Organizarea activitatilor logistice

Studenti:
 Evolutia structurilor organizatorice

Una din funcţiile majore ale managementului este organizarea,alături de

celelalte funcţii: planificarea,codificarea şi controlling-ul.
Strucura organizatorică este un instrument pe care managerii îl
utilizează pentru a obţine rezultatele aşteptate,prin valorificarea
eficientă şi eficace a resurselor.Poate fii definită ca:
a)setul de sarcini formale,atribute indivizilor şi departamentelor;
b)relaţiile formale de raportare,incluzând liniile de
autoritate,responsabilitatea decizională,numărl nivelurilor
ierarhice şi domeniul de control al managerului;
c)proiectarea sistemelor ,pentru asigurarea coordonării
eficace,transdepartamentale a angajaţiilor.
Paradigme
paradigme tradiţionale:structura funcţională
verticală, structura pe divizii şi structura de tip
matrice.
Atenţia managerilor se îndreaptă spre un nou
concept –„organizaţia care învaţă” .
Organizaţia care învaţă este definită ca aceea în
care fiecare este implicat în identificarea şi
soluţionarea problemelor ,oferind organizaţiei
posibilitatea să experimenteze ,să se schimbe şi
să se îmbunătăţească în mod continuu,sporind
capacitatea sa de a se dezvolta ,învăţa şi a-şi
îndeplini misiunea.
Factori de influenţă

Proiectarea structurii organizaţiei este influenţată de numeroşi factori.Opţiunea

pentru o structură mai flexibilă sau mai rigidă,pentru o structură verticală
sau orizontală este determinat de următorii factori:
Strategia organizaţiei , Principalele argumente care susţin această abordare
sunt următoarele:
a) raţiunea existenţei structurii organizatorice
b) adaptarea structurii organizatorice
c) impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor şi politicilor
d) infuenţa structurii organizatorice în privinţa alocării resurselor

Mediul influentează ,la rândul său ,tipul de structură pentru care optează
organizaţia.

Interdependenţa dintre departamente este un alt factor care influenţează

structura organizatorică,alături de strategia organizaţiei ,mediul in care
acţionează şi tehnologie.
Mutaţii în organizarea logistică

Pricipalele stadii ale evoluţiei

organizării logistice
Evoluţia paradigmelor de organizare logistică este relativ similară cu
evoluţia structurilor organizatorice ale firmelor.Reorientarea de la
structurile tradiţionale ,de tip funcţional ,catre configuraţiile
orizontale,descentralizate ,bazate pe echipe se regăseşte şi în
domeniul logistic.Trecerea de la perspectiva focalizată pe funcţii la
optica ce pune accentul pe procese este tendinţa pe care
specialiştii o estimează şi în privinţa logisticii.
Experţii americani consideră următoarea succesiune de stadii majore:
a)stadiul fragmentării
b)stadiile de agregare funcţională
c)stadiile de integrare a proceselor
Restructurare şi reengineering
Obiectivele de creştere a eficienţei şi profitabilităţii aduc în atenţia
managerilor responsabili de activităţi logistice şi a managerilor de la
nivelul superior al organizaţiei ,conceptul de restructurare.În literatura de
specialitate ,ca sintagme sinonime sunt adesea utilizate
următoarele:reducerea dimensiunilor şi reducerea numărului de niveluri
ale organizaţiei.În esenţă,restructurarea reprezintă reducerea dimensiunilor
firmei ,în privinţa numărului de angajaţi ,divizii sau unităţi ţi a numărului
de niveluri ierarhice din structura organizatorică.

