Sunteți pe pagina 1din 36

Referat realizat de Dorin Ilies

"PAISPREZECE TREPTE SPRE FORMAREA MEA CA MANAGER EUROPEAN"


1. Pregtirea i obiectivele mele ca manager european
Principalul scop al meu n prezent, este acela de a deveni un bun manager, nsuindu-mi i respectnd principiile i cerinele unui management european mnodern. n acest scop urmresc cu rigoare pregtirea mea astfel nct s mi nsuesc profesiunea, acumulnd cunotine i elemente practice, fiind contient c pentru acest deziderat este nevoie de o munc susinut i continu. Ca manager european este impetuos necesar s posed un bogat bagaj de cunotine, fie acestea de ordin tehnic, economic, juridic sau psihologic, toate acestea trebuind s le aplic n aciunile mele. Ca manager sunt un creator al cadrului n care persoanele subordonate i desfoar activitatea, creez condiii pentru utilizarea eficient a tuturor resurselor implicate n procesele organizaionale, fie acestea resurse umane, financiare, materiale sau informaionale, ceea ce mi solicit mie ca manager european o sumedenie de caliti i aptitudini specifice i relaionale, pe lng cunotine. Obiectivele i cerinele proprii ca manager profesionist Un management modern, european urmrirete ndeplinirea unui ansamblu de obiective, caracterizndu-se prin dinamism, solicitnd iniiativ i o capacitate permanent de adaptare la schimbrile mediului n care organizaia i desfoar activitatea. n dorina mea de a deveni un manager european de carier, sunt contient de importana acestei decizii i de necesitatea de a poseda anumite caracteristici care s m fac un candidat potrivit.

Pregatirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de instruire n vederea exercitrii, n mod ct mai eficient, a profesiei. n acest sens consider c este necesar ca pregtirea mea s fie orientat ctre:
formarea unei gndiri analitice i a unei bune capaciti de sintez; dobndirea unui bogat bagaj de cunotine de specialitate; formarea ctor mai multe aptitudini manageriale prin integrarea cunotinelor

n practic;
dezvoltarea unui comportament i a atitudinii caracteristice managementului

european;
prin formarea mea urmaresc dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin

perfectionare voi viza mbuntirea capacitilor existente.. Spre deosebire de pregatire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare. Cariera mea n managementul european Urmrind prin aciunile mele prezente formarea mea ca manager european, voi opta n viitor pentru practicarea i aplicarea conotinelor acumulate n cariera de manager. Voina mea este de a devenii un manager de carier de formaie european nsuindu-mi permanent noile cunotine i principii specifice. Caracteristicile personale Cunoaterea caracteristicilor care le posed i care sunt necesare, nelegerea specificului fiecreia dintre acestea n funcionarea mecanismului general al organizaiei constituie elemente necesare ce permit intervenia n perfecionarea continu a activitilor mele.

Specificul profesiunii mele, n dimensiune european, respectiv dubla profesionalizare ce decurge din pregtirea mea de baz i din exigenele profesiunii de manager european, implic definirea i accentuarea unor caliti personale. Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care voi activa ca manager genereaz n permanen probleme a cror soluionare impune luarea i aplicarea unor soluii de cele mai multe ori inovatoare. n concordan cu criteriile europene, profilul psihosocioprofesional al managerului este stabilit prin urmtoarele elemente:
aptitudini manageriale; aractic managerial; cunotine i noiuni din managementul european; trsturi moral - volitive; spirit inovator, curajos, ntreprinztor; capacitatea de a lucra cu oamenii, de a cunoate oamenii, de a tii cum s i

motivez; capacitatea de a avea o gndire flexibil, adaptabil la schimbrile ce survin n mediul organizaional;
un bogat orizont cultural; responsabilitate n atingerea obiectivelor potrivit condiiilor celor mai

avantajoase ci de alocare i utilizare a resurselor Sintetiznd putem afirma c activitatea managerial implic experien, cunoatere, spirit de discernmnt i creativitate. Deasemenea sunt contient c managementul este i art i tiin , n care cele dou aspecte nu se exclud. Atunci cnd se completeaz n mod armonios determin evoluii pozitive la nivelul unei organizaii. Formarea profilului meu n dimensiunile psihosocioprofesionale ale managerului european reprezint un important aspect al formrii mele n direcia aleas.

2. Rolul meu ca manager european


Managementul este o funcie profesional care nseaman a conduce, ntr-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitile organizaiei din care fac parte. Rolul meu de manager de formaie european, imprim o complexitate deosebit activitii mele i se orienteaz spre urmtoarele direcii:
-

responsabilitate fa de oameni, de obiectivele orgaizaiei i fa de exercitarea funciei de previziune, identificarea viitoarelor evoluii i

resursele pe care le am la dispoziie; cerine astfel nct permanent s am sub control procesele organizaiei nefiind n nici un moment n imposibilitatea adoptrii de msuri la o situaie nou aprut; -

utilizarea creativitii, aceatsta asigurndu-mi msuri inovatoare mereu dezvoltarea unei stategii eficace n plan economic; adoptarea deciziilor eficiente, apelnd la ansamblul informaiilor pe care

adaptate la cerine; -

le trec prin filtrul raionamentelor proprii, n acest sens voi urmrii crearea unui sistem informaional performant care s mi asigure suportul necesat lurii deciziilor optime; crearea unui sistem n care performana s fie trstura definitorie, aceasta putnd-o realiza prin eliminarea celor incompeteni, a celor care nu se adapteaz la schimbare i prin promovarea n funcii a celor competeni care opin rezultate performante n activitatea lor; Situaiile de dezechilibru sau conflictuale

Este o certitudine faptul c n exercitarea funciilor de manager european apar stri de dezechilibru nsoite de presiuni i conflicte sociale. Aceste dezechilibre se pot datora unor factori de o natur i complexitate diferit, printre care: dotrilor. Pentru a putea face fa acestor solicitri va trebui ca: s abordez problematica fenomenelor economice i politice pe baya unor s mi formez imagini corecte asupra a ceea ce am la diuspoziie, a Toate acestea combinate cu o bun capacitate de decizie n situaii limit reprezint un deziderat n idealul dezvoltrii unui management european performant. Cerinele muncii mele de manager european Prin esen profesiunea de manager european este un proces de orientare a activitii camenilor n scopul realizrii unor obiective pe termene scurt, mediu i lung. Obiectul de activitate specific al managerului este firma, respectiv unitatea social - economic, considerat ca un sistem compus din grupuri de oameni care conlucreaz mpreun n vederea atingerii unor obiective. evaluri ct mai aproape de realitate, pe baya unor informaii reale i oportune; resurselor i a modului optim de utilizare a acestora; apariia i dezvoltarea unor dezechilibre n economie; o strategie general care nu este n concordan cu mediul n care firma i o valorificare necorespunztoare sau inferioar a resurselor; existena unui mediu, n care se desfoar activitatea, puternic o strategie general a firmei neflexibil, inadaptabil la schimbare; performan sczut a firmei, datorat uzurii fizice i morale a tehnicii i

desfoar activitatea;

birocratizat i instabil;

