CUPRINS

1. Obiectivele i instrumentele coordonrii

1.1. Introducere ............................................................................................... 1.2. Obiectivele coordonrii ............................ 1.3. Instrumentele coordonrii .....

3 5 7

2. Metodele i principiile utilizate n procesul de coordonare 2.1. Metodele coordonrii.............................................................. 2.2. Principiile coordonrii ............... ............................................................

9 11

3. CONCLUZII

13

4. BIBLIOGRAFIE

14

1. Obiectivele i instrumentele coordonrii

1.1 Introducere

Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale. Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol "spunea c un cadru de conducere trebuie s pun n aplicare funciile (atributele)managementului". El a delimitat cinci funcii al managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i control - care prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordri ale funciilor managementului, aprnd deosebiri fa de ceea ce a conceput H. Fayol. Dei numrul funciilor variaz de la un autor la altul, totui, considerm c esena lucrurilor este aceeai. Foarte adesea, anumite activiti dintr-o funcie sunt desprinse din context i devin o funcie de sine stttoare. Modificrile care au intervenit n aciunea factorilor endogeni i exogeni, fiecrei uniti economice, au determinat mutaii importante n modul de manifestare a unor componente ale funciilor managementului, dar fr s se schimbe n totalitate sensul acestora. n acest context putem aminti faptul c manifestarea funciei de comand se concretizeaz n activitatea de antrenare i motivarea aciunilor ntreprinse n procesul de management, dar nu se poate afirma c elementele de comand au disprut n totalitatea lor. Modificri semnificative s-au produs i n modul de manifestare a componentelor funciei comerciale n sensul c n momentul de fa componenta care cuprinde activitile de marketing, au un rol special. Sub aceast form se pot formula aprecieri pentru fiecare funcie a managementului. Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui, cele mai multe dintre prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare. n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca: eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii uniti i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor. n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului. Conform aprecierilor lui Henry Fayol, functia de coordonare a managementului are rolul de a lega, uni si armoniza faptele, eforturile si actele ce se petrec ntr-o societate, scopul fiind uurarea activitii i asigurarea succesului. Dinamica mediului nconjurator, modificrile din cadrul organizaiei justific exercitarea funciei de coordonare, care, const
2

n asigurarea unei concordane ntre diferite decizii care se elaboreaz, adopt i ntre diferite aciuni care se desfaoar. Coordonarea are n vedere decizii i aciuni care pot fi, fie la acelasi nivel ierarhic, fie ntre nivele ierarhice diferite. n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare. Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager pr esupune din partea acestuia un efort de cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup. Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia. Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i nelege mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare ntr-un climat favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest domeniu. n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor; practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate. Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape: a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale; b) stabilirea sistemului de comunicaii; c) determinarea standardelor de performan ale personalului; d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele e) de munc;precizarea modalitilor de motivare a personalului. Din definirea termenului de coordonare rezulta ca scopul acesteia il constitue coeziunea sistemului, echilibrul intre activitatile si compartimentele acestuia. Concret, coordonarea se poate considera ca un proces continuu, tehnic si organizatoric, orientat spre un tel dinainte stabilit, avand ca finalitate optimizarea pozitiva a rezultatelor. De exemplu, activitatea de stapanire a starii infractionale violente la nivel judetean incumba efectuarea unor activitati ca razii, actiuni, controale, supravegheri informativ-operative, verificari, pande etc. prin folosirea cadrelor cu atributiuni in domeniu de la formatiunile municipale, orasenesti si posturi comunale coordonate permanent de serviciile politiei criminale si ordine publica ca organisme specializate. Mentinerea, pastrarea si perfectionarea starii de ordonare a sistemului conducator si a celui condus precum si a tuturor relatiilor intre ele, constituie rolul coordonarii in procesul de management. Coordonarea sincronizeaza activitatile ce se desfoar n cadrul sistemului i subsistemelor, asigur pstrarea legturilor ntre ele, ritmicitatea necesar desfurrii
3

