1.1.

Managementul, activitate specializat Managementul este o activitate uman distinct, impus de accentuarea diviziuniimuncii pe msura evoluiei i dezvoltrii societii omeneti. Asigurarea unei eficaciti i eficiene sporite a unor grupuri umane organizate tot mai mari ca numr i volum de activitate impune planificarea, organizarea, decizia,antrenarea, controlul proceselor de munc de execuie specifice organizaiei respective. Pe msur ce se adncete procesul de diviziune a muncii i se adncete specializarea muncii, se intensific i corolarul su, respectiv procesul de cretere a gradului de cooperare n munc ntre membrii unei organizaii, precum i ntre diferitele grupuri umane organizate, aflate n relaii diferite de tip furnizor-client, sau competitor-competitor.Pe msur ce se adncete acest proces apare necesitatea crerii unui sistem specializat n conducerea organizaiei, denumit sistem de management. Sistemul managerial asigur desfurarea ritmic a fiecrei activiti i corelarea tuturor verigilor sistemului organizaiei, s orienteze i s armonizeze activitatea acestora n vederea atingerii scopului primar propus, respectiv a obiectivelor organizaiei respective n ansamblul ei.Dei practica managementului este tot att de veche ca i civilizaia uman, managementul a nceput s fie considerat un tip specific de munc, desfurat la diferite nivele ale organizaiei ct i n ansamblul ei, numai la sfritul secolului XIX i nceputul secolului al XX-lea. n acea perioad a nceput s se neleag i s se demonstreze c managerul deine un rol special i ndeplinete o funcie distinct n societate i n fiecare organizaie. Pasul urmtor a fost dezvoltarea unei tiine unitare a managementului, o teorie a muncii manageriale, care s in seama de aspectele tehnice, economice, etice i de alt natur, ale muncii sociale.Ca activitate uman, managementul a aprut din momentul n care un grup de oameni i-a propus s ating, s ndeplineasc un obiectiv precis, stabilit anterior, prin aciune organizat special n acest sens.Ca tiin, managementul s-a dezvoltat n ultima sut de ani. Primele lucrrile fundamentale au aprut la nceputul secolului XX, fiind scrise de practicieni de elit pe bazaexperienei lor personale, acumulate ca manageri n firme mari. Numele lor sunt faimoase: Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Alfred P. Sloan i alii.Managementul este un termen mprumutat din limba englez dar care provine din limbaitalian, via limba francez. n italian, maneggiare nseamn a dirija un manej. Termenul management este derivat din cuvntul francez menage care semnific organizarea i dirijarea unui menaj, a unei gospodrii. In limba englez, verbul to manage se refer laTermenul de management, provenit din limba englez, este dominant astzi datoritsuccesului formidabil obinut de firmele americane pe parcursul secolului XX. Acesta a determinat i dominana metodelor, tehnicilor i instrumentelor managementului organizaional,dezvoltate n firmele respective, i preluate prin tranfer de know-how managerial de ctre firmei ulterior organizaii din ntreaga lume i din toate domeniile vieii sociale. tiina managementului-Managementul este o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele care se petrec n conducerea organizaiilor. n perioada contemporan, tiina managementului se prezint ca un sistem teoretic bine nchegat susinut att printr-un deosebit de bogat material faptic ilustrativ ct i prin rezultate ale sintetizrii materialului faptic sub form de legi, teorii, principii. tiina managementului are metodologie proprie de investigare tiinific, att cantitativ, ct i calitativ.Managementul ca tiin preia informaii referitoare la procesul managementului i la comportamentul managerilor,individual i ca grup, pe care le supune unor procedee de analiz i sintez specifice tuturor tiinelor, cu scopul de a valida experiena pozitiv, de a perfeciona metodele i tehnicile de management existente, a aduga altele noi i de a difuza pe o scar ct mai larg cunotinele i deprinderile din acest domeniu.tiina managementului se bazeaz pe un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de experien deosebit de vast, de metode , tehnici, instrumente, reguli de decizie, comportamente organizaionale, este sistematizat, simplificat, esenializat,fiind formulate teorii i ipoteze verificat prin cercetare, apoi consolidat i difuzat celor interesai n cunoaterea i aplicarea managementului.Profesorul Ovidiu Nicolescu (Nicolescu i Verboncu, 1999) definesc tiina managementului economic ca studierea proceselor i relaiilor de management din cadrulfirmelor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea icreterea competitivitii.

