MODULUL 5

NEGOCIEREA COMERCIAL

SPECIFICUL NEGOCIERII COMERCIALE

Vnzarea i negocierea sunt dou procese nrudite, prin care se realizeaz schimburile economice.
Ele se aseamn dar se i deosebesc, din punctul de vedere al obiectivelor i al manierei de aciune.

Negocierea nu se poate concepe utilizarea tehnicilor de vnzare;

fr

De aceea, negociatorul vnztor trebuie s cunoasc cum se comport cumprtorul atunci cnd ia decizii.

Procesul de cumprare i sarcinile vnztorului

Cumprtorul desfoar activiti mentale i ndeplinete aciuni care se subsumeaz unei scheme decizionale, compuse din mai multe etape:

Contientizarea nevoii: Procesul de cumprare ncepe de la contientizarea lipsei, declanat fie de stimuli interiori, fie indus din exterior (de factorii de mediu, de persoane de influen, de stimuli promoionali).

Culegerea informaiilor: Cumprtorul absoarbe informaiile n mod pasiv (ex: din mesajele din mass-media, de la cunotine i prieteni) sau le caut n mod activ (ex: citind publicaii de specialitate, n discuii cu "experi", vizitnd magazinele, solicitnd oferte).

Prelucrarea informaiilor: Cumprtorul prelucreaz informaiile i obine o imagine ideal a mrcii preferate, n funcie de care face alegerile. Etapele schemei decizionale sunt comune att cumprtorului individual, ct i cumprtorului organizaional.

Procesul de vnzare
Vnzarea reprezint procesul prin care un partener, vnztorul, ncearc s-l conving pe cellalt partener, cumprtorul, s cumpere de la el un anumit produs sau serviciu, mai degrab dect din alt parte. Aceasta, deoarece produsul sau serviciul respectiv i poate satisface cel mai bine nevoile.

Exist numeroase modele care descriu episoadele de vnzare. Modelul clasic pune accentul pe scopurile fundamentale pe care trebuie s le urmreasc vnztorul. El este cunoscut sub acronimul AIDA. Direciile, asupra crora acesta i concentreaz eforturile, evolueaz astfel:

A - atenie: scopul este ctigarea ateniei din partea cumprtorului; I - interes: trezirea interesului pentru produs; D - dorin: inducerea dorinei de a cumpra; A - aciune: determinarea deciziei de cumprare

Sub influena dinamismului vieii economice, vnzarea devine o activitate tot mai complex, care face apel la negociere, n scopul facilitrii realizrii schimburilor.
Factorul cel mai semnificativ al schimbrii l constituie intensificarea concurenei.

Mediul concurenial actual este caracterizat prin abundena unor bunuri, similare prin pre i calitate.

Planificator strategic: Pentru proiectarea i construirea unor relaii trainice cu clienii i cumprtorii;
Finanist: ncheierea unor tranzacii mari presupune cutarea unor soluii, n faa unor clieni mai critici i mai pretenioi. Fiecare decizie luat de ctre vnztor, n timp real, are implicaii adesea importante pentru firma sa. De aceea, trebuie s neleag i s calculeze cu acuratee efectele ei financiare.

Negociator: Vnztorul este adesea confruntat cu anumite diferene ntre poziia sa i cea a partenerului.
Acestea ar putea mpiedica ncheierea afacerii, dac nu sunt depite prin acomodare reciproc.

Caracteristicile negocierii comerciale

Negocierea comercial are anumite caracteristici specifice: a) Dominaia produsului i a atributelor sale Obiectul negocierii este ncheierea unei tranzacii, de regul de vnzare-cumprare, a unui produs sau serviciu, prin care se realizeaz schimbul din economie.

