CURS 5 III. SERVIREA CLIENILOR - ELEMENT DE BAZ AL LOGISTICII IV.4.1. CONINUTUL SERVIRII CLIENILOR I ELEMENTELE ACESTEIA IV.4.1.1.

CONCEPTUL DE SERVIRE A CLIENILOR IV.4.1.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIENILOR IV.4.1.3. CUANTIFICAREA NIVELULUI DE SERVIRE IV.4.2. ELEMENTELE SERVIRII CLIENILOR IV.4.2.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR N STOC IV.4.2.2. DURATA CICLULUI UNEI COMENZI IV.4.2.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIA IV.4.3. ROLUL I IMPORTANA SERVIRII N ACTIVITATEA FIRMEI IV.4.3.1. INFLUENA SERVIRII CLIENTILOR ASUPRA CIFREI DE AFACERI A FIRMEI IV.4.3.2. INFLUENA SERVIRII CLIENTILOR ASUPRA RENTABILITII FIRMEI IV.4.4. ALEGEREA STRATEGIEI DE SERVIRE LOGISTIC A CLIENILOR IV.4.1. CONINUTUL SERVIRII CLIENILOR I ELEMENTELE ACESTEIA n ultim instan, rezultatul activitii logistice l reprezint nivelul de servire a clienilor, care influeneaz n mod semnificativ eficiena activitii desfurate. n aceste condiii, nivelul servirii, indiferent cum va fi acesta cuantificat, se constituie ntr-un mijloc de prim importan de difereniere fa de concureni, dar i de cretere a satisfaciei clienilor i, implicit, a loialitii acestora. IV.4.1.1. CONCEPTUL DE SERVIRE A CLIENILOR Literatura de specialitate nu este unanim n a defini conceptul de servire a clienilor. De altfel, o asemenea definire este o operaiune dificil, urmare a complexitii aspectelor pe care le implic. Cu toate acestea, trebuie menionat c exist o serie de ncercri de clarificare a conceptului n cauz. Desigur, servirea logistic se constituie ntr-o parte component a servirii clienilor, ca rezultat al tuturor activitilor desfurate de firm. n aceste condiii, stabilirea principalelor componente ale servirii clienilor, ca de altfel i cuantificarea nivelului de servire sunt absolut indispensabile pentru succesul politicii firmei n domeniul logisticii. n ncercarea sa de definire a conceptului de servire a clienilor, literatura de specialitate are n vedere mai multe perspective. O prim asemenea perspectiv se refer la servirea clienilor ca un instrument concurenial redutabil. Scopul oricrui sistem logistic integrat este acela de a servi clienii n cele mai bune condiii i, mai ales, la fel de bine sau mai bine dect concurena. De altfel, avantajul competitiv oferit de mbuntirea nivelului serviciului este mai puternic i mai durabil dect cel generat de o reducere de pre. Aceasta, n condiiile n care, de exemplu, oricare concurent poate

imita orice politic de preuri, fr ns a avea posibilitatea de a face acelai lucru n cazul unei politici de servire a clienilor. Pe de alt parte, n a doua perspectiv, servirea clienilor se refer la asigurarea disponibilitii produselor pentru clieni. Aceasta deoarece, n ultim instan, valoarea potenial a oricrui produs devine real numai atunci cnd produsul intr efectiv n posesia clientului. Dintr-o a treia perspectiv, servirea clienilor poate fi definit ca un ansamblu de activiti intercorelate, acesta reprezentnd lanul activitilor de vnzare i satisfacere a cerinelor clienilor. Un asemenea lan ncepe, aa cum am menionat deja, cu primirea comenzilor i se ncheie cu livrarea produselor ctre clieni, continund, n unele cazuri, cu acordarea unor servicii postlivrare, precum servicii de garanie, de ntreinere a echipamentelor sau alte modaliti de sprijin, n principal de natur tehnic. Din alte perspective, sintagma de servire a clienilor pune accentul pe conceptele de proces i de management al lanului de aprovizionare-livrare. n acest context, servirea clienilor reprezint procesul de oferire a unor beneficii semnificative n privina valorii adugate lanului de aprovizionare-livrare, ntr-un mod eficient, sub aspectul costurilor. Nu n ultimul rnd, servirea nseamn, n concepia unor practicieni, s induci n mintea clienilor percepia c firma pe care o reprezini prezint avantajul focalizrii asupra laturilor calitative ale activitii desfurate. Desigur, aplicabilitatea unei asemenea abordri este mult diminuat de varietatea de interpretri ce pot fi date unei astfel de perspective. Pornind de la cele menionate mai sus, se poate spune c termenul de servire a clienilor poate fi analizat din cel puin trei unghiuri de vedere (perspective), respectiv: a) abordarea bazat pe conceptul de activitate - este o abordare care pune accentul pe managementul servirii clientului; b) abordarea bazat pe nivelul de performan pune accentul pe posibilitile de msurare; c) abordarea nivelului de servire ca filozofie a managementului reflect importana acordat de marketing satisfacerii nevoilor clienilor. Practic, definirea corespunztoare a servirii clienilor presupune considerarea simultan a tuturor celor trei dimensiuni amintite mai nainte. IV.4.1.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIENILOR Literatura de specialitate structureaz elementele servirii clienilor n trei categorii distincte: pre-tranzacionale, tranzacionale i post-tranzacionale. a) Intr n categoria elementelor pre-tranzacionale acele componente ale servirii care au rolul de a crea un climat propice servirii clienilor. Asemenea elemente sunt legate de politicile i programele firmei i faciliteaz dezvoltarea unor relaii bune ntre furnizor i client. n principiu ele se refer la: declaraia scris legat de politica de servire a clienilor; planurile de rezerv pentru situaiile de for major, care ar putea afecta servirea clienilor; structura organizatoric necesar aplicrii politicii de servire a clienilor; flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea acestuia de a rspunde unor nevoi speciale sau neateptate ale clienilor; programele de pregtire a personalului firmelor cliente, n vederea utilizrii eficiente i eficace a produselor vnztorului.