activitilor i succesiunea lor n timp menine interconectarea informaional i constituie mijlocul operativ de grupare a eforturilor in cadrul sistemului. Deceleaz i soluioneaz conflictele, contradictiile si deviantele ce apar in derularea activitatii. Necesitatea coordonrii rezult din: diversitatea activitilor ce se desfoar n cadrul sistemului i subsistemelor; integrarea obiectivelor partiale ale acestora in ansamblul celor impuse de perioada ce se parcurge; stabilirea prioritatilor si a modului de executare a atributiunilor; folosirea corespunzatoare a fondului uman, material, financiar, evitarea zonelor de risc etc.1 De asemenea managementul unitii este nevoit s reacioneze i la comportamentul personalului propriu ale caror reactii pot fi imprevizibile si ca atare presupun permanent actiuni de coordonare, de armonizare si adaptare.

1.2. Obiectivele coordonrii

Activitatea de conducere, n cadrul sectorului teriar n mod special, presupune considerarea organizaiei ntreprinderii ca un subsistem al macrositemului economic. n cadrul acestui subsistem membrii si au concepii i preocupri asemntoare, unite printr-un statut sau regulament comun, pentru desfurarea unor activiti organizate n vederea realizrii unor produse si/sau servicii, care satisfcnd anumite trebuine vor conduce la desfurarea unei activiti eficiente, productoare de profit. Rspunderea meninerii sub control a organizaiei revine managerilor iar aciunile pe care le nfptuiete n scopul asigurrii armonizrii eforturilor individuale i colective n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaiei corespund coordonarii, ca atribut al managementului2. Organizarea firmei se afl n permanent micare, modificndu-se / ajustndu-se de la o etap la alta, de la un obiectiv la altul. Aceast organizare n dinamic a crei necesitate rezult, n principal din3: dinamismul agentului economic i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n previziunii n sistemul organizatoric; complexitatea, diversitatea, i parial ineditul reaciilor personalului i subsistemelor firmei, ce reclam un feed-back operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a caiunilor acestora. n practic, n general, coordonarea este regsit sub una din cele dou forme: bilateral, n cadrul creia ntlnim tandemul manager-subordonat. Este specific firmelor mici i mijlocii, prentmpin distorsiunile i filtrajul, ofer un feedbeckoperativ, ns consum mult din bugetul de timp al managerului; multilateral, implic managerul i mai muli subordonai. Este utilizat pe scar larg, mai ales sub forma edinelor, reuniunilor etc. n condiiile firmei moderne, ponderea coordonrii multilateralecrete ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ. Extinderea sistemelor de tip participativ, ca i a ariei geografice de activitate a multor societi face ca ponderea coordonrii multilaterale s se afle n cretere.
1

V. Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu Management, Ed. a III-a, Ed. Actami, Bucuresti, 1997, pag. 34: Russu C. Management, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag.166; Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion- Management, Ed.a III a,Ed. Economica,pag.45;