Produsul ori serviciul se definete prin trsturi particulare, care se refer att la modul n care este conceput i prezentat clienilor, ct i la modalitatea de comercializare.

b) ncadrarea negocierii ntr-un lan valoric general Fiecare tranzacie asigur circulaia valorilor n economie. O prim implicaie practic a acestui aspect este c prile trebuie s asigure condiiile, ca fiecare verig s poat s-i desfoare afacerile ntr-un mod profitabil.

c) Existena unei comuniti ntre negociatori Negociatorii comerciali aparin aceleiai comuniti, caracterizate prin principii, valori i limbaj similar. Acest aspect trebuie nuanat, deoarece apar diferenieri ntre situaiile de negociere.

d) Caracterul poziional al negocierii Negocierea comercial are o orientare mixt distributiv i integrativ.

Ea reprezint demersul prilor n vederea ncheierii unei afaceri, n condiiile existenei unei diferene ntre poziiile lor (referitoare la anumite elemente, cum ar fi: preul, cantitatea, calitatea, condiiile de plat sau de livrare etc.).

e) Utilizarea tehnicilor de vnzare n negocierea comercial Vnzarea i negocierea au aceeai finalitate ncheierea tranzaciilor.

Ca i n cazul vnzrii, negociatorii trebuie s cunoasc motivaia i modul n care cumprtorul adopt deciziile, s identifice nevoile sale i s fac uz de arta de a-l convinge, c produsul sau serviciul oferit este cel care i satisface cel mai bine aceste nevoi.

PREGTIREA NEGOCIERII COMERCIALE

Pregtirea negocierii comerciale presupune parcurgerea etapelor uzuale:

analiz a cazului propriu partenerului; stabilire a obiectivelor ; stabilire a strategiei.

cazului

Culegerea informaiilor
Pregtirea negocierii se bazeaz pe o ampl activitate de culegere i analiz a informaiilor viznd aspecte legate de:

Produs; Mediul economic; Cadrul particular la afacerii; Antecedentele relaiei.

Diagnosticul situaiei curente. Documentaia clientului

Lidstone (1991) descrie modelul unei documentaii adecvate, pentru realizarea diagnosticului situaiei prezente, utilizat n majoritatea rilor i firmelor comerciale, pentru clienii lor majori. Conform acestui model, documentaia clientului va fi structurat pe urmtoarele capitole:

introducere; analiza potenialului comercial; analiza mediului extern; analiza comparativ; concluzii - analiza SWOT.

Introducerea
Introducerea cuprinde informaii de baz despre cumprtor. Acestea descriu activitatea i comportamentul de cumprare, fr a intra n detalii. Elementele cheie (rubricile) sunt urmtoarele:

numele i adresa clientului; persoanele de contact (ex: Popescu, director general, responsabil pentru problemele strategice);

activitatea principal (ex: productor de ciocolat i bomboane de ciocolat);

descrierea comercial. La acest punct sunt

consemnai factorii care influeneaz comportamentul de cumprare al clientului.

n primul rnd vor fi menionate obiectivele firmei:

financiare, de marketing, de producie.

clauzele comerciale uzuale. La acest punct

sunt trecui principalii concureni.

Sunt menionai att cei mai importani concureni direci, ct i cei indireci (cei care ofer produse substituibile). n msura n care exist date disponibile despre vnzrile acestora (cantiti, calitate, preuri etc.), acestea trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o prim imagine, general, a concurenei.

Analiza potenialului comercial: n cea de-a doua seciune a planului sunt relevate perspectivele dezvoltrii relaiei comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani (de regul, pe trei ani). Vor fi calculate i comparate tendinele evoluiei cumprrilor totale ale partenerului i a celor de la vnztor.

Analiza mediului economic: Cea de-a treia seciune reprezint o analiz STEP, evideniind factorii care afecteaz, sau pot afecta activitatea furnizorului, beneficiarului i relaia lor comercial.

Astfel de factori pot fi, de exemplu: sociali: demografici (ex: creterea populaiei,
putndu-se presupune c va fi mai mare numrul copiilor, principalii consumatori de dulciuri), schimbri ale modei sau gusturilor consumatorilor, dezvoltarea canalelor de distribuie;

tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai

performante etc.;

economici: inflaia, rata de schimb a monedei

naionale, creterea salariilor, costul energiei etc.;

politici: reglementri legale, politica de taxe i

impozite etc.