b) n cea de-a doua categorie, a elementelor tranzacionale intr acele componente ale servirii clienilor care sunt determinate de ndeplinirea efectiv a funciei logistice. Cele mai importante asemenea elemente sunt: disponibilitatea produselor solicitate (respectiv nivelul rupturilor de stoc); durata ciclului comenzii; furnizarea de informii referitoare la stadiul onorrii comenzilor; precizia executrii comenzii; starea mrfurilor la recepie. c) Cea de-a treia categorie de elemente, cele post-tranzacionale, se refer, n principal, la serviciile care asigur obinerea de ctre client a beneficiilor ateptate. Asemenea servicii prelungesc procesul de vnzare dup momentul n care clientul a intrat n posesia produsului.. Ele se refer, mai ales, la: oferirea unor garanii pentru produs; punerea n funciune (instalarea) produsului; efectuarea de reparaii i asigurarea de piese de schimb; nlocuirea temporar a produsului n perioada reparaiilor; soluionarea reclamaiilor clienilor; crearea de posibiliti de returnare a ambalajelor de ctre clieni; retragerea produselor defecte de pe pia. Atunci cnd se fundamenteaz politica de servire a clienilor se au n vedere mai muli parametri. Practica a demonstrat ns c stabilirea ca obiectiv a oferirii unui numr ct mai mare de servicii nu este ntotdeauna eficient i nici adecvat. De fapt, att numrul, ct i tipul elementelor componente ale servirii clienilor vor fi stabilite numai n raport cu cerinele reale ale acestora. De altfel, experiena unor firme a artat c oferirea unor servicii care nu sunt recunoscute ca semnificative i, mai ales, utile pentru clieni conduce la creterea costurilor i implicit la diminuarea competitivitii firmei pe piaa int. Literatura de specialitate menioneaz destul de multe servicii, identificndu-se circa 25 de elemente de distribuie fizic, respectiv: timpul de preluare a comenzii, timpul de asamblare a comenzii,timpul de livrare, disponibilitatea produsului n stoc, restriciile referitoare la mrimea comenzii, posibilitatea consolidrii stocului, consecvena, frecvena vizitelor agentului de vnzri, uurina efecturii comenzii, informaiile privind stadiul onorrii comenzii, stocul de rezerv n perioada promovrilor, formatul facturilor, starea fizic a produselor, rspunsul la reclamaii, procedurile de facturare, durata medie a ciclului comenzii, variabilitatea duratei ciclului comenzii, servirea n situaii urgente, disponibilitatea, personal tehnic calificat, efectuarea de demonstraii n cazul echipamentelor, disponibilitatea materialelor publicate, precizia executrii comenzilor, condiile de vnzare, ambalarea de protecie i cooperarea. Practica a demonstrat c agenii de cumprare ai firmelor acord importan diferit elementelor menionate mai nainte, desigur de la produs la produs. n cazul activelor de valoare relativ redus pentru a prezenta doar un exemplu, cea mai mare importan o prezint elementul disponibilitatea n stoc, n timp ce pentru materiale i componente, pe primul loc se situeaz caracterul constant al timpului de livrare. n acelai timp, trebuie menionat i faptul c la stabilirea nivelului de servire a clienilor este necesar ca elementele componente s fie luate n considerare n mod difereniat, n funcie de rolul pe care acestea le ndeplinesc. n acest sens, elementele n cauz sunt clasificate n dou categorii distincte, respectiv: elemente care asigur un avantaj competitiv, elemente care au capacitatea s atrag clienii i s diferenieze firma de concureni; 3

elemente de igien, fiind incluse aici acele componente pe care clienii s le regseasc n oferta oricrei firme. n cazul cnd se ofer elemente din aceast categorie la un nivel inferior celui ateptat vor aprea o serie de consecine defavorabile, deoarece clienii se reorienteaz spre concureni. Avnd n vedere cele menionate, sistemul logistic al firmei trebuie s funcioneze n astfel de condiii, nct s se poat satisface cerinele referitoare la elementele generatoare de avantaj competitiv i s se evite diminuarea componentelor de igien sub nivelul ateptat de ctre client. Analiznd servirea clienilor din perspectiva performanei furnizorului, clienii pun, de regul, accentul pe urmtoarele elemente de natur calitativ: a) viteza, un element de prim nsemntate ce caracterizeaz nivelul de servire. Acest element are n vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de preluare a comenzii, timpul de asamblare a comenzii i timpul de livrare; b) consecvena, se refer la capacitatea firmei de a respecta o anumit durat a timpului de livrare, de-a lungul unui numr mai mare de cicluri de performan. Mrimea timpului de livrare, variaia acestuia determin creterea costurilor suportate de clieni, n condiiile constituirii unor stocuri de siguran, suplimentare pentru a evita ntrzierea livrrilor; c) flexibilitatea, se refer la capacitatea firmei de a ndeplini cerinele speciale sau ateptate ale clienilor. n practic sunt anumite situaii care fac necesar existena unui sistem logistic flexibil, precum: modificarea pentru un anumit timp a destinaiei de livrare a produsului; susinerea unor programe unice de vnzri i marketing; introducerea unor produse noi; excluderea unor produse; discontinuitatea livrrilor; retragerea unor produse; asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru o anumit pia sau pentru un anumit client; modificri aduse produsului pe parcursul existenei sale n sistemul logistic, n ceea ce privete mixarea cu alte produse, a ambalrii, a etichetrii etc. d) capacitatea de redresare reflect posibilitatea firmei de a gsi soluii adecvate n situaiile n care sistemul logistic nu funcioneaz n mod corespunztor. n asemenea situaii, este necesar elaborarea i existena unor planuri de rezerv, mai ales atunci cnd: probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mic dect pentru evenimentele incluse n procesul de planificare obinuit; producerea evenimentului ar genera prejudicii majore; aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate nainte de producerea sa; e) seriozitatea, are n vedere capacitatea firmei de a ndeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse i de performan operaional. Seriozitatea furnizorului este reflectat, de asemenea, i de capacitatea ei de a furniza clientului informaii despre operaiunile logistice i stadiul onorrii comenzilor. IV.4.1.3. CUANTIFICAREA NIVELULUI DE SERVIRE Rolul logisticii este acela de a oferi produsul potrivit, la timpul potrivit, n starea potrivit i n condiiile de servire ateptate de client. Intervine deci n formul i servirea la un anumit nivel, acest lucru trebuind s fie msurat, s fie cuantificat. n activitatea practic, msurarea nivelului de servire se face prin intermediul unor indicatori absolui sau relativi, indicatori care 4

