ACTIVITI

ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Vei ti:
Care sunt principalele activiti ale managementului resurselor
umane;
n ce const analiza posturilor i importana ei pentru organizaie;
Cum poate fi fcut estimarea necesarului viitor de personal;
Care sunt cele mai importante aspecte n procesele de recrutare i
selecie a personalului;
Ce nseamn formarea profesional i cum trebuie ea organizat;
Cum poate fi fcut o bun evaluare a performanelor n munc;
Care sunt principalele forme de recompensare practicate n
ntreprinderi.
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea
resurselor umane

1. Analiza posturilor
a. Descrierea posturilor
III. Meninerea i dezvoltarea
b. Specificarea posturilor resurselor umane
2. Estimarea necesarului de
1. Asigurarea climatului de munc,
personal
protecia muncii i sigurana
posturilor
2. Formarea profesional
II. Asigurarea
cu resurse umane 3. Evaluarea performanelor
4. Recompensarea
1. Recrutare
2. Selecie
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea
resurselor umane
III. Meninerea i dezvoltarea
1. Analiza posturilor
resurselor umane
a. Descrierea posturilor
b. Specificarea
posturilor
2. Estimarea necesarului de
personal

II. Asigurarea
cu resurse umane
Analiza posturilor este
un proces sistematic
de colectare a
informaiilor despre
natura i specificul
posturilor.
 ANALIZA
POSTULUI
Prin analiza postului se realizeaz o
investigare sistematic a:
sarcinilor,
ndatoririlor
i
responsabilitilor postului ,

precum i a:
ndemnrii,
cunotinelor i
abilitilor

necesare ocupantului, pentru a-l face

performant.
In ce se concretizeaz analiza
postului :
1. Descrierea postului", care
cuprinde sarcinile, ndatoririle i
responsabilitile cerute de postul
respectiv;
2. Specificarea postului", care
include cerinele privind pregtirea,
experiena, trsturile de
personalitate, aptitudinile fizice i
speciale necesare ocuprii postului
respectiv.
Unde sunt folosite rezultatele obinute n
procesul de analiz a posturilor?

Evaluarea i ierarhizarea posturilor

Recrutare
Analiza performanelor
Planificarea resurselor umane
Formarea profesional
Metode de analiz a posturilor

1. Interviul (individual sau n grup)

2. Chestionarul structurat de analiz a
postului
3. Observarea direct
4. Autofotografierea
5. Analiza funcional a postului.
Metode de analiz a posturilor
Categorii de factori luai n analiz
De regul, la baza conceperii instrumentelor de
analiz a posturilor stau urmtoarele categorii de
factori:

Studii, instruire i experien

Abiliti
Responsabiliti
Efort
Condiiile postului
 1. Intervievarea
Intervievarea presupune ca analistul s viziteze locul de munc i
s discute cu:
deintorul postului respectiv
superiorul acestuia.
Intervievarea se realizeaz pe baza unui plan de discuii , n
care sunt consemnate:
atribuiile i responsabilitile
condiiile de munc
cunotinele
aptitudinile i abilitile necesare
nivelul educaiei.
 2. Chestionarul
Chestionarul este un mijloc general de
nregistrare a informaiilor despre postul de
munc analizat, constnd din ntrebri, nscrise
ntr-un formular. Este indicat ca ancheta prin
chestionar s fie completat cu ancheta prin
interviu.
Coninutul unui chestionar de
analiza postului
1. Titlul postului;
2. Departamentul, organizaia;
3. Descrierea coninutului muncii (sarcinile de munc
executate);
4. Atribuii i responsabiliti ce revin ocupantului postului;
5. Maini i echipamente utilizate;
6. Programul de lucru;
7. Mediul de activitate (condiiile de munc);
8. Situaii de risc;
9. Aptitudini fizice i psihice necesare;
10.Abiliti particulare necesare;
11.Cerine educaionale i de pregtire profesional.
 3. Observarea direct
Persoane implicate
eful direct
Analistul postului

Caracteristici
Poate fi continu sau instantanee.
Este limitat, deoarece multe posturi nu au
cicluri de munc ce pot fi descrise uor.
Se folosete n paralel cu alte metode.
 4. Autofotografierea

Persoane implicate
Angajatul

Caracteristici
Angajatul furnizeaz informaiile privind
sarcinile ce-i revin.

Exist tendina de "umflare" a datelor i a

timpului.

Doz mare de subiectivism.