n Uniunea European munca rnanagerial reprezint unul din factorii eseniali care fac posibil conlucrarea oamenilor ntr-o activitate comun, n vederea realizrii unor performane superioare sumei performanelor individuale. Caracteristicile impuse de principalele activiti pe care le desfor n calitate de manager european, pot fi configurate astfel: -

activitatea mea se desfoar cu i prin oameni n interiorul firmei sau n exteriorul acestea; sunt rspunztor att de activitatea mea ct i de a celora care se afl n directa mea subordonare; ntotdeauna stabilesc prioritile i asigur un anumit echilibru nre scopurile i prioritile aflate n competiie; conturez intenile prezente i viitoare ale firmei n care activey; identific i aleg domeniile de activitate care vor aduce beneficii maxime firmei prin implicarea acesteia; mereu sunt orientat spre sadisfacerea nevoilor i cerinelor clienilor firmei; politica de personal va fi orientat spre performan, voi marginaliza i elimina personalul care nu obine performane; acionez ca un mediator n instituie n cadrul relaiilor interpersonale dintre angajai; voi cultiva n firm inovaia i dezvoltarea spiritului inovator la fiecare angajat.

Munca mea ca manger european se caracterizeaz prin : - obiective precise ; - informare complet ; - cercetarea fenomenelor; - cunoaterea influenelor din mediu.

3. Organizarea propriului management pe principii


Pentru a fi eficient, procesul managerial trebuie s respecte anumite reguli, norme, principii sau legi, s se desfoar ntr-o anumit manier, clar definit, deci cu metod s se foloseasc instrumente i procedee adecvate unor tehnici care s ndeplineasc cerinele principiilor i metodelor pe care se sprijin procesul respectiv. Principiul este o tez care servete ca punct de plecare, este o regul, o lege, un ordin, care rmne invariabil n condiiile date. Principiul este un enun universal, care rmne adevrat chiar i atunci cnd alte enunuri vin n conflict cu el. Principiile de conducere constituie reguli fundamentale care trebuie s stea la baza desfurrii activitii mele ca manager european. Un principiu nu este aplicabil n orice condiii i n orice timp. Principiul reduce riscul erorilor n procesul lurii deciziilor. El are o anumit elasticitate n posibilitatea de aplicare. Aceast elasticitate cere din partea mea o anumit art, inteligen i creativitate. Managementul bazat pe principii se practic dinuntru n afar la urmtoarele nivele: personal, interpersonal, managerial i organizaional. n activitatea mea va trebui s respect principii ca: mputernicirea la nivel managerial, ceea ce nseamn ca angajaii sunt participani activi la procesul managerial, fiecare conform poziiei pe care o ocup; alinierea la nivelul organizaiei, prin antrenarea tuturor angajailor la procesele organizaionale

Aplicarea acestor dou principii presupune utilizarea unui ansamblu de tehnici de aciune: - convingerea i atragerea tuturor lng organizaie; - rbdare fa de procese i oameni, alinierea acestora la nivelul organizaiei necesitnd timp. Bazndu-mi activitatea pe princiile managementului european, va trebui s fiu ntr-un permanent proces de actualizare a cunotinelor, de nvare. Scopul meu va fi acela de a servi, att clienii ct i proprii oameni. ntreaga activitate mi va fi guvernat de optimism, voi avea o atitudine pozitiv i entuziast. Va trebui s posed ncredere fa de oamenii care m nconjoar i s fiu permanent ntr+un proces de noire, de adaptare la nouti. Definirea eticii in profesiunea mea de manager european Alturi de managementul performanei, managementul participativ i managementul calitii totale, o semnificaie deosebit n exercitarea profesiunii mele de manager european, o constituie dimensiunea etic Etica, n acest context, reprezint un ghid al comportamentului social, fa de oamenii din interior ct i fa de cei din exteriorn profesiunea de manager european etica este prezent ca un nsoitor permanent i omniprezent. Etica n aceast profesiune genereaz o anumit imagine personal n faa angajailor i o imagina a firmei n faa partenerilor ei. n profesiunea mea etica este creat i susinut de cultura organizaional, politica firmei i de etica individual a managerului. Factorul de influen cel mai important l reprezint caracterul etic individual al managerului i al modului su de a exercita profesiunea de manager european. n relaia mea cu angajaii va trebui s fiu mereu echitabil. Se poate pune ntrebarea de ce echitate i nu dreptate? Dreptatea este realizarea convenienelor stabilite. Convenienele, regulamentele nu pot prevedea totul, trebuie adesea interpretate i, prin aceasta, nlturate lipsurile.

Pentru ca angajaii s fie ncurajai s fie creativi trebuie tratai cu buntate. Echitatea nu exclude nici energia, nici rigoarea. Ea cere la implementare mult bun sim i mult experien. Sublinierea importanei caracterului etic individual i consecvena n administrarea acestei dimensiuni a personalitii mele ca manager european reprezint un scop al pregtirii mele ca manager european

4. Atribute i responsabiliti specifice


Atribuiile, responsabilitatea i autoritatea managerului european Obiectul specific al profesiunii de manager european l reprezint firma i managementul acesteia. n acest context sunt nevoit s apelez la din ce n ce mai multe cunotine de la din ce n ce mai multe tiine. Cunotine economice, psihosociale, tehnice i de ce nu de o importan aparte utilizarea mijloacelor de prelucrare i stocare a informaiei, n special computerul. Amplasarea deciziei mele ntre necesitatea i-posibilitatea unei abordri difereniate Exercitarea profesiunnii de manager european nseamn pentru mine, dirijare i gestiune, simplificare i raionalizare, control, ndrumare, cercetare i dezvoltare, capacitate sporit de adaptare la mediul firmei. Aceste elemente impun o difereniere tot mai clar a managementului general de managementul funcional, tratarea profesiunii de manager european urmrind s fie sistematizat pe cele dou domenii. n felul acesta se poate asigura mai mult corectitudine n abordarea i aplicarea atribuiilor, responsabilitilor i autoritii mele n rolul de manager. Dimensiuni si implicaii n profesiunea de manager european Este necesar ca din punct de vedere al profesiunii de manager european i al atribuiilor, responsabilitilor i autoritii implicate s m concentrez asupra detaliilor de calitate - preuri, profit pia de desfacere, deoarece orice firm este un

sistem economico - social i ca orice sistem depinde de toate componentele sale, respectiv de toate activitile, coordonate n cadrul managementului general. 0 concluzie direct asupra implicaiilor factorilor globali de administrare a firmei presupune ca transpunerea n via a conceptelor teoretice de tipul " o cheltuial care asigur un profit este ntotdeauna preferat obinerii unui profit prin simpla reducere a unei cheltuieli " s devin o coordonat central a activitii mele ca manager european. Delimitarea atribuiilor managerului european n vederea delimitrii clare a atribuiilor managerului european trebuie avut n vedere complexitatea i dinamismul realitii manageriale ca urmare a modificrii permanente a structurii mediului de afaceri n care se integreaz firma. Delimitarea atribuiilor consider c se poate realiza prin: - practicarea unui stil managerial adaptat la mediu i la schimbri; - conceperea sistematic a activitii ce se desfoar n cadrul firmei; - conturarea strategiei de pia pe perioade medii i lungi; - o politic de preuri perfect adaptat cerinelor pieei; - organizarea unui cadru pentru integrarea sistemului de asigurare al calitii ; - existena unor strategii de organizare a managementului resurselor; Consider c impreun cu toate celelalte atribuii specifice conexe i colaterale celor menionate anterior se poate defini profilul real al atribuiilor managerului european. Ca manager european responsabilitile sunt omniprezente, exprimnd rolul de aprare a ordinii social-manageriale, ct i rolul de educare a managerului, a echipei sale manageriale i a angajailor.

