Atunci cand companiile intampina probleme organizationale, primul lor raspuns este adesea unul de reparare/reorganizare structurala, ca descentralizarea,

desfiintarea unor departamente sau schimbarea intr-o organizatie matrice( o structura organizatorica ce faciliteaza fluxul orizontal de informatii si competente). Multe astfel de incercari au doar un succes limitat deoarece diagramele formale de organizare mascheaza retelele invisibile pe care angajatii le folosesc pentru a duce la indeplinire sarcinile. Investind timp si energie pentru a intelege conptul de retea(network), acest fapt poate ajuta companiile sa masoare eficienta initiativelor majore si ca schimbarile organizationale sa aiba succes. In multe cazuri, o cheie a succesului este concentrarea pe oameniii de legatura, ce servesc ca poduri peste un numar de subgrupuri dintr-o retea si sunt usor de omis deoarece ei ocupa spatiul alb dintr-o organizatie( zona dintre casetele de pe diagrama unei organizatii sau zona dintre doua functii).

Conectori centrali: oameni ce sunt consultati frecvent pentru informatii, expertiza sau ajutor in luarea deciziilor Poduri: oameni ce concteaza diferite subgrupuri intr-o retea(subgrupuri: functii, departamente, divizii, niveluri ierarhice sau locatii fizice) Alte persoane din retea; Directia fluxurilor de informatii intre angajatii din retea.

3 TEORII DE SCHIMBARE A RETELELOR Noi privim de multe ori catre liderii centrali si asteptam ca ei sa fie punctul de sprijin al schimbarii. Odata ce am identificat acesti lideri, ne concentram eforturile de schimbare pe ei, si conform teoriei, restul organizatiei ii urmeaza(Krackhardt,1992). Dar o problema ce a fost mereu trecuta cu vederea este natura reteli ca un intreg si cum afecteaza acest lucru eforturile de schimbare. Asta inseamna, care este forma retelei ca un intreg si cum influenteaza modelul/forma viteza sau chiar probabilitatea unei schimbari de succes. Modelele de retea pe care le vom prezenta au cateva ipoteze in comun. Prima ipoteza presupune ca schimbarea este un proces ideatic. Asta inseamna, mai intai trebuie schimbate constiintele, atitudinile si convingerile despre schimbare. A doua ipoteza, schimbarea este un proces dinamic de influente sociale. Schimbarea nu apare peste noapte ci presupune un proces indelungat de convingere a unui lant/sir de oameni, care la randul lor conving alti oameni de fezabilitatea eforturilor de schimbare. 1. Iintegrarea densa/compacta prin legaturi externe Schimbarea este mult mai probabil sa fie implementata cu succes cand reteaua sociala din organizatie este puternic unita/legata. Rationamentul ecestei idei sta in faptul ca raspandirea ideilor inovative are loc de-a lungul cailor din retea. Daca o idee este adoptata, instalata cu succes intr-o parte a organizatie, proportia in care ea va fi adoptata si in alte parti ale organizatiei este o functie a cailor de legatura din retea. Conditiile pentru implementarea cu succes a unor schimbari radicale cuprind o abundenta de legaturi care se intalnesc peste granitele formale ale subunitatilor organizationale( departamente, divizii): a. Schimbarea este adesea amenintatoare pentru oameni din cauza incertitudinii pe care o creeaza despre viitor. b. Aceasta nesiguranta va duce la conflicte intre diverse subunitati din organizatie. c. Acest conflict duce la un angajament sporit fata de subunitatea locala si reduce cooperarea cu alte subunitati. d. Pentru a implementa cu succes o schimbare, mai multa cooperare, nu mai putina, este necesara intre subunitati. Krackhardt si Stern(1988) au sugerat o contra masura pentru ca schimbarea sa fie acceptata mai usor: 1. Intensificarea cooperarii este imbunatatita atunci cand indivizii au incredere unii in altii. 2. Prieteniile puternice implica adevar.