 5. Analiza funcional a postului
Premise (1)

Conform acestei abordri, toate posturile

pot fi descrise prin nivelurile de implicare
fa de oameni, date i lucruri.

Premisele analizei funcionale a postului:

se face distincie clar ntre
sarcinile postului, care constau n activiti
desfurate la locul de munc i
funciile postului care reprezint scopul
activitilor de munc;
 5. Analiza funcional a postului
Abiliti care asigur performana pe post
1. Abilitile de adaptare sunt acelea care
fac un individ capabil s se integreze ntr-un
anumit mediu organizaional.

2. Abilitile funcionale sunt acelea care-l

fac pe individ capabil s relaioneze cu date,
oameni i lucruri. Abilitile funcionale sunt
dezvoltate prin educaie i training.

3. Abilitile de coninut, dobndite prin

exerciiu i acumulare de experien sunt cerute
pentru a executa anumite operaii
particulare.
FINALIZAREA ANALIZEI
POSTURILOR

Proiectarea sau reproiectarea posturilor

i punerea lor n relaii cu alte posturi
din cadrul organizaiei.

Rezultatul analizei posturilor se

concretizeaz n Fia postului
 Structura fiei postului

1. Informaii privind postul

2. Obiectivul principal al postului de munc
3. Locul postului n structura organizatoric
4. Sarcini i activiti
5. Specificaii privind titularul postului
5.1. Cerinte educationale si experient
5.2. Cunostinte, deprinderi, aptitudini si alte particularitti individuale
6. Condiiile materiale de munc
7. Relaiile cu ali angajai
8. Condiiile de munc
9. Sistemul de salarizare, condiiile de promovare, transfer,
concediere
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea
resurselor umane
III. Meninerea i dezvoltarea
1. Analiza posturilor
resurselor umane
a. Descrierea posturilor
b. Specificarea posturilor
2. Estimarea
necesarului
de personal

II. Asigurarea
cu resurse umane
2. Estimarea necesarului de
personal

Cultura Structura Piaa Constrngeri

Constrngeri
Cultura Structura Piaa
organizaional organizaional muncii legislative
legislative
organizaional organizaional muncii

Obiectiveii
Obiective
Obiectiveii
Obiective Necesarul
Constrngeri
strategii
strategii
strategiiprivind
strategii privind
brut de Constrngeri
tehnologice
organizaionale resurseleumane
umane tehnologice
organizaionale resursele
personal

Analizaiipro-
Analiza pro- Surse
Surse Constrngeri
Misiunea
Misiunea Constrngeri
iectareaposturilor
iectarea posturilor informaionale
informaionale financiare
firmei
firmei demunc
munc financiare
de externe
externe
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE

I. Planificarea
resurselor umane

III. Meninerea i dezvoltarea

II. Asigurarea resurselor umane

cu resurse umane
1. Recrutarea
2. Selecia
 Recrutarea personalului

atragerea i constituirea unui lot de

candidai potrivii pentru a ocupa unul
sau mai multe posturi de munc vacante
 Surse de recrutare
1. Surse interne:
persoane din cadrul organizaiei care ar putea ocupa un loc de
munc devenit vacant i care, n prezent, ocup o alt poziie mai puin important.

2. Sursele externe:
coli,
universiti,
alte firme sau instituii,
populaia neocupat dintr-un anumit areal geografic.

Recrutarea din surse externe se poate realiza prin anunuri n mijloacele

de informare n mas, recrutare direct din coli i universiti sau
prin apelul la serviciile oferite de firme i agenii
specializate de recrutare .
 Avantaje i dezavantaje ale surselor de recrutare

Recrutarea din surse interne

Avantaje Dezavantaje
Motivant pentru Insuficienta preocupare pentru
angajai; mbuntirea performanelor
i competenelor profesionale
Potenialii candidai individuale, angajaii tiind c,
pentru ocuparea unui loc atunci cnd le vine rndul, au
de munc vacant sunt anse mari s fie promovai;
mult mai bine cunoscui
dect cei din exterior. Lipsa ideilor noi, pe care
oamenii din exterior le pot
aduce cu ei la noul loc de
munc.
 Avantaje i dezavantaje ale surselor de recrutare

Recrutarea din surse externe

Avantaje Dezavantaje
Cheltuieli reduse pentru Riscuri n procesul de selecie;
firm cu formarea
personalului; Posibilitatea creterii fluctuaiei
personalului.
Posibilitatea unor noi
abordri ca urmare a
noilor angajai.
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