2 3

Specificul firmelor moderne din sfera serviciilor o reprezint ponderea crescut a legturilor de cooperare ntre compartimente, departamente, secii, ateliere, att n etapa pregtirii, elaborrii, ct i n cea a aplicrii deciziilor. n numeroase cazuri coordonarea realizndu-se prin grupri ad-hoc, mai ales potrivit criteriului amplasrii teritoriale a formaiunilor componente, ca i prin delegarea atributului. Realizarea coordonarii depinde n cea mai mare parte de abilitile managerului n stpnirea resurselor umane, cci aa cum afirma celebrul economist american F.W.Taylor conducerea face ca lucrurile s fie fcute prin oameni; tocmai de aceea aceast atribut este cel mai puin formalizat, dar este totui n strns legtur cu aplicarea celorlalte atribute ale managementului. n general dorina general de a atinge un anumit el sau cea de ai desfura activitatea ntrun anumit mod, de a progresa sau a iei cu bine dintr-o anumit situaie nu sunt suficiente pentru ca rezultatele unei organizaii, de orice natur, s fie la cota superioar a ateptrilor ntreprinztorilor ori beneficiarilor activitii sale. Pentru a o conduce pe cale cea bun rolul principal revine managerului. Managerul trebuie s cunoasc unde, cnd, cum i n ce condiii dorete s evolueze formaia de lucru/compartimentul/departamentul sau firma pe care o conduce. Acelai lucru trebuie cunoscut i de ctre colaboratori i subordonai. Parcurgnd studiile realizate de teoreticienii tiinei conducerii din Romnia constatm c atributul de coordonare are aspecte diferite funcie de unghiul din care este privit, astfel: de la nivelul acionarilor sau a celor care dirijeaz interesele ori stabilesc obiectivele organizaiei aceasta const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile managerilor i aciunile personalului societii comerciale i ale subansamblelor sale, n cadrul previziunilor i al sistemului organizatoric stabilit anterior ; prin prisma execuiei, aflat n sarcina conductorului, aceast funcie const n asigurarea armonizrii eforturilor individuale i colective precum i orientarea acestora spre ndeplinirea scopurilor organizaiei". Ambele viziuni urmresc coeziunea organizaiei, echilibrul ntre activitile i grupurile umane din diferitele compartimente ale organizaiei, care au drept finalitate ndeplinirea obiectivelor societii comerciale, respectiv obinerea de profit. Aadar obiectivul principal l reprezint rentabilizarea activitii. Pn la realizarea scopului final, reeaua obiectivelor coordonrii cuprinde o serie de obiective secveniale care urmresc depistarea necesitilor consumatorilor, concretizarea ofertei vis--vis de aceasta, organizarea activitii de producie, buna desfurare a procesului de producie propriu, concretizarea produsului sau serviciului, comercializarea sa i reluarea ntregului circuit productiv Dat fiind complexitatea vieii moderne ca i cea a obiectivului final propus i urmrit, pentru meninerea permanent a armoniei ntre activiti i participanii la procesul de realizare a produciei (diversitatea activitilor, a compartimentelor componente i a oamenilor) att la propriu ct i la figurat - este nevoie de coordonare i mai ales de stabilirea cu precizie a obiectivelor activitilor desfurate. Din succinta prezentare a posibilelor obiective ale coordonrii am constatat c acestea trebuie s fie judicios i corect direcionate, iar n ceea ce privete activitatea de producie aceasta prezint o diversificare ce presupune concretizarea unui traseu de evoluie ct mai precis ntocmit Direciile de aciune ale funciei de coordonare se consider a fi: coordonarea prin politica de personal; coordonarea prin comitete i reuniuni(edine, conferine, etc.); coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute;
5