3. In vremuri de schimbare, organizatiile in care exista legaturi de prietenie intre subunitati, schimbarea va fi mult mai eficienta ca in acele organizatii in care nu exista legaturi de prietenie intre subunitati. K. si S. au propus o unitate de masura, E-I Index, pentru gradul de relationare intre diferite departamente. EI=(E-I/E+I); E=numarul de legaturi ce ce intalnesc peste granitle subunitatilor; I= numarul de legaturi ce conecteaza oameni din cadrul aceleiasi subunitati; Cand adoptarea unei schimbari este necesara, organizatiile in care membrii mentin legaturi de prietenie si cu alte pesoane din afara unitatii lor este probabil sa aiba perfomante mai bune, deoarece mebrii lor vor lua decizii pentru intreaga organizatie i nu doar pentru propria subunitate.

2. Viscozitate si Izolare Acest model este contrar modelului E-I Index si sugereaza faptul ca o schimbare are sanse mai mari de succes atunci cand unitatile unei organizatii nu sunt bine conectate intre ele, interactiunea dintre ele este minima si schimbarea are loc de la periferia retelei. Modelul ia in calcul procesul de difuzie al schimbarii. Asta presupune ca o mica parte din membrii organizatiei se supun si adopta schimbarea sau inovatia , iar problema pe care ei o infrunta convinge majoritatea membrilor organizatiei ca schimbarea este o idee buna. Inovatiile pot fi impartite in 3 mari categorii: -inovatii ce sunt clar superioare starii anterioare; -inovatii ce sunt inferioare starii anterioare; -inovatii ce sunt discutabile;( valoarea lor este in functie de perceptia oamenilor); Toata lumea va adopta schimbarile ce aduc un plus/avantaj odata ce oamenii sunt constienti de ele. Schimbarile inferioare nu sunt adoptate. In cazul schimbarilor discutabile, difuzia cu succes depinde de abilitatea celor ce o adopta de a stabilii o masa critica de suport a schimbarii. In fiecare perioada de timp, oamenii vor cauta un grup de alti oameni in partea locala a organizatiei in care se afla si se consulta cu acestia pe tema convingerilor lor despre schimbare. Ei isi vor pastra convingerile originale fie ca schimbarea este o idee buna si trebuie sprijinita fie ca este o idee rea si nu trebuie implementata, cu conditia sa gaseasca o persoana care sa fie de acord cu convingerile lor despre valoarea schimbarii. Daca sunt inconjurati de oameni ce nu sunt de acord cu ei, tind a se converti la convingerile celorlalti.

Krackhardt(1997) , a specificat urmatorul set de ipoteze: 1. Fiecare persoana ce adopta schimbarea va cauta aleatoriu printre La alte peroane, pentru un individ cu aceleasi convingeri. Fiecare persoana ce nu adopta schimbarea va cauta aleatoriu printre Ln alte persoane, un individ cu aceleasi convingeri. Cei ce adopta schimbarea au sanse mai mari sa-i converteasca pe cei ce prefera starea actuala a lucrurilor, deci: La>Ln; 2. Daca in procesul de cautare un indivizii gasesc cel putin un alt individ care sa fie de acord cu ei, atunci isi pastreaza convingerile curente. 3. Daca o persoana ce adopta schimbarea nu reuseste sa gaseasca o alta perosana cu aceleasi convingeri, atunci aceasta peroana se va converti intr-un nonadopter. 4. Daca un nonadopter nu reuseste sa gaseasca un individ cu aceleasi convingeri, atunci se va converti intr-o persoana ce adopta schimbare. In urma mai multor studii, Krackhardt a descoperit Principul Dominatiei Periferice: Este mult mai probabil ca o schimbare sa fie adoptata in toata organizatia daca cei ce o adopta sunt un grup aflat la periferie si are putine legaturi(poduri) cu organizatia decat daca ar fi ocupat o pozitie centrala in structura organizatiei In contrast cu modelul E-I, acest rezultat sugereaza ca daca schimbarea este discutabila, persoana ce initiaza schimbarea este bine sa se concentreze pe grupurile izolate. Aceasta locatie periferica este mult mai putin probabil sa atraga o reactie a celor ce nu sunt de acord cu schimbarea( nonadopterii), care initial sunt mai multi, pot coplesii pe adopteri. Controland miscarile dintre grupul ce a adoptat initial schimbarea si grupul celor ce nu accepta schimbarea, permite schimbarii sa se stabileasca printre indivizii primului grup inainte de a fii introdusa in grupul celor ce nu o accepta. Acest fapt a condus la un al-II-lea principiu general: Gradul de vascozitate, V , rata de migratie dintr-un grup in altul, are doua valori prag: V1 si V2, astfel incat 0<V1<V2<1. Daca V se afla sub pragul V1, atunci rata migratiei este atat de mica astfel incat pe total foarte putine persoane migreaza. In acest caz, pe termen lung organizatia va avea tot timpul un grup mig de adopteri si o majoritate a indivizilor ce sunt neadopteri. Pe de alta parte, daca V se afla peste pragul V2, atunci grupul mai mare denonadopteri vor invada si domina pe adopteri, rezultand pe termen lung la intoarcea organizatie la starea initiala. Totusi, daca rata de migratie se afla in intervalul V1-V2, atunci adopterii convertesc nonadopterii la o rata mai mare decat invers si pe termen lung intreaga organizatie va adopta cu succes schimbarea.