Arta managementului-Considerm c managementul este i o art care reflect latura sa pragmatic. Existopinii potrivit crora managementul este activitatea sau arta de a conduce o organizaie ntruct implic o mare doz de creativitate, abilitate de a inova, de a gsi soluii la problematicile deosebit de diverse pe care organizaia le ntlnete n desfurarea activitilor ei. Din acest punct de vedere, considerm c managementul implic o doz apreciabil de art.Arta managementului const n miestria, talentului managerului de a aplica cunotinele tiinei managementului la realitile diverselor situaii n care se afl organizaiarespectiv, rezultate din interaciunea sa cu mediul ambiant i de a obine rezultatele stabilite,dorite n condiii de eficien.Pe msur ce activitatea organizaiilor se desfoar ntr-un mediu dinamic i de mare complexitate, cum este cel din perioada actual, apreciem c tiina managementului se impunetot mai mult n practica managerial. Acest proces contribuie la abandonarea treptat a concepieii practicii managementului exclusiv ca art, specific perioadelor n care deciziile se bazau pe talent, pe experiena trecut i uneori pe metoda ncercrii i erorii . tiina managementuluisuplimenteaz progresiv arta managementului. Considerm c tiina managementului valideazuneori soluii ale artei manageriale, integrndu-le n zona de cunotine tiinifice, alteori nu.Importana managementului ca tiin este dovedit statistic n sensul c firmele ce folosesc mai mult instrumente tiinifice de conducere sunt mai viabile dect cele ce se bazeaz pe procese de conducere intuitive. Formula succesului managerial propus de Kreitner este : S = A x M x O , n caresuccesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A), motivaia de a conduce (M)i oportunitatea managerial (O). Abilitatea managerial este definit ca fiind abilitatea demonstrat de a ndeplini realiza obiectivele organizaionale att eficace ct i eficient. Exemple de abiliti importante: de a planifica, de a organiza, de a conduce, de a lua decizii, de a comunica verbal i n scris. Motivaia de a conduce const n dorina puternic i persistent de a progresa, de a mpinge nainte organizaia pe care o conduce. Unele elemente eseniale sunt: dorina de a i asuma responsabilitatea, dorina de a exercita puterea i autoritatea asupra celorlali. Oportunitatea manageriala este definit ca fiind obinrea unei ocazii de a conduce sau cutarea unei asemnea ocazii. Deci, pe scurt formula succesului este s poi s o faci, s vrei dintot sufletul i s ai ocazia s o faci.Formula este astfel conceput nct dac unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul. Considerm c dac abilitatea managerial este la nivelul mediu din economiarespectiv, atunci i putem aloca valoarea 1. De asemenea, dac motivaia de a conduce estenormal ca intensitate, atunci i acestui nivel i alocm valoarea 1. De aici, dac oricare dintre aceste variabile se afl sub nivelul mediu al economiei respective, succesul managerului respectiv este diminuat. Dac toate trei sunt peste valorile respective medii, atunci succesul managerial este unul de nivel nalt pentru contextul respectiv. Desigur, la nivel mondial, cum devine tot mai des cazul datorit procesului de globalizare al economiei mondiale, nivelele respective devin mult mai nalte. Ca atare, succesul la nivel mondial este mult mai dificil de realizat i de meninut.Managementul este i o stare de spirit specific unor oameni reflectat de un anumit fel de vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul personal i mai ales organizaional. Modul deabordare este raional, caracterizat prin curaj, luciditate, inovativitate i asumarea unui risccalculat).Managementul este i o profesie, deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu specific de experiene i cunotine tehnice i relaionale. Are dou caracteristici proprii:a) se exercit cu i asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitar;b) datorit aspectelor specifice este legat de practica propriu-zis, de terenConst n a conduce, respectiv a dirija, a comanda, a coordonao organizaie, a face s participe, a anima oamenii acelei organizaii. Cei care practic aceast profesie sunt managerii. Sensul managementului const n a avea responsabilitatea unui grup care trebuie s ating n comun anumite obiective. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile organizaiei.Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu este simplulfapt de a avea un grup de oameni n subordine. Este mai mult dect percepia comun cnseamn a spune oamenilor ce trebuie s fac. Managementul este o combinaie complex i dinamic de metode, tehnici, i instrumente sistematice i de bun sim.n concluzie, managerul profesionist exercit activitile de management, pe bazatiinei i artei managementului, avnd o stare de spirit specific, asumndu-i n mod contient responsabilitatea pentru

