentarului de management ca rspuns la nevoile mediului; amplificarea proceselor de creativitate n domeniul metodelor de management Analiza diagnostic = analiz complex a strii de funcionalitate a firmei sau a unora din domeniile ei de activitate , prin care se identific punctele forte si nevralgice, cauzele care le genereaza si se elaboreaza recomandarile de restabilire a echilibrului si de dezvoltare in perspectiva fa de diagnosticul din medicina uman: diferen major: se extinde n terapeutic asemnri: caracterul complex al investigaiei - anatomic i fiziologic; dubla orientare: curativ i preventiv; lipsa de obligativitate a tratamentului; succesul tratamentului este condiionat de colaborarea dintre diagnostician i pacient Necesitatea analizei diagnostic: Pe plan intern firma: o se confrunt cu fenomene negative; o reproiecteaz sistemul de management, o elaboreaz i aplic un nou tip de strategie. Pe plan extern firma : o se confrunt cu modificri majore ale mediului concurenial

16 | P a g e

Criterii i tipuri de analize diagnostic 1.Sfera de cuprindere a cercetrii: a)general b)parial; c)specializat 2.Obiectivul urmrit: a)de rezultate sau de sntate; b)de vitalitate sau de perspectiv; c)de ambian. 3.Proveniena colaboratorilor: a)extern; b)intern; c)autodiagnostic; d)mixt 4.Raportul ntre momentul efecturii analizei i momentul declanrii fenomenului : a)post-factum; b)previzional sau prospectiv. 5.Circumstane: a)n context de criz b)n contextul dezvoltrii I. Analiza capabilitii strategice a firmei Prediagnosticul; Stabilirea necesitii i oportunitii diagnosticului; Identificarea simptomelor semnificative; Stabilirea tipului de diagnostic; Investigarea i analiza

Caracteristicile tipologice ale firmei; Prezentarea i analiza funciunilor; Analiza subsistemelor de management;

Concluziile diagnosticului: puncte forte; puncte slabe.

17 | P a g e

c) Analiza vocaiei firmei Vocaia form vital de exprimare a personalitii firmei dat de ansamblul competenelor organizaionale; Competena organizaional = potenialul de cunoatere i aciune n raport cu elurile stabilite, ntr-un mediu dat, ca urmare a valorizrii cunotinelor i abilitilor personalului . Caracteristici ale competentelor organizationale: Capaciti recunoscute ale unui angajat sau ale unui grup de a obine rezultate utile i performane ateptate n urma desfurrii unei activiti; Rezultat al unui proces de nvare organizaional, Specializate,apartinand unui domeniu anumit si orientate spre un anumit scop Perfectibile prin aplicare; Rezultat al combinrii competenelor individuale

Competene cheie = caracteristici unicat care-i permit ntreprinderii s realizeze n ritm rapid noi produse/ servicii i s-i extind capacitatea concurenial (C.K.Prahalad, G.Hamel The core competence of organization, 1990) Caracteristici ale competentelor cheie:

Asigura identitatea firmei demonstrand ce stie si poate sa faca cel mai bine Creeaz sau contribuie hotrtor la obinerea avantajului concurenial de lunga durata ; Imposibil sau dificil de imitat de competitori; Ofer avantaje clienilor prin calitate, pre, distribuie, Fac dovada unei elasticiti fiind transferabile i altor produse dect cele iniiale.

Tipuri de competene organizaionale

Cunostintele, abilitatile, comportamentele angajatilor unei firme care le permit realizarea sarcinilor la nivelul standardelor reprezinta competente de ordin individual ; Capacitatea organizatiei de a initia, desfasura si dezvolta anumite activitati la un nivel de performanta similar sau superior concurentilor reprezinta competente organizationale ; Setul minim de competente care permite functionarea unei organizatii intr-un mediu concurential reprezinta competente generice ; Setul de competente detinute de anumite organizatii generate de particularitatile activitatii si de individualitatea firmei reprezinta comeptente specifice ; Setul de competente cu caracter comun detinute de orice firma dintr-o ramura care-i permit existenta in conditii normale de functionare reprezinta competente banalizate;

18 | P a g e

Competentele detinute doar de anumite firme care le permit diferentierea fata de altele apropiate ca tip reprezinta competente distinctive ; Competentele aflate in curs de formare care le asigura detinatorilor un anumit potential de dezvoltare in perspectiva reprezinta competente emergente ; Competentele partiale ce apartin unor domenii distincte si specializate si care nu asigura automat performanta globala sunt competente localizate intraorganizatie ;

Poate indica situaia firmei comparativ cu concurenii:

Firma in care chiar si competentele banalizate se afla la un nivel insuficient si, ca urmare, produsele realizate sunt inferioare nivelului mediu iar performantele economice sunt frecvent sub nivelul majoritatii concurentilor se afla in situatie de alarma Firma care dispune de competente banalizate, de o calitate si la un nivel suficient pentru a-I permite sa obtina produse comparabile cu ale majoritatii concurentilor sai, aflandu-se la o paritate competitionala este in situatia de supravieuire Cand competentele localizate si transversale,distinctive se afla la un asemenea nivel incat ii permit sa realizeze produse si/sau servicii ce nu pot fi realizate decat de un numar redus de concurenti, oferindu-I un avantaj concurential cert si durabil firma se afla in situatie de excelen Cand firma dispune de competente distinctive, fie localizate , fie transversal, aflate la un nivel insuficient sau pentru care nu exista capabilitate strategica pentru a fi valorizate firma se afla in situatie de potential avantaj concurential Cand unele competente localizate sau transversale sunt emergente iar firma nu dispune de certitudinea ca exploatarea lor ii poate aduce un avantaj concurential se afla in situatie de tatonare

Dificulti ale decupajului firmei n DAS:

Delimitare prea ngust - miopie strategic; Delimitare prea extins disiparea forelor

Criterii ale segmentrii strategice:elemente care faciliteaza delimitarea corecta a afacerii DAS

Clientela int; Tipul de nevoie acoperit prin produs sau serviciu; Alternative tehnologice de obinere a produsului/serviciului Masa critic a fiecrei alternative tehnologice proprii i a concurenilor Analiza mediului extern

II.