Analiza comparativ: Seciunea a patra analizeaz modul n care, produsul oferit satisface nevoile cumprtorului, din perspectiva comparaiei cu concurena. Dei analiza este efectuat de ctre vnztor, el trebuie s adopte punctul de vedere al cumprtorului, judecnd ca i cum acesta ar fi cel care cntrete avantajele i dezavantajele diferitelor surse de aprovizionare.

Pe baza informaiilor despre partener, se pot formula ipoteze privitoare la obiectivele acestuia.

Pregtirea poziiilor de negociere n negocierea comercial, pregtirea poziiilor de negociere este un punct important. O poziie important este limita minim pn la care fiecare negociator este dispus s cedeze, adic punctul de ruptur (PR), pentru fiecare element de negociere. n principiu, depirea acestuia l determin s nu mai fie interesat de ncheierea unui acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj.

Apelul la negociere Apelul la negociere reprezint invitaia, adresat partenerilor, de a se ntlni n vederea ncheierii unor afaceri. Vizita cumprtorului individual n magazin poate fi interpretat ca un astfel de apel. n cazul firmelor comerciale vnztoare, negocierea este precedat de o activitate complex de prospectare a pieei. Aceasta are ca scop definirea profilului clienilor i localizarea lor.

Contactarea se poate realiza n mai multe modaliti, apelul telefonic fiind una dintre acestea. Convorbirea se desfoar dup scenarii bine gndite n prealabil.

Alte modaliti de apel la negociere sunt cererea de ofert i oferta.

Cererea de ofert reprezint o manifestare de voin a cumprtorului, care solicit oferte pentru produse, sau servicii de la furnizorii poteniali.
n cererea de ofert sunt menionate denumirea mrfii i alte elemente considerate utile (ex: cantitate, calitate, termene de livrare sau chiar limite de pre).

Ca rspuns la o cerere de ofert sau din proprie iniiativ, vnztorul transmite oferta, care reprezint o propunere de ncheiere a unor afaceri. Oferta cuprinde, de regul, urmtoarele elemente:

numele i adresa ofertantului; descrierea mrfii i a condiiilor comerciale (cantitate, calitate, pre, ambalaj etc.); preul i condiiile de plat; data i locul livrrii.

Negocierea poziional.

comercial

este

tipic

Negocierea comercial face uz de tehnicile de vnzare, prin care partenerii ncearc s se conving unul pe altul s acioneze ntr-un anumit mod.

Faza exploratorie poate avea o ntindere considerabil n economia procesului de negociere. Acest lucru este o urmare a preocuprii extinse pentru descoperirea nevoilor partenerului.

Obiective i strategii specifice n negocierea comercial

1.Descoperirea punctului de ruptur al adversarului i ascunderea propriului punct de ruptur. 2. Influenarea percepiilor partenerului. Partenerul are o anumit percepie asupra realitii. Fiecare va ncerca s influeneze percepiile celuilalt, ncercnd s-l conving c afacerea este foarte bun, la nivelul de pre propus la un moment dat.

3. Introducerea unor noi valori. Negocierea comercial combin lupta de poziii cu componenta integrativ.
n acest fel, negociatorul poate introduce n discuie alte subiecte, oferind partenerului valori importante pentru el i mai puin importante pentru sine.

4.Descoperirea nevoilor partenerului Descoperirea nevoilor partenerului se bazeaz pe utilizarea tehnicii ntrebrilor. De regul, la nceputul ntlnirii se face apel cu precdere la ntrebri deschise, cu scopul de a-l face pe cellalt s vorbeasc ct mai mult despre sine, dezvluind interesele i preocuprile sale.

5. Prezentarea produsului Faza exploratorie a negocierii comerciale mbin procesul descoperirii nevoilor partenerului, cu procesul de prezentare a produsului. Atunci cnd vnztorul prezint produsul, trebuie s in cont de particularitile comunicrii cu clientul.

Cumprtorul este interesat doar de serviciul oferit de produs. Vnztorul va trebui s adauge o "traducere" n termeni de avantaje pentru cumprtor. n scopul realizrii unei comunicri eficace cu clientul, vnztorul trebuie s cunoasc bine produsul.

