MANAGEMENTUL

CONFLICTELOR si dialog social

NOTE CURS
 Definirea conflictului
• Conflictus ( latina) - a tine impreuna cu forta

• Conflictul este o luptă între valori şi revendicări de statusuri, putere

şi resurse în care scopurile oponenţilor sunt de a neutraliza, leza
sau elimina rivalii” (Coser).

• "O relaţie în care fiecare parte percepe scopurile, valorile, interesele

şi conduita celuilalt ca antitetice alor lui". (J. Burton, 1988).

• Conflictul este „o situaţie în care oameni interdependenţi prezintă

diferenţe (manifeste sau latente) în ceea ce priveşte satisfacerea
nevoilor şi intereselor individuale şi interferează în procesul de
îndeplinire a acestor scopuri ” (Donohue & Kolt,).
 Viziuni asupra conflictelor
• Viziune veche:
• conflictul poate fi evitat;
• conflictul e cauzat de erori
manageriale în proiectarea si
conducerea organizatiei;
• conflictele dezbina organizatia si
împiedica obtinerea performantei
optime;
• obiectivul managementului este
de a elimina conflictul;
• performanta optima necesita
îndepartarea conflictului.
• Viziune noua :
• conflictul este inevitabil;
• conflictul este cauzat de:
structura organizatorica, diferente
în scopuri, în perceptii, evaluarea
resurselor umane, etc.;
• conflictele contribuie la
defaimarea performantei
organizatiilor în diferite grade;
• obiectivul managementului este
de a conduce nivelul conflictului
spre obtinerea performantelor
optime în organizatie;
• performanta optima necesita
reducerea nivelului conflictului.
 Tipuri de conflicte
• a. Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra evoluţiei
activităţii organizaţiei
» Conflicte funcţionale - incurajeaza gandirea creativa, se
cauta modalitati noi de gandire si actiune
» Conflicte disfuncţionale – complica eforturile pentru
realizarea obiectivelor, reduc increderea, produc anxietate,
tensiuni

• b. Din punct de vedere al conţinutului lor

 Conflictele esenţiale ( de substanţa, continut) - se refera, spre exemplu, la dezacordul
fata de politicile organizatiei, diferente de opinii privind domeniul de responsabilitate si rolul in cadrul organizatiei si
competitia directa pentru atingerea aceluiasi obiectiv personal.
 Conflictele afective – emotionale- caracteristici care irita

• c. In funcţie de durata si modul de evoluţie

 Conflictul spontan
 Conflictul acut
 Conflictul cronic
• d. Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi in conflict

Conflicte interpersoanale – intre indivizi datorita

valorilor diferite
Conflicte intergrupuri – are loc intre doua sau mai
multe grupuri
Conflict intragrup – are loc in interiorul unui grup,
echipe
Conflict intraorganizational – are loc in interiorul
organizatiei
Conflict interorganizational – are loc intre doua
organizatii care opereaza pe aceeasi piata
• e. Din punctul de vedere al actorilor implicaţi
(ex şcoala)
 Conflictele intre elevi
 Conflictele profesor- elev
 Conflictele profesori-părinţi
 Conflicte intre profesori
Cauzele conflictelor organizationale
 Resursele limitate
 Valori, obiective, prioritati - diferite
 Percepţii diferite
 Responsabilitati definite necorespunzator
 Standarde nerezonabile, reguli, situaţii politice
 Diferenţieri de statut
 Schimbarea
 Presiunea timpului
 Legislaţia ambiguă sau suprapusă
 Dinamica conflictelor
• Starea latenta: în acest stadiu există condiţiile declanşării
conflictului, fără ca acestea să fie sesizate. Caracterul limitat al
resurselor, dorinţa de autonomie, innaceptarea controlului, starea
de declin a organizaţiei sunt cauze care pot influenţa instalarea
conflictului latent.
• Conştientizarea conflictului: acum conflictul este cunoscut, înţeles şi
recunoscut de către cei implicaţi. Conflictul conştientizat este încă
într-o fază incipientă, când părţile nu au reacţionat încă afectiv. Mai
întâi apare sentimentul de opresiune, ameninţările sunt percepute,
dar ele nu sunt considerate suficient de importante pentru a li se
acorda atenţie.
• Acutizarea stării conflictuale constă în accentuarea stării tensionale.
Conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încă declanşat.
• Declanşarea conflictului: în acest stadiu conflictul se manifestă făţiş şi
devine vizibil chiar şi pentru cei neimplicaţi direct în conflict
• Sfârşitul conflictului: acum are loc schimbarea condiţiilor iniţiale care au
declanşat conflictul; noile condiţii permit fie cooperarea, fie vor duce
la declanşarea unui nou conflict.
Modalităţi de abordare a conflictelor- în funcţie de nivelul de
asertivitate (tendinţa de autoimpunere) şi nivelul de cooperare
Kenneth Thomas și Ralph Kilmann
 Forţa (recursul la putere) Competiţia – câştig/pierdere - rechin
• O persoană îşi poate folosi statutul sau poziţia pentru a impune o anumită soluţie.
• Are loc atunci când un superior îţi impune soluţia în mod unilateral.