1. Definirea, caracteristicile i variabilele mediului extern Definiii: 19 | P a g e

Totalitatea elementelor din afara organizaiei care o afecteaz ntr-un fel sau altul (B.Bcanu, 1998)

Mediul extern = Ansamblul de elemente exterioare ntreprinderii constituit din indivizi, ntreprinderi, instituii, organisme, reglementri sau fenomene care pot influena, n mod direct sau indirect activitatea acesteia(C.Brbulescu, 2000); = Ansamblul unitilor economice, a instituiilor financiar-bancare, juridice, administrative, a organizaiilor politice, de orotire a sntii, de nvmnt, a tuturor elementelor exogene care influeneaz i sunt influenate de activitatea organizaiei(E.Burdu, G.Cprrescu, 2000) Componente:

Mediul extern general: o tendine pe termen lung, o impact variabil asupra firmei; o firma i poate influena unele componente pe termen lung; o nu-l poate influena i dirija, Mediul competiional specific: o firma stabilete relaii directe; o influenele i intensitatea manifestrilor sunt directe, pe termen scurt; o firma l poate influena mai direct, i o uneori, n funcie de dimensiune, poziie pe pia, l poate dirija.

Trsturi:

Dinamism = modificarile care au loc in mediul extern general, generate de evolutiile individuale si corelate ale factorilor care il compun ; Complexitate = Natura diversa a componentelor: economice, tehnice, educationale, indivizi sau grupuri, organizatii de diferite tipuri care compun mediul extern general Intercondiionare = Trasatura evidentiata de actiunile reciproce si propagate ale factorilor ce compun mediul extern general ; Specificitate.

Variabile:

Gradul de stabilitate: Parametrii: viteza si frecventa schimbarilor si posibilitatea gestionarii schimbarilor se regasesc in variabila mediului extern general o Mediu stabil, o Mediu reactiv, o Mediu dinamic, o Mediu instabil Nivelul de ostilitate : Intensitatea concurentei si obstacolele de intrare in industria si pe piata specifica constituie elementele care compun variabila mediul extern general

20 | P a g e

o Mediu defensiv, o Mediu ostil, o Mediu permisiv, o Mediu agresiv Gradul de omogenitate: Parametrii: numarul si diversitatea produselor si numarul si diversitatea clientilor se regasesc in variabila mediului extern general o Mediu omogen, o Mediu difuz , o Mediu compact, o Mediu eterogen

2.Componentele i influenele mediului extern general asupra firmei de comer i turism Influene generale:

Oportunitatea strategica = posibilitatea material de a realiza o micare strategic adecvat strategiei firmei, n condiii mai favorabile dect concurenii si. Pericole: ameninri profilate de unele tendine nefavorabile ale mediului extern a cror apariie ar putea mpiedica realizarea obiectivelor.

Identificarea lor este un demers individual i personalizat care depinde de:

cercetarea permanent a mediului; capacitatea firmei de a da semnificaia corect informaiilor obinute n avans fa de alii; asocierea cu competenele organizaionale ale firmei

Factorii economici informaii referitoare la oportunitile i pericolele dezvoltrii, tendine pe termen mediu sau lung care pot fi valorizate sau ocolite printr-o strategie adecvat privind:

piata interna/externa ritmul de dezvoltare economica potentialul financiar al economiei puterea de cumprare a monedei nationale rata inflatiei ; politica fiscala; politica monetar i de credit ; evolutiile cursului de schimb al monedei nationale gradul de ocupare al populaiei apte de munc

Factorii de management:

strategia naional; sistemul de coordonare i control, sistemul de organizare al economiei nationale , mecanismele motivaionale;

21 | P a g e

calitatea studiilor i metodelor de management

Factorii demografici:

numrul populaiei, ponderea populaiei active; structura socio-profesional; rata de ocupare, rata natalitii i mortalitii, durata medie a vieii

Factorii socio-culturali:

Structura populaiei pe medii sociale; Raportul populaie urban/rural; Starea de sntate; Nivelul educaiei obligatorii; Valori, mentaliti, tradiii, obiceiuri;

Factorii tehnici i tehnologici:

Nivelul tehnic al ofertei de utilaje i instalaii; Calitatea, diversitatea i viteza de transfer a tehnologiilor; Nivelul tehnic al licenelor, brevetelor; Rata de nnoire a produselorserviciilor; Rata de nlocuire a echipamentelor; Potenialul de cercetare-dezvotare a ramurii

Factorii politici:

Politica economic i social; Politica tiinei i nvmntului; Politica extern;

Factorii juridici: legi, decrete, hotrri de guvern, ordine ale minitrilor, decizii ale conducerii locale Factorii naturali: resursele subsolului, solul, apa, aerul, clima, vegetaia, fauna,etc 22 | P a g e

Categoriile de stakeholders : Imprevizibil dar manevrabil , Important dar imprevizibil , Previzibil si manevrabil Important si previzibil pot fi studiate cu matricea FORTA PREDICTIBILITATEA COMPORTAMENTULUI. Categoriile de stakeholders : Impact minim Manevrabili Posibila reactie Impact maxim pot fi studiate cu matricea FORTA - INTERES

3.Analiza mediului extern specific Mediul extern specific = ansamblul factorilor i forelor care compun ramura de activitate i piaa specific n care acioneaz firma, delimitnd o arie competiional i un joc concurenial cu trsturi particulare. Concepte:

Industria, sectorul (sistemul de afaceri) termen generic promovat de Michael Porter; desemneaz ansamblul firmelor care produc i comercializeaz produse similare ce se pot substitui reciproc ; n general, asociat unui produs reprezentativ: industria cosmeticelor, industria hotelier, industria confeciilor; Competitorii firme care acioneaz n cadrul aceleiai industrii, miznd pe un anumit avantaj concurenial, n vederea maximizrii ctigului; Competiia ansamblul de actiuni (joc concurenial) desfurat dup anumite reguli , impuse partenerilor , prin care se echilibreaz cererea i oferta, stabilindu-se un pre de echilibru

3.1 Analiza contextului strategic al firmei Contextul strategic condiiile specifice n care acioneaz firma, ca urmare a trsturilor ce decurg din identitatea firmei : dimensiune, tipul de proprietate, proveniena i consumul resurselor, orientarea spre profit;

Influeneaz comportamentul firmei; In cadrul unei industrii, contextul strategic al firmelor poate fi extrem de diferit ceea ce complic jocul concurenial; Impune nuanarea gndirii strategice prin prisma oportunitilor i pericolelor

23 | P a g e

Influenele dimensiunii asupra contextului strategic 3.2 - Analiza industriei Parametrii de caracterizare ai unei industrii Dupa gradul de fragmentare - numrul i puterea firmelor care compun industria: industrie fragmentat : o concureni muli cu putere redus; o competiie puternic; o fara economii de scar; o cu capacitate redusa de negociere a firmei in relatiile cu furnizorii si clientii; o influena negativ a dimensiunii asupra contextului strategic; o diferenierea produselor/serviciilor creeaz nie a cror valorificare presupune strategii de fidelizare a clienilor; industrie concentrat: o numr redus de firme cu putere mare; o comportamentul fiecrui actor ine cont de prezena i micrile celorlai; o competiia se desfoar n jurul raportului pre/calitate; industrie global: o dominat de un numr mic de firme care dispun de o mare for economic , influennd att mediul general ct i cel specific. o Elementele de difereniere impuse de mediul naional se resimt n variaia costurilor, preurilor, calitii. Dupa stadiul de dezvoltare a industriei - caracterizeaz industria pe baza indicatorilor de cretere:

Industria emergent: aflat n dezvoltare, bazat pe o noutate (produs, serviciu tehnologie); inalt grad de incertitudine generata lipsa informaiilor privind posibilii competitori, standardele, preurile, ritmurile de cretere; pia instabil; dac noutatea este acceptat rata de cretere este nalt iar ctigurile apreciabile pentru competitorii care s-au adaptat jocului incert; Industria matur: competitorii ofer o configuraie cunoscut, previzibil i stabil; regulile jocului sunt cunoscute; competiia se desfoar pe baza raportului cost-pre-calitate; ritm de dezvoltare lent dar stabil; creterea este posibil doar prin extindere geografic; meninerea pe pia solocit eforturi de promovare i fidelizare a clientelei; Industria n declin: reducerea ratei de cretere pe perioade lungi; tendina de prsire este limitat de barierele de ieire

24 | P a g e

Structura industriei: dimensiunea, sfera de cuprindere geografic, numr de vnztori i cumprtori, tipul canalelor de distribuie, liderii de pia, bariere de intrare i ieire Analiza structurii industriei permite:

Stabilirea atractivitii industriei; Identificarea grupurilor strategice i evaluarea intensitii concurenei

Cartografierea grupurilor strategice

Forele motrice specifice: fore dominante cu impact major asupra schimbrilor dintr-o industrie : Schimbrile pe termen lung ale ratei de cretere; Schimbri n structura cumprtorilor i n gama de utilizare a produselor; Inovrile tehnologice; Inovarea produselor, Inovri n marketing Intrarea/ieirea unor firme mari; Rata de difuzare a noutilor; Modificri importante n domeniul costurilor i eficienei; Modificri n politica guvernamental i n cadrul legislativ

3.3 - Analiza pieei specifice Piaa firmei = potenialul de ptrundere n consum a produselor i serviciilor rezultate din DAS identificate i susinute prin strategii adecvate. Piaa firmei de comer = tip special de pia datorit ipostazei de intermediar ntre productor i consumator. Particulariti ale pieei firmei de comer:

Nu apare alturi de sau n competiie cu pieele ntreprinderilor productoareprestatoare de servicii ci n spaiul acestora; Aria geografic este, practic, nelimitat; Natura obiectelor tranzacionate determin divizarea i specializarea firmelor de comer n dou mari categorii:comer cu produse destinate consumului productiv i comer cu bunuri de consum; Piaa firmei de producie se poate suprapune piaei firmei de comer cnd una deine monopolul produciei i cealalt monopolul distribuiei; Piaa firmei de comer poate fi format din pieele mai multor firme productoare cnd monopolul desfacerii unui produs aparine unei singure firme; Piaa firmei de comer poate reprezenta o fraciune din piaa unei firme productoare cnd firma productoare deine monopolul produciei iar distribuia este asigurat de mai multa firme de comer

25 | P a g e

Piaa firmei de turism = tip complex de pia, fiind concomitent prestatoare i distribuitoare de servicii Componentele pieei specifice firmei de comer i turism: 1. Cererea volumul total care pate fi achiziionat de un grup de consumatori, dintr-o arie geografic, ntr-o anumit perioad de timp, n funcie de pre Caracteristicile cererii pieei firmei de turism:

Elastic la pre n extrasezon; Evident tendin de inelasticitate n sezon; Elastic la venit, ceeace a stimulat dezvoltarea unor forme noi de turism; Tendina de scdere, mai ales pentru cererea extern, generat de calitatea serviciilor, starea infrastructurii, diversificare ofertei competitorilor regionali

2. Oferta = cantitatea dintr-un bun economic pe care un productor sau toi productorii pot i sunt dispui s o vnd n decursul unei perioade de timp, la un anumit pre. Caracteristicile ofertei firmei de turism:

Elasticitate moderat la pre; Tendina general de diversificare prin intrarea unor mari juctori pe piaa hotelier; Apariia unor forme de turism care pot fi considerate produse de substituie;

Cota de pia = cererea satisfcut de firm. Depinde de : raportul pre/calitate; percepia consumatorilor asupra valorii adugate; capacitatea competitiv a firmei; orientarea n raport cu vocaia i nevoile identificate 4. Cota relativ de pia = raportul dintre valoarea ncasrilor firmei i cea liderului de pia. Poziia pe pia . n funcie de cota de pia i cota relativ de pia firma poate ocupa una din urmtoarele poziii:

Lider de pia; Component a grupului firmelor de vrf firma inclusa intr-un grup format dintr-un numar redus de firme care domin piaa ca i cot, imagine, performane, capacitate de competitiva . Urmritor al liderului capacitate competitiv peste medie, fr a ajunge la performanele liderului;

26 | P a g e

Osta component a grupului majoritar cu competene aproximativ asemntoare i capacitate competitiv medie dintre care se pot detasa urmaritorul liderului sau chiar liderul. Periferic firm nensemnat ca performane i competene; Nou venit agresiv firm intrat de curnd pe pia cu intenia de a ocupa un loc important

5. Concurena ansamblul de aciuni prin care juctorii de pe o pia produc i distribuie bunuri i servicii pentru a satisface o nevoie specific. Studierea concurenei presupune:

Identificarea principalilor competitori i a cotei de pia; Identificarea tipului de concuren; Analiza intensitii concurenei prin intermediul celor 5 fore: Potenialii competitori i ameninarea ptrunderii lor pe pia; Furnizorii i puterea lor de negociere; Cumprtorii i puterea lor de negociere; Produsele de substituie i ameninarea pentru produsele firmei; Intensitatea rivalitii dintre firme Analiza corelat a capabilitii strategice i a mediului extern

III.

Analiza matricial: debuteaz n anii 60 n cabinetele de consultan americane; folosit ca instrument de radiografiere a situaiei de ansamblu a firmei; indic orientrile i opiunile majore ce pot fi adoptate de firm cunoscut i ca modele de analiz a portofoliului de afaceri, analiza matricial este direcionat asupra ciclurilor de via a fiecrei afaceri, propunnd strategii prin care s se asigure reechilibrarea afacerilor i regenerarea profiturilor n cadrul firmei. Matricea SWOT: Model de analiz care combin punctele forte i slbiciunile firmei (rezultate din analiza capabilitii strategice) cu oportunitile i pericolele generate de mediul extern; Folosit n teoria i n practica romneasc, cel mai adesea incorect, ca o list a punctelor forte-slabe, oportunitilor pericolelor, modelul i pierde valenele; Combinarea celor 4 categorii de informaii n cadrul unei matrici cu 9 cadrane axa Ox conine aspectele interne iar Oy aspectele externe - ofer posibilitatea vizualizrii celor mai adecvate opiuni strategice; Poate fi utilizat att pentru ansamblul firmei ct i pentru a evalua situaia diferitelor DAS din portofoliul firmei Limitele modelului: Volatilitatea soluiilor generat de faptul c factorii mediului extern sunt foarte dinamici;

27 | P a g e

Ceea ce reprezint o oportunitate sau un pericol nu se menine suficient timp astfel nct s mai existe potrivirea dintre reflecia i decizia strategic i realitatea mediului; Nu ntotdeauna firma dispune de resursele necesare aa nct oportunitile s fie complet valorificate iar ameninrile evitate;

Concluzia specialitilor : matricea este util mai ales pentru ilustrarea i analiza modalitilor de aciune dect ca model de fundamentare a deciziilor care compun strategia. Matricea B.C.G.

Model cu larg popularitate, fundamentat pe ideea c poziia concurenial a unei firme sau a unui DAS trebuie exprimat n comparaie cu firma lider; Numit i modelul curbei de experien, deoarece pune n eviden relaia dintre volumul produciei i comportamentul costurilor: la o dublare a volumului produciei costurile se pot reduce cu 10 - 30%, ca urmare a aciunii combinate a dou categorii de factori ncadrate n : Efectul curbei de experien creterea ndemnrii n executarea unor sarcini repetitive duce la creterea productivitii muncii, respectiv, la reducerea cheltuielilor cu munca vie pe produs Efectul de scar creterea volumului produciei scade relativ i absolut cota cheltuielilor fixe pe unitatea de produs Modelul presupune parcurgerea urmtoarelor faze: Segmentarea strategic i identificarea DAS-urilor firmei; Estimarea ratei de cretere a pieei pentru fiecare DAS, Determinarea cotei relative de pia a fiecrui DAS; Stabilirea mrimii relative a fiecrui DAS (raportul procentual dintre vnzrile fiecrui DAS i vnzrile totale ale firmei) i ilustratrea grafic printr-o suprafa proporional cu mrimea; Reprezentarea grafic a ntregului portofoliu de Das al firmei; Selectarea strategiilor adecvate fiecrei afaceri n funcie de poziia deinut, atractivitate, ciclul de via al afacerii. Construcia matricei presupune utilizarea a dou variabile: cota relativ de pia plasat pe abscis, comparativ cu poziia concurentului principal, notat cu 1; valorile merg de la dreapta la stnga; rata de cretere a pieei, plasat pe abscis CADRANUL 1 afacerile DILEM: Ritmuri de cretere nalte dar poziie slab pe pia; Atractivitate ridicat; Resursele financiare generate sunt reduse Consum ridicat de resurse pentru meninerea poziiei concureniale.