Tratarea obieciilor cumprtorului

Obieciile sunt definite ca afirmaii ale cumprtorului, care exprim reineri fa de produs, mpiedicndu-l s ia decizia de cumprare. Ca atitudine general, vnztorul trebuie s aprecieze valoarea de feedback a obieciilor. El trebuie s neleag c obieciile reprezint obstacole, n calea producerii deciziei de cumprare, ce trebuie depite.

De aici rezult regulile generale de comportament privind tratarea lor:

vnztorul va interlocutorului;

manifesta

respect

pentru

opinia

obieciile vor fi primite cu degajare i calm, evitnd panica ce este posibil s apar mai ales la un vnztor neexperimentat; obieciile vor fi ascultate atent, evitndu-se ntreruperea interlocutorului i orice fel de confruntare; rspunsul vnztorului va ncepe prin reformularea obieciei: el va face un rezumat, exprimnd ideile n ali termeni, ct mai avantajoi pentru el;

rspunsul obieciei.

vnztorului

trebuie

corelat

cu

importana

n funcie de context, vnztorul poate s aleag s rspund imediat la obiecie, s amne tratarea ei sau s o treac cu vederea (ex: dac obiecia i pare neserioas); cnd vnztorul va sesiza reineri ale cumprtorului, care nu sunt exprimate, va iei n ntmpinarea sa, ajutndu-l s le scoat la lumin.

Pentru tratarea corect a obieciilor, un vnztor experimentat se va pregti din timp, prin ntocmirea unor liste ct mai detaliate a obieciilor posibile.

Tratarea propunerilor i concesiilor

Realizarea schimbului de valori n negocierea poziional presupune ca prile s prezinte ofertele proprii. Poziiile declarate iniial au o influen considerabil asupra desfurrii negocierii i asupra rezultatelor acesteia, determinnd:

stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictual n cazul unor poziii iniiale exagerate; nivelul de aspiraie al negociatorilor: negociatorul care are aspiraii mai nalte obine, de regul, rezultate mai bune.

Schimbul final de concesii, n vederea acoperirii diferenei reale dintre poziiile prilor, este abordat din perspectiva vnzrii unei "mrfi". Abilitatea negociatorului const n accentuarea costului i valorii concesiei pe care o ofer i minimalizarea costului i valorii ofertei primite.

MODULUL 6
NEGOCIEREA MANAGERIAL

CONTEXTUL I FUNCIILE NEGOCIERII MANAGERIALE

Contextul negocierii manageriale Negocierea managerial are anumite particulariti, n comparaie cu negocierea din alte domenii ale activitii umane. Acestea rezult din cadrul specific n care se desfoar i din omniprezena sarcinii de munc. Negocierea managerial vizeaz relaiile de munc din cadrul organizaiei. Ea apare ca o form de reglementare a acestor relaii (ex: cele dintre ef i subaltern, dintre grupuri, dintre personal i administraie).

n organizaie, ntre ef i subaltern exist un raport acceptat de parteneri, iar negocierea vine s restructureze regulile care l guverneaz (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc.). De asemenea, ntre colegii de munc exist raporturi i reguli relativ bine determinate, ceea ce nu exclude totui reaezarea lor periodic.

Adoptarea deciziilor Procesul decizional presupune alegerea, dintre mai multe posibiliti, a unui curs de aciune prin care este rezolvat o problem sau este valorificat o oportunitate.

Modelul procesului raional de adoptare a deciziilor cuprinde, de regul, cinci trepte: recunoaterea i definirea problemei sau oportunitii; identificarea i analiza posibilitilor de aciune (generarea soluiilor); alegerea celei mai bune variante (selectarea soluiei); implementarea deciziei; controlul rezultatelor i ntreprinderea aciunilor corective necesare.

