TEMA V ROLUL LIDERULUI N MANAGEMENTUL PUBLIC Unit i de nv are: Procesul de lidership n organiza iile publice Liderul modern Stiluri

uri de lidership Timpul alocat temei : 4 ore Bibliografie recomandat : Androniceanu A., Management Public, Editura Economic, Bucureti, 1999. Bass, B.M., Leadership and Performance beyond Expectations, New York, Free Press, 1985. Burlea chiopoiu, A., Management Public, Reprografia Universit ii din Craiova, 2008. Fiedler, F. E., A Theory of Lidership, New York, McGraw-Hill, 1967. Fiedler, F. E. i Chemers, M., Leadership and Effective Management, Glenview, III, Scott, Foresman, 1974. Frank, M., The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3/1993 Johns, G., Comportament organiza ional, Editura Economic, Bucureti, 1998. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, 1999. Stoghil R.M., Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1974. Yukl, G., Leadership in Organisations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1981. Obiectivele temei constau n prezentarea procesului de lidership n organiza iile publice. Liderul modern schimb radical i decisiv convingerile colaboratorilor pentru a le adapta unei noi viziuni a organiza iei publice. 5.1 Procesul de lidership n organiza iile publice Lidershipul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd o specificitate aparte, avnd o influen major asupra organiza iei. Lidershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a ob ine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de ac iune. Michael FRANK1 definete lidershipul ca fiind un proces de grup ce implic interac iunea a cel pu in dou persoane n vederea realizrii unui scop. Lidershipul poate fi definit ca fiind procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direc ie pentru care una sau mai multe persoane s ac ioneze mpreun, cu deplin dedicare i competen .
1

Frank, M., The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3/1993.

La baza lidershipului se afl spiritul de echip - starea ce reflect dorin a oamenilor de a gndi, sim i i de a se comporta n vederea realizrii unui scop comun. n teorie, orice membru al organiza iei publice poate s exercite o influen asupra celorlal i. n practic ns, unii sunt n pozi ii mai bune dect al ii i de aceea devin lideri. Pot s apar i liderii informali, care nu au autoritate formal i trebuie s se bazeze pe simpatia sau aprecierea profesional de care se bucur spre a exercita o anumit influen . Spiritul de echip este rezultatul integrrii urmtoarelor procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; derularea unor procese decizionale participative; motivare puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Spiritul de echip este definitoriu pentru lidership, deoarece fr el lidershipul nu exist. n procesul de realizare a scopului, liderul este urmat de celelalte persoane n condi iile unei puternice implicri competente i active care determin ob inerea rezultatelor scontate. n prima jumtate a secolului XX, se considera c posed lidership numai persoanele care s-au nscut cu el, lidershipul fiind asociat marilor personalit i. n a doua jumtate a secolului XX, concep iile teoretice i abordrile pragmatice ale lidershipului s-au schimbat substan ial. Chiar dac lidershipul presupune unele calit i native, totui printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui lidership eficace. Abordarea optimist referitore la lidership se bazeaz pe faptul c, dei acesta presupune anumite calit i native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui lidership eficace. Warren BENNIS, preedintele Institutului de Leadership din California de sud, n lucrarea sa, Becaming a Lider, afirma Liderii se fac, nu se nasc. Con inutul, modul de manifestare i eficacitatea lidershipului depind de o serie de factori determinan i, precum: * caracteristicile native ale persoanei sau liderului; * pregtirea primit de lider; * situa ia n care se afl liderul; Caracteristicile native ale persoanei sau liderului reprezint un prim determinant. Inteligen a i n special inteligen a nativ, se reflect n capacitatea liderului de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilal i, n capacitatea sa de a stabili modalit ile optime de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, n sesizarea acelor argumente care, odat prezentate, atrag i conving pe ceilal i s se implice n derularea activit ilor. Carisma reprezint o alt calitate i poate s fie definit ca fiind abilitatea unei persoane de a inspira sau de a amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor ac iuni. Carisma este proprie liderilor de succes care sunt urma i n realizarea idealurilor i a ac iunilor demarate de un mare numr de persoane. R. M. STOGHILL2, care a examinat 163 de studii consacrate lidershipului, a stabilit i alte calit i: ambi ia, hotrrea, insisten a i aservitatea. Pregtirea primit de lider, n raport cu aportul su la dezvoltarea lidershipului, este studiat pe trei niveluri:
2

