Psihologie organizațională

Conf Dr Georgeta Panisoara

Psihologia organizaţională - „câmpul
comportamentului organizational priveşte
cunoaşterea tuturor aspectelor
comportamentale in situatii organizaţionale
prin studiul sistematic al individului, grupului
şi proceselor organizaţionale, scopul primar
al acestei cunoaşteri fiind obtinerea
eficientei organizationale şi bunăstarii
persoanei" (Greenberg, Baron, 2004, p. 4).
 Organizaţia

• în general, organizaţia este definită ca un

sistem de activitaţi structurate in jurul unor
finalităţi (scopuri, obiective) explicit
formulate, care antreneaza un numar
mare de indivizi ce deţin statute si roluri
bine delimitate in cadrul unei structuri
diferenţiate, cu functii de conducere şi
coordonare a activitatilor.
Din aceasta definitie decurg principalele caracteristici ale unei
organizaţii

• - existenta unor scopuri sufficient de clar formulate şi

delimitate pentru a putea angaja şi motiva indivizii ce participă
la desfaşurarea activitatilor respective. Orice organizaţie
reprezintă o combinatie relativ stabilă de resurse umane şi
materiale pentru atingerea unor obiective. Nu există organizaţii
in sine, ci doar in raport cu anumite obiective ;
• - scopurile organizaţionale sunt transindividuale. Ele exprima
organizatia in ansamblul ei, orientarea si politica ei generală.
Cu toate acestea, ele nu trebuie sa ignore scopurile $i
aspiratiile indivizilor cc compun organizatia sau să fie
divergente cu acestea. Intre ele trebuie sa existe o minima
compatibilitate, care nu se realizeaza prin eliminarea sau
desconsiderarea celor individuate, ci mai degrabA prin
incorporarea şi integrarea acestora in scopurile
organizaţionale. Pe această cale, scopurile organizaţionale vor
fi acceptate de cstre indivizi şi vor genera interactiuni, practici
participative şi actiuni comune in directia realizării lor.
• - un numar mare de indivizi ce interacţioneaza in desfaşurarea
activitatilor.
• Forţa şi calitatea unei organizaţii nu depind, in
primul rand, de numarul membrilor. Cantitatea nu
produce neaparat calitate. Importante runt, mai ales,
competentele indivizilor şi gradul lor de convergenţa
cu scopurile organizalionale si cu tipurile de
activitaţi ce urmeaza a fi realizate. Din aceasta
perspectiva, calitatea interactiunilor dintre membri
devine conditia esenţială a succesului organizatiilor ;
• -Structura internă bazata pe poziţii bine determinate
şi pe ierarhia funcţională a acestora, dar şi pe o retea
de comunicare intre diferitele componente - pe
verticală şi orizontală - constituie un indicator
esential pentru optimalitatea organizaliei ;
• - modalităţi proprii de organizare şi conducere a
activitatilor. Managementul constituie una din
variabilele care influenţeaza decisiv nu numai
eficienta, dar $i dezvoltarea organizaţiei.
• Organizaţia:
• - „o construcţie socială complexă, ne-naturală şi
modulabilă care regrupează un oarecare numar
de persoane interdependente care muncesc
impreună pentru atingerea unui scop comun"
(Petit, Dubois, 1998, p. 9).
• Peter M. Blau şi Richard W. Scott (1963)
referindu-se la organizaţiile formale. Acestea,
arată ei, „sunt stabilite in intentia explicită a
atingerii unor obiective" (p. 1), avand reguli
necesare prevederii şi modelării
comportamentelor in sensul realizării
obiectivelor formulate; totodată, ele dispun de „o
structura formală de statute cu canale de
comunicare şi linii ierarhice clar definite" (p. 14).
• Gary Johns (1998) Comportamentul
organizaţional - arată el - se referă la
atitudinile şi comportamentele indivizilor şi
grupurilor in organizaţie. Ca disciplină, el
studiază sistematic aceste atitudini şi
comportamente şi asigură capacitatea de
a inţelege cum si le conducem eficace şi
cum si le schimbi (Johns, 1998, p. 6). Cele
două accepţiuni sunt reunite uneori intr-
una singură.
– Omul organizaţional poarta amprenta modului de structurare şi
funcţionare a organizatiei, naturii şi scopului ei specific.
• Cum îşi pune amprenta organizaţia în care
lucrăm asupra comportamentului
individual? Ne schimbăm pentru că
lucrăm într-o organizaţie?
 Teorii organizaţionale de-a
lungul timpului

• Taylor şi Fayol, încercând să ofere o bază

ştiinţifică problemelor de organizare şi
conducere, au formulat o serie de principii,
care în prezent au mai mult valoare
istorică.