coordonarea prin instruciuni; coordonarea prin instruirea personalului de conducere. Urmare fireasc eficientizarea acestor activiti este n strns corelare cu modul n care se desfoar comunicarea asupra i n cadrul proceselor de producie. Succesul unei coordonri adecvate i eficiente, la toate nivelurile managementului, const n mare parte - ntr-o comunicare de calitate, dat fiind c n ntreaga sa derulare coordonarea utilizeaz foarte mult regulile comunicrii. Deasupra celor afirmate se regsete continua micare a informaiilor, a necesitilor i doleanelor consumatorilor care influeneaz la rndul lor activitatea tuturor productorilor de bunuri i servicii, n mod special i cu mai mare rapiditate activitatea celor din urm. n economiile de pia firmele, n general i cele de servicii n special, nu exist fr comunicare; prezena unei organizaii n mediul economic modern este condiionat de parcurgerea unui traseu al comunicrii. Acest traseu este condiionat de existena n cadrul societii comerciale a unor intense comunicaii pe: vertical ntre diferitele niveluri de conducere, respectiv ntre managerii i subalterni lor; orizontal ntre conductori i executanii situai la aceleai niveluri n structura organizatoric; oblic ntre cadre situate la niveluri diferite i angajate n desfurarea unor activiti diferite. n cadrul activitilor practice de coordonare au fost remarcate30 patru elemente ale organizrii formale care pot contribui la creterea eficienei activitii de ansamblu a organizaiei: - canalele comunicaionale formale, corespunztoare relaiilor din structura organizatoric, care disciplineaz semnificativ fluxul informaional ntre nivelurile ierarhice, permind coordonarea operativ i eficace a tuturor activitilor; - structura distribuiei autoritii n cadrul organizaiei, n concordan cu care se stabilesc prerogativele n materie de coordonare ale managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice, raporturile dintre funcii i comunicaiile care se realizeaz n cadrul acestor raporturi; - specializarea muncii la nivelul posturilor, funciilor i al compartimentelor, care favorizeaz comunicaiile i faciliteaz coordonarea n cadrul grupurilor de munc ce prezint unitate de limbaj, de optic asupra activitilor care trebuiesc desfurate ca i n utilizarea unor metode i tehnici specializate; - posedarea informaiilor de ctre anumite persoane care permit realizarea coordonrii numai funcie de obiectivele prestabilite care trebuiesc atinse i de modificrile condiiilor de nfptuire. Derularea n bune condiiuni a activitii de coordonare are finalitate n creterea eficacitii i eficienei activitii n cadrul oricrei organizaii.

1.3. Instrumentele coordonrii.

Coordonarea este funcia managementului mai piin formalizat, ce depinde ntr+o msur decisivde latura uman a potenialului managerilo, ale crei efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate strns de coninutul celorlalte funcii ale managementului. Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior confer activitiilor societii comerciale i regiei autonome o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caracteristici eseniale n condiiile treceri la economia de pia. n condiiile creterii managementului de resursele umane, se amplific importana coordonrii.
6

Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe care managerul s le utilizeze n activitatea sa. Trebuie totodat, s cunoasc evoluia diferitelor procese i fenomene din unitate i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degaj, de aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate ireproabil, apt s asigure furnizarea informaiei n timp optim. Asa cum am vazut, coordonarea este una dintre cele mai puin formalizate atribute ale managementului; aceasta datorndu-se n bun msur importanei pe care o acord managerul planificrii, organizrii, lurii deciziilor sau controlului. Cele mai utilizate forme de realizare a coordonarii sunt: Coordonarea prin concepie presupune orientarea subordonailor asupra modului de ndeplinire a sarcinilor(stabilirea modalitii de lucru, cooperarea i colaborarea n timp i spaiu, eforturile i atitudinea viznd realizarea integral a obiectivelor fixate). Coordonarea centralizat urmrete rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport, etc.) i n special n cadrul marilor organizaii, acolo unde sunt utilizate tehnici precise, care au un mare randament operaional; aceast form de coordonare are posibiliti limitate de realizare(cu tot avantajul oferit de tehnica de calcul, culegere i prelucrare a informaiilor) i n plus limiteaz iniiativa i responsabilitatea subordonailor. Coordonarea dinamic pe calea dialogului este forma cea mai des utilizat, presupune relaii permanente i antrenante cu oamenii; n majoritatea cazurilor contribuie la gsirea unor soluii eficiente. Pentru realizarea coordonrii managerii utilizeaz un bogat instrumentar. Practica a probat c, cu ct activitatea desfurat este mai mult n coordonarea direct a managerului cu att instrumentarul este mai diversificat. Din rndul componentelor care au fost utilizate cu succes pn n momentul de fa amintim: a. regulamentele de organizare i funcionare, de ordine interioar i altele (pornite din necesitatea asigurrii unei coordonri pe plan instituional, a necesitii determinrii diviziunii muncii, a modului de realizare a sarcinilor i atribuiilor); b. sistemul informaional (ofer posibilitatea compararea rezultatelor obinute de sistemul condus cu un standard prestabilit i n general variabil, apoi funcie de decizia luat urmeaz o intervenie n sensul anulrii abaterii/abaterilor); c. fia obiectivelor cheie (care cuprinde cel puin dou elemente principale: standardele de performan i informaiile de control). n cazul activitilor din cadrul sectorului teriar, unde activeaz un numr nsemnat denntreprinderi mici i mijlocii, exist posibilitatea sesizrii cu mai mare uurin a acestor instrumente i cuantificarea mai facil a rezultatelor obinute. Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe care managerul s le utilizeze n activitatea sa. Trebuie totodat, s cunoasc evoluia diferitelor procese i fenomene din unitate i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degaj, de aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate ireproabil, apt s asigure furnizarea informaiei n timp optim. Instrumentele manageriale sunt regsite n categoria mijloacelor utilizate de ct re conductori pentru a-i exercita atributele manageriale. Un instrument managerial are n compunerea sa mijloace metodologice i tehnologice de natur informaional care sunt folosite n conceperea, derularea i optimizarea procesului managerial ori a unei pri structurale a acestuia. In cadrul instrumentelor de coordonare pot fi enumerate: 1. programele de masuri ale unor segmente importante din sistem, cu termene de rezolvare a sarcinilor in perioade mari de timp; 2. planurile de munca cu finalitati periodice, de regula trimestriale;