Sistematiznd, tipurile deciziilor din organizaie pot fi grupate n trei categorii: unilaterale consultative de grup

Decizia unilateral este aceea n cadrul creia decidentul alege singur cursul de aciune, prin exercitarea autoritii conferite de poziia ierarhic. Deciziile unilaterale au avantajul c sunt luate rapid i mizeaz pe competena decidentului, care este obligat s aib o bun experien i s-i asume responsabilitatea.

Decizia consultativ este adoptat de decident singur, dar dup ce mprtete problema altora, consultndu-se cu acetia, cernd informaii, evaluri sau sugestii (de care poate ine cont sau nu). Avantajul acestor tipuri de deciziil este c sporesc ansa ca interesele i punctele de vedere ale celorlalte persoane s fie luate n considerare.

Decizia participativ (de grup) presupune ca decidentul s discute problema i s caute soluii mpreun cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul incontestabil este c decizia va fi rodul confruntrii punctelor de vedere i al intereselor i va fi neleas i acceptat.

Deciziile pot fi adoptate prin impunere (ex: prin vot, decizia unui superior ierarhic sau a unei alte tere instane).

n cazul n care se consider c realizarea consensului este cea mai indicat modalitate de rezolvare a problemei, negocierea apare ca modalitate adecvat.

Formele conflictelor din organizaie

Conflictul exist n viaa oricrei organizaii, aceasta fiind o realitate care nu poate fi ignorat.
Rezultatele unor cercetri, n mai multe ntreprinderi americane, au artat c managerii consacr 20% din timp rezolvrii conflictelor.

Conflictele din organizaie mbrac forme diferite.

n funcie de efectele pe care le au asupra performanei activitii, se disting dou tipuri de conflicte: constructive i distructive.

Conflictul constructiv contribuie la creterea performanei. Acest lucru este posibil deoarece, prin manifestarea liber a punctelor de vedere, se ofer ansa identificrii unor aspecte cu implicaii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate.

Conflictul distructiv conduce la scderea, cel puin temporar, a performanei prin deteriorarea cooperrii dintre persoane sau grupuri. n forme mai grave se poate ajunge pn la blocarea activitii. Este tot mai larg acceptat ideea c i acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumin ceea ce nu merge bine i trebuie corectat.

STRATEGIILE NEGOCIERII MANAGERIALE

naintea nceperii negocierii propriu-zise, persoana care iniiaz procesul (de regul, managerul) trebuie s realizeze un diagnostic corect al situaiei i s gndeasc direciile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor.

Principalele aspecte care trebuie clarificate sunt: definirea problemei analiza divergenelor determinarea obiectului negocierii nelegerea intereselor prilor stabilirea obiectivelor i strategiei negocierii

ndeplinirea acestor sarcini reclam culegerea unor informaii adecvate. Metoda privilegiat de colectare a informaiilor, de ctre manager, este cercetarea direct a faptelor, prin discuii directe cu prile implicate.

Definirea problemei
Definirea problemei este o prim sarcin a negociatorului i presupune un demers atent i bine structurat, ale crui etape sunt: recunoaterea delimitarea analiza.

Recunoaterea problemei presupune acceptarea necesitii de intervenie asupra unor factori, de natur s conduc la scderea performanei muncii echipei sau organizaiei. Conflictele i exprimarea unor nemulumiri constituie ocazii valoroase de semnalare c ceva nu este n regul i c trebuie intervenit pentru corectarea situaiei curente.

Delimitarea problemei nseamn izolarea ei din context. Dificultatea major const n numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legturi directe sau indirecte dintre subiectul n discuie i alte aspecte din organizaie sau din afara acesteia.

Analiza problemei presupune punerea n eviden a caracteristicilor, elementelor, relaiilor i proceselor relevante, asupra crora se poate aciona.

Definirea obiectului i obiectivelor negocierii

Angajarea n negocierea managerial presupune definirea obiectului acesteia, pe baza nelegerii problemei, realizat ntr-o faz anterioar.

Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate.
Nu este adecvat o asemenea abordare dac managerul are posibilitatea s-i impun decizia sa unilateral.

Nu se pot negocia principii i valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispoziiilor legale privind evidena documentelor etc.). Problemele, care sunt susceptibile s fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc obiectul acesteia.

Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor i ale organizaiei, participanii la negocierea managerial i stabilesc obiectivele de negociere. n general, acestea nu sunt att de precis definite ca n cazul negocierii comerciale, pentru c nici problema i nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare.

Stiluri de abordare a negocierii manageriale

Abordarea negocierii manageriale ine seama nu numai de rezultatele dorite, dar i de calitatea relaiei cu partenerul. Pe de o parte, negociatorul va ncerca s-i promoveze interesul propriu, iar pe de alt parte, va manifesta grij egal pentru satisfacerea intereselor celeilalte pri.

Au fost descrise cinci abordri strategice ale negocierii. Acestea sunt: forarea evitarea acomodarea compromisul colaborarea

Forarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese, n defavoarea celor ale adversarului.

Negociatorul i asum riscul s provoace celeilalte persoane puin suferin, dect s abandoneze o poziie de care este foarte ataat. Strategia de forare poate fi adecvat n anumite situaii, cnd presiunea timpului sau o situaie de criz reclam rezolvarea n acest mod a divergenelor.

Forarea are marele dezavantaj de a conduce la deteriorarea relaiei i provoac resentimente i frustrare. Negocierea bazat pe forare se definete ca o negociere conflictual.

Evitarea este caracterizat, dimpotriv, prin slab impunere a propriului interes i prin lips de atenie fa de relaia cu partenerul. Strategia poate fi preferat atunci cnd:

individul nu este pregtit s fac fa stresului asociat confruntrii problema nu este prea important pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) abordarea problemei n mod direct n-ar face dect s conduc la escaladarea conflictului.

Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului fa de partener, prin neglijarea propriului interes. Interesul propriu este sacrificat n scopul pstrrii relaiei cu cealalt persoan.

Colaborarea presupune att preocupare pentru obinerea unor rezultate valoroase, ct i un grad nalt de cooperare. Prile vor ncerca s gseasc soluii care s le satisfac deplin interesele, acordnd atenie deosebit att calitii, ct i corectitudinii acestora.

Compromisul se situeaz pe o poziie intermediar, att n ceea ce privete impunerea interesului propriu, ct i gradul de cooperare. Negociatorul ncearc s-i realizeze obiectivele parial, acordnd i o satisfacie parial partenerului.

NEGOCIEREA MANAGERIAL COOPERANT

Negocierea cooperant se caracterizeaz prin preponderena intereselor comune ale prilor, n comparaie cu interesele divergente, minore.

Specificul negocierii cooperante Negocierea cooperant este adecvat atunci cnd prile sunt angajate ntr-un proiect comun, dar se afl ntr-o stare de conflict asupra intereselor secundare. Cu alte cuvinte, interdependena dintre parteneri este dominant fa de divergenele care i despart.

Pregtirea negocierii manageriale cooperante

Contextul negocierii cooperante se circumscrie situaiilor manageriale, caracterizate prin complexitate i un grad nalt de interdependen.

Raportul de fore i raportul de interese au un caracter aparte n negocierea cooperant.

Recurgerea la utilizarea forei de ctre negociator, n scopul adjudecrii unui ctig ct mai mare, nu corespunde spiritului acestei interaciuni. Puterea de negociere este interpretat ca fiind capacitatea de a obine rezultatele dorite i de a crea avantaje i pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperant.

Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, n sensul c este definit, de regul, provizoriu; noi discuii ntre parteneri, noi reflecii asupra problemei i o delimitare diferit a acesteia pot s modifice cu uurin configuraia sa. Negociatorii pot fi cei care au o implicare n problemele abordate. Identificarea lor este tot att de dificil ca i definirea obiectului negocierii i, de asemenea, ei pot s se schimbe permanent.

Datorit particularitilor elementelor fundamentale (obiectul, contextul, prile implicate), negocierea cooperant pune problema modului n care s fie delimitate, nelese i manevrate situaiile complexe i ncurcate. Cu alte cuvinte, sunt cutate rspunsuri la trei ntrebri majore:

"Care este problema? "Cine este implicat? "Ce vor prile implicate?"