5. Personalitatea managerului european


Prin personalitatea neleg acel ansamblu structural stabil de comportamente psihice interne i de tipuri de rspunsuri fundamentale, ce au loc n cadrul interaciunii individului cu realitatea socio-cultural. n exercitarea atributelor profesiunii de manager acioney constant asupra colaboratorilor i a angajailor firmei. Fiecare dintre acetia este o individualitate cu trsturi de personalitatate particulare. Pentru a fi un manager de succes, nelegerea particularitilor fiecrui angajat este o condiie esenial a succesului n munca mea. Personalitatea mea este necesar a se manifesta diferit, n funcie de contextul n care m gsesc, atitudinile i reacile vor fi diferite ntr-o edin a consiliului de administraie, faa de discuia cu un angajat. Personalitatea managerului european se manifest prin prezena n gndirea i practica sa profesional a numeroase principii, cum ar fi: - flexibilitate i spontaneitate; - stabilirea de relaii bogate i sadisfctoare cu cei din jur; - actiunea sinergic, s colaboreze cu ceilali pentru realizarea unei viziuni comune; - permanent se gseste ntr-un proces de nvare; - preocuparea fa de rolul lor n societate i n lume; - respectarea cuvntului dat; - cultivarea unei viei in terioare bogate;

Dezvoltarea personalitii managerului eurpean este un proces complex i de multe ori contradictoriu. Dezvoltarea personalitii depinde ntr-o mare msur de obiceiurile, deprinderile, cunotinele i experiena anterioar. Ca manger european va trebui s: - am un temperament adecvat, n concordan cu contextul i cu scopurile urmrite; - posed un caracter adecvat fa de firm, fa de echipa manageril i fa de salariai care s fie definit de colectivism, exigensinceritate i delicatee; - s posed o atitudine de dragoste fa de profesiunea de manager; - s posed o atitudine de modestie i demnitate fa de propria persoan. Activitatea complex a managerului european legat de aprecierea calitilor caracteriale ale angajailor trebuie s nceap cu descifrarea atitudiniror ce aparin acestora. O influn favorabil asupra dezvoltrii caracterului angajatului o poate avea grupul de lucru n care acesta activeaz. n ceea ce privete aptitudinile mele ca manager european, va trebui s identific i s mi mbuntesc aptitudinile manageriale. Este necesar n acest sens cunoaterea tiinific a aptitudinilor manageriale, n vederea gsirii celor mai raionale modaliti de dezvoltare a lor. n acest sens este necesar asimilarea i mai apoi aplicarea creatoare a cunotinelor deprinderilor i priceperilor rezultate n urma procesului practicii manageriale. n profesiunea de manger de formare european determinarea eficienei personalitii, pentru creterea i dezvoltarea acesteia se manifest cu mult pregnan. Dezvoltarea personalitii eficiente o voi putea realiza doar pe baza cunoaterii propriei valori, perceput ca o integrare de activiti funcionale de ordin fiyic, biopsihic, psihosocial i cultural.

6. Profesiune, stil i comportament

Managerului european i este caracteristic un mod de a aciona n anumite situaii sau mprejurri. Particularitile comportamentale ale unui manager definesc STILUL DE CONDUCERE . Fiecare manager are un stil propriu de lucru care depinde de: - caracteristicile individuale ale managerului; - trsturile firrnei; - obiectivele firmei. De obicei se atribuie omului un stil atunci cnd acesta are o personalitate bine conturat i reuete s o pun n aplicare n atitudinea sa si n activitate. Stilul de munc al managerului europen este legat de calitile i personalitatea celui ce le exercit i de modul n care folosete timpul. Acestea influenteaz profesiunea i stabilesc legatura dintre profesiune i stil. Definirea noiunii de stil de munc Conceptul de stil de munc implic o delimitare n raport cu alte concepte. Metoda managerial este maniera sau modul n care conducerea se realizeaz prin a pune n aciune factorii umani i factorii materiali n vederea obinerii unor rezultate foarte bune. Tehnica managerial reprezint modul de a aciona a personalului de conducere n cadrul unei metode de conducere acceptate. Prin tehnica de conducere se combin miestria personal a cadrelor de conducere cu cunotiinele pentru aplicarea principiilor i utilizarea procedeelor i a instrumentelor de conducere. tiina european a managernentului pe lng tiina psihologiei conducerii a dezvoltat instrumentele de conducere i deosebete ase domenii distincte: - sistemele de planificare; - sistemele de organizare; - sistemele de decizie ; - sistemele de control; - climatul ntreprinderii;

- miestria conducerii. Stilul de munc cuprinde totalitatea comportamentelor i a particularitilor psihofiziologice ale unui manager n aciunile pe care le desfoar. n condiiile organizrii moderne a ntreprinderilor, stilul de munc reprezint o sintez a urmtoarelor componente: - metode de stabilire a criteriilor de apreciere a performanelor; - tactici de delegare, prin care o parte a sarcinilor se deleag n competena altor persoane; - metode de punere n acord a necesitilor personalului cu realizrile lor; - metode de realizare n practic a rolului de manager european; Stilul de munc al managerului european este un anumit mod de influenare practic asupra salariailor pe baza statutului, a principiilor i normelor activitii n firma respectiv. Putern s nelegem prin stilul de munc i modul personal specific de a gndi de a aciona i de a se comporta, prin aplicarea unor metode, modaliti de a aciona n funcie de specificul societii iar pentru a se atinge scopurile se apeleaz cnd la fermitate, cnd la flexibilitate i motivare. Managerii sunt oameni ca i ceilali cu propriile lor personaliti , experiene i credine, pot exista persoane care s nu aib stilul de comportament pe care toi ceilali l-au observat i prezint un caracter forat iar acest coportament n anumite situaii critice poate s acioneze n defavoarea sa i s-i produc prejudicii imaginii sale att fap de salariai ct i fa de partenerii de afaceri. mi propun ca n viitoarea mea carier de manager s adaptez comportamentul meu la cerinele i nevoile unui manager european de succes. Voi cuta n permanen identificarea i nsuirea unui stil de munc modern orientat nspre obiective i oameni. Voi cuta s dau ntotdeauna dovad de flexibilitate, hotrre, energie, inteligen, de o bun pregtire teoretic i practic.