3. note si fise de sarcini ce se intocmesc de catre subsisteme de o mai mica importanta din cadrul sistemului condus etc. Activitile din zona serviciilor ofer posibilitatea diversificrii coninutului instrumentarului managerial n cadrul cruia regsim componente care amplific caracterul multidisciplinar, economic, dinamic i participativ al aciunilor ntreprinse. Sporirea sau diminuarea eficacitii utilizrii instrumentelor conducerii este mult mai uoar de urmrit i comensurat la nivelul unor astfel de organizaii, datorit dimensiunilor acestora ct i a unui grad de specializare caracteristic activitilor desfurate. Cel mai adesea regsim n cadrul instrumentarului managerial urmtoarele ustensile: aprobarea, avizul, recomandarea, ndrumarea, directiva, indicaia, rezoluia, decizia, ordinul, hotrrea, evaluarea, aprecierea, sanciunea; mai pot fi de asemenea incluse si: planul, programul, planul de profit i pierderi, bilanul, bugetul de venituri i cheltuieli, darea de seam, raportul, cointeresarea, .a. n mod logic putem considera c diversificarea instrumentarului managerial, utilizat n cadrul atributului de coordonare se poate realiza prin utilizarea unor cai prin care se actioneaza asupra factorilor motivationali, dintre care amintim: castigul acordat, condiiile de munc create, sigurana serviciului etc. n special pentru rile care nu beneficiaz de un sistem de protecie social care s satisfac intefral nevoile primare, apreciem c deocamdat aceasta este i situaia Romniei, ctigul, de exemplu, are o importan deosebit. Aceste ultime aspecte trebuie contientizate, cci orice manager trebuie s cunoasc faptul c: randamentul este direct proporional cu rezultatul muncii care determin la rndul su existena oricrui individ.