vor reflecta fie situaia servirii la un moment dat, deci n profil transversal (exemplu: nivelul stocului de tranzit, ponderea comenzilor executate n numrul total al celor primite etc), fie evoluia servirii n timp, deci n seciune longitudinal. De asemenea, n practic, evaluarea performanelor se face i prin intermediul unor indici de variaie ai variabilelor ce caracterizeaz nivelul de servire. Astfel, se calculeaz indicele numrului comenzilor executate complet ntr-o perioad considerat curent (lun, trimestru, an), fa de perioada anterioar, sau indicele de variaie a reclamaiilor primite n semestrul curent, fa de acelai semestru al anului trecut etc. Asemenea indici permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienilor care s-au ameliorat (ori s-au deteriorat) n perioada de analiz. Desigur, n afar de stabilirea variabilelor ce urmeaz s fie cuantificate, n cadrul procesului de msurare este necesar i alegerea unitilor de msur, fie ele cantitative, fie valorice. Se recurge astfel la uniti cantitative, precum unitatea de ambalaj, linia de produse, kilogramul, tona, litrul etc. n cazul n care se recurge la uniti valorice, pot aprea unele dificulti atunci cnd variabilele sunt msurate n seciune longitudinal, n situaia unor modificri ample ale preurilor. Un alt aspect, tot att de important, ce trebuie avut n vedere cu ocazia msurrii nivelului de servire este gradul de agregare a datelor, respectiv un grad nalt sau unul sczut de agregare. n practica logisticii, se recurge pentru un grad nalt de agregare a datelor n cazul n care este necesar msurarea nivelului de servire care caracterizeaz ntreaga ofert a firmei, n timp ce n situaia n care se urmrete evoluia nivelului de servire pentru un anumit produs sau articol se apeleaz la un grad sczut de agregare a datelor. De menionat ns c utilizarea unui grad nalt de agregare a datelor poate conduce la camuflarea problemelor legate de servire existente la nivel de produs, marc sau client. De regul, nivelurile de agregare a datelor au n vedere: firma n ansamblul su, zona de vnzri, grupa de produse, produsul, marca, comanda i clientul. Desigur, logisticienii vor urmri n permanen crearea unei baze de date adecvate necesar evalurii i controlului nivelului de servire a clienilor. n cele ce urmeaz vom prezenta cteva exemple de variabile de msurare a servirii clienilor: a) Variabile absolute: numrul (volumul, valoarea) comenzilor primite; numrul (volumul, valoarea) returnrilor de produse; numrul rupturilor de stoc; numrul volumul, valoarea comenzilor anulate; numrul liniilor de produse anulate; timpul scurs de la primirea comenzii i pn la livrarea mrfii ctre client; numrul (valoarea) reclamaiilor primite; numrul (volumul, valoarea) comenzilor executate n regim de urgen; numrul comenzilor expediate n stare incomplet; timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic etc. b) Variabile relative: ponderea articolelor inexistente n stoc, n raport cu numrul total al articolelor din gama furnizorului; ponderea comenzilor executate n raport cu numrul total al celor primite; ponderea comenzilor executate n mod corespunztor, n raport cu numrul total al celor primite; ponderea comenzilor executate ntr-un anumit timp de la data primirii lor; ponderea comenzilor care ajung n stare bun la clieni; ponderea timpului de asamblare a comenzii, n raport cu durata total a comenzii; ponderea reclamaiilor primate pentru un anumit produs, n numrul total al reclamaiilor primite; ponderea retururilor, n volumul (valoarea) total a livrrilor etc. IV.4.2. ELEMENTELE SERVIRII CLIENILOR

n activitatea practic se urmrete nivelul de servire a clienilor pe baza elementelor componente, respectiv disponibilitatea stocului, durata ciclului comenzii i retragerea produselor de pe pia. IV.4.2.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR N STOC Disponibilitatea produselor n stoc, care este una din componentele de prim nsemntate ale servirii clienilor, reprezint probabilitatea existenei produselor n momentul n care acestea sunt solicitate de ctre clieni. n vederea stabilirii nivelului stocului de produse, firma va avea n vedere mai muli parametri, precum cererea estimat, particularitile produsului i vitezei de circulaie a acestuia, dar i contribuia lui la vnzrile i profitul firmei. Primul element rmne desigur cererea previzionat pentru satisfacerea creia firma va constitui mai nti un stoc de baz, iar apoi unul de siguran, acesta avnd rolul de a asigura o anumit protecie pentru cazurile de variaii neateptate ale cererii, ca i pentru incertitudinile privitoare la intervalul de reaprovizionare. Stocul mediu necesar pentru asigurarea unui anumit nivel de disponibilitate a produselor va fi influenat i de numrul depozitelor utilizate de ctre firm, volumul stocurilor crescnd pe msura existenei unui numr mai mare de depozite. n activitatea practic, de regul, firma recurge la un aranjament logistic bazat pe dou depozite. Depozitul principal livreaz cele mai multe produse, iar, n anumite cazuri, cnd n acest depozit nu exist anumite produse, se recurge la cel de-al doilea depozit, acesta avnd un rol secundar. Desigur, nivelul de disponibilitate depinde mai nti de tipul de produs, dar i de tipul de client. ntr-un fel se pune problema servirii unui client major, cnd se urmrete asigurarea unui grad ct mai ridicat de disponibilitate a produselor n stoc, i altfel n cazul servirii restului de clieni. n vederea cuantificrii disponibilitii produselor n stoc se apeleaz la trei indicatori de baz: frecvena rupturilor de stoc, indicele de execuie i numrul livrrilor de comenzi complete. a) Frecvena rupturilor de stoc reflect probabilitatea absenei unui produs n stoc. Indicatorul respectiv este calculat fie pentru un anumit produs, fie pentru toate produsele firmei. Cuantificarea frecvenei rupturilor de stoc pentru fiecare produs are n vedere faptul c disponibilitatea anumitor produse prezint o importan major pentru client. Atunci cnd comenzile sunt frecvente i n cantiti mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare dect n cazul comenzilor mai rare i n cantiti mari. b) Indicele de execuie msoar att mrimea, ct i impactul rupturilor de stoc n timp. Un asemenea indice coreleaz disponibilitatea produsului cu cererea exprimat de ctre clieni. Deci indicele msoar altceva dect frecvena rupturilor de stoc. El se calculeaz ca raport ntre cantitatea livrat din produsul solicitat de ctre un anumit client i cantitatea comandat de ctre acesta. Desigur, datele pot fi agregate la nivelul unui singur client sau al tuturor clienilor i n cazul indicelui de execuie, obiectivele pot fi difereniate, n funcie de caracteristicile cererii. Astfel, pentru produsele critice, se poate stabili un nivel nalt al indicelui de execuie, n timp ce acest indice este mai mic n cazul comenzilor frecvente i n cantiti mai mici, fa de situaia comenzilor cu frecven mai mic i de cantitate mai mare. c) Numrul livrrilor de comenzi complete reprezint numrul situaiilor n care furnizorul este capabil s onoreze integral comanda clienilor. Aceasta presupune c firma dispune de toate produsele solicitate de client, n cantitile i la nivelul de calitate cerute de acesta. Desigur, firma furnizoare are posibilitatea de a opta pentru o disponibilitate difereniat, n funcie de mai muli factori, dar, mai ales, n funcie de importana produselor i clienilor. 6