Stoghil R.M., Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1974.

pregtirea general - prin care se construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur fondul de cunotin e de cultur general cu importante efecte n plan comunica ional; pregtirea de specialitate - confer competen i prestan personal de mare importan n rela iile cu cei din jur; pregtirea managerial - care are n vedere ca o component principal att dezvoltarea calit ilor native pe care se bazeaz lidershipul, ct i formarea i amplificarea capacit ii de a influen a deciziile, ac iunile i comportamentul altor persoane. Rezultatul acestor procese de pregtire l constituie abilit ile sociale, cunotin ele de specialitate, capacitatea decizional i comunica ional. Situa ia n care se afl sau se plaseaz liderul a fost pe larg studiat att din punctul de vedere al contextului de ansamblu, ct i ca o condi ionare situa ional. Condi ionarea contextual de ansamblu reflect caracteristicile de baz ale organiza iei publice. Calitatea oamenilor implica i, cultura lor specific, resursele existente i care pot s fie atrase, strategia i caracteristicile decizionale reprezint factori care au un impact important asupra sensului i modalit ilor de manifestare ale lidershipului. Existen a unei compatibilit i ntre personalitatea i abordarea liderului i contextul organiza ional implicat este foarte important. Condi ionarea situa ional a lidershipului este de natur strict managerial datorit rolurilor pe care le exercit liderul n cadrul organiza iei publice. TEST DE EVALUARE 1. Ce reprezint lidershipul? Rspuns:
Lidershipul poate fi definit ca fiind procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direc ie pentru care una sau mai multe persoane s ac ioneze mpreun, cu deplin dedicare i competen .

2. Ce factori influen eaz con inutul, modul de manifestare i eficacitatea lidershipului? Rspuns:

Exerci ii Exemplu rezolvat: Spiritul de echip este rezultatul integrrii urmtoarelor procese: a) construirea nencrederii ntre persoanele implicate; b) luarea deciziilor de ctre liderul echipei; c) derularea unor procese decizionale neparticipative; d) stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; e) motivare puternic, individual i de grup. Rezolvare OOO De rezolvat: Nivelurile de studiu ale pregtirii primite de lider, n raport cu aportul su la dezvoltarea lidershipului, sunt urmtoarele: a) pregtirea echipei, pregtirea de specialitate, pregtirea managerial; b) pregtirea general, pregtirea de specialitate, pregtirea edin ei; c) pregtirea general, pregtirea de specialitate, pregtirea managerial; d) pregtirea edin ei, pregtirea de specialitate, pregtirea echipei; e) pregtirea general, pregtirea echipei, pregtirea managerial. OOOOO 5.2 Liderul modern Calitatea procesului de management este un factor primordial care contribuie la sporirea eficien ei unei organiza i publice, de aceea persoanele care ocup o pozi ie important trebuie s fie dotate cu o serie de aptitudini: * s fie vizionar, adic s fie capabil s atrag i s mobilizeze oamenii prin conturarea unei noi viziuni a proceselor i fenomenelor economico-sociale; * s realizeze o comunicare optim ntre membrii grupului ; * s tie s delege puterea i s o partajeze cu subordona ii si, astfel nct realizarea obiectivelor i strategiilor s fie motivat de satisfac ia personalului; * s se cunoasc i s se n eleag pe sine nsui, eficien a sa constnd n delimitarea propriilor puncte forte precum i a slbiciunilor, dar mai ales n ambi ia de a-i depi caren ele. Pornind de la ideea c lidershipul este un proces care const n conturarea unei viziuni proprii despre procesele i fenomenele economico-sociale i n posibilitatea de a transpune n practic aceast viziune, putem spune c modul n care un lider i influen eaz pe al ii depinde n mare msur de puterea i de talentul su de a comunica cu cei din jur. Teoreticienii contingen ei n materie de lidership urmresc descoperirea variabilelor care permiteau anumitor caracteristici i comportamente ale managerilor s releve eficien a ntr-o situa ie dat. Se disting patru variabile de contingen susceptibile de a influen a comportamentul unui lider: 1) - caracteristicile personale; 2) - caracteristicile subordona ilor; 3) - caracteristicile grupului;

