Universitatea ,,Lucian Blaga din Facultatea de Inginerie Departamentul de Inginerie Industriala si Management Specializarea: Inginerie economica in domeniul Mecanic

Anul univ. 2011/2012

Lucrare scrisa la disciplina

MANAGEMENTUL PROIECTULUI Dotarea cu mobilier stradal a Cetatii Alba Carolina

Profesor indrumator : Prof. Univ. Dr.

DAN DUMITRASCU

Student : CABULEA NICOLAE IEDM ID Anul III.

SIBIU
~2012~

Cuprins
A.Iniiere i definire 1. Scrisoare de invitaie la selecia de proiecte n cadrul organizaiei(memo) 2.Lista cu deintorii de interese (skateholders) 3.Materiale de informare cu privire la coninutul proiectului(declaraia scopului) 4.Lista cu persoanele invitate la demararea proiectului 5.Organigrama companiei 6.Organigrama proiectului 7.Echipa de proiect.Funciile n cadrul proiectului 8.Analiza SWOT 9.Analiza PEST 10.Identificarea i nominalizarea eventualilor parteneri.Relaii contractuale B. Planificare 1.Matricea cadru logic 2.Structura fragmentat a activitilor (SFA) 3.Planificarea activitilor (Graficul Gantt) 4.Estimarea termenelor optimiste i pesimiste pentru fiecare activitate. Senzitivitate. Determinarea drumului critic .Metoda PERT. 5.Alocarea resurselor umane 6.Alocarea resurselor financiare(bugetul proiectului-pe activiti i total) 7.Analiza riscurilor.Identificarea principalelor categorii de risc C. Implementare 1. Metodologia detaliat de implementare a activitilor 2. Monitorizare.Aciuni corective D.Finalizare 1. Predarea proiectului.Recepia lucrrilor 2. nregistrarea rezultatelor 3. Raport final de activitate E. Evaluare 1. Evaluarea proiectului.Metode utilizate F. Valorificare 1. Valorificarea i multiplicarea rezultatelor 2. Diseminarea rezultatelor proiectului n cadrul organizaiei

A.Iniiere i definire
1. Scrisoare de invitaie la selecia de proiecte n cadrul organizaiei(memo)

Invitaie
la Concurs de selecie de proiecte
Suntei invitai s participai la concursul de proiecte avnd tema: Dotarea cu mobilier stradal a Cetatii Alba Carolina PRINCIPII GENERALE, DERULAREA LICITAIEI I PROCEDURI DE ACORDARE A CONTRACTULUI 1. Introducere Contractele de lucrri finaneaz lucrri de inginerie (infrastructur, construcia de structuri, etc). Contractantul poate fi orice persoan fizic sau juridic care desfoar aceste lucrri. 2. Procedura pentru acordarea contractelor de lucrri n valoare de 5.000 Euro sau mai puin LICITAIE CU O SINGUR OFERT Beneficiarul poate acorda contracte de lucrri n valoare de 5.000 Euro sau mai puin, pe baza unei licitaii cu o singur ofert. Dosarul de licitaie Dosarul de licitaie trebuie s conin toate prevederile i informaiile pe care cei invitai la licitaie trebuie s le prezinte: procedurile care trebuie urmate, documentele care trebuie prezentate, condiii de eligibilitate, criterii de selec ie i punctajele lor, prevederi referitoare la subcontractare, etc. Beneficiarul contractului este cel care rspunde de redactarea acestor documente. Coninutul dosarului de licitaie a. Instruciunile pentru participanii la licitaie - Tipul contractului (de lucrri) - Criteriile de selecie (care se refer la capacitatea participantului la licitaie de a executa contracte similare, cu referire n mod special la lucrrile recente; dup aceast selecie, singurul criteriu pentru acordarea contractului este preul). - Grila utilizat pentru evaluarea ofertelor. Avnd n vedere natura tehnic a acestora, grila va fi diferit pentru fiecare ofert, i va avea un format DA/NU care s permit o evaluare clar a gradului n care oferta corespunde Specificaiilor Tehnice (care ofer participanilor la licitaie instruciuni i indicaii referitoare la oferte i definesc mandatul contractantului i urmeaz s devin anex la contract) - Dac sunt permise mai multe variante de oferte - Dac, i n ce proporii, este permis sub-contractarea - Moneda utilizat la licitaii (Euro, Ron) - Formularul utilizat de o banc sau de o instituie asemntoare pentru a oferi garanii b. Proiectul de contract i anexele - Anexele tehnice, care conin planuri i Specificaiile Tehnice, precum i un calendar estimativ pentru derularea proiectului