Atitudinea managementului: decizie dificil care trebuie s in cont de situaia concret. Recomandarile privind afacerile pentru care, in functie de situatia concreta, se decide care trebuie abandonate si care sustinute pentru a fi transformate in vedete se refera la afacerile de tip DILEMA 28 | P a g e

CADRANUL 2 afacerile VEDET: Poziii bune pe pia; Flux de trezorerie nsemnat, Ritm ridicat de cretere al pieei; Consum de resurse puternic generat de nevoia de investiii n cercetaredezvoltare, studii de pia, promovare,

Atitudinea managementului: Afacerile fata de care atitudinea este de mentinere si consolidare, gestionarea se face intr-o viziune pe termen lung,cu reinvestirea permanenta a profitului astfel incat sa poata face fata ritmului rapid de dezvoltare sunt de tip VEDETA

CADRANUL 3 afacerile VACI CU LAPTE Afaceri cu poziii puternice pe o pia matur sau n declin; Flux de trezorerie ridicat, Creterea modest a pieei nu solicit resurse nsemnate; Afaceri profitabile care pot susine afacerile aflate n faza de emergen

Atitudinea managementului: afaceri care se menin, investiiile se fac numai n msura n care sunt solicitate de meninerea poziiei de monopol sau oligopol; erorile cele mai frecvente sunt deciziile de continuare a investiiilor ,ceea ce duce la suprainvestire, n condiiile ritmului lent de cretere a pieei Afacerile care se mentin iar investitiile se fac numai in masura in care se cere sustinuta pozitia de oligopol cucerita iar atentia se indreapta spre amplificarea fluxului de incasari sunt de tip VACA CU LAPTE

CADRANUL 4 afacerile CINE Poziie concurenial slab, Pia n maturitate sau declin, Fluxurile finanaciare, ca i consumurile de resurse , sunt reduse

Atitudinea managementului:

Iniial, majoritatea autorilor susineau abandonarea, dezinvestirea, meninerea fr investiii, cedarea ctre unul din concureni, trecerea n conservare; Ulterior, s-a ajuns la conclizia c acest segment al afacerilor poate deveni chiar profitabil , n condiiile unei piee stabile i previzibile. Ali autori susin c afacerile cine pzesc un loc pe pia i permit intrarea unor noi afaceri care, n timp ar putea migra spre cadranul 3 vaci cu lapte

Tipuri de portofoliu dup gradul de maturitate

Portofoliul de afaceri caracterizat prin predominanta afacerilor noi care arata ca firma este bine aspectata si pregatita pentru viitor dar cu probleme care greveaza prezentul este de tip juvenil ;

29 | P a g e

Portofoliul de afaceri care asigura atat perspective cat si prezentul firmei prin structura si dispunerea afacerilor in matricea BCG este de tip echilibrat ; Portofoliul de afaceri prin care intreprinderea dispune in prezent de resurse financiare, ratele financiare sunt excelente dar viitorul pune serioase probleme este de tip imbatranit ;

Avantajele modelului: Ofer o imagine clar i rapid asupra situaiei portofoliului de afaceri, indicnd i modalitile de aciune: Analiza se poate efectua pentru diferitele situaii n care se afl afacerile: cretere, stagnare, declin, Arat nevoia de a cuta i combina diverse strategii adecvate fiecrui DAS, asigurnd echilibrul i dezvoltarea firmei; Demonstreaz c administrarea unui mare numr de afaceri nu este neaprat profitabil deoarece: impune eforturi financiare i de coordonare mari i n plus este posibil s nu se ajung la masa critic, respectiv la acel volum al produciei care permite optimizarea costurilor Limitele modelului: Msurarea ratei de cretere i a cotei relative de pia este dificil de realizat i poate promova mesaje false n fundamentare deciziei strategice; Modelul este simplist cu plasarea afacerilor n cele 4 poziii extreme; Numrul factorilor luai n considerare n evaluarea portofoliului este insuficient; O rat mare de cretere a industriei nu nseamn automat o atractivitate ridicat Matricea General Electric Mc Kinsey

Elaborat n firma General Electric de firma de consultan Mc Kinsey, ca o matrice de tipul 3x3; Constituie un progres fa de matricea BCG deoarece n evaluarea poziiei concureniale i a atractivitii industriei: o folosete valori medii; o ia n considerare att o serie de factori interni ct i externi ; Utilizarea matricei presupune parcurgerea urmtoarelor faze: o Segmentarea strategic i identificarea DAS ce decurg din vocaia firmei, o Evaluarea poziiei competitive a fiecrui DAS. Cea mai utilizat metod de evaluare este grila lui Hofer i Schendel care presupune folosirea unor factori cheie de succes, aparinnd att mediului intern ct i mediului concurenial al firmei; o Evaluarea atractivitii industriei ( fie calitativ i subiectiv prin calificative, fie folosind o serie de parametri de caracterizare); o Poziionarea firmei pe diferite segmente folosind cercuri a cror suprafa este proporional cu cifra de afaceri.n interiorul cercului se traseaz o zon haurat care arat cota de pia deinut de DAS-urile firmei

Matricea conine 9 cadrane care pot fi grupate n 3 zone: Zona A - cadranele 1,2,4 este a afacerilor de succes, 30 | P a g e

Zona B - cadranele de pe diagonala matricei: 3,5,7 este a afacerilor profitabile.Totui ntre ele se pot face unele distincii: cadranul 3 - afaceri emergente , de tip dilem;cadranul 5 - afaceri mediu profitabile; cadranul 7 vaci cu lapte; Zona C - cadranele 6,8,9 este a afacerilor lipsite de interes.