4) - structura grupului, departamentului sau organiza iei3. Cele patru variabile se completeaz una pe alta pentru a influen a stilul comportamentului unui lider. Procesul de conducere este foarte complex, iar descrierile simpliste (precum: "conductorii democratici conteaz mai mult pe subordona ii si dect conductorii autocra i") nu au nici o utilitate. FRED FIEDLER i discipolii si au pus la punct primul model al procesului de lidership fondat pe contingen e4. MODELUL DE CONTINGEN AL LUI FIEDLER se diferen iaz de modelele trsturilor de caracter i de cele ale comportamentului conductorului, deoarece specific faptul c performan a realizat de un grup este dependent att de motiva ia comportamentului liderului ct i de msura n care acesta stpnete i influen eaz situa ia. Cele trei variabile de contingen utilizate de acest model - ambian a grupului, structura activit ii i for a pozi iei liderului - dac se combin unele cu altele conduc la 8 situa ii. Ambian a grupului reflect gradul de acceptare a liderului de ctre grup. Liderul care este acceptat de membrii grupului i care le inspir un sentiment de loialitate nu are nevoie s-i invoce rangul pentru a ob ine de la colaboratorii si realizarea unei activit i. Cnd liderul i colaboratorii si se n eleg bine mpreun, exist foarte pu ine fric iuni n cadrul grupului. n interiorul grupurilor care-i resping liderul, problema fundamental care se pune este aceea de a veghea pentru ca s nu apar un scurt circuit sau pentru ca activitatea s nu fie sabotat. Structura activit ii este caracterul rutinier sau nerutinier al unei activit i executate de ctre subordona i. Este probabil ca o activitate rutinier care va avea obiective clar definite s nu comporte faze sau proceduri, aceasta fiind uor de supravegheat i se va derula conform unui scenariu corect. Metoda de lucru va fi precizat n detaliu i se va putea verifica dac rezultatul este bun. La cealalt extremitate se situeaz activitatea care nu are nimic rutinier. n aceast situa ie eful nu tie mai bine dect subordona ii cum se execut lucrarea. ntr-o afacere de acest tip, n care obiectivele vor fi neclare, vor exista totui multiple maniere de a conduce bine; activitatea nu poate fi realizat "la voia ntmplrii". Cnd se vorbete de for a pozi iei de lider, se desemneaz puterea acestuia n materie de recompens i de coerci ie, ca msur a legitimit ii sale. n multe ntreprinderi, pozi ia pe care o ocup conductorii le rezerv o putere solid; ei au autoritatea necesar de a recruta personalul, de a impune disciplina, de a licen ia salaria ii. n cele mai multe organiza ii care fac apel la lucrul benevol, n comisiile i organiza iile cu voca ie social, conductorii au n general o putere redus. Modelul contingen ei al lui FIEDLER prezint mai multe probleme5. n particular, criticile se refer la utilitatea CMPA, sus innd c ar fi nevoie de unul dintre cele mai bune instrumente pentru a msura comportamentele liderilor. Pentru ei, CMPA este un concept unidimensional; altfel spus, se subn elege faptul c indivizii puternic motiva i n realizarea unei activit i nu se intereseaz
YUKL G., Leadership in Organisations, Englewood Cliffs, N.J., Prentic-Hall, 1981; Bass, B.M., Leadership and Performance beyond Expectations, New York, Free Press, 1985. 4 FIEDLER F. E., A Theory of Leadership, New York, McGraw-Hill, 1967; FIEDLER F. E. i CHEMERS M., Leadership and Effective Management, Glenview, III., Scott, Foresman, 1974. 5 KENNEDY J.K., "Middle LPC Liders and the contingency Model of Leadership Effectiveness", Organizational Behavior and Human Performance, 1982, nr. 39, p. 1-14; Singh R., "Leadership Style and reward Allocation: Does the Least Preferred Co-Worker Scale measure Task and relation Orientation?", Organizational Behavior and Human Performance, 1983, nr. 32, p. 178197.
3