obinerea unor rezultate precise, definite a priori, n condiii de eficacitate i eficien.Managerul exercit PROFESIA DE A CONDUCE UN GRUP DE OAMENI CTRE atingerea UN SCOP precis, definit a priori.Este o profesie bine pltit, de mare prestigiu social, care solicit intens capacitilefizice i intelectuale ale persoanei.n Romnia ca echivalent pentru management au fost sau sunt nc folosii i urmtorii termeni: conducere, sau tehnologie de conducere i organizare. Se mai utilizeaz, preluai din limba francez, i termenii gestiune i administraie. Opiunea noastr este folosirea termenului management . Propunem de asemenea utilizarea termenului de conducere pentru a traduce coninutul termenului leadership i a termenului de lider sau chiar conductor pentru termenului de leader din literatura de limb englez. Apreciem c se faciliteaz nelegerea diferenelor dintre manager i lider, dintre management i conducere (leadership), att de clar n literatura de limb englez. 1.2. Definirea conceptului de managementManagementul poate fi definit din dou puncte de vedere: a) al procesului ; b). al managerului, persoanei care conduce . 1.5.1.Definirea managementului ca procesManagementul reprezint procesul de obinere i combinare a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei respective, n condiii de eficacitate i eficien. Managementul dirijeaz sistemul organizaional n contextul unui mediu dinamic, urmrind o funcionare eficient i eficace.Peter Drucker, unul din cei mai cunoscui specialiti n management, considerat un guru al managementului , propune trei postulate, reprezentnd sarcinile majore ale conducerii:a)Stabilirea misiunii organizaiei ;b)Asigurarea unei funcionri productive ;c)Reglementarea responsabilitilor implicaiilor sociale asociate.Prezentm cteva definiii contemporane ale managementului, aa cum suntformulate ele n literatura de specialitate.Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin oameni, precum i al altor resurse ale organizaiei (Samuel Certo, 2002).n acelai sens este i definiia dat managementului de ctre (Ionescu, Cazan, Negrua,2001) potrivit creia managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale : planificarea, organizarea, leadingul(antrenarea i motivarea) i controlul .n acelai mod, managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n vederea coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe care nu lear obinedac ar aciona individual (Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999);Kreitner (1999) consider c managementul reprezint o activitate cu i prin alte persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele limitate, n condiiile unui mediu schimbtor.Managementul este un proces de realizare eficient a activitii cu i prin oameni(Stephen Robbins, 2002). O alt definiie original a managementului aparine cercettoarei americane Mary Parker Follet, i anume arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutoruloamenilor sau altfel spus managementul nseamn a pune pe alii s fac o anumit treab.Din analiza definiiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum sunt: scopfundamental , obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaiei, cu accent pe oameni, pe mediu, pe proces.n opinia noastr, scopul fundamental reprezint raiunea organizaiei de a exista, adicobinerea, realizarea de produse i servicii de un anume gen, n anumite condiii care au un caracter restrictiv: obinerea unui anumit profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri,ncadrarea n anumite limite ecologice, . a. Exemple de organizaii pot fi date din cele mai diferite domenii, n primul