Formatul listei de lucrri / bugetului (care trebuie completat de participantul la licitaie) Formularele care trebuie utilizate de o banc sau de o instituie similar pentru a acorda garanii - Avansul care trebuie pltit n cadrul contractului - Buna execuie (10% din valoarea contractului) - Orice informaie contractual suplimentar c. Formatul ofertei - Ofertele tehnice i financiare trebuie trimise ntr-un singur plic sau pachet sigilat. - Oferta tehnic trebuie s corespund Specificaiilor Tehnice din toate punctele de vedere. - Oferta financiar trebuie s fie exprimat n Euro i prezentat n formatul standard pentru a facilita comparaia cu alte oferte financiare. Dac acest format nu este respectat, oferta va fi respins. - Perioada de valabilitate a ofertelor este fixat la 90 de zile de la termenul de depunere a ofertelor. - n cazuri excepionale, nainte de expirarea perioadei de valabilitate, Autoritatea Contractant le poate cere participanilor la licitaie s prelungeasc aceast perioad cu un anumit numr de zile, dar nu mai mult de 40 de zile. - Ctigtorul licitaiei trebuie s-i menin oferta timp de nc 60 de zile de la data la care a fost anunat acordarea contractului Procesul de evaluare Ofertele sunt deschise i evaluate de un comitet care are competenele tehnice i administrative necesare. Membrii comitetului sunt alei de Beneficiar i numr un Preedinte fr drept de vot, un numr impar de membri cu drept de vot (minimum trei), i un Secretar care nu voteaz. Membrii comitetului trebuie s semneze o Declaraie de imparialitate i confidenialitate (n care se angajeaz s i ndeplineasc responsabilitile cinstit i corect, s fie independeni de prile implicate n proces). Procesul de evaluare const n: Primirea i nregistrarea ofertelor: Faza de pregtire - Membrii decid asupra procedurii de urmat i a grilei de evaluare ndeplinirea cerinelor administrative (sesiune public) - Anunarea public a numelor participanilor la licitaie, a preurilor ofertelor, depunerea garaniilor de licitaie - Se verific dac ofertele au fost primite la timp, dac plicul exterior conine ambele oferte. Evaluarea tehnic (sesiune non-public) - Respectarea criteriilor administrative: se verific dac documentaia este complet, dac sunt necesare clarificri suplimentare (referitoare la consorii, sub-contractare). - Respectarea criteriilor tehnice - Comitetul examineaz ofertele. - Regula naionalitii i originii se aplic tuturor experilor i sub-contractanilor i tuturor articolelor licitate i furnizate. Ofertele care nu ndeplinesc condiie de origine vor fi suspendate. - Fiecare membru votant al comitetului completeaz individual o gril de evaluare (cea inclus n dosarul de licitaie) pentru a nregistra propria evaluare a fiecrei oferte tehnice i pentru a stabili dac ofertele sunt sau nu corespunztoare din punct de vedere tehnic (dac ndeplinesc cerinele tehnice minime i criteriile de selecie). De reinut faptul c toate ofertele tehnice trebuie s fie reinute de ctre Beneficiar, indiferent dac sunt sau nu corespunztoare din punct de vedere tehnic.

 Evaluarea financiar - Dup efectuarea evalurii tehnice, ofertele care nu au fost eliminate sunt evaluate i din punct de vedere financiar. Greelile de calcul sunt corectate fr ca acest lucru s afecteze participarea la licitaie. Ofertele care depesc bugetul maxim disponibil sunt eliminate. Se stabilete care este cea mai avantajoas ofert prin analizarea raportului dintre calitatea tehnic i pre. - Dup evaluarea ofertelor, comitetul alege cea mai avantajoas ofert din punct de vedere economic pe baza calitii tehnice i a preului. - ntreaga procedur (evaluarea tehnic i financiar) este consemnat n Raportul de Evaluare care urmeaz s fie semnat de Preedinte, de ctre membrii votani ai Comitetului de Evaluare i de ctreSecretar. Acordarea contractul de lucrri Comitetul de Evaluare ia decizia de a acorda contractul i l anun pe candidatul ctigtor. Beneficiarul pregtete contractul pentru a fi semnat, n urma recomandrii Comitetului de Evaluare, semneaz cele dou exemplare ale contractului, trimite exemplarele semnate candidatului ctigtor, care trebuie s le contrasemneze i s le trimit napoi Beneficiarului n cel mult 30 de zile. Beneficiarul i Contractantul trebuie s marcheze pe contract data semnrii acestuia. Contractul intr n vigoare la data ultimei semnturi. Contractul nu poate s acopere servicii prestate nainte de aceast dat sau s intre n vigoare nainte de data ultimei semnturi. Dac Beneficiarul primete mai puin de trei oferte corespunztoare, procedura trebuie anulat i renceput. Prin urmare, este recomandabil s se accepte oferte de la mai mult de trei furnizori de servicii. Beneficiarul este responsabil de pregtirea anunului de acordare a contractului, care trebuie publicat pe Internet pentru licitaiile restrnse (vezi adresa menionat mai sus) sau n presa din Romnia pentru procedura simplificat i pentru licitaia cu o singur ofert. . Modificarea contractelor de lucrri Contractele de lucrri pot necesita modificri pe percursul execuiei lor. Modificrile de contract se realizeaz n baza unui adendum la contract, semnat de prile contractante. Principii generale: - Modificrile de contract se vor face numai n cadrul perioadei de execuie a contractului i nu au efect retroactiv. - Adendumul nu poate afecta condiiile de eligibilitate care au dus la acordarea contractului n urma licitaiei. - Preurile unitare vor fi identice celor prevzute n contractul iniial, cu excepia cazului n care contractul stipuleaz altfel. - Bugetul alocat nu poate fi depit. Schimbri majore, rezultnd n modificri semnificative ale Specificaiilor Tehnice nu pot fi realizate prin addendu.

