INOVAREA

DIN PERSPECTIVA FIRMELOR

MICI ŞI MIJLOCII
 Francis Bacon

Cine nu apelează la remedii

(mijloace) noi trebuie să se
aştepte la noi neajunsuri, căci
timpul este cel mai mare inovator.
 Un studiu efectuat în Anglia, conform
căruia aproximativ 60% dintre
firmele mici urmărite pretind că au
introdus cel puţin un produs nou sau
o inovaţie în domeniul serviciilor, în
ultimii cinci ani, demonstrează cât de
important este managementul
inovaţiei.

 Nu se precizează însă, aportul

inovaţiei în cercetare sau investiţii şi
nici în ceea ce priveşte performanţele
financiare şi de piaţă.
 Astfel, activităţile inovative din cadrul
firmelor mici par sa aibă caracteristici
similare, indiferent de domeniul de
activitate:

 inovaţia de produs este mai frecventă

decât inovaţia de proces;
 focalizarea cu precădere asupra
produselor de nişă;
 inovaţia este dezvoltată mai frecvent de
către firmele care realizează produse
finale, decât de către firmele care produc
componente pentru acestea;
 inovaţia necesită, într-o anumită măsură,
susţinere externă;
 inovaţia tinde să fie asociată cu creşterea
productivităţii şi a numărului angajaţilor şi
mai puţin cu creşterea profiturilor.
 ACTIVITATEA DE INOVARE ÎN ÎNTREPRINDERI
ESTE PROVOCATĂ DE O SERIE DE FACTORI, CA DE
EXEMPLU:

 Nevoia de a păstra sau dezvolta poziţia ocupată

de firmă pe piaţă, pentru a nu pierde clienţii.

 Cererea pieţii pentru produse cât mai diverse, cu

performanţe îmbunătăţite. In general,
ntreprinderile diversifică mai mult produsele,
decât procesele tehnologice. Pentru
diversificarea produselor se apelează la resurse
interne, dar dacă se schimă profilul firmei, se
apelează şi la achiziţii externe.
 Obligativitatea de a respecta legislaţia şi cerinţele
sociale. Trebuie respectate condiţiile referitoare
la protecţia mediului, a consumatorilor,
introducerea de noi standarde. Se mai au în
vedere şi eventuale schimbări în forma de
proprietate a întreprinderii, sau politica naţională
(de exemplu renunţarea la taxe vamale etc);
 Utilizarea de resurse de materii prime şi de
energie care pot avea fluctuaţii de preţuri
(exemplu: preţurile petrolului şi ale produselor
petroliere etc);

 Concurenţa, care poate pătrunde pe piaţă cu

produse noi, mai ieftine etc. Piaţa produselor
farmaceutice este un domeniu de concurenţă
permanentă, uneori acerbă;

 Dezvoltarea întreprinderii;
 Poziţia şi strategia conducerii firmei.
– Conducerea poate fi de tip:
 conservator (mizând pe stabilitate),
 controlor (urmărind aspectele tehnico-economice şi
sociale),
 lider (încurajează creşterea, optimizarea),
 întreprinzător (caută oportunităţi),
 creator (crează oportunităţi).
 INOVAREA DEPINDE DE:

 o strategie clară a întreprinderii,

 obiective clar formulate,

 finanţare,

 management competent,

 existenţa unei echipe bine pregătită,

uneori multidisciplinară ca pregătire,
 existenţa unei proceduri clare şi
corecte de evaluare a muncii,
 un climat concurenţial, atât intern
cât şi extern firmei.
 FACTORII CARE ÎNCURAJEAZĂ INOVAREA ÎNTR-O
ORGANIZAŢIE

 conducerea întreprinderii orientată spre

introducerea noului, cu strategie şi
obiective clare;

 alegerea corectă a personalului, după

criterii de competenţă;

 existenţa unui serviciu de cercetare, care

să se implice în toate fazele activităţii;

 alcătuirea unei echipe pluridisciplinare

pentru inovare şi introducerea
elementelor inovante;
 cunoaşterea opiniei clienţilor, în
privinţa deficienţelor produselor,
îmbunătăţirii caracteristicilor
produselor, introducerii de noi produse;

 apelarea la studii de prognoză, care să

permită alegerea corectă a politicii
firmei, pentru dezvoltare, introducerea
noului;

 concentrarea resurselor pe un număr

limitat de proiecte de inovare, pentru o
realizare rapidă a lor.
 FACTORI CARE FRÂNEAZĂ ACTIVITATEA DE INOVARE
 concentrarea excesivă a eforturilor pe activităţi de
perfecţionare;