I. Planificarea
resurselor umane

III. Meninerea i dezvoltarea

II. Asigurarea resurselor umane

cu resurse umane
1. Recrutarea
2. Selecia
 Selecia personalului

alegerea unei persoane,

considerat a fi cea mai potrivit
pentru ocuparea unui post de
munc vacant, dintre toi candidaii
lotului constituit prin recrutare
 Baza de selecie iniial

Selecia preliminar
Interviul preliminar
Testarea
Etapele Verificarea referinelor
procesului Interviul de angajare
de selecie Examinarea
medical
Selecia,
alegerea
propriu-zis a
angajailor

Baza de selecie final

Tipuri de teste

bio-medicale i psiho-fiziologice
de aptitudini simple i complexe

de ndemnare

de inteligen i perspicacitate

de cunotine generale i grad de

instruire
de creativitate
Reguli pentru intervievat:
S nu vin cu rspunsuri nvate pe de rost de
acas;
S fie pregtit s rspund la orice ntrebare;
S asculte atent ce l ntreab cel care conduce
interviul;
S nu ezite cnd rspunde la ntrebri;
S dea rspunsuri scurte i inteligibile;
S evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere;
S nu dea informaii eronate, deoarece orice
informaie poate fi verificat;
S nu se subaprecieze, dar nici s nu se
supraaprecieze;
S manifeste interes real pentru postul vacant, prin
ntrebri la obiect adresate celor ce intervieveaz.
 Reguli pentru intervievator (1)
S cunoasc bine descrierea postului;
S stabileasc nivelul abilitilor, aptitudinilor,
cunotinelor, capacitilor, exigenelor cerute de post;
S cunoasc CV-ul fiecrui candidat;
S pregteasc cu atenie interviul, n sensul stabilirii cu
anticipaie a ntrebrilor ce vor fi adresate candidailor;
S pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere
despre post i organizaie;
S respecte programul de desfurare a interviului (data,
ora, locul);
S nu ntrerup desfurarea interviului pentru motive
minore;
S nu grbeasc desfurarea interviului;
 Reguli pentru intervievator (2)

S conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat

toate informaiile necesare pentru a lua o decizie;
S trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie
destins;
S coreleze gestica intervievailor (limbajul trupului) cu
rspunsurile primite;
S asculte cu atenie pe fiecare candidat i s nu-l ntrerup
prea des;
S asigure candidailor posibilitatea de a pune ntrebri;
S fac evaluarea candidailor imediat dup interviu, pentru
a nu grei n aprecieri;
S nu fac discriminri rasiale, politice, de gen, prin
ntrebrile adresate;
S ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data
cnd se vor anuna rezultatele.
ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un
interviu de angajare
Cine suntei dumneavoastr, Doamn /
Domnioar / Domnule X ?
Ca rspuns, solicitantul trebuie s formuleze o
fraz mai deosebit, care s atrag atenia i s i
scoat n eviden calitile.
De ce cutai un serviciu ?
Rspunsul trebuie s corespund realitii (Am
fost concediat, Nu mi s-a mrit salariul conform
promisiunii etc.). Un rspuns valorizant ar pute fi:
Munca pe care o fceam nu corespundea pregtirii
i aspiraiilor mele de realizare profesional.
ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un
interviu de angajare
Ce putei oferi firmei noastre ?
Pentru a formula un rspuns pertinent, solicitantul
trebuie s aib informaii concrete despre activitatea
organizaiei respective.
Care sunt punctele dumneavoastr forte ?
Calitile (punctele forte) vor fi prezentate succint i
fr emfaz: tiu s lucrez cu oamenii, Sunt
ordonat, M descurc n situaii dificile etc.
ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un
interviu de angajare
Care sunt punctele dumneavoastr slabe ?
Este important s se rspund cinstit la aceast
ntrebare, dar tot att de important este s
prezentm un defect ntr-o lumin ct mai puin
nefavorabil.
Vorbii-ne despre unul dintre eecurile
dumneavoastr.
Va fi apreciat n mod negativ rspunsul care
susine inexistena eecurilor anterioare. La fel de
nefavorabile este i exagerarea propriilor
insuccese.
ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un
interviu de angajare
Prezentai-ne una dintre realizrile
dumneavoastr.
Se va prezenta o realizare deosebit din activitatea de
pn n acel moment.
Ai dori s v referii la unele aspecte pe
care nu le-am abordat ?
Este momentul s se ntrebe despre caracteristicile
concrete ale postului.
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE

I. Planificarea III. Meninerea i dezvoltarea

resurselor umane
resurselor umane

II. Asigurarea
1. Asigurarea climatului de
cu resurse umane munc, protecia muncii i
sigurana posturilor
2. Formarea profesional
3. Evaluarea performanelor
4. Recompensarea
Formarea profesional

Prin formarea profesional se asigur schimbarea

sistematic a comportamentului angajailor,
pregtindu-i astfel nct s poat obine
performanele solicitate de posturile ocupate.
Formarea este orientat pe persoan i are
drept scop ndeplinirea, n ct mai bune
condiii, a responsabilitilor, n acord cu
standardele firmei.
Etapele unui program de formare profesional

Etapa
Etapa1.Stabilirea
1.Stabilireanevoilor
nevoilorde
de
formare
formareprofesional
profesional

Etapa
Etapa4.Evaluarea
4.Evaluarea Etapa
programului Etapa2.Conceperea
2.Conceperea
programuluidedeformare
formare programului
programuluidedeformare
formare
profesional
profesional profesional
profesional

Etapa
Etapa3.Administrarea
3.Administrarea
programului
programuluide
deformare
formare
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE

I. Planificarea III. Meninerea i dezvoltarea

resurselor umane
resurselor umane

II. Asigurarea 1. Asigurarea climatului de

cu resurse umane munc, protecia muncii i
sigurana posturilor
2. Formarea profesional
3. Evaluarea performanelor
4. Recompensarea
 EVALUAREA
PERFORMANELOR
Evaluarea performanelor const n
aprecierea gradului n care salariaii i
ndeplinesc responsabilitile ce le
revin, n raport cu postul ocupat.
Acest procedeu este numit clasificarea /
evaluarea salariailor sau evaluarea
rezultatelor.
Obiectivele evalurii performanelor
Asigur legtura dintre recompensare i
productivitate.
Permite evaluarea potenialului i depistarea
slbiciunilor, a nevoilor de pregtire
profesional ale salariailor.
Salariaii pot fi informai despre progresele
nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s
le posede.
Pentru meninerea pe post, demitere sau
transfer.
 Evaluarea neformal i evaluarea
sistematic

Evaluarea neformal este ntreprins ori

de cte ori aceasta este necesar.
Evaluarea sistematic are un caracter
formal i presupune un contact oficial ntre manager
i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor
privind performana salariailor efectundu-se n
scris. n acest caz, managerul poate fi asistat de un
specialist n evaluarea resurselor umane pentru a se
asigura c evaluarea sa este corect.
Factori care influeneaz
evaluarea performanelor

Istoria i cultura organizaiei

Mrimea firmei i domeniul de activitate

Orientrile strategice

Practicile folosite la angajarea, salarizarea

i promovarea personalului
Criterii de evaluare i standarde de
performan

Criterii de performan vizeaz

rezultatele i evenimentele trecute, care
au fost obinute sau au avut loc ntr-o
perioad determinat.
Standardele de performan,
reprezint nivelul dorit al performanelor
i permit evidenierea gradului n care
au fost ndeplinite activitile.
 CRITERIILE DE EVALUARE
(PERFORMAN)
Criteriile de performan trebuie s fie:
precis formulate, s nu presupun generaliti;
n numr limitat; folosirea a prea multor criterii
duce la nivelarea rezultatelor;
clar enunate, astfel nct s fie nelese att de
evaluatori ct i de cei evaluai;
uor de observat, msurabile, astfel nct
contestarea rezultatelor s fie ct mai mult
diminuat;
aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai
funcie i i desfoar activitatea n condiii
comparabile.
 Criterii de evaluare (exemple)

Caracteristicile personale (aptitudini, comportament i

personalitate);
Competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor
postului);
Caracteristicile profesionale (disponibilitate, auto
control);
Interesul pentru resursele alocate postului;
Preocuparea pentru interesul general al firmei;
Capacitatea de inovare;
Spiritul de echip;
Delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;
Comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
STANDARDELE DE PERFORMAN

Prin standardele de performan se stabilete ce

trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste
caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori:
cantitate (ct de mult sau ct de multe);
calitate (ct de bine sau ct de complet);
cost (care va fi cheltuiala implicat);
timp (cnd va fi realizat obiectivul);
utilizarea resurselor (ce echipamente /
materiale vor fi utilizate);
modul de realizare (cum vor fi realizate
activitile).
Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii,
astfel nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei.
Cine face evaluarea performanelor ?