IV.4.2.2. DURATA CICLULUI UNEI COMENZI Durata ciclului comenzii reprezint o component de prim importan a servirii clienilor. Coninutul unui asemenea indicator este diferit, n funcie de cine l abordeaz. Astfel, pentru client, ciclul comenzii reprezint intervalul de timp de la transmiterea comenzii ctre furnizor la primirea mrfurilor solicitate. Pentru furnizor ns, ciclul comenzii se declaneaz n momentul primirii comenzii de la client. Din aceast perspectiv, importana acordat de ctre furnizor ciclului comenzii pentru creterea nivelului de servireva fi determinat de faptul c micorarea duratei i, mai ales, consecvena cu care se respect un interval stabilit de comun acord cu clientul genereaz avantaje serioase pentru ambii parteneri, inclusiv pentru client, n condiiile n care se diminueaz stocul mediu necesar Practic, ciclul comenzii include toate activitile desfurate pentru ca mrfurile comandate s ajung la client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt: transmiterea comenzii, prelucrarea comenzii, preluarea i asamblarea comenzii, procurarea stocului suplimentar necesar i livrarea comenzii. Ne vom opri n cele ce urmeaz, pe scurt, asupra coninutului fiecreia dintre aceste etape. a) Transmiterea comenzii const n intervalul de timp dintre momentul n care clientul trimite comanda i momentul n care furnizorul o primete. . n activitatea practic, transmiterea comenzii se face prin mai multe modaliti, cele mai cunoscute fiind prin agenii de vnzare ai furnizorului, prin pot, telefon, fax, radio, prin mijloace electronice etc, fiecare dintre aceste modaliti prezentnd att avantaje, ct i dezavantaje specifice. b) Prelucrarea comenzii se realizeaz n intervalul de timp de la primirea comenzii de la client i pn la notificarea depozitului n vederea livrrii produsului comandat. Prelucrarea comenzii presupune o serie de activiti, precum: verificarea corectitudinii i integralitii informaiilor prezentate n comand, verificarea bonitii clientului, transmiterea informaiilor ctre compartimentul de vnzri, nregistrarea tranzaciei de ctre serviciul de contabilitate, stabilirea depozitului de unde se va realiza livrarea, informarea depozitului despre hotrrea luat, asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mrfurilor ctre client, pregtirea documentelor de livrare, informarea clientului n ceea ce privete stadiul onorrii comenzii, emiterea facturii i transmiterea acesteia ctre client. n practic exist cazuri nedorite cnd comanda clientului nu poate fi executat n totalitate, sau chiar cnd aceasta nu poate fi onorat integral, din diferite motive, precum o ruptur de stoc. n asemenea situaii, furnizorul trebuie s notifice clientul n cel mai scurt timp posibil, existnd posibilitatea ca cele dou pri s hotrasc msurile ce se impun. c) Preluarea i asamblarea comenzii presupune realizarea unor msuri de mare importan, precum: preluarea produselor comandate din stocul aflat n spaiile de depozitare, asamblarea comenzii, verificarea corectitudinii prelurii i asamblrii comenzii, deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului, realizarea unor operaiuni de prelucrare sumar, ambalarea produselor (dac este cazul), consolidarea livrrilor direcionate spre aceeai zon. n vederea reducerii duratei ciclului comenzii, activitile specifice etapei de preluare i asamblare a comenzii se pot derula concomitent cu altele, desfurate n etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregtirea documentelor de livrare i actualizarea stocului. d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizeaz n cazurile n care produsele comandate nu se afl n depozit, recurgndu-se la una sau mai multe variante din urmtoarele: executarea parial sau integral a comenzii de la un depozit secundar al furnizorului; 7