Desfurarea negocierii cooperante

Negocierea managerial cooperant este un proces care se aseamn cu cel de rezolvare a problemelor. n acest tip de negociere, prile se angajeaz s adopte mpreun o decizie satisfctoare pentru toi, inclusiv pentru persoane sau grupuri care nu sunt prezente, dar au un interes n realizarea proiectului comun.

Faza exploratorie presupune o continuare i o adncire a procesului nceput n rundele preliminare de ntlniri.

Scopul urmrit este s fie definite problemele n termeni de nevoi, descoperirea acestora constituind esena dialogului iniial.

Definirea problemei n termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluiilor. Cheia de reuit este participarea activ a partenerilor la proiectarea unor variante.

O tehnic larg uzitat n negocierea cooperant este brainstrorming-ul (n urmtoarele douzeci de minute s emitem idei"). Alegerea soluiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri. Nu este exclus ns nici schimbul de concesii, pentru a se realiza armonizarea divergenelor.

NEGOCIEREA MANAGERIAL CONFLICTUAL

Negocierea conflictual nu este caracteristic activitii manageriale. Totui este posibil ca i n viaa organizaiei s apar conflicte majore (greva). Negocierea conflictual se caracterizeaz prin existena unor divergene majore, asupra unei probleme importante pentru prile implicate.

Participanii percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante, iar interesele comune, care exist n mod inerent, sunt puse, pentru moment, ntre paranteze. Negocierea conflictual urmeaz unui conflict major, provocat de aciunile adversarului.

Conflictul din organizaie poate cpta forme ample, prin evoluia divergenelor i prin radicalizarea poziiilor prilor, pn la stadiul de criz.

Strategiile negocierii conflictuale

Se cunosc dou abordri ale confruntrii, diferite prin filozofia pe care se bazeaz: strategia confruntrii directe, mai sugestiv numit strategia "ah", prin analogie cu modul desfurrii acestui joc

strategia de nvluire, numit strategia "go", deoarece respect preceptele acestui joc oriental.

Strategia "ah" presupune angajarea n confruntare deschis cu adversarul i atacarea acestuia fie direct, fie indirect prin lupt. Lupta poate fi ntrerupt de negocierea unui acord, n care vor fi reflectate poziiile cucerite.
Aceast strategie are multe asemnri cu modul de purtare a unui rzboi, prin felul cum este atacat dumanul: frontal sau din flancuri.

Strategia "go" se bazeaz pe o filozofie diferit, ilustrat prin arta de a conduce rzboiul. Obiectivele sunt modificate: atacurile directe sunt nlocuite de nvluirea adversarului, prin ntrirea poziiilor proprii i slbirea poziiilor acestuia.

Limitat la episoadele de negociere, atenia se concentreaz asupra mbuntirii raportului de putere.

n acest sens, se nscrie aliana, n coaliii, cu alte fore care au obiective comune,.

Conducerea negocierii conflictuale

Negocierea conflictual aceleai etape cunoscute

parcurge

Faza exploratorie poate debuta prin exprimarea de ctre adversari a unor valori i principii, susinute de grupul pe care l reprezint.

Negociatorul va acorda o mare atenie oricror aspecte care-l pot ajuta s-i formeze o imagine coerent despre obiectivele i prioritile celuilalt, despre punctele sale de ruptur, sau despre strategia sa.

Orice informaii obinute reprezint i o posibilitate de a-i spori puterea. Continuarea tratativelor implic mutarea accentului pe flexibilizarea poziiilor adverse.
Negociatorii acioneaz n sensul reducerii preteniilor adversarului i pentru realizarea unor schimburi de concesii.

Tacticile utilizate sunt urmtoarele: ameninrile promisiunile sau angajamentele comunicarea este centrat pe argumentare.

Conducerea negocierii conflictuale are anumite trsturi specifice: Punerea sub semnul ntrebrii a inteniei i voinei adversarului de a negocia. Este marcat i de lipsa de ncredere dintre adversari, angajai deja sau aflai pe punctul de a se angaja ntr-un conflict.