Avantajele modelului: Exprim poziia concurenial a unui DAS n funcie de mai multe elemente; Folosirea valorilor medii ca i a unor factori interni i externi firmei n evaluarea poziiei concureniale i a atractivitii sectorului asigur o abordare dinamic i flexibil. Limitele modelului: Factorii selectai pentru analiza celor nou criterii sunt diferii de la o situaie la alta i de la o firm la alta, mpiedicnd comparabilitatea; Coeficienii de importan i notele acordae factorilor ce compun cele dou criterii reflect punctul de vedere al decidentului, imprimnd un grad ridicat de subiectivism. Matricea Arthur D.Little (A.D.L.) Poart numele firmei de consultan care a creat-o. Matricea este construit prin combinarea a doi factori:poziia concurenial i maturitatea industriei. Poziia concurenial se apreciaz att calitativ ct i cantitativ folosind factori cheie de succes din interiorul firmei ;potrivit evalurilor fiecare DAS poate fi plasat n una din poziiile: Dominant ; Puternic; Favorabil; Defavorabil(Aprare); Slab(Marginal) Maturitatea industriei se stabilete n funcie de o serie de factori: rata de cretere, potenialul de dezvoltare al DAS, gama de produse fabricate i comercializate, stabilitatea consumatorilor, barierele de intrare, etc. n funcie de nivelul acestor factori, industria se poate afla n stadiul de : Demaraj; Cretere; Maturitate; Declin. Combinarea celor doi factori divizai n 5, respectiv, 4 niveluri d natere unei matrici alctuit din 20 de cadrane.Plasarea DAS-urilor firmei n diversele zone ale matricei indic nu numai situaia de ansamblu a portfoliului de afaceri ci i direciile n care ar trebui acionat. Dezvoltarea natural: Potrivit afacerilor plasate n jumtatea stng a caroiajului; Afaceri care solicit investiii importante n domeniile n care poziia concurenial este puternic; Oportun pentru afacerile de tip vedet 31 | P a g e

Dezvoltarea selectiv: Recomandat afacerilor plasate n centrul matricei; Investiii orientate spre consolidarea sau mbuntirea poziiei concureniale;oportun n cazul afacerilor vac cu lapte sau vedet afalt n alunecare spre cadranul vac cu lapte; Poate interesa n cazul afacerilor tip cine pentru care s-au identificat nie exploatabile cel puin, pe termen mediu; Abandonul se recomand afacerilor: Cu for competitiv redus; Rentabilitate slab i risc ridicat; Tipul dilem care nu i-a demonstrat potenialul Analiza portofoliului de activiti i selectarea DAS

IV.

Analiza matricial arat care dintre Domeniile de Activitate Strategic pot susine misiunea i obiectivele strategice ale firmei; Intruct fiecare model prezint o serie de limite, analiza portofoliului de afaceri trebuie s utilizeze concomitent mai multe matrici i s combine rezultatele pentru a putea selecta afacerile profitabile i viabile n perspectiv; Criteriile de selecie a DAS care compun portofoliul de afaceri: o Rentabilitatea i evoluia afacerii potrivit studuulor prospective; o Mrimea, natura i durabilitatea avantajului competitiv; o Structura portofoliului de afaceri; o Diversificarea sau recentrarea asupra vocaiei de baz. Stabilirea tipului de strategie pentru fiecare DAS, trebuie s rspund urmtoarelor cerine: dei beneficiaz de independena cerut de delimitarea afacerii, ea trebuie s fie compatibil cu strategia global a firmei; rezult din analiza matricial, urmrind dezvoltarea/consolidarea avantajelor competitive ; se subordoneaz viziunii i misiunii asumate de firm i comunicate mediului de afaceri.

V. V.1

Tipuri de strategii Strategii la nivelul firmei

Selectarea i elaborarea strategiei firmei Corporate Strategy:

este un demers complex, rezultat al refleciei strategice i al deciziilor adoptate de managementul de nivel superior; coroboreaz informaiile privind capabilitatea strategic cu tendinele mediului extern general, cu structura i evoluia industriei i pieei specifice; optimizeaz portofoliul de afaceri i permite derularea diferitelor strategii la nivelul DAS din portofoliul firmei; are caracter integrator ,obiectivele strategice fiind un efect al potenrii reciproce a diferirtelor strategii la nivelul afacerilor;

32 | P a g e

trebuie s satisfac concomitent interesele firmei dar i ale diferitelor categorii de stakeholders, cuprinse n determinanii endogeni i exogeni ai strategiei;

Clasificare 1.Dinamica obiectivelor:

Strategia de cretere; Strategia neutral: De profit; De consolidare(de pauz); De continuitate; Strategia defensiv (de restrngere): De redresare; De lichidare parial; De lichidare total.

2.Portofoliu: Strategia de concentrare; Strategia diversificrii concentrice (diversificare cu legtur); Strategia diversificrii conglomerate (diversificare fr legtur); 3.Mijloacele de cretere: Strategia de cretere intern; Strategia de cretere extern: o Achiziia; o Fuziunea; o Joint-venture. Aliana strategic Strategia de cretere Caracteristici: Obiectivele se fixeaz la un nivel superior, cantitativ, fa de perioadele anterioare; Firmele care o adopt se caracterizeaza : inovaii frecvente i n domenii diverse; rata creterii superioar pieelor pe care aciomneaz; tendina de a crea produse noi i nu de a se adapta pieei; rata profitului superioar mediei din industria respectiv Motivaia selectrii strategiei: Firma care o adopt este, n general, considerat o nvingtoare; o devine atractiv pentru investitori: Pentru care promisiunea profitului pare evident; creterea cifrei de afaceri duce la mrirea patrimoniului i reducerea riscului de a fi preluat uor de adversari; resursele pot fi uor orientate n direcia necesar; 33 | P a g e