 poziţia conducerii de a nu-şi asuma riscul introducerii

noului, de a nu se angaja în proiecte de introducere a
noului;

 depresiunea economică, care limitează fondurile,

scade cererea produselor pe piaţă, creşterea
riscurilor;

 inerţia pieţei în a accepta noul. Poate fi cauzată în

unele ţări şi de puterea slabă de cumpărare;

 schimbarea domeniului de activitate al firmei prin

înnoire, care poate frâna temporar;

 incertitudinile referitoare la evoluţia preţurilor

resurselor naturale şi de energie;

 informarea defectuoasă.
 FACTORI CARE EXPLICĂ DE CE UNELE
ÎNTREPRINDERI SUNT MAI INOVANTE DECÂT
ALTELE (ÎN SPECIAL ÎN SFERA IMM-URILOR):

 Deschiderea firmei spre mediul exterior (deci

capacitatea firmei de a urmări informaţiile din
exterior);
 Resursele umane;
 Resursele tehnologice: materii prime,
materiale, utilităţi, energie, informaţii, utilaje,
aparate etc.
 Resursele financiare;
 Organizarea întreprinderii;
 Strategia adoptată;
 Conducerea întreprinderii.
 CLASIFICAREA ORGANIZAŢIILOR DUPĂ
IMPLICAREA ÎN ACTIVITATEA DE INOVARE

Tipul închisă stabilă deschisă inovantă

firmei
Inovare foarte redusă moderată susţinută
redusă
Comportare opusă la nou răspunde la activă permanent activă
nou
Eficientă redusă moderată înaltă slabă

Conducere opusă la nou lipsă de interes acceptă susţine permanent

noul noul
Sursa: adaptat după Sloane, C. (2007) Everybody wants innovation, but.
Furniture/Today, 31(42), p. 28
 MANAGEMENT

 Avantaje
 înlăturarea birocraţiei;
 acceptarea unui risc mai mare;
 managementul antreprenorial;
 rapiditatea deciziilor.

 Dezavantaje
 Lipsa unor abilităţi manageriale locale.
 MARKETING

 Avantaje
 apropierea de pieţe asigură o reacţie
rapidă în cadrul schimbărilor impuse de
acestea;
 poate domina nişe de piaţă.

 Dezavantaje
 putere de piaţă scăzută sau
inexistentă;
 oferirea unor servicii slabe de
distribuiri şi servicii;
 expansiunea pe piaţa geografică se
poate dovedi nepermis de scumpă.
 FINANŢE
 Avantaje
 IMM-urile sunt deseori considerate
mult mai eficiente din punct de vedere
a cercetării-dezvoltării (inovaţia poate
fi relativ ieftină).

 Dezavantaje
 există dificultăţi în accesarea
financiară externă;
 costul de capital este relativ ridicat;
 se bazează pe datorii pe termen scurt;
 inabilitatea de a dispersa riscul;
 accesul dificil la finanţare,
incapabilitatea susţinerii dezvoltării.
 RESURSE UMANE ŞI ORGANIZARE

 Avantaje
 oferă structuri manageriale pe
orizontală şi proiecte de patronat local;
 deciziile rapide şi flexibilitatea pot face
firmele mai atractive;
 organizarea suferă mai puţin din punct
de vedere a rutinei şi inerţiei.

 Dezavantaje
 schimbări dese la nivel de conducere;
 perfecţionarea redusă a personalului;
 asimetria forţei în colaborarea cu
partenerii mai dezvoltaţi;
 prea puţin sau deloc se implică în
lanţul companiilor.
BENEFICII ÎN CADRUL REŢELEI ECONOMICE

 împărţirea riscului şi a costurilor;

 obţinerea accesului la noi pieţe şi
tehnologii;
 lansarea rapidă pe piaţă a
produselor;
 implicarea complementară a
specialiştilor;
 asigurarea dreptului de proprietate
atunci când nu sunt posibile
contracte complete sau parţiale;
 accesul la cunoştinţele externe.
 Factoriicare condiţionează creşterea
şi profitabilitatea IMM-urilor sunt:

 proprietarii-manageri calificaţi din

punct de vedere tehnic;

 pregătirea ştiinţifică a
personalului;

 concentrarea asupra
marketingului produsului.
 Pentru a reuşi, o organizaţie are nevoie de
mecanisme eficiente de implementare a
inovaţiei (dezvoltarea de la idee la
produs) şi comercializare a acesteia.