• Forţarea este o abordare potrivită atunci când:

– Soluţiile rapide sunt vitale ( urgenţe)
– Când trebuie implementate soluţii nepopulare ( reducere costuri...)

• Se bazează pe forţa de constrângere a managerului, care utilizează sursele de

putere pe care le deţine asupra subordonatilor săi.
• Pe termen scurt, forţa poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt favorabile pe
termen lung.
• Practica a confirmat că într-un climat de constrângere productivitatea va scădea. Se
poate ajunge la motivaţia negativă a subordonatilor, lucru ce atrage frustrări, în
consecinţă conflicte mai grave.
Cooperarea - colaborarea - castig –castig -
bufnita
• este necesara datorita dependentei care exista
între diferite grupuri sau indivizi;
• realizarea acesteia tine de interventia ierarhiei
manageriale în sensul coordonarii actiunilor
sectoarelor subordonate.
• reduce perceptiile gresite, stimuleza
comunicarea corecta si dezvolta sentimente de
încredere între membrii organizatiei respective.
 Evitarea – sustragerea de la situaţia conflictuală - pierdere/pierdere - testoasa

• Se face apel la păstrarea armoniei relaţiilor şi în numele acestora problemele sunt amânate.
• Evitarea este utilă în situaţiile în care:
– problema este lipsită de importanţă
– cei implicaţi nu vor putea, oricum, cădea de acord
– se doreşte calmarea spiritelor
– problema pare a fi o consecinţă a altor situaţii
– alţii ar putea rezolva conflictul într-o maniera mai bună.

• Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în speranta că va dispare de la sine.

Conflictul ramâne în stare latentă
şi poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare
daca situaţia care a generat conflictul
este deosebit de importantă pentru organizaţie.
 Acomodarea - înţelegător - Serviabil - aplanare - pierdere/câştig – ursulet plus

• Accepţi punctul de vedere al celeilalte părţi.

• Este tipul preocupat de nevoile altora și de relațiile cu ceilalți, adesea în detrimentul

propriilor interese și obiective.
• Aceste persoane sunt extrem de cooperante, putând fi însă ușor de convins să
cedeze, chiar și atunci când nu este necesar.
• Stilul se poate explica prin altruism sau pur și simplu printr-o lipsă de încredere în
sine și chiar teamă.
• Acomodarea este o abordare potrivită atunci când:
– obiectivele celuilalt primează ca importanță,
– adversarul este expertul sau deține o soluție mai bună,
– pacea este mai de preț decât victoria,
– dorim să păstrăm relații armonioase în schimbul unor
viitoare favoruri.
 Compromisul - fiecare câştigă puţin, pierde puţin - ulpea
presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând oarecare satisfacţie.
• Se bazează pe analizarea divergenţelor şi ajungerea la o înţelegere
considerata satisfăcătoare.
• De multe ori însă, părtile aflate in conflict raman cu senzatia ca ambele au
avut de pierdut prin solutia de compromis.
• Se porneste de la supozitia ca exista întotdeauna o cale de "mijloc" pentru
solutionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea
unei solutii de compromis.
Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cînd partile au puteri egale
si sunt ferm hotarâte sa-si atinga scopurile în mod exclusiv.
 ETAPELE REZOLVĂRII CONFLICTELOR

1. Identificarea conflictului
• trebuie ascultată părerea ambelor părţi
• definirea problemei
• disecarea problemei şi expunerea soluţiilor părţilor
2. Analiza conflictului
• constatarea faptelor
• identificarea personajelor
• clarificarea sentimentelor legate de problemă
• clarificarea intereselor;
• trebuie identificate motivaţiile majore
3. Acumularea comună a modalităţilor de rezolvare
4. Alegerea celei mai bune soluţii
5. Elaborarea planului de realizare
6. Executare
7. Control în timpul procesului
8. Comparaţia rezultatului cu conflictul iniţial
 Strategii de intervenţie în conflicte