Necesitatea restructurării este adesea semnalată de anumiţi indicatori

relativi ,pe baza cărora se compară ,în cadrul unei abordări de tip
bechmarking,situaţia proprie cu cea a concurenţilor celor mai importanţi
din domeniul de activitate al organizaţiei.Printre indicatorii consideraţi se
înscriu:raportul dintre numărul de angajaţi şi volumul vânzărilor,raportul
dintre personalul existent la nivel central şi personalul operativ,domeniul
de control al managerilor.
Reengineering-ul se dosebeşte de
restructurare
În timp ce restructurarea răspunde în primul rând,intereselor acţionarilor de
creştere a eficienţei şi eficacităţii ,reengineering-ul este preocupat de situaţia
angajaţilor şi a clienţilor.Procesul de restructurare este focalizat asupra
eliminării ,micşorării şi repoziţionării departamentelor/diviziilor,în cadrul
organizaţiei.Principiul promovat de reengineering este schimbarea modului în
care se desfăşoară procesele.De regulă ,reengineering-ul nu modifică
organigram şi nu conduc la dispariţia unor posturi şi la concedieri ale
angajaţilor.
Abordarea numită reengineering presupune regândirea completă a
proceselor cheie,pentru promovarea coordonării orizontale şi
creşterea flexibilităţii în raport cu schimbările
mediului.Reengineering-ul organizează munca în jurul
proceselor,nu al funcţiilor organizaţiei şi are ca efect reorientarea
de la structura verticală la structura care pune accent pe echipe şi
pe împuternicirea angajaţilor.Prin reproiectarea tuturor elementelor
unui proces ,pot fi înlăturate risipa de resurse şi
întârzierile.Reengineering-ul promovează descentralizarea
,interdependenţa reciproce şi utilizarea în comun a informaţiilor.
Succesul schimbărilor poate fi afectat de
rezistenţa managerilor şi angajaţilor

Pricipalii factori care generează rezistenţa la

schimbare sunt următorii:

interesul propriu
neînţelegerea sau lipsa de încredere
incertitudinea
percepţiile şi obiectivele diferite
Ca strategii principale de preîntâmpinare a rezistenţei
angajaţilor sunt folosite:

comunicarea şi educarea-pentru a oferi informaţiile necesare celor care

vor fi afectaţi direct sau indirect de schimbare
participarea-implicarea în procesul de proiectare a schimbării ,a tuturor
celor care pot manifesta rezisteţă la schimbare
negocierea-în vederea obţinerii cooperării ,pentru a obţine acceptarea
necesară
constrângerea-utilizarea puterii formale pentru a-i forţa pe angajaţi să
accepte schimbarea
susţinerea de managementul de la „vârful” organizaţiei –cu scopul de a
sublinia faptul că schimbarea este necesară pentru organizaţie.
Ca strategie de reducere a rezistenţei la schimbare ,constrângerea constă în
retragerea anumitor beneficii sau chiar în pierderea postului ,în cazul
neacceptării schimbării.Nu este o strategie eficientă , deoarece sporeşte
nemulţumirea şi poate conduce chiar la subminarea schimbării.
Igor Ansoff consideră că,în lipsa unui management adecvat,schimbarea
este dominată de conflicte ,se prelungeşte şi devine mai costisitoare
deopotrivă în termeni umani şi financiari.El consideră că managementul
rezistenţei la schimbare implică următoarele acţiuni:

anticiparea elementelor asupra cărora se

focalizează rezistenţa,precum şi a intensităţii
rezistenţei
înlăturarea rezistenţei cauzate de percepţiile greşite
şi nesiguranţă
reunirea bazei de putere necesare pentru a susţine
schimbarea
planificarea procesului schimbării
monotorizarea şi controlul rezistenţei,pe parcursul
procesului de schimbare
 Managerii logistici pot fi implicaţi în
următoarele tipuri de schimbări majore:

schimbarea strategică-pentru aplicarea unor noi modalitîţi de

servire a clienţilor
modificarea structurii operaţionale a firmei-în vederea
îndeplinirii obiectivelor strategice ale organizaţiei
schimbarea structurii resurselor umane-resurse cheie ale
organizaţiei

Structura organizatorică poate fi o limită sau un factor de

facilitare a îmbunătăţirii performanţelor firmei.Orientarea
spre flexibilitate şi descentralizare,spre structuri orizontale şi
împuternicirea angajaţilor face din managementul schimbării
una din condiţiile principale ale succesului.