rnd din cel al ntreprinderilor, respective organizaiile orientate pentruobinerea de profit. Acestea pot fi ntreprinderi care fabric i comercializeaz produse, pot fi ntreprinderi doar de servicii, sau ntreprinderi care fabric produse, dar la care pondereaserviciilor aferente produselor este semnificativ n cadrul vnzrilor totale. n categoria organizaiilor sunt cuprinse instituiile statului, alte instituii internaionale, universitile, asociaiile, fundaiile non-profit, . a.Peter Drucker, unul dintre cei mai faimoi autori din secolul XX n domeniul managementului organizaiilor, apreciaz c managementul nseamn organizarea resurselor nvederea atingerii unor performane satisfctoare i a ndeplinirii unei activiti economice pe baza resurselor materiale i umane. El susine c aceasta nu nseamn neaprat maximizarea profitului. Obinerea permanent a profitului maxim nu este cauza comportamentului n afaceri,este de fapt un test asupra validitii, succesului activitii economice. Scopul activitii economice este de fapt de a aduce suficient profit, care s acopere riscurile care au fost asumate de proprietari i s evite pierderile.Organizaia este un aranjament sistematic de resurse,

n primul rnd umane, dar i materiale, financiare, informaionale, aranjament avnd un scop clar, respectiv realizarea unuianumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumiteactiviti cu finalitate.Obiectivul este definit ca fiind o sarcin care trebuie precizat n sensul identificrii rspunsului la urmtoarele patru ntrebri: Ce trebuie fcut? Cine trebuie s fac? Cnd trebuie finalizat, realizat sarcina? Ct, care este nivelul de performan care trebuie atins?Un obiectiv trebuie s fie SMART, respectiv acronimul n limba englez al caracteristicilor unui obiectiv. n consecin, un obiectiv managerial trebuie s aib urmtoarelecaracteristici :1. s fie Specific, s aib relevan pentru organizaie, s fie clar despre ce se dorete sfie realizat (CE? UNDE? CINE?)2. s fie Msurabil, s fie cuantificat, exprimat numeric (CT?)3. s fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, n limba englez),4. s fie Realist, respectiv s existe resursele necesare pentru a permite atingerea obiectivului propus,5. s aib un Termen la care s fie realizat (CND?).n funcie de nivelul la care sunt formulate n cadrul unei organizaii, obiectivele potfi :- individuale, la nivelul fiecrei persoane din cadrul firmei,- de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate peanumite criterii : funcionale, teritoriale, sau grupuri informale,- organizaionale, formulate pentru organizaia privit n ansamblul ei.Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor cercetri scond n eviden faptul c, de obicei, ntr-o organizaie obiectivele individuale i-sau de grup sunt de obicei divergente fa de cele la nivel organizaional. De aceea, o sarcin a managementului este de a aciona pentru realizarea n primul rnd a obiectivelor organizaiei i realizarea unei armonizri cu obiectivelor membrilor organizaiei respective, fie ei manageri i executani. 1.3. Managerii 1.3.1. Definirea manageruluiManagerul este o persoan dintr-o organizaie care este rspunztoare pentru performanele n munc a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaiei respective. Managerii ocup poziii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru, lider de echip, ef de echip, ef de divizie, ef de compartiment, administrator, director, manager, vicepreedinte, preedinte, . a. Ei sunt cei crora ali membrii ai organizaiei, numii de obicei executani, subordonai, colaboratori, le prezint raportul referitor la ndeplinirea sarcinilor de serviciu primite.Managerii i executanii dintr-o organizaie, att ca persoane ct i ca grupuri, constituie mpreun resursele umane ale organizaiei respective.Managerii sunt cei care dein puterea n cadrul firmei comparativ cu angajaii executani. Autoritatea formal, pe baz legal, este deinut de proprietarii firmei, care nu suntntotdeauna i managerii ei. Proprietarii firmei particip la conducerea firmei, cel puin n cadrul organismelor de conducere denumite Adunarea General a Acionarilor sau Asociailor, dup caz, respectiv Consiliul de Administraie.n anumite situaii, proprietarii cedeaz de bunvoie ctre managerii