Acest model al vascozitatii subliniaza faptul ca schimbarea este amenintatoare pentru unii si poate implica schimbari institutionale si culturale ce sunt dificile si nu in mod clar toate bune sau toate rele. In cazul in care schimbarii agentii s-au raspandit prea repede si prea putin, pot mobiliza din neatentie reactia negativa si astelf sa diminueze sansele schimbarii. Daca agentii schimbarii sunt izolati, atunci schimbarea nu se va difuza. Totusi, daca cei ce doresc schimbarea sunt situati la periferie cu expunere si contacte limitate la restul organizatie, pot implementa in siguranta schimbarea, sa-i demonstreze eficienta si ulterior sa raspandeasca schimbarea, pe rand, la unitatile vecine.

3 Variatie in legaturi si parghii structurale. Acest model isi are radacinile intr-un principiu matematic al retelelor si are implicatii puternice pentru procesele de influenta sociala. Sa presupunem ca esti o persoana din afara organizatiei si doresti sa implementezi o schimbare in acea organizatie. Presupunem mai departe ca acceptarea schimbarii este ,in mare parte, un proces social, in sensul ca prietenii isi conving prietenii ca este o idee buna. Ca outsider nu sti cine este liderul de opinie din acea organizatie. Dar esti increzator c seminarul pe care l-ai dezvoltat va convinge orice participant de valoarea schimbarii si-i va vonvertii in sustinatori ai schimbarii. La seminar pot participa doar 20 de persoane. Cum alegi cele 20 de persoane ? Initial alegi aleatoriu 20 de participanti si le ceri sa nominalizeze aleatoriu unul din prietenii lor. La curs vor participa cei 20 de prieteni nominalizati. Datele matematice din spatele acestei strategii arata faptul ca cei 20 de persoane nominalizate vor avea aproape intotdeauna mai multi prieteni fata de grupul initial selectat. Feld(1991) si Krackhardt(1996) , in mod independent unul de altul au descoperit proprietatile matematice ce au condus la aceasta strategie de influeta. Contextul lui Feld a fost sociologia si a

demonstrat matematic de ce prietenii tai au mai multi prieteni ca tine. Krackhardt a aplicat aceeasi idee in marketing, aratand ca distribuind un produs nou populatiei poate fi facut mai eficient prin distribuirea de mostre gratuite prietenilor nominalizati de un grup de oameni alesi aleatoriu. A numit aceasta strategie Parghie structurala. Acesta teorie are o fundatie mai solida dar o aplicatie mai slaba in lumea reala: se bazeaza pe o relatie matematica dovedita. Matematica dovedeste ceva ce este contraintuitiv: numarul mediu de prieteni ai prietenilor va fi mai mare sau egal cu numarul de prieteni. Dar daca aceasta relatie matematica poate fi transpusa in actiune sub forma de difuzie mai rapida a schimbarii, ramane o intrebare empirica.

