STRATEGII

CONCURENIALE
I COMPETETIVE
n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial
l au strategiile i politicile, eliberate de organismele manageriale.
Concretizare esenial a previziunii, strategiile i politicile jaloneaz
dezvoltarea fiecrei firme, de coninutul lor depinznd adesea
decisiv eficacitatea interfeei cu suprasistemele lin care fac parte,
msura n care acestea i menin i amplific segmentul de pia
ocupat, profitabilitatea obinut.

Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale

firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare,
mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni concretizate n
formularea i implementarea de planuri, proiectate pentru a realiza obiectivele
organizaiei.
n mod concret, prin management strategic se are n vedere ntreg managementul firmei
bazat pe strategie.
Deci, se refer n fapt, la managementul tiinific al firmei care, ntotdeauna este
fundamentat pe strategie. Accentum asupra acestei diferene, deoarece nu rare ori se pun
sub semnul egalitii strategia i managementul strategic, ceea ce genereaz confuzii n
practica managerial a firmelor.
Exercitarea managementului strategic n cadrul firmei produce adevrate mutaii n
climatul i mecanismele funcionrii acesteia, care au efecte benefice asupra
performanelor i competitivitii ei.
Analize temeinice efectuate pe diferite planuri, msuri i condiii economico-financiare, au
pus n eviden urmtoarele avantaje ale practicii managementului strategic:
-asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul
firmei;
-constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor
viitoare pe care le va avea firma, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta,
n condiiile n care n numeroase domenii de afaceri viteza schimbrilor se accelereaz
continuu;
-asigur cadrul necesar implicrii puternice a tuturor managerilor n firm, ncepnd
de la nivelul cel mai de jos pn la managerii de vrf, n aciunile de concepere, stabilire i
aplicare a strategiei de ansamblu a firmei;

Din modul de definire a strategiei rezult i care sunt
componentele sale. n mod firesc, varietatea definirii strategiilor se
reflect i n accepiunile diferite asupra elementelor care o compun.
De precizat, ns, c diversitatea acestor accepiuni este sensibil mai
redus dect a definirilor strategiei, probabil pentru c se refer la
un domeniu mai concret, cu corespondene practice evidente, unde
marja teoretizrilor este sensibil mai redus.

Componentele majore ale strategiei firmei sunt :

misiunea;
obiectivele fundamentale;
opiunile strategice;
resursele;
termenele;
avantajul competitiv.
Misiunea
Misiunea firmei
firmei
Misiunea
Misiunea firmei
firmei costcost nn enunarea
enunarea cuprinztoare
cuprinztoare a a scopurilor
scopurilor
fundamentale
fundamentale i i a
a concepiei
concepiei privind
privind evoluia
evoluia ii desfurarea
desfurarea activitilor
activitilor
firmei,
firmei, prin
prin care
care sese difereniaz
difereniaz de de ntreprinderile
ntreprinderile similare
similare ii din
din care
care
decurge
decurge sfera
sfera sau
sau domeniul
domeniul de de activitate
activitate si
si piaa
piaa deservit.
deservit.

Obiectivele
Obiectivele fundamentale
fundamentale
Prin
Prin obiective
obiective fundamentale
fundamentale se se desemneaz
desemneaz aceleacele obiective
obiective cece au
au n
n
vedere
vedere orizonturi
orizonturi ndelungate,
ndelungate, de de regul
regul 3-5
3-5 ani,
ani, i
i care
care sese refer
refer la
la
ansamblul
ansamblul activitilor
activitilor firmei
firmei sau
sau la
la componente
componente majore
majore ale
ale acesteia.
acesteia.
Obiectivele
Obiectivele constituie
constituie prima
prima component
component operaional
operaional a a strategiei
strategiei care
care se
se
formuleaz,
formuleaz, pornind
pornind dede la
la misiune
misiune prin
prin prisma
prisma rezultatelor
rezultatelor analizei
analizei firmei
firmei
i
i mediului,
mediului, nn interaciunea
interaciunea lor.
lor.
 FORMULAREASTRATEGIILORFIRMEI

Formularea strategilor este procesul de stabilire a cilor de aciune n vederea atingerii

obiectivelor organizaiei, a scopurilor i misiunii acesteia.
Formularea strategiilor se realizeaz n funcie de cele trei niveluri strategice ale
organizaiilor complexe:
-nivelul de ansamblu al firmei;
-nivelul afacerilor;
-nivelul departamental (funcional).
Formulareastrategiilorlaniveldeansamblualfirmelor

Strategiile de nivel corporativ rspund la ntrebarea: Cu ce ne ocupm?. Firmele
complexe comport la nivelul de ansamblu dou categorii de strategii:
-Marea strategie (Grand Strategy);
-Strategiile portofoliului.
 Mareastrategie.ModeluldediagnosticarestrategicSWOT

Denumirea acestui model de diagnosticare strategic SWOT deriv din iniialele
cuvintelor englezeti:
Strenghts = puncte forte
Weaknesses = puncte slabe
Opportunities = oportuniti (ocazii)
Threats = pericole (ameninri)
Analiza SWOT este o tehnic pe care o ntreprindere o poate folosi att pentru a evalua n
detaliu mediul su intern, identificnd punctele sale tari i punctele slabe, ct i mediul
extern, identificnd oportunitile i ameninrile venite din exterior. Analiza SWOT
urmrete identificarea acestor factori critici pentru activitatea ntreprinderii. Dup
identificarea acestor factori critici, firma trebuie s urmreasc, s ntreasc punctele forte
existente, s corecteze punctele slabe existente, s valorifice oportunitile semnificative i s
evite ameninrile ce pot duce la dezastru.
Modelul SWOT permite s se identifice cteva strategii generice circumscrise aa-
numitelor Grand Strategies, rezultate din combinaiile dintre factorii interni, catalogai ca
puncte forte i puncte slabe i factorii de mediu externi oportuniti i pericole
Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe
CadraneleSWOT Strategiigenerice Strategiiconcrete
Denumire Direcii de aplicare
- Pe un segment de pia
Concentrare - Pe un produs
I Cretere