• Ideea de bază a teoriilor clasice este

organizarea, raţionalizarea şi eficienţa
muncii.
• Frederick Winslow Taylor este autorul cel mai
reprezentativ, considerat a fi fondatorul studiilor
asupra muncii iniţiate în anii 1920. Prezumţia
implicitã este aceea cã motivaţia oamenilor este în
exclusivitate de naturã economicã şi cã aceştia sunt
raţionali în ceea ce priveşte modul în care abordeazã
problema satisfacerii nevoilor financiare. (Unii
economişti moderni încã mai lucreazã pe baza unor
prezumţii relativ similare despre comportament.)
Rezultatul acestor convingeri a fost aşa-numitul
MANAGEMENT STIINTIFIC, ce constã în proiectarea
şi planificarea atentã a muncii, în modul cel mai
eficient., dupã care se oferã sume adecvate ca platã
pentru o bunã performanţã.
• Acest lucru se aseamãnã mult cu prezumţiile Teoriei
X, deoarece munca este precizatã cu atenţie, iar
performanţa e mãsuratã şi recompensatã adecvat.
Subordonatul nu are altã opţiune decât sã se supunã
regulilor.
• Managementul ştiinţific al lui Frederick Winslow
Taylor
• Taylor a publicat The Principles of Scientific
Management în 1911, carte în care şi-a prezentat
abordarea în ceea ce priveşte managementul
eficient. Aceasta se baza pe o serie
• de studii ale diferenţelor dintre lucrãtorii eficienţi şi
cei ineficienţi. De exemplu, într-un studiu, a reuşit sã
demonstreze cã, prin selectarea lucrãtorilor cu o
constituţie fizicã potrivitã
• şi folosirea modelului adecvat de lopatã şi a
anumitor stimulente financiare, a putut mãri simţitor
cantitatea de fontã mutatã într-o zi. Pe baza acestor
studii, Taylor a definit principiile
• managementului adecvat de personal ca fiind
reprezentate de selectarea angajaţilor cu aptitudini
relevante, oferirea unor unelte corect proiectate, într-
un mediu de lucru potrivit
• şi apoi de oferirea stimulentelor financiare pentru
rezultate bune.
Principii ale managementului
• Principiul dezvoltării ştiintei – sintetizarea
a ceea ce stiu muncitorii in reguli, principii
• Principiul selectiei muncitorilor
• Principiul apropierii dintre stiinta si
muncitor – motivarea muncitorilor spre
dezvoltare şi instruire
• Temă de reflecţieMai sunt valabile în
prezent pricipiile şi concluziile lui Taylor?
• O contributie importanta a teoriilor clasice o constituie
delimitarea şi separarea funcţiilor şi activitaţilor de
conducere de cele de executie (Fayol). Diviziunea
muncii implică şi delimitarea a doua tipuri de activităţi :
unele care cad in responsabilitatea conducerii şi altele
care se afla in responsabilitatea lucratorilor. Fayol
considera ca aceasta separare este in firea lucrurilor,
intrucat exista oameni care prin „natura" lor sunt dotaţi
sa devină conducatori, iar altii doar executanti.
• Astfel, preocuparile privind raţionalizarea şi eficientizarea
muncii lucratorilor se extind şi asupra raţionalizarii
activitaţilor de conducere, in incercarea de intemeiere
ştiinţifica a lor, aceasta facandu-se prin eliminarea
diferitilor factori perturbatori, indeosebi a acelora de
natura subiectiva.