A. Negocierea
B. Intervenţia terţilor: Medierea şi Arbitrajul

A. Negocierea
Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere
sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor şi
includ:
• colaborarea (negocierea integrativă),
• competiţia (negocierea distributivă),
• acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele
părţii opuse.
 B. Intervenţia terţilor

• Intervenţia terţilor poate fi dorită de părţi sau poate fi impusă

prin reguli, legi, obiceiuri stabilite într-o organizaţie, etc.
• Un terţ impus poate să aducă perspectiva cuiva care nu este
parte a disputei, dar care este interesat în soluţionarea
conflictului.
• Practica demonstrează că exista o regula de aur: intervenţiile
care nu sunt acceptate de către una sau ambele parti, sau care
nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terţului
(surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau
chiar cu duşmănie, indiferent de motivaţiile sau intenţiile
terţului.
 Conflictele de munca
Conflictele de munca sunt de mai multe tipuri:
 Conflictele de munca pot fi individuale si colective.
– Conflictul de munca individual este acel conflict care apare
intre un singur salariat si angajatorul sau.
– Conflictul colectiv, presupune un numar mai mare de angajati
implicati intr-un conflict cu angajatorul, potrivit Legii 62/2011 a
dialogului social.
 Conflictele de munca mai pot fi: conflicte de drepturi si
conflicte de interese
– conflicte de drepturi, care apar in urma incalcarii unui drept
deja existent al uneia sau a ambelor parti implicate
– conflicte de interese, care apar in urma unei diferente de opinie
aparute in faza negocierii colective dintre parti.
 Factorii care pot declansa un conflict de
munca

• modificarea contractului individual/colectiv de

munca,
• orele de lucru,
• conditiile de munca,
• nerespectarea drepturilor salariatilor sau plata
zilelor de concediu.

Legislatia in vigoare spune ca un conflict colectiv

de munca poate fi solutionat prin: mediere,
conciliere si arbitraj.
a) Negociere
b) Conciliere si mediere
Concilierea consta in interventia unei terte persoane sau a unei comisii de conciliere
care acorda asistenta partilor atunci cand negocierile directe intra in impas.
Medierea presupune ca terta persoana care intervine sa-si asume un rol activ, audiind
partile si propunandu-le o solutie.
c) Arbitraj
In cazul in care greva s-a derulat pe o perioada de 20 zile fara ca partile implicate sa
fi ajuns la o intelegere si daca continuarea grevei ar fi de natura sa afecteze
interesele economiei nationale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii si
Protectiei Sociale poate solicita solutionarea conflictului colectiv de munca de catre
o comisie de arbitraj. Aceasta initiativa se comunica in scris partilor implicate, la
data comunicarii suspendandu-se continuarea grevei.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri: unul din partea conducerii firmei, unul
din partea angajatilor si unul din partea MMPS. In termen de trei zile de la primirea
documentatiei privind conflictul comisia are obligatia sa convoace partile pentru a
analiza conflictul de munca, iar in termen de 24 ore va pronunta o hotarare
definitiva care se comunica partilor iar conflictul se considera incheiat.
 Greva – conflict social
• Greva - constituie o încetare colectivă şi
voluntară a muncii de către personalul
salariat, in scopul realizarii unor
revendicari profesionale carora
intreprinderea refuza sa le dea curs.
Hotararea de declansare a grevei se ia de
catre sindicate cu acordul a cel putin
jumatate din numarul membrilor.
• In Romania legea care guverneaza solutionarea conflictelor de munca este Legea nr.
168/1999 privind solutionarea conflictelor de munca cu modificarile ulterioare.
• Legea dialogului social nr. 62/2011
 Tipuri de greve

Forma De avertisment Maximum 2 ore-

Propriu-zise Durata variabila

Modul de declanşare Organizate De regula, de catre sindicate-

Spontane Declansate fara interventia sindicatului sau contrar opiniei acestuia

Legalitatea Legale Declansate conform legii

Ilegale Declansate prin incalcarea legii

Gradul de cuprindere Totale cuprind intregul personal

Partiale Participa unele subunitati sau categorii de personal

Finalitatea Profesionale Urmaresc imbunatatirea salariilor, a conditiilor de munca-

Cu obiectiv conventional Vizeaza conventiile de munca-
De solidaritate Au drept scop sprijinirea salariatilor din alte intreprinderi-
Politice Sunt considerate ilegale-
Pentru salvgardarea unor drepturi
fundamentale Sunt la graniţa dintre grevele profesionale si cele politice
STRESUL – CAUZA
CONFLICTELOR
ORGANIZATIONALE
• Stresul este privit ca un răspuns la o situaţie în
care indivizii sunt incapabili să îndeplinească
cerinţele care li se solicită.
(Cooper, Sloan & Williams, 1988).

