PROCESUL

PERCEPTUAL
1. CE ESTE PERCEPTIA?
2. PERCEPTIA PERSOANEI – JUDECAREA ALTORA
3. LEGATURA DINTRE PERCEPTIE SI PROCESUL DECIZIONAL INDIVIDUAL
4. LUAREA DECIZIILOR IN ORGANIZATII
5. INFLUENTE ASUPRA LUARII DECIZIILOR – DIFERENTE INDIVIDUALE &
CONSTRANGERI ORGANIZATIONALE
6. ETICA IN LUAREA DECIZIILOR
7. CREATIVITATE, DECIZII INOVATIVE SI INOVATIE IN ORGANZIATII
1. CE ESTE PERCEPTIA?
• Perceptia
• = procesul prin care o persoana organizeaza si interpreteaza ceea ce simte pentru a
da semnificatie mediului sau
• ceea ce percepem poate fi foarte diferit fata de realitatea obiectiva
• importanta pt CO: comportamentul oamenilor are la baza modul in care ei percep
realitatea (si nu realitatea insasi)
• perceptia noastra devine realitatea din perspectiva careia actionam
• factorii de influenta / componentele perceptiei:
• observatorul
• tinta
• contextul
• Observatorul - influentat de caracteristici personale – atitudini, personalitate, motivatie, interese,
experiente anterioare, asteptari
• intr-un fel auzim/vedem doar ceea ce vrem sa auzim/vedem – nu pentru ca acela e adevarul, ci
pentru ca e consonant cu modul nostru de a gandi:
• studiu: angajatii care au inceput munca mai devreme au fost perceputi de supraveghetorii lor ca fiind
mai constiinciosi si, drept urmare, mai performanti; totusi, supraveghetorii care erau la randul lor
“pasari de noapte” au facut mai putin aceste presupuneri eronate
• Tinta – in relatie cu background-ul sau
• tendinta de grupare / categorizare  prezumtii pe baza caracteristicilor comune
• efect <0: prejudecati in privinta unei categorii (persoane cu cazier)
• efect >0: atractie fata de cei care sunt diferiti (fata de cum ne-am astepta sa fie): participantii la un
studiu au respectat un profesor ce purta la clasa tricou & tenisi mai mult decat pe unul imbracat
“traditional” – pentru ca a iesit din norma – fiind astfel perceput ca individualist
• Contextul – momentul, locul, lumina, caldura, factori situationali
• seara intr-un club poate nu remarci o persoana imbracata extravagant la fel cum ai remarca-o dimineata
la un curs daca ar fi la fel imbracata
2. PERCEPTIA PERSOANEI –
JUDECAREA ALTORA
• Teoria atribuirii
• incercarea de a asocia cauze pentru a da o explicație comportamentului oamenilor
• cauze interne – atribuire temperamentala
• sugereaza ca anumite caracteristici de personalitate sau referitoare la
intelectul unei persoane sunt responsabile de comportamentul acesteia și că,
drept urmare, comportamentul sau reflectă ”persoana adevărată”
• cauze externe – atribuire situationala
• sugereaza ca situația externă sau mediul sunt responsabile de
comportamentul unei persoane, si ca aceasta nu poate avea decât un grad
redus de control asupra propriului comportament
• De ce zambeste o persoana? De ce intarzie o persoana la lucru?
• Intrebari care ghideaza deciziile privind atribuirea comportamentului cauzelor interne/externe:
1. se angajează persoana în acest comportament in mod regulat și consecvent? – indicii de
consecvență
• consecventa ridicata conduce la atribuiri temperamentale: angajatii cu activitate
consecvent buna – perceputi ca fiind “dedicati”
2. se angajează majoritatea oamenilor în acest comportament sau el e specific numai acestei
persoane? – indicii de consens
• persoana care actioneaza diferit de majoritatea oamenilor e privita ca dezvaluind mai mult
din adevaratele sale motivatii – mai ales cand ne asteptam ca persoana sa sufere
consecinte negative ca urmare a neconformitatii
3. se angajează persoana în acest comportament în mai multe situații sau el e specific numai
unei anumite situații? – indicii de specificitate
• cand un comportament apare intr-o mare varietate de situatii, ii lipseste specificitatea, si
observatorul e tentat sa gaseasca o atribuire temperamentala pt cauza sa - intrucat se
mentine intr-o varietate de situati, ne gandim ca reflecta adevaratele motivatii
Erori si inclinatii privind atribuirea