transmiterea comenzilor la fabric, n vederea onorrii comenzii din stoc; lansarea unei comenzi speciale de producie i livrarea direct a produsului de la fabric la client; amnarea executrii comenzii pn la completarea stocului; nlocuirea produselor solicitate prin altele substituibile. e) Livrarea comenzii este ultima etap a ciclului comenzii i const n intervalul de timp de la preluarea mrfii de ctre transportator i pn la ajungerea acesteia la client. n aceast etap se pot include i activitile de ncrcare a mrfurilor de ctre furnizor, ca i cele de descrcare de ctre client. n vederea respectrii unei anumite durate a ciclului comenzii, furnizorul apeleaz la o serie de politici de ajustare, precum ordinea de prioritate, controlul executrii comenzilor de ctre clieni, standardele privind starea comenzii, restriciile privind mrimea comenzii. Ne vom opri, pe scurt, asupra ctorva aspecte privind fiecare asemenea politic. a) Ordinea de prioritate are n vedere situaiile n care se primesc simultan mai multe comenzi i durata de executare a acestora depete durata normal, durata standard. n aceste condiii, furnizorul poate s-i stabileasc reguli de prioritate a executrii comenzilor, urmrinduse, n primul rnd, servirea clienilor majori, care au o contribuie important n vnzrile firmei sau n profitabilitatea acesteia. b) Controlul executrii comenzilor de ctre clieni, apelndu-se la o serie de tehnici specifice, precum: utilizarea forei de vnzare n teren, preluarea telefonic a comenzilor, oferirea de discounturi n cazurile cnd clienii fac comenzi la o anumit dat stabilit n prealabil de ctre furnizor. c) Standardele privind starea comenzii stabilite de ctre furnizor cu scopul de a evita prelungirea nedorit i costisitoare a ciclului comenzii. Avem n vedere standarde privind ambalarea produselor, returnarea i nlocuirea produselor nesolicitate sau deteriorate etc. d) Restriciile privind mrimea comenzii permit realizarea unor livrri mai rapide, cu costuri de transport relativ mai mici. Printr-o asemenea modalitate, va fi satisfcut cererea de volum mic a unor clieni, care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de ncredere. IV.4.2.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIA Exist n practica logistic situaii n care este absolut necesar retragerea unor produse de pe pia. Avem n vedere cazuri speciale, precum constatarea unor defecte de calitate a produselor, ambalarea i/sau etichetarea necorespunztoare, o distribuie neadecvat, contaminarea produselor etc. n asemenea situaii, apare un flux al produselor dinspre aval spre amonte, precum i fluxuri informaionale n ambele sensuri. Retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuia invers, parte component a sistemului logistic, n general i a servirii clienilor, n particular. Importana capacitii firmei furnizoare de a retrage de pe pia unele produse a cunoscut o tendin ascendent, datorat unor factori obiectivi sau subiectivi, precum: o legislaie mult mai strict privind protecia consumatorilor, legislaie ce prevede standarde clare i exigente privind produsele oferite pe pia; dezvoltarea micrii consumeriste, care a condus la creterea gradului de contientizare i de exigen a consumatorilor n privina drepturilor lor; creterea complexitii produselor, cu efecte n ceea ce privete creterea probabilitii de eec a acestora etc. n practic, existena i reclamarea unor produse cu defecte de calitate impun adoptarea unor msuri adecvate, cele mai uzitate fiind rambursarea contravalorii produsului constatat defect i 8

pltit de client, nlocuirea produsului n cauz cu un altul corespunztor calitativ, repararea, rectificarea defectului produsului, retragerea total a produsului din lanul de distribuie. Desigur, retragerea produselor de pe pia nu contribuie, n calitatea sa de component a servirii, la creterea avantajului competitiv al firmei. Dimpotriv! O asemenea activitate are ns un important rol de igien n ceea ce privete servirea, iar atunci cnd n circuitul distribuei exist mrfuri care prezin riscuri iminente sau poteniale, contribuie la pierderea loialitii clienilor n produs i n firma furnizoare i face o promovare negativ. n aceste condiii, retragerea produselor poate fi considerat ntr-adevr o component major a servirii clienilor. Atunci cnd se recurge la retragere este necesar, mai nti, localizarea produsului n sistemul de distribuie. Productorul va identifica locul produsului ce urmeaz s fie retras n cadrul canalului de distribuie, putnd considera urmtoarele niveluri de retragere: depozitul propriu, angrositii, detailitii i consumatorii finali (utilizatorii industriali). La fiecare nivel problemele de rezolvat sunt specifice. Recuperarea i retragerea produselor din depozitele proprii se realizeaz sub controlul direct al productorului, gradul de control asupra retragerii scznd n mod progresiv, pe msura apropierii de nivelul final, respectiv consumatorul sau utilizatorul. Produsele care au ajuns deja la acest ultim nivel sunt foarte greu de localizat i de retras, iar costurile aferente operaiunii sunt mari. Asemenea situaii se ntlnesc n cazul produselor care se distribuie prin canale lungi, cu muli intermediari. n cazul bunurilor industriale, a cror distribuie se face fie direct, fie prin canale scurte sau foarte scurte, operaiunea de identificare i de retragere a produselor este mult mai uoar i implicit cu costuri mai reduse. Posibilitatea de identificare i de localizare, numit n literatura de specialitate i trasabilitatea produsului, trebuie s fie asigurat att n amonte (la furnizor) ct i n aval (la consumatorul sau utilizatorul final). n practic, exist o serie de mijloace care uureaz localizarea produselor ce urmeaz s fie retrase, ca de exemplu codurile de bare aplicate pe produs i ambalaj, etichetele detaabile, care indic fiecare micare a produsului n cadrul canalului de distribuie, codurile de garanie etc. Procesul de retragere a produselor de pe pia presupune operaiunea de notificare a nivelurilor din avalul canalului de distribuie unde se afl produsul. Exist mai multe posibiliti de notificare, n funcie de nivelul de retragere, n practic recurgndu-se la scrisori, publicitate, anunuri la punctele de vnzare, fax, telefon, vizite ale agenilor comerciali, comunicate n pres etc. Desigur, n cazul clienilor majori, este bine s se recurg la contactarea direct a acestora de ctre un conducor al firmei furnizoare, acesta avnd autoritatea s mai aplaneze o parte din nemulumirile clientului. De regul, notificrile, indiferent de modul n care acestea se fac, cuprind: un element care s atrag atenia, elemente de identificare a furnizorului, descrierea clar a produsului, eventual existena i a unor fotografii, un cod sau o serie de identificare a lotului care prezint defecte i riscuri, prezentarea defectului i a riscului (ct mai simplu posibil), enumerarea restriciilor privind consumul, utilizarea i pstrarea, instruciuni specifice privind aciunile necesare ce trebuie ntreprinse, numrul de telefon / fax pentru obinerea de informaii, un mijloc pentru deintor de a raporta despre cantitatea de produse de care dispune etc. Furnizorii serioi verific eficacitatea notificrilor transmise, aceast operaiune reprezentnd evaluarea msurii n care toi deintorii cunoscui ai produsului au primit notificarea i au ntreprins msurile necesare. Retragerea efectiv a produselor de pe pia presupune desfurarea unor activiti logistice de transport, depozitare, manipulare i gestiune a stocurilor. n acest caz, activitile logistice de retragere trebuie s rspund unor cerine specifice. 9