2. Metode i principii utilizate n procesul de coordonare 2.1. Metodele coordonrii

n rndul multiplelor metode consacrate, att de practic ct i de teoria conducerii, se nscriu cteva care par a fi specifice coordonrii. Dintre acestea enumerm: metoda coordonrii planurilor posibil de utilizat la nivelul tuturor verigilor organizatorice, urmrind: asigurarea armonioas, corelarea i echilibrul din punct de vedere material, financiar, monetar, valutar i al forei de munc, a obiectivelor i sarcinilor cuprinse n diversele planuri de la nivelul organizaiei, ariei coordonate sau ale unei ri(se realizeaz prin intermediul unui sistem unitar de indicatori, norme i normative unanim acceptate); metoda de reglare folosit n vederea nlturrii perturbaiilor, modificnd mediul n care funcioneaz sistemul, pentru reducerea influenelor nedorite; metoda compensrii aplicat n sistemele de conducere deschise pentru eliminarea sau diminuarea influenelor mediului ambiant; metoda egalizrii abaterilor aplicat n sistemele nchise pentru regularizarea abaterilor valorilor reale, ale variabilei de conducere, de la valoarea stabilita. Metodele prezentate, dei nu sunt proprii numai coordonrii, sunt utile si pentru realizarea acestui atribut. Pentru o mai bun nelegere a complexitii atributului de coordonare si a rolului procesului de comunicare in realizarea eficienta a sa ne reamintim ca secvena managerial de baz are cinci faze: planificarea; organizarea;
8

 antrenarea-motivarea; coordonarea; controlul. n fiecare faz a secvenei, managerul are trei sarcini eseniale: intelegerea problemelor, cu ajutorul comunicarii, in mare masura; luarea deciziilor; comunicarea acestora. Constatm c managerii trebuie s comunice tot timpul, n toate direciile ntr-un mod multiunivoc cu: cei care lucreaz pentru el, colegii, efii, clienii etc. Acest lucru este datorat, astzi mai mult ca oricnd, faptului c economia de tip concurenial n cadrul creia trim i acionm se bazeaz ea nsi pe comunicare. Mai mult comunicarea a devenit din ce n ce mai important i mai nuanat. Nu puini sunt cei care apreciaz astzi c orice comunicare decurge pe dou planuri, planul coninutului i cel al relaiei, ultimul definindu-l pe cel dinti4. Este tiut c prim intermediul comunicrii se obin i se furnizeaz n principal informaii. n momentul actual se recunoaste c armele i puterea cea mai mare mbrac forma informaiilor, drept urmare un bun manager trebuie s comunice ct mai mult timp posibil. Din rndul numeroaselor cercetri despre complexitatea activitii de coordonare a proceselor de producie ntreprinse, nc din deceniul ase al secolului XX, unele au scos n eviden felul n care managerii i consum timpul de lucru; astfel prin studiul publicat n 1970 Rosemary Stewart demonstra c n cadrul unui eantion de 160 de manageri majoritatea petreceau 2/3 din timp lucrnd cu ali oameni, deci comunicnd; chiar i cei 33 de manageri de nivel inferior petrecndu-i jumtate din timp lucrnd ntr-un fel sau altul - n activiti de comunicare. Aceste aspecte fac nu numai util comunicarea ci o impun ca omniprezent tiut fiind faptul c prin comunicare oferim i primim informaii, care mbrac la modul general dou forme: a. operaional utilizat n realizarea activitilor. Conine detalii cantitative i calitative, termene de finalizare, standarde, etc. De obicei este ntrebuinat o perioad lung de timp i are un caracter global. b. de control utilizat pentru sigurana desfurrii activitii conform planului pentru atingerea scopurilor propuse. Deseori este culeas pentru altcineva, fiind ntrebuinat pe termen scurt i avnd caracter explicit. Asa cum am vazut, o cerinta speciala fata de manager este aceea de a fi un bun comunicator, cci problema real a comunicrii organizaionale, ca instrument de baza al coordonarii,nu este aceea a implicrii sau nu a managerului n acest proces ci dac el comunic bine sau nu. In anexa sunt trecute capacitatile necesare unei comunicari eficiente, atat de necesara realizarii atributului de coordonare. Dat fiind faptul c, exercitarea funciei de coordonare implic i factorul timp, momentul n care se realizeaz poate s influeneze pozitiv sau nu desfurarea unor activiti, evitndu-se sau nu irosirea de eforturi i de timp, n acest sens, poate s acioneze i iniiativa, n limitele responsabilitilor sale, manifestat de ctre cel care se afl n relaii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care in de o anumit suplee i flexibilitate n modul de aciune a componenilor din unitate. Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n desfurarea aciunilor. Eficiena coordonrii se realizeaza prin respectarea normelor ce reglementeaza activitatile in curs de derulare de catre tori participantii pe intreaga perioada de timp in care
4