• Stres – procesul prin care noi percepem si

raspundem la amenintari
 Sursele de stres

1. Factori externi - conflictele armate, instabilitatea economică şi

politică în societate, inflaţia, creşterea şomajului, caldura, frigul.

2. Factori care depind de angajat: problemele personale, precum

şi calităţile şi trăsăturile specifice acestuia.
3. Factori ce depind de în organizatie
• Agenti stresori legati de continutul muncii:
a.

• munca multa nenormata;

• ritm de lucru mult prea rapid;
• munca prea dificila fata de posibilitatile
angajatului;
• prea putin de lucru;
• munca monotona sau cu cicluri prea scurte;
• prea multe sau prea putine responsabilitati;
• exigente putin precizate;
• foarte putina libertate in executarea operatiunilor.
• b. Agenti stresori legati de conditiile de la locul de munca
(ergonomie, securitatea muncii):
• munca periculoasa (substante chimice, lucru sub tensiune
electrica mare, lucru la inaltime etc.);
• zgomot, vibratii, iluminat necorespunzator;
• temperatura, ventilatia, umiditatea necorespunzatoare a
aerului;
• pozitia de lucru necorespunzatoare a corpului;
• echipamente necorespunzatoare;
• ore suplimentare excesive;
• modalitatea de organizare a muncii sau nerespectarea pauzelor.
• c. Agenti stresori legati de
relatiile de munca:
• perspectiva slaba in ceea ce
priveste cariera;
• salarizare inechitabila;
• recompensare mult sub asteptari;
• nesiguranta locului de munca;
• modalitatea de distribuire a
sarcinilor;
• insuficienta sustinere la locul de
munca;
• hartuire de orice tip (inclusiv
sexuala);
• jigniri;
 Scala de stres Holmes şi Rahe
Evenimentul de viaţă Valoare
1. Moartea unui soţ 100
2. Divorţ 73
3. Separare maritală 65
4. Închisoare 63
5. Moartea unui membru apropiat al familiei 63
6. Vătămare corporală sau de boală 53
7. Căsătorie 50
8. Concedierea de la locul de muncă 47
9. Reconciliere maritală 45
10. Pensionare 45
11. Schimbarea stării de sănătăţii a unui membru de familie 44
12. Sarciniă (Graviditate) 40
13. Dificultăţi sexuale 39
14. Marirea familiei cu un nou membru 39
15. Reorganizarea vieţii profesionale 39
16. Schimbare statutului financiar 38
17. Moartea unui prieten apropiat 37
18. Schimbarea domeniului în care lucrati 36
19. Intensificarea frecvenţei conflictelor din familie 35
20. Ipoteca peste 10.000 $ 32
21. Scadenta ipotecii sau împrumutului 30
22. Schimbare în responsabilităţile la locul de muncă 29
23. Copilul pleacă din casa părintească 29
24. Probleme cu legea 29
25. Realizări personale remarcabile 28
26. Soţul / soţia incepe sau pierde locul de muncă 26
27. Începerea sau sfârşitul şcolii 26
28. Schimbare în condiţiile de viaţă 25
29. Revizuirea obiceiurilor personale 24
30. Probleme cu şeful 23
31. Modificarea programului de lucru sau a condiţiilor 20
32. Schimbare a domiciliului 20
33. Schimbarea şcolii 20
34. Schimbarea modului de recreere 19
35. Schimbarea activităţilor legate de bisericiă 19
36. Schimbare în activităţi sociale 18
37. Ipotecă sub 10.000 $ 17
38. Schimbarea obiceiurilor de dormit 16
39. Modificarea numărului de reuniuni de familie 15
40. Schimbarea obiceiurilor alimentare 15
41. Vacanţă / Concediu 13
42. Sărbătorile de iarnă / Crăciun 12
43. Încălcare minoră a legii 11