– Acest proces implică o abordare sistematică a

problemelor, într-un cadru decizional clar care
să ajute organizaţia să se oprească sau să-şi
continue dezvoltarea în funcţie de evoluţia
diferiţilor factori implicaţi în proces.

– De asemenea, procesul inovaţional presupune

existenţa competenţelor în domeniul
managementului de proiect şi presupune
dezvoltarea în paralel atât a aspectelor legate
de piaţă, cât şi a celor legate de tehnologie.
 Inovaţia depinde de contextul
organizaţional în care ideile creative sunt
susţinute şi pot fi eficient dezvoltate.

– Realizarea şi întreţinerea unui asemenea

context organizaţional reprezintă un factor
esenţial în managementul inovaţiei şi implică
dezvoltarea de noi structuri, organizarea
eficientă a firmei, instruirea şi dezvoltarea
angajaţilor, introducerea sistemelor de
recompensare şi recunoaştere a valorii şi
implementarea unor metode eficiente de
comunicare. Crearea condiţiilor prin care
organizaţiile bazate pe învăţare să poată
identifica şi rezolva problemele specifice şi să
poată acumula noi cunoştinţe privind
tehnologiile şi managementul procesului
inovaţional este foarte importantă.
Construirea unei organizaţii durabile bazată
pe inovaţie
(Vadim Kotelnikov, fondator
1000ventures.com)

"Orice organizaţie
(şi nu doar de afaceri)
trebuie să fie proiectată
cu un scop anume, pentru o
perioadă anume şi pentru un loc
(sau cultură) anume"
(Peter Drucker)
Viziune & Top
strategie management Cultura ca
pentru Echipa suport al
inovaţie inovatoare inovaţiei

PERSONAL
Angajaţi
Echipe responsabili cu
multifuncţionale inovarea

MEDIUL DE LUCRU
Procese, activităţi şi sisteme de suport al inovaţiei

Componentele unei organizaţii durabile bazată pe inovaţie

Sursa: www.1000ventures.com
 Două viziuni fundamentale pentru
managementul inovaţiei

Inovaţia se dezvoltă în medii speciale şi

extrem de creative, care sunt mai uşor
de creat în companiile mici

Orice companie, indiferent de

dimensiuni, poate deveni mai creativă
prin schimbarea structurilor de
management, a sistemelor şi a
activităţilor
Două surse principale a avantajului
competitiv

Cultura de îmbunătăţire continuă, ce

constă în eforturi constante de
îmbunătăţire a mediului şi a eficienţei
activităţii principale ca răspuns a
schimbărilor continue din piaţă

Strategia durabilă corporatistă:

investiţia internă în inovaţie şi în
dezvoltarea de noi produse şi servicii,
crearea de noi activităţi şi investiţii
externe în noi tehnologii şi noi pieţe în
dezvoltare
Opt atribute ale sucesului corporatist
(Peters şi Waterman)

Înclinarea înspre acţiune

Organizare simplă
Contact continuu cu clienţii
Îmbunătăţirea productivităţii prin
oameni
Autonomia operaţiunilor pentru
încurajarea spiritului întreprinzător
Accentul asupra valorilor cheie ale
afacerii
Importanţa ridicată acordată
cunoştinţelor de bază şi valorificarea
acestora
Controale regulate
 Echipa de management

 Responsabilitatea liderului este de a

creiona viitorul companiei şi de a o
ghida spre succes de-a lungul tuturor
stadiilor de dezvoltare până la
potenţialul său maxim, prin:

alinierea tuturor la misiunea, viziunea şi

valorile companiei
dezvoltarea şi calificarea personalului
motivarea şi comunicarea eficientă
dezvoltarea unui mediu în care
personalul poate să-şi dezvolte ideile
Politicile de managementul inovaţiei
pentru marile companii (Bill Gates)

– eliminarea politicilor, prin transmiterea

aceluiaşi mesaj tuturor
– păstrarea unui mediu confortabil în care
orice problemă să poată fi discutată
liber
– insistarea asupra comunicării clare şi
directe
– prevenirea uitării misiunii şi a
obiectivelor
– eliminarea rivalităţii dintre diferite
departamente ale organizaţiei
– delegarea de responsabilităţi echipelor
Cei şapte "S"- un instrument managerial de
analiză şi îmbunătăţire a organizaţiilor

Stuctura
S-uri
tari

Sisteme
Stategia
Valorile
comune

S-uri
slabe
Stil
Cunoştinţe
Personal
 STRATEGY

STRUCTURE

SYSTEMS

STYLE

SKILLS

STAFF

SHARED VALUES
 Strategia - ruta pe care a ales-o organizaţia pentru
viitoarea sa creştere; planul pe care organizaţiile îl
compun în vederea obţinerii unui avantaj competitiv
durabil

 Structura - contextul în care activităţile membrilor

organizaţiei sunt coordinate.
 Cele 4 forme stucturale de bază sunt:
 forma funcţională,
 structura bazată pe divizii,
 strucura matriceală şi
 structura de reţea.