Managerii i evalueaz i clasific

subordonaii;
Subordonaii i evalueaz efii ierarhici;
Salariaii de pe poziii echivalente se
evalueaz / clasific ntre ei;
Autoevaluarea;
Evaluarea performanelor de ctre evaluatori
externi.
 Proceduri de evaluare a managerilor (director, ef
departament, ef activitate / subactivitate, ef
compartiment funcional / de producie)

Evaluarea de ctre
efii ierarhici

Evaluarea de ctre titularii

posturilor echivalente, cu care
managerul coopereaz i ale
Manager cror performane individuale
depind de modul de exercitare a
abilitilor managerului

Evaluarea de ctre subordonaii direci ale cror

performane individuale depind de modul de exercitare a
abilitilor managerului
 Proceduri de evaluare a personalului de
specialitate / execuie, inclusiv personalul muncitor

Evaluarea de ctre
efii ierarhici

Evaluarea de ctre titularii

posturilor echivalente, cu care cel
evaluat coopereaz i ale cror
PERSONAL DE performane individuale depind de
SPECIALITATE / modul de exercitare a abilitilor de
EXECUTIE execuie ale celui evaluat
METODE DE EVALUARE A PERFORMANELOR

Metode de evaluare Metode comparative

pe categorii
Metoda scrilor (grilelor) de
1.1 2.1 Comparare simpl
1 evaluare 2
1.2 Metoda listelor de verificare 2.2 Comparare pe perechi

2.3 Distributie fortat

Metode descriptive Metode complexe

Metoda de evaluare pe baza
3.1 Incidentul critic 4.1
comportamentului
3 4
3.2 Eseul 4.2 Managementul prin obiective (MBO)
Trecerea n revist
3. 3. 4.3 Alte metode specifice
(analiza) a unui domeniu
1. Metode de evaluare pe categorii

1.1 Metoda scrilor (grilelor) de evaluare

1.2 Metoda listelor de verificare

1. Metode de evaluare pe
categorii
Metoda scrilor (grilelor) de
evaluare
Folosete scrile (grilele), indivizii urmnd a fi plasai
pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite
criterii specifice, alese de cei care efectueaz
evaluarea.
Are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei.
Posibile erori: factori sau caracteristici distincte sunt
grupate mpreun; calificativul pe scara de evaluare
poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori.
FORMULAR DE EVALUARE A EFULUI IERARHIC
Rar Frecvent
Uneori
Criterii de evaluare
1 2 3 4 5
1. mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face
meseria 1 2 3 4 5
2. Creeaz un climat favorabil comunicaiilor 1 2 3 4 5
3. Este foarte clar tot ceea ce mi cere s fac 1 2 3 4 5
4. Recunoate n mod public meritele salariailor 1 2 3 4 5
5. mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera mea de activitate 1 2 3 4 5
6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele privind sfera mea de activitate 1 2 3 4 5
7. Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip 1 2 3 4 5
8. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu de activitate 1 2 3 4 5
9. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a firmei n care 1 2 3 4 5
lucrm
10. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post 1 2 3 4 5
11. M ncurajeaz s pun ntrebri 1 2 3 4 5
12. Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles 1 2 3 4 5
13. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc 1 2 3 4 5
14. Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care reduc eficiena 1 2 3 4 5
15. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor 1 2 3 4 5
16. mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfrit 1 2 3 4 5
17. Explic de ce au fost fcute unele schimbri 1 2 3 4 5
18. Este un exemplu de corectitudine 1 2 3 4 5
19. ncurajeaz cooperarea dintre grupuri 1 2 3 4 5
20. Depune eforturi pentru perfecionarea i mbun tirea muncii i a rezultatelor 1 2 3 4 5

TOTAL PUNCTAJ 1 2 3 4 5
1. Metode de evaluare pe
categorii

Metoda listelor de verificare

Permite evidenierea gradului n care exist
o coresponden ntre anumite afirmaii /
calificative / dexteriti / obiective i
performanele angajatului.
Lista de verificare poate fi elaborat n aa
fel nct afirmaiilor i calificativelor s le
corespund anumite valori. De regul,
valorile nu sunt cunoscute de cel care
efectueaz, n mod direct, evaluarea.
 Metoda listelor de verificare
(exemplu)
Situatii efective si calificative
Afirmatii
-2 -1 +1 +2
Termin lucrul la timp Niciodat Foarte rar De regul ntotdeauna