2.Lista cu deintorii de interese (skateholders)

Autoritatea contractant-SC GROUP CORINT SRL Firma SC NAH DENNIS Primaria municipiului ALBA IULIA Solicitani ai SC GROUP CORINT SRL Principalul furnizor al SC NAH DENNIS SRL Este evident beneficiul fiecarui skateholders.

3.Materiale de informare cu privire la coninutul proiectului(declaraia scopului) -Pliant pentru skateholders-i,care cuprinde :
prevederile dosarului de licitaie prezentarea companiei i a produselor echipa de proiect cu principalele atribuii date financiare (profituri-repartizare cheltuieli) termene clare Analiza SWOT a proiectului

Prezentare general S.C. NAH DENNIS S.R.L. , form juridic - societate cu rspundere limitat -, cu capital integral privat romnesc i avnd ca asociat unic pe Adrian Fatan are ca principal producerea si confectionarea de mobilier pentru amenajari exterioare si interioare. obiectiv

Scopul i obiectul de activitate al societii S.C. Nah Dennis SRL este o societate specializat n proiectarea i fabricaia mobilierului pentru amenajari exterioare si interioare, preocuparea noastr permanent fiind extinderea gamei de produse, n vederea plierii pe cerinele tot mai diversificate ale pieei, precum i mbuntirea continu a calitii mobilierului pe care l producem. S.C. Nah Dennis SRL are o ofert ce acoper 3 domenii : -mobilier stradal -mobilier pentru curti si gradini -mobilier pentru baruri si restaurante Scopul societaii este de a genera profit prin realizarea activitilor cuprinse n obiectul ei de activitate.

4.Lista cu persoanele invitate la demararea proiectului

Echipa de proiect: -managerul proiectului -proiectant -asistent manager /economist/account manager -reprezentantul beneficiarului

5. Organigrama i personalul companiei

Personalul de care dispune societatea noastr este instruit cu studii superioare n domeniul ingineriei, managementului, marketing i juridic pentru realizarea unei bune compatibiliti ntre conducere i subordonaii firmei Numrul de angajai e prevzut a fi n jur de aproximativ 10 angajai calificai n toate meseriile necesare activitii societii: doua persoane debitare materiale trei persoane montaj i ambalare un vopsitor un maistru un gestionar un inginer un proiectant

Inginer Proiectant Gestionar

Debitare

Vopsire

Montare

Ambalare

Organigrama S.C. Nah Dennis S.R.L. aparine unui sistem ierarhic liniar . Principalul avantaj este acela al claritii i simplicitii n organizare. Fiecare angajat i cunoate locul n ierarhie, tie cui i este subordonat i pe cine are n subordine. Dintre direciile de aciune pe care se concentreaz eforturile strategice de organizare i funcionare ale firmei se analizeaz: analiza S.W.O.T. ce prezint ca etape analiza mediului intern cu principalele puncte forte sau slabe, analiza mediului extern cu selectarea principalelor oportuniti i ameninri, combinarea elementelor pe cele dou dimnsiuni (intern i extern) i gsirea acelor alternative decizionale care pentru micora riscurile ntlnite n activitatea firmei. analiza PEST analiza forelor PORTER.

a). Obiective pe termen lung acoperirea unor segmente din piaa extern prin ncheierea de contracte pentru executri de lucrri i prestri servicii investiii n vederea achiziionrii de maini i utilaje de ultim generaie, pentru creterea prductivitii muncii i reducerea costurilor b). Obiective pe termen mediu mbuntirea continu a metodelor utilizate n procesul de producere, proiectare, montare, personalizare mbuntirea condiiilor de munc, modernizarea i nnoirea dotrilor din sectoarele de lucru analiza neconfomitilor de la toate nivelurile organizaiei i dezvoltarea de aciuni preventive i corective dotarea cu calculatore de ultim generaie, n vederea proiectrii unor modele revoluionare de scaune ergonomice i dotarea cu softul necesar c). Obiectve pe termen scurt respectarea clauzelor contractuale din contractele ncheiate cu furnizorii de materii prime i materiale, dar i cu beneficiarii, prin finalizarea proiectelor luate n angajament Piaa actual Piaa actual n care S.C. Nah Dennis SRL. activeaz, ca firm industrial de productie mobilier este de tip concuren perfect. Concurena n acest sector de industrie este destul de acerb, motiv pentru care firma va trebui s se afirme pe pia prin comercializarea unor produse la preuri reduse i calitate ireproabil.

6.Organigrama proiectului
Manager proiect

Economist

Membru(reprezentantul furnizorului)

Pentru limitarea cheltuielilor cu deplasri i legtura cu beneficiar-furnizori,echipa de proiect este dimensionat la minim.

7.Echipa de proiect.Funciile n cadrul proiectului

Echipa de proiect funcioneaz bine atunci cnd sunt cunoscute urmtoarele aspecte:

numele i responsabilitile persoanelor incluse in echipa de proiect: ce rol trebuie s ndeplineasc fiecare dintre membrii echipei proiectului obiectivele urmrite, rezultatele dorite i activitile de desfurat informatiile relevante despre proiect recompensele sau impactul ce pot aparea dupa incheierea proiectului problemele si restriciile posibile i dificultile la nivelul fiecareia dintre prile implicate condiiile de lucru n echipa (subordonare, raportare, stabilirea prioritilor, nivelul de decizie acceptat) regulile ce trebuie respectate n cadrul proiectului.