Vera F. Birkenbihl Antrenamentul comunicrii, Editura Gemma Pres, Bucureti, 1998,pag.186 -191

Este conditionata de crearea unei coeziuni a personalului, definita prin legaturile morale, intelectuale si de scop care unesc pe membrii unitii. Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul ntreprinderii i orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim, formeaz coninutul funciei de coordonare. Coordonarea permite diferitelor subuniti sau pri componente ale ntreprinderii s asigure orientarea eforturilor spre un scop general comun, n aceeai direcie de aciune. Funcia de coordonare realizeaz cu funciile de previziune i organizare un schimb intens de informaii i se condiioneaz reciproc. De exemplu, planul constituie cel mai important mijloc de coordonare. Organizarea, prin nsi coninutul su, reprezint un instrument de coordonare cu caracter dinamic. Coordonarea prin organizare se realizeaz, n principal, pe baza procesului de analiz i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utilizn d metodele i tehnicile specifice managementului. Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate i, ca urmare, depind ntr-o mare msur de latura uman a potenialului managerial.

2.2. Principiile coordonrii

Necesitatea coordonarii rezulta din: diversitatea activitatilor ce se desfasoara in cadrul sistemului si subsistemelor; integrarea obiectivelor partiale ale acestora in ansamblul celor impuse de perioada ce se parcurge; stabilirea prioritatilor si a modului de executare a atributiunilor; folosirea corespunzatoare a fondului uman, material, financiar, evitarea zonelor de risc etc. De asemenea managementul unitatii este nevoit sa reactioneze si la comportamentul personalului propriu ale caror reactii pot fi imprevizibile si ca atare presupun permanent actiuni de coordonare, de armonizare si adaptare. Realizarea si dezvoltarea coordonarii presupune respectarea anumitor principii a caror valoare a fost impusa de cunoasterea teoretica si practica. Dintre acestea pot fi retinute5: Principiul prioritatii obiectivelor, care presupune stabilirea unor obiective clare ce dau posibilitatea managerilor sa acorde toata atentia solutionarii problemelor sau actiunilor majore ce apar in diferite unitati de timp. La nivelul marilor unitati inspectorat general, judetean ori al unitatilor, se intocmesc, la inceputul anului, programe de activitati necesare solutionarii problematicii cu care se confrunta. Pe parcursul perioadei, datorita mutatiilor negative ce intervin in situatia operativa, se impune interventia directa si hotarata a managerului concretizata in coordonarea eforturilor compartimentelor din subordine pentru diminuarea ori inlaturarea cauzelor si conditiile ce le genereaza. Masurile vor fi graduale si se va avea in vederea prioritatea obiectivelor in raport de conditiile concrete cerute de realitate. In acest sens, trebuie ca fiecarui obiectiv sa i se precizeze performantele de atins in perioada planificata, indicatorii urmariti, mijloacele de control utilizate. Principiul unitatii de conducere si de actiune presupune o unitate totala intre gandire si actiune, in orice conditii si la toate nivelurile. Unitatea de gandire si actiune nu este incompatibila cu un schimb liber de pareri, in cadrul caruia pot sa apara si puncte de vedere deosebite, dar in contextul coordonarii, unitatea de conducere da posibilitate managerului sa cunoasca problemele sistemului condus, iar executantii sa primeasca dispozitii, indicatii etc. Elocvent, in acest sens sunt sedintele Consiliului Militar al Inspectoratului General al
5