Modificrile ce apar n viaa firmei i standardele ridicate la care trebuie s adere aceasta, se schimb n continuu i implicit i exigentele i stilul de munc va trebui s fie adecvat. Ca manger va trebui s in seama de dorinele fiecrui salariat n parte, da a le recunoate personalitatea i de a le dezvolta anumite interese . Comportarnentul meu va trebui s fie bazat pe cunoterea principiilor psihosociologiei muncii. Va trebui s utilizez metode i tehnici adecvate pentru creterea eficienei mele. Esena stilului de munc Pentru a mi exercita profesia, trebuie s dispun de o gam ntreg de mijloace economice, juridice, morale i metode de convingere sau de constrngere, folosirea acestora pentru funcionarea normal a firmei depinznd i de stilul de munc pe care l voi adopta. Pentru funcionarea optim a firrnei o importan deosebit o reprezint calitile individuale ale managerului, inclusiv calitile psihologice, interesele, sentimentale, agerimea, isteimea, temperamentul, caracterul i voina. Comportamentul managerului are o importan deosebit n formarea unei atitudini normale i a unei atmosfere corespunztoare n firm. Stilul de munc pe care l voi alege va trebui s reuneasc dou atitudini fundamentale pe care le voiu manifesta n mod diferit: - cooperarea cu salariatii firmei; - angajarea personal fata de obiectivele firmei. Pe lng aceste dou atitudini, managerul europen are n vedere i eficiena muncii pe care o presteaz i implicit a stilului su de munc. Personalitatea i modul specific de munc al managerului se reflect n: -actul de conducere care poate s amplifice sau s diminueze rezultatele; -climatul care se dezvolt n firm;

n procesul managerial pot s apar dificulti datorate unor factori situaionaii perturbatori ntr-o asemenea situaie trebuie s fiu capabil s asigur colectivului un comportament ataat i coerent i s-i insuflu ncredere. n asemenea situaii un stil neadecvat poate conduce la scderea capacitii de aciune, la inhibarea iniiativelor. Stiina actual a managementului este preocupat de mbuntirea stilului de munc al managerului european de sporire a eficienei acestuia i i propune optimizarea n general, a activitii de management. Un pas important n direcia perfecionrii mele l va constitui permanenta asimilare a a acestor noi cunotine. Factorii de influen a stilului de munc al managerului european Factorii care pot intervenii influennd stilul de munc al managerului sunt: - personalitatea managerului european influenteaz stilul de munc prin nivelul de pregtire, prin aptitudinile, experiena, temperamentul, voina i motivaia sa. - salariaii pot influena stilul prin pregtirea, atitudinile, solidaritatea, opiniile lor ct i prin coeziunea de care dau dovad; - temperamentul propriu al managerului. Cu ct nivelul de pregtire este mai ridicat cu att sunt mai accesibile metodele participative. - motivaia o reprezint interesul managerului pentru activitatea respectiv; - comportamentul general al acestuia este legat de metodele i mijloacele pe care le utilizeaz n procesul managerial. Posibilitile de perfecionare a stilului de munc n procesul de identificare a necesitii de schimbare i de realizarea efectiv a acesteia se ivesc numeroase probleme: - necesitatea interveniei din exterior pentru realizarea perfecionrii; - posibilitatea realizrii schimbrii; - procesul de perfecionare apare drept o continuare.

Pentru perfectionarea stilului de munc apar necesare organizarea de seminarii speciale ale managerului n care se aplic diferite instrumente de msurare ce pot determina stilul de munc practicat de manageri i preciza, prin aplicaii modificarea stilului respectiv i rezulatele obinute. Stilul de munc al managerilor va trebui s varieze i n funcie de cerinele salariaiilor. n profesiunea de manager diferena dintre un comportament eficient i altul mai puin eficient este exprimat de msura n care stilul managerului se adapteaz situaiei din firma respectiv. De aceea un deziderat al activitii mele ca manager european este acela de a cunote n permanen situaia i cerinele angajailor, astfel nct deciziile mele s fie n concordan i cu aceste aspecte deloc neglijabile.

7. Viziunea i direcia strategic n profesiunea mea de manager european


Viziunea i direcia strategic ocup n viziunea mea un loc deosebit deoarece le consider ca avnd un rol deosebit n ceea ce privete evoluia firmei i a meninerii competitivitii acesteia ntr-un mediu caracterizat de schimbri permanente. Viziunea, ca mod de a concepe strategia firmei Viziunea mea n calitate de manager trebuie s defineasc clar i concis obiectivele pe termen mediu i lung ale firmei, precum i modalitatea de atingere a acestora i resursele necesare n acest scop. Aceast viziune trebuie s in cont de mediul extern i de influenele pe care acesta le are asupra propriei firme. Trebuie s stabileasc ci de ieire din posibilele situaii ce amenin firma. n concepia mea viziunea firmei trebuie s se refere la: - sfera de produse i de piee n care este angajat firma, n ideea de a se concentra activitatea firmei pe domenii i pe piee complet conturate;

- vectorul de cretere, care indic direcia n care se dezvolt firma, n vederea canalizrii tuturor energiilor spre aceast direcie; - avantajul competitiv, ceea ce difereniaz i pune pe o poziie solid firma; - sinergia, care concretizeaz i msoar capacitatea firmei de a penetra pe piee noi, n special n domenii noi de de cretere. Raiunea elaborrii viziunii const n obinerea avantajului competitiv. Elaborarea viziunii Mediul n care evolueaz firma implic permanent transformarea i adaptarea unitii la noile condiii existente n mediul exterior. n formularea viziunii o s ncerc clarificarea celor patru componente:
-

oportunitatea pieii; ompetentele i resursele firmei; valorile i aspiraiile personale; valorile morale, rolul social i responsabilitatea social a firmei.

Etapele principale privind elaborarea viziunii vor fi analizate n dou grupe i anume: O prim etap, cuprinznd coordonatele strategice manageriale, cu accent pe definirea domeniului de activitate actual i viitor, iar n a doua etap am n vedere realizarea strategiei manageriale. Transpunerea viziunii n tr-un obiectiv n vederea transpunerii viziunii n obiectiv consider necesare urmtoarele precizri: - viziunea trebuie s fie orientat spre viitor;
-

obiectivul trebuie s fie un element hotrtor n realizarea viziunii; obiectivul trebuie s transmit un mesaj de mobilizare, n faa competitorilor; obiectivul trebuie s fie bine definit pentru a genera succes; pentru ca obiectivul s fie viabil trebuie s fie realizabil n accepia ntregii organizaii.

Logistica Prin definiie logistica este arta de a dispune de resursele necesare n timpul i 1a locul dorit. Consider c pe planul profesiunii de manager european se stabilete un raport ntre logistic i viziune, concretizat n elemente cuantificabile, respectiv timpi, cantitti, spaii. Modelul propriu de analiz logistic implic urmtoarele etape:
-

dirijarea activitilor necesare ndeplinirii programului pe faze i pe segmente; evidenierea raporturilor dintre segmente; determinarea resurselor necesare; cunoaterea momentului optim al fiecrei resurse; estimarea timpului necesar realizrii obiectivelor; fixarea datelor de ncepere i terminare a etapelor.