puterea economic mare i permite s depeasc mai uor propriile erori sau ocurile generate de mediu o devine atractiv i pentru angajai: posturi sigure; apar oportuniti salariale , de dezvoltare, specializare pentru toate categoriile de personal Riscuri asociate : riscuri competitionale ridicate reglementri anti-trust; riscul scaderii cotatiei la bursa creterea volumului de activitate i a cifrei de afaceri nu aduce automat creterea profitabilitatii ; Investitorii avizai o asociaz cu un risc ridicat; Strategia neutral Caracteristici: Obiectivele se fixeaz la niveluri similare celor anterioare sau in ritmuri asemanatoare ; Se urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative de ordin functional ; Se pstreaz configuraia portofoliului de afaceri existent; Se prefer creteri modeste dar sigure care aduc stabilitatea firmei pe termen lung. Motivaia selectrii strategiei: Organizaia este mulumit cu performanele obinute; Schimbarea strategiei ar aduce un risc nejustificat de mare; Practicat pe o perioad ndelungat duce la creterea competenelor organizaionale privind produsele i la posibilitatea extinderii gamei de produse/servicii Apare ca o abordare a viitorului sigur i comod Riscuri asociate: Perceput, n general, ca prezentnd un risc redus; Preferat de majoritatea angajailor i de managerii foarte prudeni fiind considerata sigura si comoda Strategia neutral de profit(de recoltare) Caracteristici: Concentreaz atenia asupra profitului pe termen scurt; Se reduc unele cheltuieli paralel cu creterea unor preuri. Motivaia selectrii strategiei: Practicat n cazul unor dificulti temporare, Urmrete conservarea profitului. Riscuri asociate: 34 | P a g e

Stagnare pe o perioad lung n viitor Strategia neutral de consolidare(de pauz)

Caracteristici: Nivelul obiectivelor este redus intenionat in scopul menajarii si intaririi avantajelor obtinute si a regenerarii resurselor Motivaia selectrii strategiei: Practicat ulterior unui efort investiional intens sau unei reorganizri masive. Riscuri asociate: Stagnare pe toat perioada aplicrii Strategia neutral de continuitate Caracteristici: Obiective similare celor anterioare, eventual, corectate cu rata inflaiei, Presupune o atent supraveghere a mediului intern i extern; Cere o mare capacitate de reacie la schimbrile mediului Motivaia selectrii strategiei: Conservarea avantajelor obinute Menajarea eforturilor Riscuri asociate: Posibiliti reduse de aplicare dac mediul nu este constant, Riscul de a fi depit de unii competitori chiar i n cazul unui mediu constant Strategia defensiv ( de restrngere) Caracteristici: Aplicabila cnd alte strategii nu dau rezultate; Asociata eecului; Nepopulara, nsoita de restrngeri de personal. Motivaia selectrii strategiei: Impus de modificri profunde i ireversibile ale mediului intern sau extern. Riscuri asociate: Deteriorarea imaginii

Strategia defensiv de redresare Caracteristici: Adoptat de organizaiile care trec printr-o faz de declin; Urmrete redresarea situaiei financiare; Aplicarea parcurge dou etape: 35 | P a g e

Contracia : se reduce volumul activitii i costurile de operare(investiii, salarii, vnzare de active, controlul stocurilor, etc) Consolidarea : stabilizarea rezultatelor

Motivaia selectrii strategiei: Crete intensitatea competiiei; Scade cererea pentru produsele firmei; Cresc costurile materiale i salariale Firma nu dispune de putere economica pentru a face fata situatiei Riscuri asociate: Pierderea cotei de pia; Deteriorarea imaginii depinde de modul n care este comunicat redresarea mediului intern si extern Strategia defensiv de lichidare parial Caracteristici: Ofer anse de redresare, n viitor; Aplicarea oblig la stoparea fabricrii unor produse, ncetarea activitii unor U.B.S; Consecine: vnzarea unor active, conservarea sau abandonarea unor capaciti de producie. Motivaia selectrii strategiei: Firma se confrunt cu situaii de excepie: produse refuzate de pia; strategie U.B.S neconcordant cu strategia global Firma dorete s-i diversifice portofoliul, dezvoltnd o nou afacere pentru care are nevoie de resursele consumate de un cine Riscuri asociate: Mari, nsoite de lipsa de ncredere a investitorilor i angajailor Strategia defensiv de lichidare total Caracteristici: Oprirea ntregii producii; Vnzarea complet a activelor; Aplicarea corect depinde hotrtor de recunoaterea necesitii vnzrii i de gsirea momentului oportun. Motivaia selectrii strategiei: Practicat ca ultim soluie i preferabil falimentului. Riscuri asociate: Subevaluarea Pierderea oportunitii de a vinde la valoarea real Strategii la nivelul firmei clasificate dup portofoliu 36 | P a g e

Caracteristici: Se bazeaz pe o dinamic pozitiv a organizaiei; Combin activiti, competene, afaceri, resurse diferite i, deseori, considerabile. Motivaia selectrii strategiei: Practicat de firmele care au parcurs strategii de cretere sau neutrale. Riscuri asociate: Multiple, n general, legate de dificultile de coordonare Strategia de concentrare Caracteristici: Focalizeaz eforturile spre un produs, o familie de produse, o pia, o tehnologie , o industrie iar avantajele evidente sunt legate de posibilitatile de alocare eficienta a resurselor si de coordonare. Adoptat de numeroase firme mari ncepnd cu deceniul 8 al sec.20; Numit i strategia de recentrare accentueaz importana stpnirii vocaiei de baz Motivaia selectrii strategiei: Avantaje evidente legate de alocare i coodonarea eficient a resurselor; Adoptat mai ales de firmele cu produse de mare complexitate care vizeaz o pia larg dar o int ngust Riscuri asociate: Mari, generate de miza pe o singur carte: o Restrngerea pieei; o Apariia produselor de substituie, o Concureni puternici; o Dificulti n aprovizionarea cu materii prime Strategia diversificrii concentrice ( cu legtur) Caracteristici: Lrgirea portofoliului existent cu noi afaceri asemntoare celor iniiale; Afacerile se pot referi la produse din aceeai familie sau din familii, tehnologii, sisteme de distribuie nrudite. Motivaia selectrii strategiei: Practicat cnd firma dispune de competene distinctive pe care dorete i le poate valoriza; Impus de anumite restricii impuse de pia: sezonalitate, mod, tradiii n consum. Riscuri asociate: Legate de coordonarea resurselor alocate, a activitilor i a termenelor 37 | P a g e