• Doua probleme apar deci : pe de o parte, rationalizarea
activitaţilor de conducere, iar pe de alta parte, realizarea
unei corelari sau cooperari a conducerii cu domeniul
activitalilor de executie. Ralionalizarea activitaţii de
conducere presupune specificarea metodelor de lucru,
definirea standardelor pentru diferite activitali,
introducerea unui sistem de control si de supraveghere a
activitatii lucratorilor
• Principii ale “administrării”/managementului
• Diviziunea muncii - specializare
• Disciplină
• Ierarhia- existenţa unităţii de conducere
• Utilizarea adecvată a resuraselor
• Stimularea iniţiativelor etc. (14 principii)
• Efectuate la sfârşitul anilor .20 şi începutul anilor .30 la fabrica Hawthorne a
companiei Western Electric a dat naştere concepţiei conform cãreia
motivaţia la locul de
• muncã ar fi, în principal, de naturã socialã . cu alte cuvinte, ceea ce-i
motiveazã pe oameni este faptul cã fac parte dintr-o echipã şi cã au un
sentiment de împlinire datorat
• interacţiunii la nivel de grup. Aceasta a dus la accentuarea în management
a importanţei formãrii şi recompensãrii echipelor de lucru eficiente. Aceste
• experimente au dat naştere şi unor fenomene cunoscute sub numele de
efectul Hawthorne. Acesta se referã la faptul cã orice schimbare a condiţiilor
va da naştere de
• multe ori (cel puţin temporar) unor progrese la nivelul performanţei, chiar şi
atunci când nu pare sã existe nici un motiv logic pentru schimbare. Într-
adevãr, se întâmplã adesea ca performanţa sã se îmbunãtãţeascã pânã şi
atunci când condiţiile fizice se înrãutãţesc, aşa cum s-a întâmplat în cazul
experimentelor de la Hawthorne.
• Acest lucru este important de ştiut pentru orice persoanã implicatã într-un
proces de schimbare a comportamentului, din moment ce este periculos sã
se presupunã cã
• orice schimbare este produsã de natura intervenţiei pe care o realizãm.
Aceasta poate fi datoratã pur şi simplu intervenţiei în sine.
Studiile Hawthorne
• Efectul Hawthorne. îşi are originea în studiile realizate în
SUA în anii .20 şi .30 la fabrica Hawthorne a companiei
Western Electric (Roethlisberger şi Dickinson, 1939).
Numele asociat cel mai des cu studiile de la Hawthorne
este cel al lui Elton Mayo. Deşi a folosit multe dintre
informaţii pentru
• a-şi susţine propriile teorii, Mayo nu a fost niciodatã
implicat în mod direct (1975).
• Iniţial, cercetãtorii au încercat sã afle care este relaţia
dintre diferite condiţii fizice, cum ar fi temperatura şi
gradul de iluminare, şi efectele acestora asupra
productivitãţii. Rezultatele
• studiului au revelat cã nu existã astfel de relaţii logice.
• Productivitatea a crescut şi în cadrul grupului
experimental, şi în cazul unui grup de control. Nivelul de
iluminare a rãmas constant la grupul de control, dar a
variat pentru grupul experimental. La un moment dat,
lumina de care dispunea al doilea grup era la fel de
intensã ca lumina lunii. În ciuda acestei schimbãri,
productivitatea nu a scãzut.
 Weber – teorie sociologică – instituţiile birocratice
Principii:

• - al diviziunii exprese a activităţii intre membrii organizaţiei (centralizarea

deciziilor –separarea funcţiilor de conducere de cele de execuţie)
• - al ierarhiei autorităţii
• - al sistemului de reguli şi reglementării formale raţional stabilite
• - al impersonalităţii si impartialităţii
• - al eficientei
• - al promovarii in cariera
• Ca modalitate de lucru în interiorul organizaţiei – documentele
scrise, din nevoia de raţionalitate, ordine şi rigoare
• O altă directivă – separarea vieţii personale de activitatea
profesională şi dezvoltarea regulilor şi reglementărilor impersonale;
birocraţia este impersonală – reguli aplicate uniform şi imparţial.
Teoria tehnologică – Joan Woodward (1916-1971)
• (v. si Zlate M., Tratatul de psihologie organizaţional-managerială,
vol.1, Polirom, 2004)
• Ea a introdus cursul de management al personalului la Universitatea
din Oxford. Intre 1953 şi 1957 a condus un grup de cercetare asupra
a 100 de firme industriale dintr-o zonă industrializată din Anglia
(South-East-Essex), pentru a vedea in ce masură unele
particularitati ale intreprinderilor formulate de Taylor (organizare
precisă, ierarhie riguroasă, control organizational sever etc.)
corelează cu succesul organizational.
• Nu a gasit nici o corelalie semnificativa intre toate particularitale
studiate si succesul organizaţional. De indata insa ce intreprinderile
au fost grupate in funcţie de specificul tehnologic al producţiei lor
(producţie de unicate, producţie de masa, producţie in flux continuu),
au fost remarcate o serie de corelatii importante. Astfel, s-a
evidenţiat faptul că sistemele productive similare au structuri
organizaţionale similare in ciuda varietăţii produselor finite ; numarul
nivelurilor ierarhice de autoritate create pe masura ce trecem de la
producţia unicat (3 niveluri) la producţia de masă (4 niveluri) şi la
cea in flux continuu (6 niveluri) ; numărul persoanelor din
subordinea unui conducator este mai mic şi producţia unicat şi in
flux şi mult mai mare la producţia de masa.
• CercetAtoarea evidenţiază doua functii ale organizaţiilor
industriale (funcţia tehnică şi funcţia socială) care
variază după tipul de tehnologie. De exemplu, la
producţia in flux, implicaţia sociala trece pe primul plan
intrucat cea tehnica este oarecum inerentă sistemului ;
producţia de unicate ambele funcţii sunt importante, in
timp ce la productia de masă între cele doua functii
apare un conflict. 0 alta concluzie importanta a
investigaţiilor intreprinse de Woodward a fost si
următoarea : schimbarea categoriei de tehnologie
determinA schimbari in cadrul organizaţiei, cum ar fi
apariţia unor comportamente ineficiente, multiplicarea
contactelor dintre manageri, instalarea stresului,
suprapunerea anamitor functii, alterarea serviciilor
functionale etc. (vezi Woodward, 1958, 1965).
• Concluzia - este aceea că nu exista principii universal
valabile ale organizarii, acestea fiind strict dependente
de tehnologie, context, mediu. -Aceleaşi principii pot
produce rezultate diferite in diferite situatii.
• Mc Gregor - 1960 – teoria X si teoria Y
• McGregor (1960) a intuit, poate, cel mai bine necesitatea
considerarii dimensiunii umane in activitaţile organizational-
manageriale.
• Teorie X (cu postulate centrate aproape exclusiv pe direcţionarea şi
controlul organizaţiei şi al membrilor ei, promovând de teoriile
clasice) şi Teoria Y (care pune principiul integrării şi participării in
locul dirijarii şi controlului). Acceptarea şi transpunerea in practică a
postulatelor Teoriei Y are efecte pozitive atat asupra randamentului,
cat şi a satisfacţiei membrilor organizatiei. Mai mult, postulatele
Teoriei Y modifica unele acte esenţiale ale managementului. Astfel,
conducerea prin obiective propusă de Teoria Y presupune explicit
ca : subordonatii participa activ la fixarea şi controlarea obiectivelor
lor ; aprecierea periodică a performanţelor snbordonaţilor de catre
superiorii lor este un procedeu foarte prost deoarece, cu cat este
mai critica aceasta apreciere, cu atat are şanse mai mici de a fi
acceptată şi de a-i motiva pe subordonaţi.
• Teorie X (cu postulate centrate aproape exclusiv pe
direcţionarea şi controlul organizaţiei şi al membrilor
ei, promovând de teoriile clasice)
• Teoria Y (care pune principiul integrării şi
participării in locul dirijarii şi controlului).
Acceptarea şi transpunerea in practică a postulatelor
Teoriei Y are efecte pozitive atat asupra
randamentului, cat şi a satisfacţiei membrilor
organizatiei. Mai mult, postulatele Teoriei Y modifica
unele acte esenţiale ale managementului. Astfel,
conducerea prin obiective propusă de Teoria Y
presupune explicit ca : subordonatii participa activ la
fixarea şi controlarea obiectivelor lor ; aprecierea
periodică a performanţelor subordonaţilor de catre
superiorii lor este un procedeu foarte prost
deoarece, cu cat este mai critica aceasta apreciere,
cu atat are şanse mai mici de a fi acceptată şi de a-i
motiva pe subordonaţi.
• Jay Levy Moreno – teoria sociometrică
• Kurt Lewin – teoria dinamistă
• Eric Trist – sisteme sociotehnice
• Schein – sisteme sociotehnice deschise
• Rensis Likert - RU
• Chris Argyris
• James March
• W. Bennis
• R. Black si J. Mouton