• Eroarea de atribuire fundamentala

• tendinta de a subestima influenta factorilor externi si de a supraestima influenta
factorilor interni cand judecam comportamentul altora
• poate explica de ce un manager de vanzari pune slaba performnata a agentilor sai de
vanzari mai degraba pe seama lenei acestora – decat pe linia inovativa de produse a
unui concurent
• Inclinatia spre auto-favorizare
• tendinta persoanelor de a pune propriul succes pe seama factorilor interni (ex.:
disponibilitate pentru efort) si de a blama factorii externi pentru esecul propriu (ex.:
ghinion, colegi dificili)
• Perceptia selectiva
• = tendinta de a interpreta selectiv ceea ce vedem – ceea ce “ne sare in ochi”- pe
baza intereselor, background-ului, experientei si atitudinilor proprii
• Efectul de halo
• = tendinta de a ne face o impresie generala cu privire la o persoana pe baza unei
singure caracteristici a cesteia (inteligenta, sociabilitate, modul in care arata…)
• Efectul de contrast
• = evaluarea (caracteristicilor unei persoane) care e afectata de comparatia cu alte
persoane intalnite recent – si care au punctat mai bine/mai prost la caracteristica
respectiva
• Stereotipizarea
• = judecarea unei persoane pe baza perceptiei asupra grupului caruia ii apartine
3. LEGATURA DINTRE PERCEPTIE SI
PROCESUL DECIZIONAL INDIVIDUAL
• Decizia = = cursul de actiune ales dintre 2 / mai multe alternative
• apare ca reactie/raspuns la o problema
• problema = o discrepanta intre situatia reala si situatia dorita
• constientizarea existentei unei probleme si a necesităţii sau nu de a fi luata o decizie in
ceea ce o priveste tin de perceptie
• un manager poate privi scaderea cu 2% a vanzarilor in ultimul trimestru ca fiind o
problema serioasa a diviziei sale, ce necesita interventie / actiune rapida – in timp ce un
alt manager, din alta divizie a firmei, poate considera acceptabila o scadere a vanzarilor
sale cu 2%
• orice decizie necesita interpretarea si evaluarea de informatii – fiind astfel influentata de
perceptii
4. LUAREA DECIZIILOR IN
ORGANIZATII
a) Modelul rational (de luare a deciziilor)
• presupune că decidentul este complet informat, este capabil să identifice toate
opțiunile relevante într-un mod imparțial și alege opțiunea cu cea mai mare utilitate
• Etapele modelului:
1. definirea problemei
2. identificarea criteriilor decizionale
3. stabilirea coeficientilor de importanta ai criteriilor
4. dezvoltarea alternativelor
5. evaluarea alternativelor
6. alegerea alternativei optime
b) Rationalitatea limitata
• capacitatea noastra limitata de procesare a informatiei face imposibila asimilarea
tuturor informatiilor necesare pentru optimizarea solutiei (in conditii de rationalitate
totala) – chiar daca informatia ar fi disponibila
• = proces decizional ce are in vedere construirea unor modele simplificate care extrag
aspectele esentiale ale problemei fara a o considera in intreaga sa complexitate
• rezultat: solutii satisfacatoare si suficiente – “destul de bune”
c) Decizia pe baza intuitiei
• cel mai putin rational proces decizional – bazat pe asocieri holistice / legaturi intre
informatii disparate; rapid & “incarcat afectiv”
• = proces inconstient/instinctiv ce se concretizeaza prin filtrarea experientelor
anterioare
Erori si inclinatii/distorsiuni in luarea deciziilor