E. Mihuleac Stiinta conducerii, coordonarea atribut al conducerii, Ed. Academiei RSR, 1987, pag. 86-89

10

Politiei, Consiliilor de Conducere al inspectoratelor si celelalte subunitati care au loc periodic ori sedintele saptamanale ale managerilor de pe diferite trepte ierarhice. Teoretic si practic, acest principiu impune ca fiecare executant individ, subunitate, unitate sa aiba un singur manager si sa raspunda in fata acestuia. Nimic nu poate fi mai gresit si de natura sa creeze perturbatii, abuzuri, ambitii, rivalitati, conflicte decat subordonarea la mai multi manageri ale caror dispozitii sa fie discordante. Dualitatea are influente nefaste in toate cazurile si este o sursa permanenta de conflicte, uneori foarte grave, care solicita in mod deosebit atentia managerilor la toate nivelurile. Abaterile de la principiul unitatii de conducere si actiune afecteaza principiul autoritatii si responsabilitatii, compromite ideea de disciplina, tulbura ordinea si ameninta stabilitatea sistemului. Principiul exceptiei presupune ca pe parcursul coordonarii sa fie deosebite situatiile de exceptie de cele rutiniere. In aspectele diferite si vitale pentru dinamica unei unitati politienesti, care nu fac obiectul unei decizii de rutina, rezolvarea isi gaseste finalitatea in interventia managerilor aflati pe trepte ierarhice superioare. Conflictele de competenta teritoriale sau materiale, de exemplu, impun interventia organismelor superioare pentru aplanarea lor. Atat din exemplu cat si din practica , rezulta ca in esenta se urmareste corectarea anomaliilor, depistarea si reglarea exceptiilor, o regula a unui bun management fiind cea a concentrarii asupra abaterilor semnificative si clare fata de norme si performante. Principiul concordantei intre autoritate si responsabilitate are in vedere faptul ca autoritatea este inseparabil legata de unitatea de conducere, care nu poate fi realizata fara dreptul managerului de a dispune, in limitele legale, punandu-se in valoare principiile ierarhiei. Corectivul autoritatii este responsabilitatea, necesitatea asigurarii unei anumite ordini in care sa fie precis stabilite raspunderile. Executarea unei razii in care sunt implicate efective marite de la diferite formatiuni incumba raspunderea managerului in domeniile ce vizeaza locul si timpul actiuni, respectarea legalitatii de catre cadrele executante, solutionarea rapida a problemelor ce apar si nu in ultimul rand rezultatele obtinute. Principiile proportionalitatii sau continuitatii intereseaza in mod direct coordonarea. Incrcarea diferit cu sarcini a unor compartimente ce au aceleai atribuii, creaz discrepane n obinerea rezultatelor scontate, iar lipsa continuitii conduce la sincope in desfurarea procesului de management. Enumerarea principiilor, nu este total si se infptuiesc n forme i modalitati diverse, cunoscute att teoretic ct i practic. Aplicarea lor trebuie efectuat cu discernamnt n funcie de condiiile specifice dei folosirea nu se poate realiza integral dar cunoscand interdependenta dintre ele este necesar sa se aprecieze corect avantajele ce decurg din acest proces.

11

3. Concluzii

Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esnial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare inelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managementului, realismul obiectivelor, nivelul de pregtire a managerilor, stilul de management, ct i a executanilor, nivelul lor de pregtire generali n domeniul respectiv, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou. n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare. Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup. In concluzie, coordonarea ca segment al managementului impune corelarea si sincronizarea in timp a unor activitati diverse desfasurate de manager sau subordonati, sisteme sau subsisteme.

12

4. Bibliografie

1. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S. Management, Ed. a III-a, Ed. Actami, Bucuresti, 1997; 2. Mihuleac E. Stiinta conducerii, coordonarea atribut al conducerii, Ed. Academiei RSR, 1987; 3. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion- Management, Ed.a III a,Ed. Economica; 4. Russu C. Management, Editura Expert, Bucureti, 1996; 5. Vera F. Birkenbihl Antrenamentul comunicrii, Editura Gemma Pres, Bucureti, 1998;

13