de rela iile dintre membrii grupului, i vice-versa. Mai mult, aceste critici pretexteaz c modelul lui FIEDLER, nu ine cont de faptul c liderii pot s influen eze att structura activit ii ct i ambian a grupului, prin cunoaterea situa iei. Astfel spus, activitatea poate s fie modificat de ctre lider, i n consecin nu este mai mult dect o variabil a modelului n discu ie. Natura activit ii, cea perceput de subordona i, poate s fie determinat n mai mare sau mai mic msur de stilul conductorului. Astfel, liderul unui grup care realizeaz o activitate lipsit de structur poate s utilizeze stilul su pentru a da o anumit structur activit ii. Cu toate aceste critici, modelul de contingen al lui FIEDLER prezint patru implica ii importante n materie de management. n primul rnd, liderii motiva i prin aspectele rela ionale ale func iei lor i cei care sunt motiva i de realizarea unei activit i lucreaz bine i unii i al ii, n anumite situa ii, dar nu n toate. Managerii remarcabili, care la un moment dat au fcut proba calit ilor excep ionale, pot s eueze dup ce au fost promova i la un nivel superior, deoarece stilul lor de conducere nu corespunde exigen elor noii situa ii. Un exemplu de acest gen poate aprea n cazul unei societ i n care un reprezentant foarte eficient, recent promovat ef de vnzri, eueaz n exercitarea noii sale func ii. Modelul de contingen permite concluzionarea faptului c eecul unei persoane nu indic o lips de aptitudine sau de motiva ie, ci doar o neadaptare a stilului su de conducere la noua situa ie: dac activitatea sa anterioar era relativ structurat, noua sa activitatea este probabil mult mai pu in structurat. Pornind de la principiul c for a pozi iei unei persoane i acceptarea sa de ctre grup nu a fost schimbat, modelul de contingen preconiza c aceeai persoan trebuie s adopte un stil de conducere diferit n fiecare din aceste dou situa ii diferite; altfel spus, acest cadru trece de la o situa ie care necesita un stil de lidership motivat de activitate, la o situa ie care necesit un stil motivat mai mult pe rela ie. n al doilea rnd, va fi inexact s se spun c liderii sunt ntotdeauna buni sau ntotdeauna slabi; de fapt, ei se descurc foarte bine n anumite situa ii i mai pu in bine n altele. Cazul unui excelent ef de atelier care se prezint mediocru n noua sa func ie de director de produc ie poate fi luat drept exemplu. Managerul de produc ie are puteri foarte mari (putere de recompens i de coerci ie, puteri derivate din legitimitatea i din competen a sa) dintre care el trebuie s aleag pentru a-i ndeplini misiunea. Mai mult, cnd o persoan care tie foarte bine s explice subordona ilor cum func ioneaz o main, este adesea investit cu responsabilit ile efului de produc ie, deoarece trebuie s dea instruc iuni unui personal numeros, ceea ce i va afecta modul de percepere a structurii activit ii. n al treilea rnd, performan a liderilor depinde att de motiva iile de baz ct i de situa ia lor. n consecin , o organiza ie poate s influen eze natura conducerii prin schimbarea sistemului de recompense pus la dispozi ia managerului sau modificnd situa ia de fapt. n al patrulea rnd, liderii pot s-i influen eze propria situa ie. Conductorii se pot nv a s devin cei mai buni dintre cei buni. Adaptarea liderului este o metod de auto-nv are care utilizeaz un text de pregtire/program, menit s-l nve e pe individ cum se poate adapta coeficientul su CMPA la o situa ia dat. Aceast adaptare necesit o ac ionare energic i prompt asupra situa iei, de tipul celei care coincide cu stilul CMPA al liderului sau un transfer al acestuia la o nou pozi ie n snul organiza iei.