Exemple de retele clasice Sisteme de retele Transport: Urban Noduri Legaturi Fluxuri

Intersectii; Locuinte; Locuri de munca; Aeroporturi Gari Puncte de procesare; Puncte de distributie Calculatoare; Sateliti; Centrale telefonice; Statii de pompare; Centrale

Drumuri

Autovehicule;

Aerian Feroviar Productie si Logistica Comunicare

Rute aeriene Cai ferate Linii de asamblare; Rute; Cabluri; Radio; Cabluri Microunde; Conducte

Avioane; Trenuri Produse; Piese Mesage; Voce; Video; Apa; Gaz; Petrol

Energie

Forme de organizare a companiilor De-a lungul istoriei au aparut 4 forme de organizatii: 1. Organizatia functionala a aparut la finalul secolului 19 si a prosperat in prima parte a secolului 20. Aceasta forma de organizatorica a permis multor firme sa atinga marimea si eficienta necesara pentru a oferii produse si servicii unei piete interne in crestere. Un exemplu curent de organizatie functionala este Wal-Mart, unul dintre cei mai mari retaileri din USA. De-a lungul ta-rii, Wal_mart se concentreaza pe piete tinta bine definite si omogene din punct de vedere socio-economic, pe masura ce-si localizeaza magazinele in orase mici si suburbii ale oraselor de mari-me medie. Pentru aceste piete extrem de similare, Wal-Mart utilizeaza la maximum datele de vanzari online din cele 1,200 de magazine sa alimenteze unl dintre cele mai eficiente sisteme de inventar si distributie din USA. Wal-Mart are un sistem de management bine integrat incepand de la depozit pana la rafturile din magazin. 2.Organizatia compatimentata a aparaut dupa I Razboi Mondial si s-a raspandit rapid la finalula nilor40 si in cursul anilor 50. Prima organizatie de acest fel a fost General Motors, unde anumite marci si modele de automobile aveau ca tinta piete diferite departajate in primul rand de pret. Diviziile pentru fiecare produs( Chevrolet, Pontiac, Cadillac) opearu aproape ca si companii autonome, producand si promovandu-si produsele pe pietele lor tinta. Un exemplu modern de organizatie compatimentata(pe divizii) este Rubermaid, cu cele 10 divizii operationale raspund de peste 200 de produse noi pe an. Fiecare divizie are propria piata tinta si propria echipa de R&D ce se concentreaza doar pe acea piata, permitand receptivitate/sensibilitate maxima intr-o arena de produse diversificata. 3.Organizatia matrice ce a evoluat in anii 60-70 si a combinat elemente atat de la organizatia functionala cat si de la cea compatimentata(pe divizii). O structura timpurie de matrice a fost creata la TRW(comapnie SUA, competitivain foarte multe domenii). Perosnalul tehnic si profesionist se muta inainte si ianpoi de la departamentele functionale, la echipele de produs sau proiect, si de la o echipa la alta, in functie de unde era nevoie de competentele lor. Un exemplu modern de astefel de organizatie este Matsushita. Miscarea catre forma de organizare in retea a devenit visibila in anii 80, atunci cand competitia internationala si schimbarile tehnologice rapide au condus la restructurari masive in companiile si industriile din USA. Firmele vechi in piata s-au restructurat pana la competentele de baza si-au redus ierarhiile de management( au devenit ami orizontale) si si-au externalizat o gama larga de servicii. Noile firme au evitat cresterea prin integrarea pe verticala si in schimb au cautat aliante cu furnizori si distribuitori independenti. In loc sa utilizeze planuri, programe si costuri de transfe pentru a coordona unitatile interne, managerii au apelat la contracte si acorduri de shimburi pentru a aduce la un loc componentele externe in diferite tipuri de structuri de retele. Unele retele au adus la un loc furnizorii,

producatorii si distribuitorii in relatii stabile pe termen lung. Alte retele sunt mult mai dinamice, cu componente de-a lungul lantului valoric cuplate prin contract poate pentru un singur proiect sau produs si apoi decuplate pentru a fi parte a unui lant valoric nou pentru urmatoarea afacere. In interiorul unor firme mari, au aparut retele interne pe masura ce managerii cautau sa obtina beneficii de piata avand divizii de cumparare si vanzare atat in afara companiei cat si in interiorul ei. Organizatiile retea sunt diferite de organizatiile anterioare prin mai multe aspecte: 1. Organizatiile de tip vechi prefera sa detina toate activele necesare pentru producerea unui bun sau activ. In contrast, multe retele folosesc activele colective a catorva firme pozitionate in diferite puncte ale lantului valoric. 2. Retelele se bazeaza mai mult pe mecanismele pietei decat pe procesele administrative pentru a manageria fluxul de resurse. Diferitele componente ale retelei isi recunosc interdependenta i sunt dispuse sa-si impartaseasca informatii, sa coopereze una cu alta si sa-si personalizeze produsele sau serviciile pentru a-si mentine pozitia din interiorul retelei. 3. In timp ce retelele de subcontractanti sunt obisnuite in industria constructiilor, multe retele recent proiectate asteapta un rol mai proactiv in randul participantilor comportamentul voluntar ce imbunatateste produsul final si nu doar indeplinirea obligatiilor contractuale. 4. Intr-un numar din ce in ce mai mare de industrii: calculatoare, semiconductori, auto, retelele evolueaza astfel incat au caracteristici similare in parte conceptului japonez keiretsu- un grup de companii bazat pe cooperare si participatie reciproca intr-un grup de producatori, furnizori, companii comerciale si fiannciare.