firmei o parte din autoritatea formal pe care o dein n virtutea dreptului de proprietate. Aceast putere delegat de ctre proprietari spre managerii firmei este cea care le confer acestora din urm autoritatea ierarhic asupra celorlali angajai.Prin autoritate ierarhic se nelege dreptul managerilor de a lua decizii, hotrri cu privire la activitatea pe care o conduc; de a da dispoziii referitoare la activitatea membrilor organizaiei, de a controla modul n care acetia i ndeplinesc sarcinile de munc, n care duc la ndeplinire deciziile luate de ctre manageri; de a rsplti-sanciona pe membrii organizaiei n funcie de rezultatele muncii lor, de felul cum i-au ndeplinit sarcinile personale sau de grup.Managerii sunt elementul dinamic al oricrei organizaii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care l au asupra structurilor de luare a deciziilor n corporaiile moderne, dinamizeaz organizaiile i societatea, n ansamblu. Lor li se pun la dispoziie oameni, resurse financiare, informaionale i materiale cu care s lucreze, i pornind de la acestea, ei creeaz i dezvolt ntreprinderi productive, care creeaz valoare adugat din care rezult bunstarea societii.n prezent, oamenii i resursele informaionale devin tot mai importante pentru eficacitatea i eficiena organizaiilor datorit creterii importanei cunoaterii i nvriiindividuale i organizaionale.Managerii sunt o resurs de baz a oricrei organizaii. Aceast resurs devine tot mai rar, mai scump i mai perisabil, comparativ cu necesitile existente n societateacontemporan. De aceea ei trebuie s fie ct mai performani.Robbins (2002) definete managerul ca fiind persoana care integreaz munca altor oameni. El propune aceast definiie cuprinztoare pentru a nlocui definiia tradiional potrivit creia managerul este o persoan care supervizeaz munca altor oameni i pe care o consider ca nefiind n concordan cu situaia

actual a ceea ce este considerat managerul. El explic termenul de integrare n sensul cuprinderii urmtoarelor : asumarea responsabilitii pentru un grup de oameni, supravegherea unui singur angajat, coordonarea angajailor aparinnd unui alt compartiment sau chiar a altei organizaii.n prezent, n unele organizaii, inclusiv ntreprinderi, un manager este o persoan care lucreaz ca membru egal al unei echipe de lucru fr a avea autoritate ierarhic asupracelorlali. Aceste echipe se numesc echipe auto-conduse (Self-managing teams) n carenimeni nu supervizeaz grupul i nimeni nu rspunde personal pentru rezultatele acestuia. Rolul de lider al grupului este asumat pe rnd de membrii echipei, funcie de situaie. Cel care deine competena i abilitatea necesar situaiei respective, va fi cel acceptat temporar ca lider.Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali oameni. Dorim sevideniem c fiecare manager are o rspundere cheie: s sprijine organizaia s realizeze performana maxim prin utilizarea tuturor resurselor sale, att umane ct i materiale. Ei asiguraceasta prin executarea activitilor componente ale procesului de management pentru a realizaobiectivele de performan prestabilite.Fiecare manager se confrunt permanent cu o provocare specific. Provocarea const n aceea c angajaii respectivi sunt simultan i manageri, i subordonai. Fiecare manager trebuie s raporteze superiorului su n ierarhia organizaiei despre realizarea fiecrei sarcini de munc. Fiecare persoan trebuie s raporteze unei alte persoane i s i arate rezultatele obinute n ndeplinirea unor sarcini de munc primite de la superiorul ierarhic. De asemenea, managerul depinde de modul n care proprii si subordonai i ndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite de la un manager superior ierarhic cu argumentul c proprii si subordonai nu i-au fcut treaba, ntruct sarcina lui de manager este de a-i determina subordonaii s i execute treaba eficient i eficace. Invocarea argumentului de mai sus de ctre un manager denot lips de profesionalism managerial. 1.3. 