Locul i rolul inovatiei n viziunea mea ca managereuropean n viitoarea mea activitate de manger mi voi sprijini activitatea pe urmtoarele deziderate:
-

orieniarea firmei spre progres tehnologic; adaptarea imediat a firmei prin inovarea i dinamica produselor;

- perfecionarea factorului uman. Toate aceste aspecte privind viziunea i direcia strategic, reprezint pentru mine un pas important n drumul spre un management european caracterizat de performan. 8. Eu ca manager european n lumea afacerilor pe europiee

Crearea spaiului comunitar european, apariia pieei unice europene, constituie pentru un manager de succes ansa de a performa la cel mai nalt nivel de solicitare i cu cei mai buni competitori. Europiaa reprezint o competiie a competitivitii, locul unde cele mai bune produse se impun i scot din joc pe cele mai slabe. Conducerea unei firme ntr-o pia unic european este puternic orientat spre competitivitate i inovaie. Supravietuire i succes n lumea afacerilor europene. Lumea afacerilor implic o motivaie profund i o finalitate complex, o investiie de profesionalism i creativitate, o previziune realist a efectelor n domeniul respectiv.. Managerul european trebuie s neleag beneficiile europieelor n afaceri i s le exploateze n mod corespunztor. Consider c n acest context pentru a supravieui este necesar permanenta adaptare la schimbri, orientarea firmei spre acele domenii n care este puternic competitiv i nu n ultimul rnd permanenta inovaie. Prin natura ei, afacerea ofer managerului european ansa de a se afirma n domeniul economico-financiar. Pentru mine ca manager european, legtura direct dintre stilul de lucru, profesiunea de manager i aptitudinea profesional este esenial. Un adevr confirmat este acela c personalitatea i modul specific de lucru ale managerului european, proiectate n aptitudinea antreprenorial, marcheaz ntregul act de conducere, influennd astfel i rezultatul obinut n practicarea meseriei de manager. n legtur cu sistemul de afaceri extins, consider ca fiind utile pentru mine urmtoarele precizri. Sistemul de afaceri extins al unei firme se constituie dintr-o serie de sisteme de afaceri care conlucreaz pentru a furniza valoarea consumatorului final. Cunoaterea sistemului de afaceri extinse de ctre consumator i productor conduce la diminuarea costurilor. Realizarea n comun a produselor conduce la mbuntuirea caracteristicilor de performan ale

cornponentelor i beneficiind de informaiii n timp util furnizorii i vor planifica eficient producia. Sistemul de afaceri extins, n sine, creaz n ansamblu i o competiie a sistemelor de afaceri. Structura costurilor acestor firme poate fi apreciat pornind de la factorii determinani ai costurilor din propria firm, acest lucru este important deoarece se pot determina evoluia economic a competitorilor. Aceast determinare este necesar deoarece:
-

permite identificarea modalitilor de ieftinire a produselor proprii; permite determinarea nivelului de viabilitate al unui produs nou; implic utilizarea metodei obiectivelor de cost - o recunoatere deschis a faptului c piaa stabilete preurile fr s in seama de structua intern de costuri a productorului.

9. Locul i rolul afacerii n profesiunea de manager european


n economia european, concurenial prin natura i coninutul ei, avantajul competitiv aparine numai acelor manageri care sunt capabili s promoveze libera iniiativ i performana. Consider necesar sublinierea ctorva principii de baz i anume:
-

elaborarea de obiective, strategii i planuri de aciune, corectate permanent n funcie de contextul desfurrii afacerii; producerea i livrarea de bunuri i servicii cerute pe pia; realizarea unor beneficii suficiente pentru atragerea investitorilor; mobilizarea resurselor umane prin oferirea unui sistem stimulativ de recompense materiale i morale.

n privina trsturilor caracteristice unui ntreprinztor de succes i al unui manager european consider c este recomandabil s :
-

i asume responsabilitatea personal pentru profesia aleas;

prefer practicarea unui management realist i n concordan cu tendinele de pia; analizez atent situaiile noi n vederea formulrii unor rspunsuri adecvate la acestea; s -mi antrenez capatitatea de efort n vederea mbuntirii aceteia; aceea consider c o bun analiz a foctorilor cu poteniale influene, este necesar.

- aciunile le desfor n prezent dar ntotdeauna cu implicaii n viitor, de

Semnificaia acestei interrelaii este deosebit deoarece n lansarea ntr-o afacere sau n meninerea nivelului de profitabilitate este nevoie de un grad foarte nalt de motivare. Comportarea managerului european nu trebuie privit doar ca o simpl reacie la factorii de motivare care sprijin sau contravin satisfacerii nevoilor individuale, ci ca o comportare ndreptat spre un scop contient, bine determinat. Capacitatea managerului de a stabili i a realiza obiective, are n vedere urmtoarele domenii:
-

definirea obiectivelor pentru dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale; dezvoltarea cilor spre aceste obiective; legarea acestor obiective de dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale; cunoaterea implicaiilor realizrii obiectivelor de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale;

ntregul proces de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale este profund influenat de atitudinea managerului, de componentele generale i cele specifice ale acesteia. Dintre componentele generale, rein:
-

atitudinea activ i flexibil la problemele sociale majore; conceperea i tratarea responsabilitilor economico - sociale ca elemente de deschidere strategic;

manifestarea unei atitudini profund etice de ctre managerul general i echipa sa managerial; meninerea unei legturi permanente cu colile i universitile, n vederea dezvoltrii unor profiluri necesare n zon.

n felul acesta se poate dezvolta atitudinea antreprenorial, cu consecinele favorabile n exercitarea profesiunii de manager european i n afaceri oglindite n creterea profitului i n amplificarea progresului uman al unitii.

10. Managerul european i angajaii


n firma european, actul managerial nu poate fi eficient dac nu ofer soluii reclamate de via, dac nu funcioneaz asupra resurselor umane, materiale i informaionale care condiioneaz dezvoltarea organizaiei respective. Intervenia direct sau indirect a salariailor condiioneaz existena productiei i a celorlalte activiti economice care condiioneaz dezvoltarea firmei respective. Orientarea spre oameni, reprezint coninutul esenial al profesiunii de manager european. Orientarea de a lucra cu oamenii angajeaz n cel mai nalt grad elementele sistemului social i, n special, elementul uman. A nva cum s te pori cu oamenii este o problem psihologic distribuit general. Eficiena mea ca manager este condiionat de gradul de implicare a oamenilor n activitatea firmei. n aceast direcie principalele direcii de implicare a oamenilor:
-

implicarea

este

cheia

irnplementrii

schimbrii

creterii

devotamentului;
-

formarea unor deprinderi i renunarea la altele necesit un mare devotament, iar devotamentul vine din implicare; majoritatea cazurilor eficacitatea deciziilor depinde de calitatea i devotamentul fortelor implicate;