TIPURI DE RETELE !!

1.Retelele interpersonale Oamenii asemanatori tind sa interactioneze mai usor intre ei. Asemanarea usureaza comunicarea, creste predictibilitatea comportamentului, stimuleaza increderea si reprocitatea. In cadrul unei organizatii,la prima vedere, se pot observa doua retele separate: una dominata de barbati si una de femei, in diferite medii. Mehra, Kilduff si Brass(1998) au constatat ca minoritatile rasiale sunt grupate la periferia retelelor.

Accentul pesimilaritate si personalitate implica faptul ca interactiunile in cadrul organizatiei sunt voluntare. Totusi, structura organizatiei modeleaza retelele din cadrul organizatiei. Munca este divizata, pozitiile sunt diferentiate in mod oficial atat pe orizontala( de fluxul de munca si de forma atributiilor) cat si versitcal(de ierarhie) si mijloacele de coordonare intre diferite pozitii sunt specificate. Pozitiile oficiale din cadrul unei organizatii amplaseaza indivizii grupurile in locatii fizice si in puncte speciale ale fluxului de munca si al ierarhiei de autoritate, astfel restrictionand oportunitatea de a interactiona cu alte persoane. Deoarece este dificil pentru un superior si un subordonat ce conectati unul cu celalalt de ierarhia oficiala sa evite interactiunea, nu ar fi de mirare pentru o retea sociala informala sa puna in umbra ierarhia de autoritate oficiala. Borgatti si Cross(2003) au constatat ca proximitatea fizica mediaza relatia dintre ceea ce stiu alti indivizi, o valorifica, precum si accesul in timp util la informatiile cautate. De asemenea, folosirea telefonului si a mail-ului poate tempera relatia dintre proximitate si interactiune, legaturile de proximitate sunt mai usor de mentinut si mult mai probabil sa fie puternice, stabile. Exista studii care arata faptul ca nationalitatea influenteaza modelele retelelor sociale din cadrul organizatiei. Angajatii francezi prefera legaturile slabe la locul de munca, in timp ce muncitorii japonezi tind sa creeze relatii puternice, complexe. Conform lui Burt(1982) indivizii isi compara propriile atitudini si comportamente mai degraba cu cele ale persoanelor de pe pozitii similare, decat sa fie influentati de comunicarea directa cu persoane de pe alte pozitii. Astfel, ne putem astepta ca managerii sa aiba atitudini similare cu ale altor manageri, decat cu ale subordonatilor. S-a constatat ca pozitiile centrale dintr-o retea sunt asociate cu puterea in grupurile mici precum si pentru retelele interpersonale din organizatii. Teoretic, indivizii ce ocupa pozitiile centrale dintr-o retea au un acces mai mare la, si un potential control asupra, resurselor important, ca de exemplu informatia intr-o retea de comunicare. Indivizii ce sunt capabili sa controleze resursele importante si astfel sa creasca dependenta altor persoane fata de ei, obtin puterea. In plus, trebuie sa-si micsoreze dependenta fata de altii si sa aiba acces si control asupra resurselor importante ce nu sunt controlate sau mediate de alte peroane.

2.Retelele inter-unitati. O organizatie poate fi vazuta ca o retea in care unitatile organizatiei sunt noduri ce interactioneaza unele cu altele, stabilind relatii oficiale si neoficiale intre ele. Relatiile oficiale includ legaturi mediate de fluxurile de munca, schimbul de resurse si transfer de personal. Relatiile neoficiale le

includ pe acelea prin care membri din diferite unitati cauta sfaturi sau isi fac prieteni in alte unitati.