a) Depozitarea. Mrfurile retrase vor fi izolate de restul produselor, evitndu-se astfel reintroducerea lor eronat n fluxul normal al produselor ctre client. n cazul n care produsele se vor aduce ntr-un depozit propriu al furnizorului (este bine ns ca produsele retrase s fie depozitate n depozite separate), spaiul produselor retrase va fi redus la minim, pentru a nu afecta fluxul produselor ce nu fac obiectul operaiunii de retragere. Produsele retrase vor primi coduri i etichete speciale, pentru a nu fi confundate cu restul produselor din depozit. b) Transportul se constituie ntr-un obiectiv prioritar i n cazul produselor retrase i, din aceast perspectiv, este necesar alegerea celei mai potrivite modaliti. i n acest caz, se poate apela la serviciile unor ageni economici specializai, crora trebuie s li se dea instruciuni precise privind modalitile de preluare i returnare a produselor. c) Gestiunea stocurilor. Problema cea mai important n acest caz este aceea a determinrii cantitilor de produse ce trebuie retrase, aflate n diferite puncte ale canalului de distribuie. De asemenea, logisticienii trebuie s cunoasc n permanen cantitile de produse retrase i existente n stoc i locul unde acestea sunt depozitate (depozit propriu, depozit nchiriat etc). d) Manipularea. n cazul produselor retrase se recomand un numr ct mai redus de manipulri i utilizarea unor mijloace adecvate, n funcie de tipul i starea produsului. Desigur, retragerea de pe pia a unor produse presupune costuri, de cele mai multe ori destul de ridicate. n practic, n cazul retragerii i distribuiei inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari dect cele presupuse de distribuia normal. Principalele categorii i elemente de costuri directe aferente distribuiei inverse se refer la: costuri legate de comunicare, cu tot ceea ce presupune notificarea nivelurilor din avalul canalului de distribuie, deplasrile angajailor, serviciile de mesagerie etc; costuri legate de documentaie (devize, instruciuni, planuri, autorizaii etc); costuri legate de nlocuirea produsului, atunci cnd este cazul; costuri legate de preluarea produselor din reeaua de distribuie, respectiv costuri aferente localizrii produsului, determinrii stocului de produse ce urmeaz a fi retrase, ambalrii i dezambalrii, etichetrii, transportului, reparaiilor etc. n afara costurilor directe, distribuia fizic presupune i suportarea unor costuri indirecte, datorate, n principal, scderii vnzrilor, deteriorrii imaginii firmei i imaginii de marc etc. Literatura de specialitate face referire i la conceptul de cost real al unei retrageri, cost ce poate fi evaluat din perspectiva vnzrilor care ar trebui s fie realizate pentru a obine suma necesar pentru acoperirea cheltuielilor aferente retragerii. n ultim instan, retragerea produselor de pe pia (distribuia invers) presupune att eforturi de marketing, ct i eforturi de natur logistic, fiind absolut necesar a se urmri o colaborare eficient ntre diferitele niveluri ale canalului de marketing. 4.3. ROLUL I IMPORTANA SERVIRII N ACTIVITATEA FIRMEI Nivelul de servire a clienilor influeneaz activitatea general a firmei, respectiv vnzrile, cheltuielile (costurile) i profitabilitatea acesteia. n cele ce urmeaz vom aborda importana servirii, mai nti prin prisma impactului asupra cifrei de afaceri a firmei, iar apoi, a impactului asupra rentabilitii acesteia. IV.4.3.1. INFLUENA SERVIRII CLIENILOR ASUPRA CIFREI DE AFACERI A FIRMEI 10

Aa cum menionam, creterea nivelului de servire prezint un puternic impact pozitiv asupra realizrilor firmei. La rndul su, nivelul de servire este influenat de calitatea serviciilor logistice acordate de ctre firm. n literatura de specialitate se vorbete despre faptul c n cadrul mixului de marketing, atributele produsului i ale servirii logistice au o contribuie mai mare n cota de cumprri acordat de dealerii unei firme productoare, n comparaie cu alte componente ale mixului, precum promovarea sau preul. Relaia dintre nivelul de servire i volumul vnzrilor nu este ns una liniar. Aa cum reiese din curba ce descrie relaia dintre cele dou componente ale activitii firmei (fig.4.1.) exist trei stadii, trei etape distincte.

y
Vnzri Zon de tranziie Prag Randament descresctor Zon de tranziie Declin

Nivelul de servire

Fig.4.1. Relaia dintre vnzri i servirea clienilor

Not : Figura a fost preluat i prelucrat din Carmen Blan, Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006, p.74

a) Stadiul nivelului prag. Ne aflm ntr-o etap cnd nivelul sczut de servire oferit clienilor, care nici ei nu desfoar activiti logistice, conduce la meninerea vnzrilor la un nivel foarte sczut. Pe msur ns a creterii nivelului de servire, vnzrile sporesc treptat. Atta timp ct mbuntirea nivelului de servire nu face posibil depirea pragului reprezentat de nivelul de servire oferit de concureni, ritmul de cretere a vnzrilor se menine la un nivel sczut. n condiii similare de calitate i pre, clienii se vor orienta spre ali furnizori.