Manager de proiect Se subordoneaz: Are n subordine: Colaborri interne:

-Consultani de specialitate -Asisteni manageri proiect -Reprezentantul principalului furnizor -Cu departamentele companiei -Cu beneficiarul sau reprezentanii acestuia -Cu organele statului

Sarcinile i responsabilitile postului: Acesta trebuie s asigure derularea proiectului n parametrii stabilii, pentru a respecta condiiile contractuale stabilite de clieni sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie s aib caliti excepionale de lider, pentru a inelege proiectul n intregimea sa, de la inceput pn la sfarit, de a conduce, organiza, coordona i controla resursele i echipele de lucru. Managerul de proiect nu trebuie s se implice direct in activitile tehnice, intrucat astfel ar inceta s mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.

Activitile necesare pentru realizarea proiectelor sunt: 1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect 2. Evaluarea si controlul riscurilor 3. Estimarea resurselor 4. Alocarea resurselor 5. Organizarea proiectului 6. Achizitionarea de resurse 7. Stabilirea sarcinilor 8. Conducerea activitatilor de proiect 9. Controlarea executarii proiectului 10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului 11. Analizarea rezultatelor 12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului 13. Previzionarea tendintelor proiectului 14. Managementul calitatii 15. Managementul problemelor 40 ore/luna 8.000 lei/luna x 3 luni = 24.000 lei Economist Se subordoneaz: Are n subordine: Colaborri interne: - managerului de proiect -Reprezentantul furnizorului -Interdepartamental

Sarcinile i responsabilitile postului: -postul de economist viza ndeplinirea tuturor sarcinilor de inregistrare financiar-contabile,de la documente justificative primare pina la intocmirea declaratiilor lunare ,trimestriale ,anuale ,contribuii sociale,rapoarte de analiza economic,bugetare venituri i cheltuieli; -situaia facturilor i recepiilor,a deconturilor i rambursrilor de TVA; -evidena ,centralizarea i nregistrarea n contabilitatea financiara a tuturor operatiilor efectuate de celalalte puncte de lucru din localitate; -inchideri lunare,semestriale si anuale,regularizare conturi; -salarizare si intocmire declaratii de evidenta nominala a angajatilor etc; -intocmirea listelor de inventariere si a situatiei stocurilor scriptic si faptic; -consultanta financiara pentru punctele de lucru. 40 ore/luna 2.000 lei/luna x 3 luni =6.000 lei

Membru(reprezentantul furnizorului principal) Se subordoneaz: Are n subordine: Colaborri interne: -managerului de proiect -Legturi interdepartamentale furnizor-companie-beneficiar

- Asistent din partea principalului furnizor Sarcinile i responsabilitile postului: Legtura dintre furnizor-proiect-beneficiar Consultan de specialitate Suplinete managerul de proiect 80 ore/luna 2.000 lei/luna x 3 luni = 6.000 lei

8. Analiza mediului extern, selectarea principalelor oportuniti i ameninri

8.1 Matricea S.W.O.T. de analiz strategic a competenelor manageriale Matricea S.W.O.T. este un model care se construiete n urma analizei mediului intern i extern al organizaiei, umrind punctele forte (Strenghts) i cele slabe (Weacknesses) pentru situaia intern, respectiv oportunitile (Opportunities) i constrngerile sau ameninrile (Threats) din mediu. Punctele forte (S) sunt elemente pe care firma S.C. Nah Dennis S.R.L. le realizeaz la un nivel superior n comparaie cu alte firme, avnd un avantaj concurenial n faa acestora. Punctele slabe (W) sunt considerate elementele pe care firma le realizeaz la un nivel de performane inferior competitorilor. Acestea reprezint dezavantaje pe care le are firma n faa concurenei. n ceea ce privete mediul intern se analizeaz n special aspecte legate de: resurse finnciare disponibile capacitatea comercial posedarea unui potenial productiv inovativ ridicat posibiliti de conducere n manier vizionar, cu salarai implicai ntr-o organizare dinamic Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitilor i ameninrilor. Oportunitile (O) sunt ansele oferite de mediul firmei, ocazii sau situaii favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru firm. Ameninrile (T) sunt factori negativi care pot afecta activitile firmei, fiind concretizate nefavorabile ce pot provoca prejudicii i pagube.