Managementul firmei, privit n funcionalitatea sa, nu se poate desfura competent i eficace, fr ajutorul psihologiei. n legtur cu sistemul de relaii dintre psiholog i managerul european apreciez c nu este lipsit de interes nici aspectui privind momentul optim al sprijinului psihologic. Psihologul consultant poate avea o mai mare autoritate i avantajul unui succes mai rapid bazndu-se pe sprijinul echipei manageriale. Din acest punct de vedere este necesar identificarea unor forme de pregtire psihosocial a managerilor. Cunoaterea de ctre manager a salariailor si A deine o funcie de conducere, indiferent la ce nivel, presupune existena dreptului i a datoriei de a dirija sau comanda personalului din subordine. Pentru a putea rspunde efectiv de fiecare om aflat n subordine i de activitatea profesional desfurat sub coordonarea sa, un ef trebuie s cunoasc att instalaiile i procesele de producie ct i capacittile colaboratorilor din subordine. Munca managerial este, n primul rnd, o munc desfurat asupra oamenilor dar i n colaborare cu oamenii, dar scopul specific al firmei rmne tot realizarea produciei conform planului economic. Investigaiile de psihologia muncii demonstreaz c managementul orientat spre producie, cu nesocotirea oamenilor este inferior nu numai pe plan social dar i pe plan economic. De aceea mi propun dezvoltarea unui management orientat spre oamenii care produc i prin intermediul acestora spre producia propriu zis. Ca s obtin att eficien economica, neaparat necesar dezvoltrii ntreprinderii, ct i eficien social - uman, trebuie s m orientez spre abordarea unui stil de lucru care s in seama ct mai mult cu putin de capacitatea, munca efectiv prestat i meritele reale, bine dovedite ale fiecruia. Buna administrare a resurselor umane, component major n profesiunea de manager european.

Resursele umane i managementul lor reprezint un imperativ al practicii manageriale, factorul uman situndu-se printre factorii cu influen major n creterea eficienei economice i a profitului firmei. Resursele umane nelese i tratate ca totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul de producie a bunurilor materiale necesare existenei, reprezint o noiune care vizeaz att elemente de ordin tehnico-economic ct i social-istoric. Buna administrare a resursei umane consider a fi eficient conceput n momentul n care fiecare angajat este implicat n procese care corespund pregtirii i aspiraiilor acestuia, n acest sens consider impetuos necesar organizarea unui sistem eficient de promovri i motivare a angajailor. Cunoaterea de ctre manager a strii de spirit a angajailor Necesitatea investigrii periodice a strii de spirit a salariailor este subliniat de practica managerial deoarece aceasta ocup un rol dominant n managementul european al resurselor. O consecin deosebit de important a acestui lucru este faptul c astfel se urmrete i se neleg cile i mijloacele prin care se pot stimula n mai mare msur salariaii, facndu-i s lucreze mai eficient. Ca modaliti de sondare a strii de spirit voi utiliza: anchetele, elaborate operativ i orientate n conformitate cu situaiile concrete sau cu problemele ivite n firm. De asemenea voi utiliza frecvent discuiile personale, discuiile colective i chestionarele. Cercetrile tiinifice efectuate n concepia relativ nou, a orientrii spre oameni, au dus la rezultate care merit s fie reinute i experimentate. Astfel cele mai importante concluzii ar fi:
-

acordarea ncrederii subalternilor d rezultate mai bune dect lipsa de ncredere; crearea unui mediu propice pentru desfurarea liber a discuiilor

Din punct de vedere al caracterului forelor motivaionale, consider valoroase urmtoarele constatri: utilizarea cu preponderen a motivaiei pozitive, a recompenselor, n locul constrngerilor i a motivaiei negative; dispersarea proporional a gradului de responsabilitate asupra scopurilor de ansamblu ale firmei.

11. Managerul european i echipa managerial


Progresul structurilor organizaionale, indiferent de tip, este influenat fundamental de calitatea deciziilor luate. Deciziile, n general, reprezint un moment de mare responsabilitate deoarece asigur trecerea de la gndirea creatoare la aciuni generatoare de eficien. Majoritatea deciziilor care se iau n practica cotidian sunt opera unor echipe manageriale. Att cercetrile teoretice ct i practica au confirmat c o decizie luat de o echip este n majoritatea cazurilor mai bun dect o decizie luat de un manager, orict de valoros ar fi el. Dac aplicarea n practic a deciziei nu conduce la rezultate asteptate, decizia nssi este msurat n funcie de performanele obinute prin aplicarea lor i nu n funcie de corectitudinea lor teoretic. Aprecierea evidentiaz importana actului decizional, avnd n vedere c functionalitatea i viabilitatea organizaiilor se asigur prin deciziile luate. Problema eficienei echipei de decizie este strns legat de cea a managerului i de influena degajat de acesta. ntelegem aceasta nu att n contribuia direct, de natur tehnic, operatorie la rezolvarea sarcinilor, ct n capacitatea sa de a-i stimula pe subalterni s-i afirme resursele, de a le planifica i coordona eforturile.

Toate aceste considerente mi creaz necesitatea de a avea o echip performant pe care mereu s caut s o motivez, s o angajez n ndeplinirea obiectivelor stabilite Managementul este prin urmare o activitate de ordin motivaional ce const n facilitarea i multiplicarea efectelor activitii celorlalti. La un asemenea comportament membrii echipei de decizie reactioneaz, de obicei, pozitiv. ntotdeauna lucrul n echip conduce la adoptarea celor mai bune soluii la problemele aprute. Consider c utiliznd tehnicile lucrului n echip, cum este brainstormingul , voi avea posibilitatea obinerii celor mai bune rezultate. Studiile asupra muncii n echip au scos n eviden o anumit tendin de modelare a judecilor, ca efect al influenei realizate de manager, o aliniere spre medie. Cei mai muli autori au remarcat la acest tip de decizie o deplasare spre risc: echipa se dovedete a fi mai cuteztoare dect managerul. Cercetrile efectuate vin s argumenteze sensul pe care-1 ia decizia de echip, n funcie de gradul de implicare i de conflict n dezbaterea de grup. Lund n considerare toate acestea consider ca fiind impetuos necesar analiza de profunzime a oricrei decizii care se ia. Trebuiesc calculate riscurile pentru fiecare variant decizional i alegerea variantei care ndeplinete dezideratul eficienei, al obinerii obiectivelor cu resurse minime. Din motive att morale, ct i inelectuale, muli consider inaccepabil ca o singur persoan s adopte toate deciziile importante. Ca s nu mai vorbim de dificultatea unui astfel de lucru: procesul decizional trebuie s in cont de evoluia tehnologic, de concuren, care a devenit internaional, nu doar intern, de problemele administrative ale managementului unei organizaii, ntr-o lume din ce n ce mai complex. Orict ar fi de priceput, un manager" este supus greelilor i scprilor, ceea ce reflect limitele cunotinelor i aptitudinilor pe care le poate avea. Prin urmare, echipa managerial a devenit o alternativ stabil, un instrument eficace pentru