TEST DE EVALUARE 1. Ce reprezint adaptarea liderului? Rspuns: Adaptarea liderului este o metod de auto-nv are care utilizeaz un text de pregtire/program, menit s-l nve e pe individ cum se poate adapta coeficientul su CMPA la o situa ia dat. Aceast adaptare necesit o ac ionare energic i prompt asupra situa iei, de tipul celei care coincide cu stilul CMPA al liderului sau un transfer al acestuia la o nou pozi ie n snul organiza iei 2. Ce reflect ambian a grupului? Rspuns:

Exerci ii Exemplu rezolvat: Variabilele de contingen care influen eaz comportamentul unui lider sunt urmtoarele: a) caracteristicile subordona ilor; caracteristicile partenerilor de afaceri; b) caracteristicile personale; caracteristicile subordona ilor; c) caracteristicile grupului; caracteristicile stakeholderilor (pr ile interesate); d) caracteristicile grupului; structura grupului, departamentului sau organiza iei; e) caracteristicile stakeholderilor (pr ile interesate); caracteristicile subordona ilor. Rezolvare O O O De rezolvat: Aptitudinile unui lider al organiza iei publice sunt urmtoarele: a) s nu fie vizionar; b) s tie s delege puterea i s o partajeze cu subordona ii si; c) s se cunoasc i s se n eleag pe sine nsui; d) s aib o atitudine pesimist referitoare la obiectivele organiza iei; e) s nu realizeze o comunicare optim ntre membrii grupului. OOOOO

5.3 Stiluri de lidership Lund n considerare caracteristicile manageriale i psihosociale ale liderilor, se pot delimita urmtoarele stiluri de lidership: autocratic - caracterizat printr-o supraveghere strict a subordona ilor, fluxurile informa ionale sunt direc ionate preponderent de sus n jos, insuflnd team subordona ilor, frica ac ionnd ca o modalitate de control; birocratic - comunicarea se realizeaz, ntr-o msur apreciabil, n scris, liderul pune un accent deosebit pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al activit ilor, descurajeaz ini iativa i afecteaz frecvent n mod negativ moralul colaboratorilor; laissez-faire - n cadrul unor direc ii generale de ac iune se d libertate de ac iune foarte mare colaboratorilor, controlul fiind aproape nul; democratic - are ca principale dimensiuni sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunica iile bune ascendente, descendente i orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc din cadrul organiza iei publice. Agen ii neutralizan i ai lidershipului sunt factori prezen i n cadrul profesional care reduc posibilit ile liderului de a-i exercita influen a. Substituen ii pentru lidership sunt factorii din cadrul organiza iei publice care pot lua locul unui lidership activ, fcndu-l redundant. Pe cnd factorii neutralizan i reduc eficacitatea tentativelor de lidership, substituen ii i reduc necesitatea. Lidershipul participativ Axioma - nu exist lideri buni fr persoane de bun calitate care si urmeze - reprezint esen a lidershipului, care se poate sintetiza n urmtoarele faze: pregtirea liderului pentru a-i exercita lidershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalit ilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilit ii voli ionale i afective pentru derularea ansamblului de ac iuni necesare, folosind un comportament specific; manifestarea, de ctre lider, a capacit ii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i emo ii poten ialilor participan i la realizarea obiectivului urmrit; conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlal i. La nceputul fazei poate s existe diferen e sau chiar opozi ii de puncte de vedere ntre lider i colaboratori; determinarea persoanelor de a crede, sim i i a se comporta la un nivel apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale liderului; realizarea i men inerea dedicrii persoanelor abordate pentru a ob ine rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite. Con inutul i modalit ile concrete de derulare a acestor faze depind de disponibilitatea i de inteligen a persoanelor care-l nconjoar pe lider, cum ar fi: persoane care nu pot i nu doresc s se implice; persoane care nu pot, dar doresc s se implice; persoane care pot, dar nu doresc s se implice;