Prin alturarea celor dou elemente se pot determina gradul de atractivitate a unei anumite activiti. Ideal este s existe oportuniti majore i ameninri reduse, n timp ce situaia nefavorabil este aceea n care oportunitile sunt puine, n schimb ameninrile sunt numeroase. Din mediul extern se surprind: aspecte legislative caracteristicile pieei existena cererii pentru serviciile oferite intrarea unor noi competitori puterea concurenei existente puterea de negociere a furnizorilor schimbri ale caracteristicilor beneficiarilor de servicii.. Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei S.W.O.T sunt: analiza mediului intern selectarea principalelor puncte forte i slabe identificate analiza mediului extern, selectarea principalelor oportuniti i ameninri combinarea diferitelor elemente pe cele dou dimensiuni (intern i extern) i gasirea acelor alternative decizionale care pot micora riscurile ntlnite n activitatea firmei 8.2.Selectarea principalelor puncte forte i slabe identificate Cele mai importante puncte tari ale firmei S.C. NAH DENNIS S.R.L. care pot fi menionate sunt: certificarea sistemului calitii conform standardelor. sistem de management calificat calitatea serviciilor calitatea serviciilor unice oferite pe pia structura organizatoric gradul de calificare al personalului reputaia fimei pe pia adus de existena sa n timp sensibilitate la presiuni concureniale Cele mai importante puncte slabe ale firmei sunt: sistemul de promovare al serviciilor deficitar constnd doar ntr-o pagin de internet resurse reduse pentru pregtirea personalului Cele mai importante oportuniti ale firmei sunt: for de munc calificat i ieftin utilizarea de materii prime ieftine posibilitatea prestrii serviciilor pentru alte ri cum ar fi : Italia, Olanda, Germania utilizarea unor soluii tehnologice noi Cele mai importante ameninri ale firmei sunt: creterea ratei inflaiei creterea preurilor la echipamentele necesarea dotrii tehnice i tehnologice numr redus de beneficiari indisponibilitatea unor materii prime creterea puterii furnizorilor

concuren mare
PUNCTE FORTE ( S) 1). certificarea sistemului calitii conform standardelor 2). sistem de management calificat 3). calitatea serviciilor 4). calitatea serviciilor unice oferite pe pia: personalizarea scaunelor ergonomice 5). structura organizatoric 6). gradul de calificare al personalului 7). reputaia fimei pe pia adus de existena sa n timp 8). insensibilitate la presiuni concureniale PUNCTE SLABE (W) 1). sistemul de promovare al serviciilor deficitar constnd doar ntr-o pagin de internet i reclam radio 2). resurse reduse pentru pregtirea personalului 3). Nou venii pe pia

DECIZII REZULTATE N URMA COMBINRII 1). for de munc calificat i PUNCTELOR FORTE CU ieftin OPORTUNITILE 2). utilizarea dde materii prime Max-Max ieftine 3). posibilitatea prestrii Scderea tensiunilor dintre serviciilor pentru alte ri cum angajai, oferind stabilitate ar fi : Olanda, Germania, Italia la locurile de munc 4). utilizarea unor soluii tehnologice noi Formularea unei strategii consistente , utiliznd poziia de monolpol OPORTUNITI ( O)

DECIZII REZULTATE N URMA COMBINRII PUNCTELOR SLABE CU OPORTUNITILE Min-Max Aplicarea unei politici de promovarea mai agresive care s fac cunoscute serviciile pe piaa european

Creterea resurselor pentru pregtirea personalului, pentru ca acetia s fie Lrgirea segmentului de eficeni n faa unor noi pia european cu prestaii tehnologii de calitate DECIZII REZULTATE N DECIZII REZULTATE N AMENINRI (T) URMA COMBINRII URMA COMBINRII 1). creterea ratei inflaiei PUNCTELOR FORTE CU PUNCTELOR SLABE CU 2). creterea preurilor la AMENINRILE AMENINRILE echipamentele necesarea Max-Max Min-Max dotrii tehnice i tehnologice 3). numr redus de beneficiari Reducerea consumului de Eliminarea slbiciunilor prin 4). indisponibilitatea unor materii prime i materiale creterea numrului de materii prime prin achiziionarea unor noi beneficiari i achiziionarea 5). creterea puterii tehnologii unor tehnologii noi furnizorilor 6). concuren mare

9. Analiza mediului nconjurtor general Metoda PEST

Aria de interes a firmei este alctuit din judeele cele mai mari ale rii. ntre principalii beneficiari numarndu-se firme din Alba, Sibiu, Cluj, Bucureti, Timioara. Titulatura de PEST este un acronim folosit pentru identificarea unui model de analiz a mediului nconjurtor. Acronimul provine de la urmtorii termeni ce definesc subsistemele ce alctuiesc mediul nconjurtor general: mediul Politico-legal mediul Economic mediul Socio-Cultural mediul Tehnologic Mediul Politico-legal se analizeaz la nivel naional, ntruct diferenele la nivel local i regional nu sunt semnificative, n afara sistemului politico-administrativ birocratic ce impune cheltuieli suplimentare. Regelemtri legale privind serviciile industriale Reglementri legale privind societile comerciale Sistemul de taxe i impozite Politica de ncurajare a invetiiilor Mediul Economic, ca i cel Tehnologic, prezint tendine semnificative de globalizare. Barierele mpotriva transmiterii la nivel naional al ocurilor economice sau tehnologice sunt din ce n ce mai puin importante, chiar dac exist nc un rol important al statului pentru reglementarea mediului economic. Modificrile imprevizibile , la nivelul economiei naionale, avnd consecine ireversibile sunt frecvente. Cele mai importante influne economice asupra firmei sunt: inflaia oscilaiile cursului valutar Cea mai important influen asupra firmei este apariia unui numr tot mai mare de inovaii tehnologice din domeniul serviciilor industriale, care reuesc obinerea diminurii consumului de combustibil, materii prime i materiale n timpul procesului tehnologic. Mediul Socio-Cultural este alctuit din elemente eterogene din punct de vedere al efectelor i al ariei de aciune. Modificrile n timp ale acestor elemente sunt lente. Entitile regionale i locale sunt de maxim interes pentru acest mediu. Astfel influenele socio-culturale sunt: Atitudinea consumatorilor n ceea ce privete utilitatea scaunelor ergonomice Diferitele sectoare (categorii de medii sociale) asupra crora produsele se adreseaz n ceea ce privete Factorii Politico-Legali, acetia determin un climat investiional atractiv pentru investitorii strini oferind cteva faciliti celor autohtoni. Factorii economici au diferite aspecte,motiv pentru care societatea Nah Dennis i propune stabilirea unor politici de pre care s satisfac cele mai exigente gusturi i totodat meninerea unui pre de vnzare a produselor relativ sczut n comparaie cu preurile principalilor concureni.