2. Activiti i roluri managerialeHenry Mintzberg, n lucrarea sa The nature of managerial work, aprut n anul1988, arat c un manager ndeplinete n activitatea sa mai multe roluri. Acest mod de abordare reprezint un punct de vedere nou, original asupra managementului, i n opinia noastr,completeaz n mod fericit abordarea axat pe conceptul de funcii ale managementului. nconcepia lui Mintzberg, rolul managerial este ceva mai larg dect simpla enumerarea a ceea ce trebuie s fac un manager. El include, pe lng activiti, i modul de comportament adoptat deun manager n diferite situaii aprute n activitatea sa.Urmare a cercetrii efectuate, Mintzberg identific zece roluri manageriale, pe care le grupeaz n trei categorii, prezentate n continuare :a) roluri interpersonale; referitoare la modul n care managerul interacioneaz cuoamenii, relaiile pe care le are cu ceilali ;b) roluri informaionale ; referitoare la modul n care un manager schimb (culege i difuzeaz) i proceseaz informaiile;c) roluri decizionale ; care se refer la modul n care un manager utilizeaz informaian procesul de luare al deciziei.Sunt trei categorii de roluri interpersonale i anume: rolul de reprezentant( figurehead ), de lider ( leader ) i de legtur ( liaison agent ). Managerul joac rolul de reprezentant datorit autoritii sale formale i a poziiei simbolice, fiind cel care reprezintorganizaia. n rolul de lider, managerul mbin nevoile organizaiei cu cele ale persoanelorindividuale de sub comanda sa. Rolul de legtur se refer la relaiile pe orizontala ierarhiei organizaiei, relaii pe care fiecare manager trebuie s le dezvolte i s ntrein. Acestea constituie o adevrat reea de relaii i contacte att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei.Rolurile informaionale sunt tot trei, i anume: de monitor, de difuzor de informaii, de purttor de cuvnt. Managerul este persoana cheie care monitorizeaz tot ceea ce se ntmpln cadrul organizaiei, primind informaii despre evenimente att interne, ct i externe organizaiei. Rolul de difuzor de informaii ( diseminator ) const n difuzarea de ctre manager a informaiilor interne i externe primite i procesate, ctre ceilali membrii ai organizaiei. Rolulde purttor de cuvnt ( spokes person ) const n aceea c managerul d informaii despre organizaia sa la persoane, organizaii din afara acesteia.Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie: ntreprinztor ( entrepreneur ), factor de soluionare a perturbrilor ( disturbance handler ), factor de alocare a resurselor ( resource dispatcher allocator ), negociator ( negotiator ).n rolul de ntreprinztor, managerul ia decizii referitoare la schimbri n evoluia organizaiei. El trebuie s fie cel care iniiaz schimbarea, care are un rol activ n a decide ceea cetrebuie fcut. El trebuie s acioneze din proprie iniiativ, s fie proactiv, i s nu fie reactiv. Schimbrile din mediul ambiant al firmei trebuiesc anticipate de ctre managerul proactiv, iar aciunea trebuie declanat la momentul propice pentru a exploata n interesul

organizaieioportunitatea oferit de schimbarea de mediu.n rolul de factor de soluionare a perturbrilor, managerul trebuie s ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile i care nu sunt sub controlul su, respectiv n aria sa decontrol i influen. Rolul de factor de alocare a resurselor se refer la aceea c managerul trebuies ia decizii cu privire la alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp, etc. Prin aceste decizii, managerul planific timpul, programeaz munca, autorizeaz aciunile. Rolul de negociator reprezint o exploatare a deciziilor n timp real. Un manager trebuie s negocieze cu alii i s fie capabil, ca n cadrul procesului, s ia decizii cu privire la repartizarea resurselor organizaionale.Proporiile n care fiecare manager mbin aceste 10 roluri difer de la un manager la altul, i de la o situaie la alta. Toi managerii pot juca aceste roluri n activitatealor, mai performant sau mai neperformant. Considerm c avem de a face cu o nou dovad a faptului c managementul este i tiin i art.Managerii trebuie s ncerce s nvee n permanen despre propria lor situaie. n acest sens, autocunoaterea este esenial. Mintzberg consider c abilitatea de a reaciona laevenimente i cea de planificare a activitilor sunt trsturi manageriale importante n mediul de afaceri contemporan, caracterizat prin creterea incertitudinii pe termen scurt sub impactul unui complex de factori economici, sociali, demografici, politici, culturali, att la nivel naional ct imondial.