11

b) Stadiul de randament descresctor. Pe msura depirii nivelului de servire specific concurenilor, ameliorarea servirii va conduce la creterea vizibil a vnzrilor. Se obine deci un avantaj competitiv, care are ca efect atragerea unor clieni noi, cu implicaii n creterea ponderii furnizorului n cumprrile efectuate de ctre clieni. Totodat, trebuie menionat ns c n acest stadiu, ritmul de cretere a vnzrilor, ca rezultat al creterii servirii clienilor, ncepe s scad. c) Stadiul de declin. Creterea nivelului serviciului poate conduce la o evoluie descendent a vnzrilor. Motivul declinului este suprasaturarea clienilor datorit vizitelor numeroase ale personalului de vnzri al furnizorului i frecvenei mari a informaiilor privitoare la comenzile clientului. Diminuarea numrului de clieni sau a volumului cumprrilor realizate de clieni de la furnizorul n cauz, ar putea avea drept cauz majorarea preului, n urma creterii nivelului de servire. Existena celor trei stadii ale relaiei dintre evoluia realizrilor i cea a nivelului de servire face posibil ca la creteri egale ale nivelului de servire s nu se nregistreze ntotdeauna creteri identice ale vnzrilor. Pe de alt parte, scderea nivelului serviciilor logistice ale furnizorului atrage penalizri din partea clienilor. Practica a demonstrat c variaia nivelului de servire determin variaii cu 5-6% ale vnzrilor furnizorului. De asemenea, este de menionat c ponderea nivelului servirii conduce, alturi de diminuarea vnzrilor, la deteriorarea imaginii firmei. Experimentele realizate au demonstrat efectele cu adevrat dezastruase ale scderii nivelului de servire. Astfel, n timp ce un consumator mulumit de nivelul servirii comunic acest lucru altor trei persoane, poteniali clieni, clientul nemulumit de nivelul servirii va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane. n aceste condiii, este evident faptul c un nivel adecvat de servire logistic reprezint o modalitate eficient de promovare a imaginii pozitive a firmei i a produsului su. IV.4.3.2. INFLUENA SERVIRII CLIENILOR ASUPRA RENTABILITII FIRMEI Alturi de impactul servirii clienilor asupra vnzrilor firmei, n activitatea firmei se manifest un asemenea impact i asupra profitabilitii acesteia. Aceasta, n condiiile n care, nu ntotdeauna maximizarea vnzrilor conduce la maximizarea profitului, n aceast relaie intervenind un alt element important, de regul restrictiv, respectiv costul. n condiiile n care un anumit nivel de servire poate fi asigurat prin intermediul mai multor variabile ale mixului logistic, furnizorul este obligat s-i evalueze costurile pe care le presupune un asemenea nivel i s-i estompeze vnzrile pe care eventual le ar genera fiecare element al mixului logistic. n literatura de specialitate exist diferite modele ce redau relaiile ce iau natere ntre nivelul de servire a clienilor i veniturile, respectiv profitul firmei. Contribuia nivelului de servire asupra profitului se calculeaz ca diferena ntre venituri i costuri. n aceste condiii, punctul maxim de pe curba contribuiei la profit corespunde nivelului de servire cel mai avantajos pentru furnizor. Practic, nivelul de servire logistic influeneaz n mod direct numrul i structura clienilor, ca i loialitatea acestora. Potrivit unor calcule, sub aspectul costurilor, se consider c este de circa ase ori mai costisitor s atragi un nou client, dect s menii unul deja ctigat. n aceste condiii, apare ca evident necesitatea creterii investiiilor n domeniul servirii clienilor, eficiena fiind garantat.. Desigur, creterea profitului nu se realizeaz numai prin atragerea de noi clieni, ci i prin alte prghii, precum dezvoltarea relaiilor cu firmele care au dobndit deja statutul de client al furnizorului. Astfel, potrivit literaturii de specialitate, reducerea cu 5 % a ratei de pierdere a 12

clienilor are ca efect creterea profitului firmei furnizoare cu 25 85 %. Iat doar numai cteva argumente care demonstreaz faptul c mbuntirea permanent a nivelului de servire logistic trebuie s se constituie ntr-un obiectiv prioritar pentru logisticieni.

IV.4.4. ALEGEREA STRATEGIEI DE SERVIRE LOGISTIC A CLIENILOR n cadrul strategiei logistice a firmei se include i strategia de servire logistic a clienilor. Prin stabilirea unei strategii de servire adecvate, firma urmrete satisfacerea cerinelor clienilor, n condiiile celei mai mari contribuii la obinerea profitului propriu. Principalele etape pe care le presupune elaborarea strategiei de servire logistic sunt: stabilirea nevoilor de servire logistic a clienilor, evaluarea propriei performane n domeniul servirii, evaluarea nivelului de servire oferit de concureni i proiectarea strategiei proprii de servire logistic. Ne vom opri n cele ce urmeaz, pe scurt, asupra caracteristicilor fiecrei etape n parte. a) Stabilirea nevoilor de servire a clienilor nu trebuie s reflecte ceea ce crede furnizorul c este nivelul dorit de clieni, ci ceea ce doresc n mod real aceti clieni. b) Evaluarea propriei performane n domeniul servirii logistice se realizeaz prin dou modaliti distincte. Prima modalitate are n vedere determinarea relaiei dintre costuri i rezultatele obinute. Cea de-a doua modalitate presupune realizarea unor cercetri selective, cu ajutorul crora s se identifice atitudinea clienilor fa de nivelul de servire practicat. n acest mod, vor fi depistate att punctele albe, forte, ct i cele slabe, respectiv limitele actuale ale servirii logistice a clienilor. c) Cea de-a treia etap a procesului de elaborare a strategiei de servire logistic are n vedere evaluarea nivelului de servire oferit de concureni. i n acest caz se apeleaz la tehnicile utilizate pentru evaluarea activitii proprii de servire logistic, astfel nct s se poat face o serie de comparaii obiective. Vor fi culese i de data aceasta informaii referitoare la percepiile respondenilor privind nivelul de servire logistic practicat de concureni, prin prisma componentelor relevante ale servirii. n afara informaiilor directe primite cu ocazia realizrii sondajului, se poate apela i la o serie de informaii existente deja n cadrul propriei firme, informaii deinute de personalul propriu ce desfoar activiti pe teren. Avnd la dispoziie aceste dou categorii de informaii (primare i secundare), se poate aplica metoda benchmarking, care const n compararea bazat pe exemple, a eficacitii i procedeelor proprii cu cele ale concurenilor mai performani, urmrindu-se astfel identificarea oportunitilor de perfecionare a propriilor rezultate. d) n sfrit, ultima etap are n vedere proiectarea strategiei de servire logistic, n baza unor elemente stabilite deja n cele trei etape precedente, respectiv nevoile reale ale clienilor, msura n care acetia accept s plteasc mai mult pentru un serviciu superior, componentele cheie ale servirii clienilor (care permit obinerea statutului de furnizor preferat), politica de servire logistic a concurenilor, capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire ateptat de ctre clieni. Trecnd la problematica pe care o presupune stabilirea strategiei de servire logistic a clienilor, se vor avea n vedere urmtoarele cinci aspecte. n primul rnd, trebuie avut n vedere faptul c nivelul i componentele servirii logistice a clienilor sunt influenate puternic de natura produsului ce face obiectul vnzrii. Astfel, 13