10.Identificarea i nominalizarea eventualilor parteneri.Relaii contractuale

Dup calculele efectuate i datorit faptului c avansul proiectului este de doar 20.000euro, strategia firmei este de a ncheia un contract de parteneriat cu principalul furnizor al firmei. Totodat,cu ceilali furnizori ,dup ce li se va explica situaia,se vor cristaliza variantele de plat:CEC,OP cu plata la termen,sau alte garanii.Trebuie avut n vedere puterea de negociere a furnizorilor n relaia cu firma.

B. Planificare
1.Matricea cadru logic
Matricea logic este un instrument care ajut la ntrirea capacitii de concepie, implementare i evaluare. Aceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul proiectului. Matricea logic este un instrument simplu care te ajut : * s-i organizezi gndirea; * s legi activitile i investiia de rezultatele ateptate; * s fixezi indicatori de performan; * s aloci responsabiliti; * s comunici informaii despre proiect concis i clar. Descrierea proiectului Obiectiv generalfabricarea i comercializarea mobilier amenajari exterioare

Indicatori
-Ctigarea licitaiei -Segment de pia -Numr clieni - contul din banc - feed-back pozitiv - referine -Ctigarea licitaiei -Gradul de satisfacie al clienilor

Mijloace de verificare
-Chestionare -Statistica -contul din banc -comenzi mai multe -lipsa reclamaiilor -chestionare -mijloace de analiz a datelor -softuri specifice -chestionare

Ipoteze
-participarea tuturor partenerilor la realizarea proiectului -focus pe client

Scop -profit
-satisfacia consumatorilor -reclam Obiective specifice-comoditate -ergonomie -durabilitate -costuri reduse -calitate -feed-back consumatori

-necesitile clientului -contientizarea nevoilor

Rezultate ateptate
-bun reclam a companiei -profit -eficien -comenzi

-Ctigarea licitaiei -creterea numrului de clieni

-feed-back pozitiv -chestionare - interviuri -soft-uri statistice - conform graficului Gantt - scri de evaluare - chestionare - liste de verificare sau inventare - interviuri - glosare

- Ctigarea licitaiei - Gradul de satisfacie al clienilor

Activiti ntreprinse -planificare

-proiect depus -implementare -banchmaking -reclam

-Respectarea graficelor

-durata de execuie conform graficelor sau mai scurt

2.Structura fragmentat a activitilor (SFA)

NR.CRT ACTIVITATE 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 Planificare Formarea si instruirea echipei Proiectare Analiza Aprovizionarea cu materiale Contractare Livrare Productie Organizare flux Asamblare componente subansamble Control calitate Ambalare Depozitare Transport la beneficiar Montaj la beneficiar Asamblare Control calitativ Finisaje Receptia lucrarilor Verificare de ctre beneficiar ntocmirea actelor de recepie a lucrrilor

DURATA INCEPUTUL ACTIVITATII 10 20.03.2012 2 20.03.2012 4 23.03.2012 3 28.03.2012 5 01.04.2012 4 01.04.2012 1 05.04.2012 76 06.04.2012 7 06.04.2012 60 13.04.2012 2 04.07.2012 3 04.07.2012 1 07.07.2012 3 08.07.2012 12 09.07.2012 10 09.07.2012 1 19.07.2012 1 20.07.2012 3 22.07.2012 3 22.07.2012 1 25.07.2012

SFARSITUL ACTIVITATII 30.03.2012 22.03.2012 27.03.2012 31.03.2012 05.04.2012 04.04.2012 05.04.2012 20.07.2012 13.04.2012 04.07.2012 05.07.2012 07.07.2012 07.07.2012 11.07.2012 21.07.2012 19.07.2012 20.07.2012 21.07.2012 25.07.2012 25.07.2012 25.07.2012

3.Planificarea activitilor (Graficul Gantt)

GRAFIC DE PLANIFICARE A ACTIVITATILOR

2 2 2 2 222223 3 0 1 2 4 567890 1 . 0 3

0 0 00 0 0 0 0 0 11 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1. 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 4

Nr. Coninutul Crt. activitatatilor

1. Planificare 2. Formarea si instruirea
echipei

3. Proiectare 4. Analiza 5. Aprovizionarea cu

materiale

6. Contractare 7. Livrare 8. Productie 9. Organizare flux 10. Asamblare componente

subansamble

11. Control calitate 12. Asamblare 13. Depozitare 14. Transport la beneficiar 15. Montaj la beneficiar 16. Asamblare 17. Control calitativ 18. Finisaje 19. Receptia lucrarilor 20. Verificarea de catre
beneficiar