1. Infatuarea (overconfidence bias)

• indivizii ale caror abilitati (intelectuale & interpersonale) sunt cele mai reduse
sunt cei mai inclinati sa-si supraestimeze performanta si abilitatile
• tendinta spre supraestimare poate determina oamenii sa nu-si faca planuri prin
care sa evite problemele ce ar putea aparea
2. Ancorarea (anchoring bias)
• tendinta de a ne agata de informatia initiala si a nu reusi sa ne ajustam la
informatiile subsecvente acesteia (ex.: rolul primei impresii in cazul interviului)
• folosita intens in profesii in care e importanta persuasiunea (publicitate,
management, politica, vanzari imobiliare…) si in orice tip de negociere (salariala,
pret…)
3. Confirmarea (confirmation bias) – forma a perceptiei selective
• tendinta de a cauta informatii care ne confirma optiunile anterioare si a neglija
informatiile care le contrazic
• in plus, tindem sa acceptam informatiile ce ne confirma preconceptiile si sa fim
sceptici fata de cele care le pun la indoiala
4. Disponibilitatea (availability bias)
• tendinta oamenilor de a-si baza judecata pe informatii care le sunt disponibile
• combinatia dintre informatia imediat disponibila si experienta noastra directa cu
informatii similare are un impact puternic asupra deciziei
• poate explica de ce managerii acorda mai mare importanta informatiilor mai recente
referitoare la performantele angajatilor decat comportamentelor acestora din urma
cu 6 – 9 luni
5. Intensificarea implicarii (escalation of commitment)
• se refera la perseverenta in privinta unei decizii, chiar daca e clar ca e gresita
• teama de esec personal distorsioneaza modul in care cautam si evaluam informatiile
astfel incat alegem doar informatiile care ne sustin / confirma decizia initiala
• totusi, perseverenta in caz de esec e responsabila pentru unele realizari majore:
piramidele, marele zid chinezesc, etc.  recomandare: abordarea echilibrata, prin
evaluarea frecventa a costurilor realizate si a masurii in care merita a fi angajate costuri
viitoare
6. Eroarea de randomizare (randomness error)
• tendinta indivizilor de a crede ca pot prezice rezultatul unor evenimente intamplatoare
• incercarea de a atribui semnificatie unor evenimente intamplatoare poate conduce la
superstitii – “niciodata nu iau decizii importante vinerea in 13” - sau dezvoltarea unui
tipar comportamental - purtarea “tricoului norocos”
7. Aversiunea fata de risc (risk aversion)
• tendinta de a prefera castigul sigur moderat in locul unui rezultat riscant – chiar
daca acesta din urma poate avea asteptari mai mari privind recompensa
• angajatii care au aversiune la risc vor ramane la vechile modalitati de lucru, mai
degraba decat sa-si asume riscul de a incerca metode innovative
• oamenii ambitiosi ce detin putere care le poate fi luata (cei mai multi dintre
manageri) par sa aiba aversiune la risc, probabil pentru ca nu vor sa puna in joc tot
ce au muncit atat de mult sa obtina
8. Distorsiunea retrospectiva (hindsight bias)
• tendinta de a avea convingerea falsa, dupa ce rezultatul unui eveniment e deja
cunoscut, ca l-ai fi putut prezice cu precizie
• dar, ceea ce e clar privind retrospectiv, arareori e clar inainte sa se intample
(“lebedele negre”)
5. INFLUENTE ASUPRA LUARII DECIZIILOR – DIFERENTE
INDIVIDUALE & CONSTRANGERI ORGANIZATIONALE