managementul organizaiei cu condiia, ns, s fie compus din oameni potrivii. Echipele decizionale cercetate au, n general, o"schem" de decizie formal, fixat o dat cu constituirea echipei sau dobndit prin experien. Aceast "schem" permite s fie prezentat decizia la sfritul dezbaterii. n mod frecvent, schemele care opereaz n discuiile acestor echipe sunt altele dect cele prescrise n reglementrile formale sau recunoscute de ele. Opernd cu asemenea "scheme" rezultatele obinute par paradoxale dac le-am raporta la regula de decizie formal sau cea recunoscut de echip. Importana mrimii echipei de decizie provine din faptul c indivizii nu constituie simple prezene ci, o dat cu prezena lor fizic, ei aduc n echip un ansamblu de cunotine, cu capaciti, trebuine i motive. Cu fiecare nou membru adugat la echip crete probabilitatea ca mcar unul dintre ei s posede capacitatea necesar rezolvrii problemei. Aceasta nu nseamn ns c diferitele aptitudini, cunotine i priceperi ale membrilor se traduc automat n efecte de grup. Relaia celor dou variable, aptitudini-performane este mediat de manager n procesul interaciunii dintre membri, n special n modul n care comunic i reactioneaz ceilali la soluia propus: msura n care membrii echipei sunt sensibili la propunerile partenerilor, vd utilitatea acestor propuneri, le neleg, le critic, le accept, le formuleaz ei nii. Aportul membrilor la activitatea echipei de decizie nu const, deci, numai n cunostinele i capacitile lor, ci i n trebuinele, interesele i motivele care stau la baza conduitei lor: dorina sincer de a contribui la sarcina de echip, tendina de a se afirma i de a fi recunoscut, dorina de a fi preferat de cei din jur. Problema care apare este c pe msur ce echipa sporete ca volum, coordonarea ctre manager a eforturilor sale devine tot mai dificil, sarcina ns introducnd anumite constrngeri n organizarea efortului comun. Conteaz, n opinia noastr, modul cum managerul reusete s conjuge contribuiile individuale n echipa de decizie. Exist probleme sau sarcini care nu

permit o diviziune simpl a muncii. n aceast situaie superioritatea echipei de decizie nu poate rezulta din simpla nsumare a performanelor individuale pariale. De exemplu, n echipa de decizie se propun soluii i se formuleaz opiuni, fr a se avea de-a face cu o diviziune a muncii. Echipa de decizie dispune ipotetic, de un repertoriu mai mare i mai variat de soluii dect individul izolat, fapt ce se reflect n valoarea soluiei adoptate. Ceea ce trebuie reinut este, dac sarcina ca atare se preteaz la o rezolvare colectiv sau nu. n situaia cnd sarcinile permit o anumit diviziune a muncii, modalittile de discuie i de decizie intervin mai putin i echipa lucreaz mai rapid. Apare ns, un nivel de "interdependen" ntre participani n ceea ce privete ritmul, controlul i integrarea contribuiei membrilor echipei. Inefiena unui singur membru poate crea dificulti notable rezolvrii sarcinii comune. Fiecare tip de sarcin se rsfrnge n modul de organizare a activittii. n explicarea performanei deciziilor de echip consider c intervin urmtorii factori: - modalitatea de constituire a echipei, ncrederea managerului n propriile fore este un foarte important aspect al muncii n echip; - competena celor cooptai n echip; - personalitatea i curajul lor;
-

consensul n cadrul grupului se poate obine doar pe baz de argumentaie tiintific i competent. presupunnd o oarecare diviziune i specializare a muncii n echip, apreciem c acest mod de organizare a activitii are dezavantajul c nu solicit permanent i n mod egal pe decideni.

exist ns i un avantaj: schimbul permanent de idei are efect de sinergie, manifestat n fiecare parte i moment al modelului elaborat mpreun.

Componenta uman, cea care ne intereseaz, prezint o semnificaie aparte. n principiu, creterea numrului de decideni sporete evantaiul de alternative, diversitatea informaiilor i opiniilor vehiculate n echip. Se afirm c, n genere, emiterea de idei crete proporional cu mrimea echipei. n fata problemelor inedite, gndirea unor persoane diferite este de regul diferit orientat. O dat cu creterea mrimii grupului proporia de membri care particip tot mai puin la discuii scade semnificativ: se detaeaz net membrii cei mai activi, n raport cu ceilali, care rmn mai puin diferentiai ntre ei. Personal consider ca fiind important gradul de potrivire i complementaritate a nsuirilor personale. De aceea n viitoarea carier de manager european, pe aceast latur voi cuta ntotdeauna s analizez i s includ persoanele n aceste grupuri innd cont de principiile i cunotinele referitoare la acestea. Deasemenea este necesar ca prin poziia pe care o ocup s nu incerc impunerea propriei mele preri celorlai membrii, voi permite desfurarea muncii dup cel mai avantajos mod de desfurare. Este deasemenea necesar, innd cont de diferitele personaliti participante, s caut s antrenez pe toat lumea n discuii, numai n acest fel putndu-se realiza obiectivele dinainte stabilite. Va trebui s identific i s menin elementele pozitive, n vederea meninerii coeziunii echipei manageriale. 12. Asumarea riscului, ca manager european

Att teoria ct i practiva m-au convins c fr risc, succesul nu este posibil. ns pentru a avea adevratul succes este nevoie de a avea abilitatea de a selecta riscul. Pentru conturarea strii de risc sunt necesare prezena urmtoarelor condiii: - managerul s fie pus n situaia de a alege ntre dou decizii;

- dup alegerea unei variante s-i fac apariia componentele negative ale celeilalte; - gradul de periculozitate al unei variante s fie mai mare dect al celeilalte; - existena unei variante cu consecine pozitive superioare celeilalte. Trsturile eseniale ale riscului managerial le-am asimilat ca fiind urmtoarele: - managerul i asum riscul deoarece urmrete succesul n profesiune;
-

riscul managerial apare ca probabilitate de eec sau ca un succes cu o probabilitate mai mic;

- riscul este acceptat numai de ctre aceia cu vocaie de manager european; - asumarea riscului devine un act decizional; - managerul trebuie s aib abilitatea s stabileasc o balan ntre risc i succes; n exercitarea profesiunii, managerul european poate duce dou feluri de politic decizional. Politica decizional activ, cnd managerul intervine asupra mediului i creaz condiii care garanteaz certitudine. Politica decizional pasiv n care managerul stabilete ca scop realizarea unui beneficiu determinat i riscul rezind din posibilitatea nerealizrii acestui beneficiu. n acest cadrul consider c este necer s mi formez un stil bazat nu pe ans, ci pe ntmpinarea ct mai multor riscuri. Urmresc s mi dezvolt acele capaciti care s mi ofere un suport puternic n aceast direcie.

13. Gndirea i aptitudinile managerului european


Interesul fa de problema aptitudinilor manageriale i a gndirii manageriale este determinat de necesiti practice. Gndirea managerului apare ca un proces de reflectare activ n mintea managerului a realitiilor firmei i a mediului acesteia.

Managerii europeni activeaz ntr-un mediu n continu schimbare, caracterizat prntr-o concuren acerb. O particularitate deosebit a managerului european o constituie faptul c gndirea acestuia este strns legat de interesele salariailor i n mod deosebit de cele materiale. Consider c gndirea managerial este ntotdeauna legat de rezolvarea unei probleme manageriale prin mijlocirea cunotiinelor dobndite i pe baza crora managerul poate ajunge la anumite concluzii. a) Deasemenea consider c direciile principale prin care se manifest actul de gndire managerial sunt: posibilitatea de a soluiona probleme, productiv-tehnice i economico - financiare; b) Capacitatea de a rezolva probleme neprogramate, dintre care unele pot apare prin surprindere i atrage dup sine i iminena unui risc; c) Priceperea de a folosi ntregul bagaj de cunotine disponibile n situaii concret date; n rezolvarea situaiilor problematice, ca manager de formaie european, mi propun s rein spre analiz urmtoarele atribute eseniale:
-

constantele, adic elementele invariabile n sistemul de informatii; variabilele, tratate ca un grup de alternative ce pot fi utilizate pentru obinerea variantelor decizionale i mai apoi a soluiei; atributele deschise redate printr-o serie de parametrii specificai n datele iniiale; atribute structurale sau implicite.