Fuzionri i achiziii de firme - Panic

- Forat

Diversificare orizontal - n ramur

Propulsive n - Conglomerat
II condiii de risc
Fuzionare i achiziie de firme - Panic
- Forat

Restructurare - Reprofilare
- Vnzare de active
- nchidere de fabrici
III Restrngere
Falimentare - Oprire temporar pentru
restructurare
- Lichidare forat

Joint Venture* - n plan naional

- Internaional

Depirea Integrare vertical - n amonte
IV slbiciunilor - n aval

Diversificare orizontal - Conglomerare

Fuzionare cu alte firme -Consolidare panic cu firmele de

acelai fel
 ModelulBCGdeanalizaportofoliuluintreprinderii
Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizeaz diversele segmente de afaceri
ale firmei dup criteriul potenialului de a aduce venit i prin aceasta poate identifica
segmentele avnd perspective s se dezvolte i pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.
Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activiti. Cel mai
adesea se folosete segmentarea pe grupe de produse (care utilizeaz aceeai materie prim;
fabricate cu aceeai tehnologie; comercializate prin aceeai reea de distribuie etc.) de tip
Uniti strategice de afaceri SBU (Strategic Business Units). Un SBU este un segment
semnificativ al organizaiei care se analizeaz pentru a fixa strategiile organizaiei de a
genera noi afaceri sau venituri.
DILEME VEDETE
(QuestionMarks) (Stars)
Rentabilitateslab Rentabilitateridicat
Necesitlichiditi Necesitlichiditipesteceeace
Contribuielacretere produc,spreaficapabilescreasc
rapid
Contribuielacretere

PUNCTEMOARTE VACI DE MULS
(Dogs) (Cash Cows)
Rentabilitateslab Rentabilitate ridicat
Nucontribuienicilacreterei Furnizeaz lichiditi
nicilaprofit Nu contribuie la cretere
 Modelulcelorcinciforealecompetiieiindustriale

Intensitatea competiiei difer de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la

altul, n cazul n care apare o segmentare strategic bine individualizat. Intensitatea este
determinat de un numr de factori ce au fost grupai de ctre Michael Porter n cinci fore,
Rezultanta acestor fore va determina performanele poteniale ntr-o industrie, msurate n
indicatori ai profitabilitii. n funcie de aceast rezultant vor fi formulate anumite strategii
n ncercarea de a dobndi o poziie mai avantajoas n competiie.
Noii
intrai

Ameninarea noilor intrai

Concurenii din
industrie
Puterea
Puterea de de
negociere Clieni
Furnizori negociere (consumatori)

a
a
clienilor
furnizorilor

Rivalitatea ntre firmele

existente
Ameninarea produselor
de substituie

Produse de substituie
 Rivalitateantrefirmeleexistente

Rivalitatea este important cnd competitorii sunt numeroi i de msuri apropiate,

produsele industriei sunt nedifereniate sau cnd creterea pieei industriei respective este
lent i exist perioade caracterizate prin existena unor supracapaciti de producie

Pe baza evalurii realiste a forelor competitive de pe pia, fiecare firm

care acioneaz pe piaa respectiv i poate stabili propria strategie competitiv
astfel nct:
s se protejeze ct mai bine de efectele nefavorabile ale aciunii forelor
competitive;
s foloseasc n avantajul ei regulile care guverneaz competiia pe piaa pe
care acioneaz;
s-i asigure o poziie competitiv ct mai puternic n raport cu celelalte firme
de pe pia, fructificnd-i adecvat abilitile i competenele pe care le posed
M. Porter a identificat trei tipuri de strategii ce pot fi aplicate de firme la
nivelul unitilor strategice de afaceri. Aceste tipuri de strategii folosite n
cadrul industriilor pentru a lupta cu cele cinci fore competitive specifice lor

Avantaj strategic

Unicitate perceput de ctre Cost redus

consumator

Strategiade
Industria n ansamblu
Strategiade dominareprin
difereniere costuri(liderprin
cost)
inta strategic

Strategiadefocalizare
Un segment particular

Lider prin cost este o strategie a costului sczut care const n obinerea
unui avantaj competiional prin reducerea costurilor sub cele ale
concurenilor. Aceasta nseamn stabilirea de preuri mai reduse dect
concurena, n condiiile obinerii unui profit cel puin la media industriei
respective. Aceast strategie implic o producie de mas sau serie mare
i o preocupare susinut pentru reducerea costurilor directe i indirecte.
Apelarea la metoda analizei valorii d rezultate foarte bune. O
atenie deosebit se acord proiectrii de produse care s fie uor de
fabricat.
Exemplele cele mai cunoscute de firme ce aplic cu succes aceast
strategie sunt: Ford n producia de autocamioane de mare tonaj,
Hyundai, Black & Decker, Whirlpool, BIC Pen, Timex (productor american
de ceasuri), Texas Instruments