persoane care pot i doresc s se implice. n func ie de categoria de persoane cu care interac ioneaz, liderul folosete diferite tipuri de putere. Spre exemplu, pentru persoanele din prima categorie se recomand apelarea la puterea coercitiv de care dispune ca ef, pe cnd pentru persoanele din ultima categorie, apte i doritoare s se implice, liderul recurge la puterea sa ca expert. Pentru exercitarea lidershipului se utilizeaz o serie de metode, tehnici i modalit i: definirea precis a obiectivelor de realizat prin lidership; transmiterea informa iilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare, ac ionare a colaboratorilor n cadrul unor edin e i ntlniri individuale; programarea sarcinilor liderului i subordona ilor n func ie de obiectivele lidershipului; apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competen elor i autorit ii; mentoratul constituie o tehnic specific de promovare a lidershipului i const n realizarea de ntlniri periodice dintre lideri i colaboratorii si, n cadrul crora discut despre poten ialul i evolu ia sa profesional prin prisma oportunit ilor organiza iilor publice. n cadrul acestor discu ii se contureaz, pentru colaborator, o abordare care s-i permit o dezvoltare i o avansare ct mai rapid n ierarhia organiza iei publice. Periodic, se examineaz evolu ia subordonatului n corelare cu cea a organiza iei, stabilind modificrile necesare n realizarea dezvoltrii sale i a carierei sale. negocierea cu liderii informali n vederea ob inerii participrii intense la exercitarea lidershipului; apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului bazate pe relaxare; realizarea de coali ii cu anumi i subordona i de natur s opreasc puterea liderului, n vederea realizrii scopurilor urmrite. Lidershipul transforma ional i carisma Lidershipul pe care l-am studiat anterior este un lidership tranzac ional, bazat pe un schimb direct ntre lider i colaboratorii si. Acest tip este constructiv, deoarece, dac liderul folosete un stil participativ, atunci colaboratorii si vin cu idei bune pentru care sunt recompensa i. Un mare neajuns al acestui stil de lidership este dat de caracterul rutinier, n sensul c el este ndreptat, n special, spre alinierea comportamentelor colaboratorilor la obiectivele organiza iei publice. n cazul n care liderul schimb radical i decisiv convingerile colaboratorilor pentru a le adapta unei noi viziuni a organiza iei publice, ne confruntm cu un lidership transforma ional. Lidershipul transforma ional const n punerea la dispozi ia colaboratorilor a unei noi viziuni care s le insufle o real angajare. n cadrul acestui tip de lidership, un rol important l are stimularea intelectual, care contribuie, n mare parte, la aspectul de nou viziune bazat pe creativitate, deoarece oamenii sunt stimula i s se gndeasc la probleme, aspecte i strategii ntr-un mod nou. Considera ia individualizat implic tratarea colaboratorilor ca indivizi distinc i, artnd preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind ca mentor

atunci cnd este cazul. Se urmrete satisfacerea nevoilor persoanei respective n contextul obiectivelor generale ale organiza iei publice. Carisma, ca aspect al lidershipului transforma ional, reprezint abilitatea de a ob ine o loialitate puternic i devotament de la adep i, astfel nct s se exercite o puternic influen asupra lor. Carisma este un termen derivat din grecete, dintr-un cuvnt cu sensul de druit sau favorizat. Activitatea colaboratorilor presupune devo iune i loialitate, ceea ce inspir o druire entuziast i un mare efort al acestora, ndreptat spre ndeplinirea misiunii aleas de lider; se poate ajunge pn la situa ii de identificare cu liderul carismatic, cu valorile i obiectivele acestuia. Carisma ofer suportul emo ional pentru lidershipul transforma ional, de aceea evolueaz n mai multe stadii: n primul stadiu, liderul evalueaz atent statu quo-ul pentru a vedea posibilit ile de schimbare, acord o aten ie deosebit estimrii nevoilor colaboratorilor i constrngerilor organiza ionale. n acelai timp, liderul caut sau chiar provoac deficien e strii curente a lucrurilor. n cel de al doilea stadiu, liderul formuleaz o viziune sau o misiune care pune n discu ie situa ia curent i corespunde, ntr-o anumit msur nevoilor i aspira iilor secondan ilor. n stadiul al treilea, de apari ie a carismei, liderul i face pe colaboratori s realizeze noua viziune, adesea dnd exemplu de autosacrificiu sau expunnd cu ostenta ie o expertiz neconven ional pentru a construi ncrederea colaboratorilor. Liderul va lucra peste program, va risca s-i provoace pe acei membri ai organiza iei publice care i amenin viziunea i va sugera solu ii neobinuite, dar fezabile. Lideri carismatici sunt: Winston Churchill, Martin Luther King, Nelson Mandela, Gandhi etc. Partea negativ a carismei se observ atunci cnd liderul carismatic abuzeaz de puterea sa din ra iuni pur personale, exploatnd nevoile colaboratorilor pentru a realiza obiective nesbuite. Ca de exemplu, marii dictatori - Hitler, Stalin etc. TEST DE EVALUARE 1. Ce reprezint lidershipul transforma ional? Rspuns: Lidershipul transforma ional const n punerea la dispozi ia colaboratorilor a unei noi viziuni care s le insufle o real angajare. 2. Ce metode i tehnici influen eaz exercitarea procesului de lidership? Rspuns:

Exerci ii Exemplu rezolvat: Carisma, ca aspect al lidershipului transforma ional, poate fi definit astfel: a) capacitatea liderului de a delega autoritatea; b) abilitatea de a nu ob ine o loialitate puternic din partea subordona ilor si; c) aptitudinea de vizionar a liderului; d) abilitatea de a ob ine o loialitate puternic i devotament de la adep i, astfel nct s se exercite o puternic influen asupra lor; e) competen ele profesionale ale liderului. Rezolvare O OO O De rezolvat: Axioma - nu exist lideri buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze se poate sintetiza n urmtoarele faze: a) manifestarea, de ctre lider, a capacit ii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i emo ii poten ialilor participan i la realizarea obiectivului urmrit; b) realizarea i men inerea dedicrii persoanelor abordate pentru a ob ine rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite; c) perpetuarea nencrederii n subordona i; d) determinarea persoanelor de a nu crede i de a nu se comporta la un nivel apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale liderului; e) conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderilor cu scopurile, ideile i opiniile concuren ilor. OOOOO REZUMATUL TEMEI Lidershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a ob ine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de ac iune. Lidershipul poate fi definit ca fiind procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direc ie pentru care una sau mai multe persoane s ac ioneze mpreun, cu deplin dedicare i competen . La baza lidershipului se afl spiritul de echip - starea ce reflect dorin a oamenilor de a gndi, sim i i de a se comporta n vederea realizrii unui scop comun. FRED FIEDLER i discipolii si au pus la punct primul model al procesului de lidership fondat pe contingen e. Modelul de contingen al lui Fiedler se diferen iaz de modelele trsturilor de caracter i de cele ale comportamentului conductorului, deoarece specific faptul c performan a realizat de un grup este dependent att de motiva ia comportamentului liderului ct i de msura n care acesta stpnete i influen eaz situa ia. Cele trei variabile de contingen utilizate de acest model - ambian a grupului, structura activit ii i for a pozi iei liderului - dac se combin unele cu altele conduc la 8 situa ii.

Teoreticienii contingen ei n materie de lidership urmresc descoperirea variabilelor care permiteau anumitor caracteristici i comportamente ale managerilor s releve eficien a ntr-o situa ie dat. Cu toate criticile aduse, modelul de contingen al lui FIEDLER prezint o serie de implica ii importante n materie de management. n primul rnd, liderii motiva i prin aspectele rela ionale ale func iei lor i cei care sunt motiva i de realizarea unei activit i lucreaz bine i unii i al ii, n anumite situa ii, dar nu n toate. n al doilea rnd, va fi inexact s se spun c liderii sunt ntotdeauna buni sau ntotdeauna slabi; de fapt, ei se descurc foarte bine n anumite situa ii i mai pu in bine n altele. n al treilea rnd, performan a liderilor depinde att de motiva iile de baz ct i de situa ia lor. n al patrulea rnd, liderii pot s-i influen eze propria situa ie. Conductorii se pot nv a s devin cei mai buni dintre cei buni. Axioma - nu exist lideri buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze - reprezint esen a lidershipului. Lidershipul tranzac ional este bazat pe un schimb direct ntre lider i colaboratorii si. Acest tip de lidership este constructiv, deoarece, dac liderul folosete un stil participativ, atunci colaboratorii si vin cu idei bune pentru care sunt recompensa i. Un mare neajuns al acestui stil de lidership este dat de caracterul rutinier, n sensul c el este ndreptat, n special, spre alinierea comportamentelor colaboratorilor la obiectivele organiza iei publice.