Alaturi de nivelul funcional, la care am fcut referin anterior, consider drept condiii ale aptitudinilor si modul cum sunt organizate operaiile i procesele psihice ale managerului. Subliniez " c principalul element faptic i real n identificarea aptitudinilor manageriale, l constituie dobndirea, obinerea iscusinei n genul de activitate managerial.

echilibrarea

aptitudinii

manageriale

calitatea

managementului

ntreprinderii, functia informaional contribuie la reglarea cantitativ i calitativ a conduitei managerului. Dezvoltarea aptitudinilor are loc sub influena experienei manageriale, adic pe msura nsuirii unui material din ce n ce mai bogat i mai variat. Cunotinele, priceperile sunt strns legate de aptitudini, ele reprezentnd condiii sau factori ai formrii i dezvoltrii acesteia. Dezvoltarea aptitudinilor manageriale la managerii europeni depinde direct de consolidarea nclinaiilor lor pentru o activitate managerial. n fapt, o nclinaie puternic, eficace i durabil pentru activitatea mangerial dovedete prezena unor aptitudini importante legate de activitatea managerial. Gndirea managerial are o deosebit nsemntate, dar aceasta dac nu este sustinut de o motivaie suficient rmne un palier aptitudinal steril. Fr imbold intern, fr motivaie adecvat, fr interes, fr o atitudine pozitiv fa de o anumit activitate, potenialele latente nu se activeaz, iar aptitudinile nu se pot forma. La rndul ei motivaia este i ea dependent de aptitudine, de nivelul acesteia; un anumit nivel de dezvoltare a aptitudinii condiioneaz formarea i meninerea interesului. Legtura dintre personalitatea managerului european i atitudinea managerial este o legtur de la ntreg la parte. n cadrul acestei legturi, personalitatea managerului european nu este o sum de aptitudini manageriale, ci un sistem de relatii.

14. Eficiena n profesiunea mea de manager european

Coordonaa fundamental a profesiunii de manager european, ca o expresie i conditionare a realizrii ei optime, sporirea eficientei reprezint o cerin esenial. Ca o component major a practicii sociale, profesiunea de manager european are o sfer de cuprindere complex, a crei evoluie trebuie urmrit att ca element al suprastructurii, ct i ca activitate practic. Un loc aparte revine factorului uman, care conditioneaz att partea de concepie, ct i cea de execuie.O alt direcie de influenare ce parcurge drumul de la profesiunea de manager european ctre factorii materiali i umani, nregistrnd influene active i continue asupra profesiunii, determin impactul acesteia asupra actorilor de producie prin transformarea tiinei ntro for de producie. n etapa actual, orientarea principal o reprezint creterea rapid a productivitii muncii sociale, iar obiectivul fundamental este sporirea mai accentuat a eficienei activitii economice. n cadrul procesului de munc, sub influena dominant a forei de munc, principalele categorii de resurse, n procesul ntrebuinrii lor, se ntreptrund, genernd anumite efecte. n legtur cu realizrile managerilor europeni, consider necesar s subliniez c acestea trebuie s fie rezultatul antrenrii raionale a forei de munc i a fondurilor fixe. n procesul de sporire al efecienei profesiunii de manager, un rol deosebit revine aciunii de fixare de obiective concrete, deoarece factorul uman contribuie la determinarea obiectivelor, la realizarea lor i la urmrirea consecinelor pe care le genereaz. Normele de eficien au funcii complexe: de programare, de organizare, de salarizare. Avantajele n planul creterii eficienei profesiunii de manager european constau n sporirea cunoaterii motivaionale n procesul de participare a salariailor la amplificarea eficienei economice, dezvoltarea unui climat de creativitate.

n procesul de exercitare a profesiunii de manager european, previziunea constituie punctul de pornire. Reuita n profesiunea de manager european se asigur prin aciuni umane, dirijate de manager n scopul realizrii unor obiective prestabilite prin planuri i programe delimitate n spaiu i timp. Dintre caracteristicile principale pe care se ntemeiaz managementul european consider cele mai importante urmtoarele: bazarea pe cunoaterea legilor economice i n principal pe aciunile lor n condiiile concret date; folosirea procedeelor i metodelor de analiz tiinific n adoptarea deciziilor; obinerea la timp prin utilizarea mijloacelor tehnice moderne a datelor necesare utilizrii eficiente a informaiilor n firm; urmrirea asigurrii managementului pe baz de consimmnt al colectivitii. Practica managerial pune n eviden ideea c nimeni i cu att mai mult managementul european nu poate activa n componena unui grup sau n conducerea ntreprinderii fr s-i fie necesar o anumit conformitate.n sprijinul procesului de eficientizare a profesiunii de manager conformismul susine ca necesare: principiile de baz ale organizrii i conducerii firmei s fie nscrise n fiecrui salariat s i se stabileasc i comunice rolul i sarcinile specifice s fie stimulate creativitatea, iniiativa i struina n ndeplinirea instruciuni; locului de munc; rolurilor i ndatoririlor de serviciu. Avnd n vedere funcionarea n ansamblu a organizaiei, pentru activarea energiilor existente, managerul trebuie s se asigure;
ca relaiile dintre salariai s fie principiale;

un climat corespunztor de lucru; mbinarea raional a conducerii participative cu cea individual; mpletirea activitii economice cu cea psihosocial.

n etapa actual de profunde trasformri, n care interdependena dintre fenomenele sociale, economice; tehnico-tiinifice i culturale a devenit tot mai strns i gradul de complexitate al problemelor ce se cer soluionate a crescut tot mai mult, se impune cu acuitate punerea activitii manageriale pe baze tiinifice pentru sporirea general a eficienei. Rein atenia n mod deosebit relaiile umane n cadrul societii economice i comportamentul managerilor pentru realizarea motivaiei colectivului de salariai n realizarea obiectivelor stabilite. n domeniul raporturilor interpersonale ale managerilor cu oamenii, consider util ca: managerul european nu trebuie s se izoleze, ci, dimpotriv, s se apropie de salariai, s caute n permanen contactul cu acetia; n vederea informrii sale managerul trebuie s nvee s asculte salariaii din unitate; managerul trebuie s depeasc stadiul vorbelor i al aparenelor exterioare i s se fixeze asupra faptelor; prin ntreaga sa activitate managerul are datoria s previn apariia strilor conflictuale i a nenelegerilor dintre salariai, jucnd rolul de moderator. Criteriul fundamental al eficienei sociale nu poate fi altul dect msura n care fondurile organizaiilor respective satisfac cerinele tuturor membrilor societii, devenind valori materiale. n procesul de sporire a eficienei profesiunii de manager european factorul psihologic actioneaz continuu, ca un element activ, creator de noi impulsuri.