Este de acord s efectueze Refuz De regul De regul

Da
ore suplimentare ntotdeauna refuz accept
De regul De regul
Este cooperant si sritor Nu Da
nu da
De regul Atunci cnd
Accept observatiile critice Niciodat Foarte rar
da este vinovat

Se strduiete s-si Numai ct

Este De regul n
mbunteasc s nu aib
dezinteresat da permanent
performantele probleme
2. Metode comparative

2.1 Comparare simpl

2.2 Comparare pe perechi
2.3 Distributie fortat
 2. Metode comparative
2.1. Compararea (clasificarea) simpl
Const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste
n care salariaii sunt ierarhizai, n sens
descresctor, din punct de vedere al gradului de
ndeplinire a responsabilitilor postului.
Deficiene:
mrimea diferenei dintre indivizi este considerat
ca fiind egal;
corectitudinea poate fi afectat de valoarea
grupului, de subiectivismul evaluatorului
2. Metode comparative

2.2. Compararea pe perechi:

compararea fiecrui salariat cu toi ceilali

2.3. Distribuia forat:

compararea salariailor prin raportare la o scar
gradat i plasarea lor n categorii (exceleni, buni,
medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere care
urmeaz distribuia normal a lui Gauss.
 3. Metode descriptive

3.1 Incidentul critic

3.2 Eseul
Trecerea n revist (analiza) a unui
3. 3.
domeniu
3. Metode descriptive

Incidentul critic
Managerul nregistreaz toate elementele extreme
(incidente-critice) privind aspectele favorabile i
defavorabile ale activitii salariatului.
Lista incidentelor-critice este ntocmit pentru fiecare
salariat, pe ntreaga perioad de evaluare.
Necesitatea definirii clare a situaiilor care pot
constitui un "incident critic"
Efecte pe plan psihologic: perceperea ca pe o "list
neagr".
3. Metode descriptive

3.2. Eseul
Form de evaluare liber, prin care
managerul descrie performanele
fiecrui salariat.
Calitatea evalurii depinde de
abilitatea managerului de a surprinde
elementele eseniale iar concluziile
vizeaz rezultatele obinute pe o
perioad mai ndelungat.
 3. Metode descriptive

3.3. Trecerea n revist (analiza) a

unui domeniu

Un specialist din departamentul de resurse

umane analizeaz performanele mpreun cu
eful direct al celui evaluat, completeaz
notele fiecrui interviu i le transform n
evaluri.
Avantaje: aprecierea salariailor pe o baz
unitar, eliminndu-se subiectivismul
managerilor i interpretarea difereniat a
nivelului de performan.
 4. Metode complexe

Metoda de evaluare pe baza

4.1
comportamentului
4.2 Managementul prin obiective (MBO)
4.3 Alte metode specifice
SURSE GENERATOARE DE ERORI
N PROCESUL DE EVALUARE

1. Standardele variabile de la un
salariat la altul
2. Evaluarea de moment
3. Subiectivismul evaluatorului
4. Efectul de halou
5. Severitatea evaluatorului
 Comunicarea rezultatelor
evalurii performanelor
Ce trebuie fcut
Pregtire prealabil
De pus accent pe
performan i dezvoltarea
viitoare
Concretizarea criteriilor de
evaluare
Evidenierea msurilor
concrete de mbuntire a
performanelor
Precizarea rolului
managerului n performantele
subordonailor
Ce trebuie evitat
A face moral salariailor
A discuta despre oportunitatea
evalurii performanelor
Concentrarea asupra
aspectelor negative
Aplicarea principiului "numai
eful vorbete iar ceilali
ascult"
A fi prea critic
A se face comparaii cu ali
salariai
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE

I. Planificarea III. Meninerea i dezvoltarea

resurselor umane
resurselor umane

II. Asigurarea 1. Asigurarea climatului de munc,

cu resurse umane protecia muncii i sigurana
posturilor
2. Formarea profesional
3. Evaluarea performanelor
4. Recompensarea
Recompensarea angajailor
Sum fix (SF)
Salarii n
Sum fix (SF) Sporuri (SP) funcie de
+
timpul lucrat
(SF) + (SP) + Sum timp suplimentar (TS)

Cot parte din realizri (C) Salarii n + =

de recompensare
funcie de
aciliti (recompense indirecte)
realizri
C1 pentru norm + C2 pentru depiri (C2 > C1) cantitative

Sum variabil n funcie de performane (PERF) Salarii n

funcie de
criterii de
evaluare
Sum fix (SF) + (PERF) multiple