produsele cu un grad ridicat de substituibilitate presupun un nivel nalt de servire a clienilor, numai astfel acestea putnd dobndi un avantaj competitiv. De asemenea, trebuie avut n vedere i faptul c pe parcursul ciclului su de via produsul necesit niveluri diferite de servire. Desigur, atunci cnd furnizorul deine pe pia o poziie de monopol, nivelul de servire are o importan mai mic. n al doilea rnd, este de menionat faptul c n cazul n care se dorete proiectarea mai multor variante de strategie, fiecare dintre acestea va fi evaluat prin prisma costurilor pe care le implic i a rezultatelor pe care le genereaz. Aceasta, deoarece n activitatea practic exist situaii cnd, n funcie de segmentele de clieni, segmente delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logistic, furnizorul hotrte diferenierea strategiei. Astfel, pentru a prezenta un exemplu, strategia difereniat poate consta n oferirea unui nivel de servire de baz tuturor clienilor i a unor servicii de servire superioare calitativ numai anumitor categorii de clieni, de regul clienii cheie ai firmei. n al treilea rnd, trebuie avut n vedere c n cadrul strategiei de servire, valoarea adugat perceput de client trebuie s fie corelat ntotdeauna cu variabila pre. n acest sens furnizorul avnd la dispoziie opt variante strategice (fig.4.2.), respectiv trei orientri.

y
N Valoarea adugat perceput

S Preul

Fig. 4.2. Tipologia strategiei de servire n funcie de valoarea adugat perceput i pre
Not : Schema a fost preluat i prelucrat din Carmen Blan, Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006, p.80

Fiecare dintre cele opt variante (orientri) are o serie de particulariti, de caracteristici. Astfel: Orientarea spre nord const n creterea valorii adugate percepute i meninerea constant a preurilor, o asemenea strategie permind loializarea clienilor i atragerea de noi clieni poteniali. Potrivit unei asemenea strategii, meninerea marjei de profit i asigurarea eficienei pe termen lung presupune o reducere a costurilor operaionale, n 14

acest fel echilibrndu-se creterea valorii adugate percepute de client i meninerea preului. O asemenea strategie, pe termen lung, prezint o serie de riscuri. Orientarea spre sud este o variant ce se bazeaz pe scderea valorii adugate percepute de client i meninerea preului. O asemenea strategie, pe termen lung, prezint o serie de riscuri. Orientarea spre est se caracterizeaz prin meninerea valorii adugate percepute i creterea preului. Este o strategie nerecomandabil, deoarece determin scderea numrului clienilor (i implicit a vnzrilor), acetia reorientndu-se spre ali furnizori, care ofer aceiai valoare adugat, dar la preuri mai mici. Orientarea spre vest presupune meninerea valorii adugate percepute i scderea preului. O asemenea strategie se poate aplica n dou cazuri: fie n condiiile existenei unor rezerve nevalorificate de cretere a eficienei activitii, prin reducerea costurilor, fie n condiiile reducerii marjei de profit pe produs, n sperana creterii cifrei de afaceri. Orientarea spre nord-est are n vedere creterea simultan a valorii adugate percepute i a preului. Efectele unei asemenea strategii depind de valoarea raportului dintre indicele de cretere a valorii adugate percepute i cel de cretere a preului. Oportunitatea strategiei n cauz depinde de situaia pieei i de obiectivele de repoziionare ale firmei fa de concureni, strategia fiind justificat cnd se dorete ptrunderea pe segmente de pia mai exigente, care accept s plteasc mai mult pentru beneficii suplimentare. Orientarea spre sud-est este specific situaiilor n care se diminueaz valoarea adugat perceput, dar se mrete preul. Aplicat pe termen lung, strategia n cauz nu este una favorabil firmei, erodndu-i poziia n raport cu concurenii. Orientarea spre sud-vest se concretizeaz n scderea valorii adugate percepute, dar i a preului. Este o strategie ce se utilizeaz n vederea ptrunderii pe un segment de pia cu exigene mai sczute, cu meniunea c odat aplicat, poate afecta imaginea firmei. Orientarea spre nord-vest se bazeaz pe creterea valorii adugate percepute de clieni i scderea preului, fiind una dintre strategiile agreate de clieni. Oportunitatea acestei strategii depinde de posibilitile de reducere a costurilor i (sau) a marjei de profit. Efectele pozitive ale strategiei n cauz se refer la loializarea clienilor, atragerea altora noi, creterea volumului vnzrilor i implicit a profitului. Aceasta deoarece, acceptarea unei diminuri a marjei de profit pe produs nu nseamn neaprat scderea mrimii profitului, datorit impactului favorabil al unei asemenea orientri asupra volumului total al vnzrilor. n al patrulea rnd, trebuie avut n vedere c pe parcurs, n funcie de rezultatele aplicrii unei strategii de servire logistic este necesar s se fac ajustrile ce se impun. n practic, modificrile care conduc la avantaje sub aspectul costurilor numai pentru furnizor sunt mai dificil de aplicat, n comparaie cu schimbrile de strategie care au efecte stimulative la nivelul clienilor. n al cincilea rnd, logisticienii vor avea n vedere c strategia de servire logistic aleas trebuie s fie revizuit i adaptat periodic, n funcie de o serie de factori, principalul fiind mutaiile ce se produc n cerinele clienilor. Desigur, strategia va fi modificat numai dup o analiz atent a rezultatelor ei, a impactului asupra gradului de satisfacie a clienilor i a profitabilitii firmei furnizoare.

15