Strategia diversificrii conglomerate(fr legtur) Caracteristici: Combin i dezvolt afaceri ntre care nu exist legturi de tehnologii, pia, sisteme de distribuie; Legturile sunt date de managementul comun i resursele financiare Motivaia selectrii strategiei: Adoptat cnd afacerile existente stagneaz de mult timp n zona vaci cu lapte sau au tendina de a migra spre zonacine Impus de pericole evidente ale mediului extern(ex:restricii majore de protecie a mediului) Riscuri asociate: Dificulti de coordonare; Competiia dintre managerii U.B.S.pentru resurse Strategii la nivelul firmei clasificate dup mijloacele de cretere Caracteristici: Accentul se pune asupra provenieei i modalitilor de procurare a resurselor; Prezint o mare varietate de forme, aflate n continu diversificare, mai ales n contextul globalizrii Motivaia selectrii strategiei: Practicat , n special, de firmele care dispun de resurse considerabile: umane, financiare i relaionale Riscuri asociate: Multiple: economice, politice, socio-culturale Strategia de cretere intern Caracteristici: Aplicabile n faza de cretere a organizaiei sau a industriei; Bazat pe un proces relativ lent de acumulare a propriilor resurse i de creare a cadrului tehnic i organizatoric (construcii, achiziie de tehnologii i utilaje, selectarea i ncadrarea cu personal) Motivaia selectrii strategiei: Avantajele cele mai evidente sunt legate de : o posibilitatea alegerii, n timp, a amplasamentelor, o achiziionarea treptat a utilajelor , o selectarea personalului dup criterii de compatibilitate cultural Riscuri asociate: Deoarece solicit perioade lungi de obinere a performanelor exist riscul modificrii mediului extern 38 | P a g e

Strategii de cretere extern Achiziia Caracteristici: Const, n general, n cumprarea unei firme care este, practic, absorbit de o alta. Firma achiziionat, de regul, mai mic i mai puin puternic, dispare ca unitate juridic dar i continu producia ca U.B.S. Formele achizitiei pot fi: prietenoase cooperarea ntre echipele de management, meninerea unor posturi, motivarea managerilor meninui; ostile lupt cu mijloace variate i prin care se urmrete surprinderea i anihilarea adversarului. Motivaia selectrii strategiei: Posibilitatea reducerii costurilor de producie ca urmare a economiei de scar; Intergrare pe vertical, reducerea costurilor administrative Avantaje financiare : o Consolidarea pozitiei pe piata o Eliminarea riscurilor dezvoltarii de la zerointr-o industrie noua Riscuri asociate: Incompatibiliti culturale; Rezisten la schimbare Fuziunea Caracteristici: Presupune tranzacii care implic dou sau mai multe firme din care rezult o singur organizaie; Patrimoniul firmelor se reunete; Dei prietenos este un proces de durat i, relativ, dificil Numele noii entiti este format prin alturarea numelor celor dou firme. Motivaia selectrii strategiei: Posibilitatea exploatrii eficiente a experienei manageriale; Ctigarea unor segmente de pia, Exploatarea avantajelor complementaritii unor produse/servicii Riscuri asociate: Incompatibiliti culturale; Studiile pe o durat de 30 de ani arat o rat a eecurilor cuprins ntre 30% i 50% Joint venture (societi mixte) 39 | P a g e

Caracteristici: Se practic ntre firme care vor s-i menin independena juridic sau nu pot practica legal fuziunea; Asociere la risc Apare ca o nou organizaie(uneori temporara) care-i propune unirea forelor pentru a suporta n comun riscuri legate de un produs nou pe o pia ostil i agresiv; Frecvent ntre firmele publice i private. Motivaia selectrii strategiei: Pot fi preluate elemente organizaionale i culturale valoroase care ii pot consolida poziia pe pia: AIRBUS Aerospatiale France i British Aerospace -Anglia Riscuri asociate: Riscurile individuale sunt minime Aliana strategic Caracteristici: Form de cooperare ntre firme diferite cu pstrarea independeneti juridice; Complementaritatea sau interferena resurselor apare ntr-un domeniu restrns i bine delimitat: produs, segment de pia, sistem de distribuie. Motivaia selectrii strategiei: Acordarea de faciliti reciproce sau cooperare sub diverse forme: o Cooperare vertical tip furnizor beneficiar - pentru realizarea unui produs; o Cooperare substitutionala - n vederea realizrii unor produse substituionale sau complementare o Cooperare neutrala in cazul realizarii in comun a unor proiecte fara implicatii directe asupra mediului competitional Riscuri asociate Preluarea unor dificulti sau a unei imagini slabe; Difuzarea competenelor i inovaiilor Strategiile : de penetrare a pietei, de dezvoltare a produsului de diversifcare sunt strategii de afaceri Strategia de penetrare a pietei :

Strategia prin care se urmareste cresterea volumului vanzarilor unui produs aflat deja pe o piata, obiectivele strategice fiind orientate spre obtinerea unei cote de piata importante sau a situatiei de lider necontestat ;

40 | P a g e

Strategia accesibila si favorizanta firmelor aflate pe o piata in crestere si care detin o cota relativ mica dar care aduce probleme dilematice legate de costurile de productie si de distributie, de publicitate, de invatare organizationala

Strategia de dezvoltare a produsului = Strategia prin care se urmareste amplificarea vanzarilor prin imbunatatirea produsului existent sau crearea unui nou produs potrivit cerintelor pietei Strategia de dezvoltare a pietei = Strategia prin care se urmareste cresterea volumului vanzarilor unui produs existent prin penetrarea unor piete noi Strategia de dezvoltare a pieei are drept obiectiv creterea vnzrilor prin introducerea produsului/serviciului actual pe noi piee. n acest sens, exist trei soluii: ptrunderea pe noi segmente de pia, crearea/ptrunderea pe un nou canal de distribuie i expansiunea geografic

41 | P a g e