21. Intocmirea actelor de

receptie a lucrarilor

4.Estimarea termenelor optimiste i pesimiste pentru fiecare activitate.Analiza de senzitivitate.Determinarea drumului critic .Metoda PERT.
Diagrama PERT este un instrument de management al proiectului, utilizat pentru a programa, organiza i coordona sarciniile unui proiect. n principiu este o metod de a analiza sarcinile necesare pentru finalizarea unui anumit proiect, mai ales timpul alocat fiecrei sarcini n parte i de a identifica timpul minim necesar proiectului respective. Diagrama PERT are urmtorii pai: - Identificarea activitilor specifice i a milestone-urilor (punctelor semnificative). - Determinarea secvenei de activiti. - Construirea unei diagrame a reelei. - Estimarea timpului necesar fiecrei activiti n parte. - Determinarea drumului critic. - Aducerea la zi a diagramei PERT, pe msur ce proiectul avanseaz.

Obiectiv Obiectivul principal al diagramei PERT este de a facilita procesul de luare a deciziilor i de a reduce att durata de desfurare ct i costurile unui proiect. Aplicabilitate Diagrama PERT folosete proiectelor complexe, la scar foarte mare, n care sarcinile depind foarte mult unele de altele. Aceste proiecte necesit multe activiti, dintre care unele sunt secveniale, iar unele paralele cu celelalte. Descriere Diagrama PERT presupune urmtorii pai: 1. Identificarea activitilor specifice i a milestone-urilor (punctelor semnificative). Activitile sunt sarcinile necesare pentru finalizarea unui proiect. Milestone-urile sunt evenimentele care marcheaz nceputul i sfritul unei activiti sau a mai multora. E util s facei un tabel cu aceste sarcini, n care ai putea include ulterior informaii cu privire la ordinea i durata activitilor. 2. Determinarea secvenei de activiti. Aceast etap s-ar putea desfura n acelai timp cu prima, ntruct ordinea ctivitilor este evident n unele cazuri. S-ar putea ca alte sarcini s necesite ns o analiz mai amnunit, atunci cnd stabilim ordinea exact n care trebuie s fie executate. 3. Construirea unei diagrame a reelei. Folosind informaiile despre ordinea activitilor, putem desena diagrama, artnd ordinea activitilor paralele i a celor care urmeaz unele dup altele.

Fiecare activitate reprezint un nod n reea, iar sgeile arat legturile dintre activiti. Programele de soft simplific aceast etap, transformnd informaia din tabelul cu activiti ntr-o diagram a reelei. 4. Estimarea timpului necesar fiecrei activiti n parte. n general, msura de timp utilizat n stabilirea timpului necesar finalizrii unei activiti este sptmna, dar se pot folosi i alte uniti. Una din trsturile specifice diagramei PERT este faptul c trateaz cu nesiguran, atunci cnd e vorba de timpul necesar finalizrii unei aciuni. De obicei, include trei timpuri estimate pentru fiecare activitate: Timpul optimist este n general durata cea mai scurt necesar finalizrii unei aciuni. Se obinuiete ca timpul optimist s fie exprimat cu trei devieri standard fa de medie, astfel nct exist anse de aproximativ 1% ca activitatea s se finalizeze n timp optimist. Timpul cel mai probabil timpul de efectuare a unei activitati cu cea mai mare probabilitate Observai c acesta nu este timpul estimat pentru finalizarea activitii. Timpul pesimist cel mai mare timp pe care o necesita o activitate. De obicei, acesta este exprimat cu trei devieri standard fa de medie. Diagrama PERT presupune o distribuie de probabilitate beta pentru fiecare durat estimat. Pentru o distribuie beta, timpul estimat pentru fiecare activitate poate fi aproximat, folosind media urmtoare: - Timpul estimat = (Timpul optimist + 4 x Timpul probabil + Timpul pesimist) / 6 - Timpul estimat poate aprea pe diagrama reelei - n cazul n care au fost alese trei devieri standard pentru durata optim i cea pesimist, nseamn c ntre acestea se afl ase devieri, variaia de timp necesar finalizrii fiecarei activiti se calculeaz cu formula : - [ ( Timp pesimist - optimist ) / 6 ] 5. Determinarea drumului critic. Drumul critic este determinat prin nsumarea timpilor necesari activitilor din fiecare secven i determinarea celui mai lung drum din proiect. Drumul critic nseamn durata maxim necesar proiectului. Dac activitile din afara drumului critic se desfoar mai repede sau mai lent (cu anumite limite), durata total a proiectului rmne neschimbat. Perioada de timp n care o activitate a drumului critic poate ntrzia, fr s afecteze proiectul este cunoscut sub denumirea de ntrziere admisibil. Dac drumul critic nu este evident, ar fi util s stabilii pentru fiecare activitate urmtoarele: ES Earliest Start time (Timpul de Start cel mai mic) EF - Earliest Finish time (Timpul de Finish cel mai mic) LS Latest Start time (Timpul de Start cel mai mare) LF - Latest Finish time (Timpul de Finish cel mai mic) Acestea se calculeaz cu ajutorul timpului estimat pentru activitile importante. Putem determina ES i EF pentru fiecare aciune analiznd reeaua i determinnd cel mai curnd moment n care o aciune poate ncepe i finaliza, fr a ntrzia proiectul. LS i LF se calculeaz n sens invers. Diferena dintre ele constituie ntrzierea admisibil. Prin urmare, drumul critic este acela n care nu exist ntrzieri admisibile ntre activiti. Variaia timpului de finalizare a proiectului se poate calcula adunnd variaiile timpurilor de finalizare a activitilor din drumul critic. Cu ajutorul acestei variaii se poate calcula probabilitatea ca proiectul s se ncheie pn la o anumit dat, presupunnd c drumul critic are o distribuie a