44. .
• Scor 150 sau mai puţin au un risc redus
de boli.
• Scor de 150 la 299 +:Risc de boală este
moderată (redus cu 30% din riscul
• de mai sus).
• Scor de 300 + Risc de boală
 Reactii la stresul din organizatii
• Reactiile la stres – consecintele
comportamentale, psihologice, si
fiziologice ale stresului.
1. Reactii comportamentale: - activitati practicate
pe care individul stresat le foloseste in
incercarea de a face fata stresului.
Atitudini in fata stresului:
• rezolvarea problemei,
• retragerea,
• folosirea substantelor care dau dependenta
exemple:
• delegarea, ajutorul,
• absenteism,
• abuzul de alcool
2. Reactii psihologice : implica procese emotionale si
cerebrale.
Nu comportamente manifeste, desi reactiile pot fi
relevate prin vorbele si actiunile persoanei.
Atitudini in fata stresului:
• Rationalizarea – atribuirea unor motive social
acceptabile
• Deplasarea – directionarea sentimentelor de furie catre
o sursa sigura
• Compensarea – folosirea capacitatii profesionale intr-
un domeniu pentru a echilibra esecul in alt domeniu
• Fabricarea reactiei – exprimarea in mod contrar
propriilor sentimente, pentru a nu risca reactii negative
fata de opinia adevarata.
• Reprimarea - prevenirea constientizarii ideilor
amenintatoarea astfel incat sa nu fie nevoie de
confruntarea cu agentul stresant.
 3. Reactii
fiziologice :
creşterea tensiunii
arteriale, precum şi
creşterea riscului
apariţiei bolilor
cardiovasculare, dureri
cronice de cap etc.

• Fizice
• Hipertensiune arteriala
• Arteroscleroza
• Infarct miocardic
• Hipertiroidie
• Boli autoimune: psoriazis,
scleroza multipla
• Sterilitate si infertilitate
• Cancere
Strategii pentru a face fata stresului
• Pregatirea pentru stres – stresul predictibil – prezentarea
realista a postului
• Reproiectarea postului – reducerea caracteristicilor stresante
• Suportul social - relatii stranse cu alti oameni – realtia
sociala este un tampon impotriva stresului
• Programe de management al stresului
 Burnout
• Starea de burnout este cauzata de expunerea prelungita la stresul
profssional si de cele mai multe ori este insotita de depresie.
• Burnout apare atunci când oamenii pasionați, implicati devin
profund deziluzionați de un loc de muncă sau o carieră de la care au
obținut anterior o mare parte din identitatea și semnificația lor.

Persoana afectata de sindromul burnout se:

• distanteaza de ceilalti si incepe sa ii priveasca pe
acestia intr-un mod impersonal, deoarece nu mai
are resurse emotionale si fizice,
• isi reduce realizarile personale
•detine un grad ridicat de epuizare emotionala,
•se simte golita, incapabila sa mai ofere ceva
• devine foarte vulnerabila la factorii stresori din
mediu.
 Cauze ale burn out
• Lipsa autonomiei – prea puţin control asupra muncii tale
sau dacă simți că nu ai timp suficient pentru a termina
sarcini și proiecte.
• Valorile personale care nu se aliniază la acțiunile,
comportamentele sau valorile organizației dvs. sau la
rolul dvs
• Obiective neclare.
• Lucrul într-o echipă sau o organizație disfuncțională
• Volum de muncă excesiv.
• Sprijin redus din partea șefului sau organizației dvs.
• Lipsa recunoașterii muncii depuse.
• Activitate monotonă sau cu stimulare redusă.
 Etape în evoluţia sindromului
• entuziasmul ideal: specific începătorului care nutreşte
speranţe în cariera sa;
• stagnarea ineficientă: persoana simte că nu este
recompensat corespunzător muncii depuse;

• sentimentul de frustrare: apar tulburări fizice

(cefalee, migrenă, tulburări gastro-intestinale) şi emoţionale
(anxietate, depresie);

• apatie, dezamăgire şi reacţia de apărare:

individul se simte tot mai frustrat, dar nu poate renunţa la locul de
muncă din motive economice, ceea ce conduce la crearea unei
imagini negative despre propria persoană.
 Consecinte ale sindromului burnout
pentru organizatie
• Persoana renunta la initiativa, nu
se mai mplica in munca si in
relatiile cu colegii
• Reactii neportivite fata de colegi
• Scaderea productivitatii
• Cresterea numarului de concedii
medicale