 Sistemele - proceduri formale şi informale, ce includ

sistemele de compensaţii, sistemele de managementul
informaţiei, sisteme de alocarea capitalului ce fac parte in
activităţile zilnice

 Stilul – viziunea liderului asupra top managementului şi

asupra întregului context operaţional al organizaţiei; de
asemenea, reprezintă modul în care personalul se
prezintă mediului extern, cum ar fi furnizori şi clienţi
 Cunoştinţele – ceea ce face compania cel
mai bine; capacităţile care o deosebesc şi
competenţele care predomină în
organizaţie

 Personalul – resursele umane; se referă la

modul de dezvoltare a oamenilor,
pregătire, scoalizare, integrare, motivare
şi modul în care evoluează carierele lor
profesionale

 Valorile comune – sunt conceptele şi

principiile de bază ale organizaţiei –
– valori şi aspiraţii, de multe ori nescrise;
– ideile fundamentale în jurul cărora este
construită afacerea;
– lucrurile care îi determină e membrii
organizaţiei să coopereze pentru un obiectiv
comun
 „Regula jocului” în crearea unui produs,
exprimată de Robert Cooper, spune că „atunci
când incertitudinile sunt mari, menţineţi
mizele la un nivel scăzut; pe măsură ce
incertitudinile scad, mizele cresc”.

Ca atare, dezvoltarea produsului se prezintă ca

un proces de risc managerial. Fiecare etapă a
procesului alcătuieşte un ciclu al generării de
idei creative, urmată de selectarea sistematică
a ideilor.

Tunelul de dirijare a riscului este un mod de

abordare a dezvoltării unui produs care arată
cum se schimbă riscul şi incertitudinea pe
parcursul acesteia.
 Chiar decizia „a inova sau nu” este foarte riscantă
şi provoacă multe incertitudini.

– Decizia „a inova” duce uneori la riscul unor cheltuieli

substanţiale, fără a se recupera investiţia.
– Decizia „a nu inova” poate duce la scoaterea firmei din
competiţie, ceea ce nu o avantajează deloc faţă de
concurenţă.

 Odată luată decizia şi introdusă în strategia

companiei, pasul următor este de a examina
oportunităţile de inovare, spre exemplu:

 introducerea de produse cu cost redus prin

reducerea costurilor de producţie;
 introducerea de produse cu valoare sporită prin
modernizarea formei sau prin folosirea de noi
materiale;
 introducerea unor extensii la un produs
existent şi reducerea costurilor etc.
 Oportunitatea stabilită ar trebui, ideal, să urmeze
dezvoltarea mai multor produse (unei game de produse),
stabilind scopuri pe termen mediu şi lung. Mult mai
eficiente decât proiectele intermitente, pentru care există
un mare risc, s-au dovedit inovaţiile „din mers”,. Dar ce se
întâmplă dacă te-ai hotărât, de exemplu, să reduci costurile
şi să scazi preţul tocmai când piaţa caută valoare sporită şi
noi calităţi?

 Etapele dezvoltării propriu-zise implică, în continuare, mai

puţin risc şi incertitudine scăzută, faţă de etapele
precedente. De asemenea, riscul şi incertitudinea se reduc
progresiv pe măsură ce deciziile sunt luate în legătură cu
modul de materializare a produsului şi accesoriilor acestuia
şi în legătură cu principiile de operare a acestora. Dar
aceasta nu înseamnă că riscul şi incertitudinea nu vor fi
prezente chiar şi atunci când noul produs este în depozit şi
gata de vânzare. Minimizarea riscului este însăşi esenţa
dezvoltării efective a produsului.

 Dezvoltarea de noi produse prin tunelul (sau

pâlnia) de dirijare a riscului este mult mai sigură
decât alte abordări, ca de exemplu „fă-l şi vezi
dacă se vinde”.