A. Diferente individuale: personalitatea, genul, abilitatea mentala generala,

diferentele culturale, sugestionabilitatea
1. Personalitatea
• persoanele orientate spre realizari
• urasc sa piarda, si de aceea tind sa-si intensifice implicarea (persistand in
greseala), sperand sa previna esecul (in timp ce persoanele caracterizate de
simtul datoriei sunt mai putin inclinate spre o astfel de eroare)
• sunt mai predispuse distorsiunii retrospective – probabil pentru ca simt
nevoia sa-si justifice actiunile (nu exista inca dovezi in ceea ce priveste
raportarea persoanelor caracterizate de simtul datoriei la aceasta eroare)
2. Genul
• cand situatia nu e stresanta, calitatea deciziilor barbatilor si femeilor e similara
• in situatii stresante pare ca barbatii devin mai egocentrici si iau decizii mai riscante,
in timp ce femeile sunt mai empatice iar capacitatile lor decizionale se imbunatatesc
3. Abilitatea mentala generala
• persoanele cu niveluri inalte ale abilitatii mentale generale pot procesa infromatia
mai rapid, pot rezolva problemele mai corect/precis, si pot invata mai repede
• totusi, aceste abilitati ii ajuta sa evite doar unele dintre erori, fiind la fel de
predispusi la: ancorare, infatuare, sau intensificarea implicarii
• dar, odata constienti de aceste erori, oamenii mai inteligenti invata mai
repede cum sa le evite
4. Diferentele culturale
• raportarea la factorul timp: managerii egipteni iau decizii intr-un ritm mult mai lent si
intr-un mod mult mai deliberativ decat cei din USA
• valoarea atribuita rationalitatii – un manager din SUA ar putea lua decizii intuitiv - dar
stie ca e important sa para ca a ajuns la decizie intr-un mod rational; in Iran de ex.,
eforturile in directia aparentei rationale nu sunt necesare
• increderea in abilitatea oamenilor de a rezolva probleme – intrucat managerii –
rezolvatori de probleme sunt convinsi ca ei pot si trebuie sa schimbe situatiile in
favoarea lor, managerii SUA ar putea identifica o problema mult mai rapid decat un
manager thailandez/indonezian ar fi dispus sa o recunoasca
• preferintelor pentru deciziile de grup – luarea deciziilor de grup in Japonia (societate
colectivista) e mult mai prezenta decat in SUA (individualista)
5. Sugestionabilitatea
• reclamele (incercari vizibile ale firmelor de a ne influenta perceptia si decizia); CSR
B. Constrangeri organizaţionale: sistemele de evaluare a performantei, sistemele
de recompensare, reglementarile formale, constrangerile de timp impuse de sistem,
precedentele istorice
1. Sistemele de evaluare a performantei
• managerii sunt influentati de criteriile din perspectiva carora sunt evaluati
• daca un manager divizional considera ca fabrica aflata in responsabilitatea
sa functioneaza cel mai bine daca nu aude nimic negativ isi va petrece mult
timp asigurandu-se ca nu va auzi nimic negativ
2. Sistemele de recompensare
• sugereaza care sunt deciziile ce vor aduce cele mai mari beneficii personale
• daca organizatia valorizeaza aversiunea fata de risc, managerii e mai
probabil sa ia decizii conservatoare
3. Reglementarile formale
• in general, organizatiile dezvolta reguli si politici pentru a programa deciziile si a-i
determina pe angajati sa se comporte in maniera intentionata – limitandu-le, astfel,
deciziile
4. Constrangerile de timp impuse de sistem
• majoritatea deciziilor importante sunt insotite de termene / deadlines / precise -> uneori
e foarte dificila colectarea tuturor info care sa fundamenteze decizia
• un raport privind dezvoltarea unui produs nou s-ar putea sa trebuiasca sa fie finalizat
– pentru a putea fi revizuit de comitetul executiv al firmei - pana la inceputul lunii
5. Precedentele istorice
• toate deciziile sunt luate intr-un context – alegerile pe care le facem azi sunt in mare
parte un rezultat al celor precedente
• cel mai important determinant al oricarui buget anual e bugetul anului precedent
6. ETICA IN LUAREA DECIZIILOR
• Criterii pentru deciziile etice
• utilitarismul - sistem in care deciziile sunt luate pentru a produce cel mai mare bine
pentru cei mai multi
•  domina luarea deciziilor de afaceri  eficienta, productivitate, profit  dileme morale
• abordarea din perspectiva drepturilor - respectarea si protejarea drepturilor
fundamentale (dreptul la intimidate, libertatea exprimarii, proces corect)
• protejeaza avertizorii de integritate - indivizi care raporteaza in afara organizaţiei (presa,
autoritati) practicile neetice ale angajatorului
• abordarea din perspectiva justitiei - a distribuirii echitabile a costurilor si beneficiilor
•  e folosita uneori pentru a justifica plata egala pentru un anumit job, indiferent de
performanta
7. CREATIVITATE, DECIZII INOVATIVE
SI INOVATIE IN ORGANZIATII
Modelul in 3 pasi al creativitatii in organizatii

• Creativitatea
• = abilitatea de a
produce idei noi
& utile

• Rezultate creative
• idei/solutii noi si
utile din
perspectiva
stakeholders
• Comportamentul creativ – pasi:
1. Formularea problemei – ce necesita o solutie ce nu e cunoscuta inca
2. Culegerea informatiilor – si identificarea oportunitatilor de inovare
3. Generarea ideilor – si dezvoltarea de solutii alternative
4. Evaluarea solutiilor – si identificarea solutiei optime
• Determinantii comportamentului creativ:
• potentialul creativ  inteligenta (rezolvarea de probleme complexe, o mai buna
“memorie de lucru”), personalitatea (deschiderea la nou, personalitatea proactiva,
increderea in sine, asumarea de riscuri, perseverenta), expertiza (cel mai important
predictor), etica (nu exista corelatie – dimpotriva, oamenii care inseala pot fi mai
creative decat cei etici)
• mediul creativ  motivatia (intrinseca si extrinseca), echipele (diverse),
leadershipul