probabilitii normal. Aceast presupunere este valid n cazul n care numrul de activiti ale drumului este destul de mare pentru ca teorema limitei centrale s aib aplicabilitate. ntruct drumul critic determin data finalizrii proiectului, acesta poate fi grbit prin adugarea resurselor necesare scderii duratei activitilor drumului critic. Acest procedeu se numete scurtarea proiectului. 6. Aducerea la zi a diagramei PERT, pe msur ce proiectul avanseaz. Facei modificri ale diagramei PERT, pe msur ce proiectul avanseaz. Timpurile estimate vor putea fi nlocuite cu cele reale. n cazul ntrzierilor, pot fi adugate resurse suplimentare, pentru ca proiectul s se ncadreze n program, iar diagrama se poate modifica pentru a ilustra noua situaie. Avantaje Diagrama PERT este util, ntruct ofer urmtoarele informaii: - Timpul estimat al finalizrii proiectului; - Probabilitatea de finalizare pn la o anumit dat; - Activitile drumului critic ce au un impact direct asupra momentului finalizrii; - Activitile care au ntrzieri admisibile i ale cror resurse ar putea fi utilizate n activitile drumului critic; - Data de nceput i de sfrit a proiectului. Condiii - Personalul ar trebui s cunoasc deja terminologia managementului de proiect, instrumentele i tehnicile acestuia. - Un model PERT al unui instrument echivalent (ex. soft) - Crearea unui plan de proiect - Alegerea celei mai potrivite metode de planificare - Selectarea i organizarea unei echipe care s pun n practic sarcinile proiectului.

Activitate

Descriere

Dependen

Timp optimist (O) -3 zile -1 zi -1 zi -2 zile -60 zile -5 zile -1 zi -2 zile -10 zile -5 zile - 2 zile

Timp pesimist

(P) -15 zile -3 zile -5 zile -5 zile -90 zile -10 zile -2 zile -5 zile -18 zile -15 zile -5 zile

Timp probabil (M) -5zile -1 zi -1 zi - 3 zile -76 zile -7 zile - 1 zi - 4 zile -12 zile -10 zile -3 zile

Timp estimate (O+4M+P)

/6 -6zile -3 zile -3 zile -6 zile -75zile - 7 zile -1 zi -4 zile -13 zile -10 zile -3 zile

*Planificare -Analiz

-start proiect -scop i mijloace -Proiectare -punere pe hrtie -Instruire -personal necesar *Producie -faza a II-a -Organizare -start flux producie -Control final neconformiti -Ambalare -pregtire pt. livrare la beneficiar *Montaj - faza a-III-a beneficiar -Asamblare -la beneficiar *Recepia -finalizare lucrrilor Graful de reea asociat este:

-a -b 1 -a -c -d 2 -d 1,2

5.Alocarea ResurselorUmane i instruirea acestora Echipa de proiect va fi compus din 3 persoane, posibil selectate din cadrul angajailor SC NAH DENNIS SRL, astfel: -Manager de proiect, care se va ocupa de elaborarea, coordonarea, monitorizare i evaluarea proiectului; -Asistent manager (de proiect), care rspunde de evidena documentelor i are alte atribuii stabilite prin fia postului. -Proiectant care va raspunde de intocmirea proiectului si documentatiei tehnice Personalul angajat, direct productiv, n numr de 7 persoane dispune de calificarea necesar realizrii sarciniilor de lucru n cele mai bune condiii. Personalul este selecionat n urma unui interviu pe baza unor criterii riguroase. Materii prime.Utilaje. a. Materii prime Principalele materiale se vor achiziiona de la firme de prestigiu de pe piata interna, firme intens solicitate de productorii de articole mobilier din Romnia. 1. SC VALGER SRL,Blaj profile din lemn stratificat 2. SC ROENGEL SRL,Giurgiu-elemente asamblare mobilier 3. SC TIFEL SRL,Timisoara ,lacuri si vopsele 4. SC DAMILA SRL,Ramnicu-Valcea, profile metalice Materialele firmelor mai sus amintite prezint cel mai bun raport pre -calitate, motiv pentru care sunt cei mai solicitai de productorii . Preurile materialelor reprezint 70% din preul mobilierului. Materialele ce dorim s le achiziionm de la firmele mai jos menionate: -Profil lemn statificat 60x80mm-10mc -Profil metalic de tip L 40X40X6000mm-4000kg -Profil metalic banda 40x6mm-2000kg -Elemente asamblare din inox- saibe plate A2 -20 cutii -surub cu cap inecat si locas cruciform A2-50 cutii -piulita hexagonala A2-50 cutii -Lacuri si vopsele-grund lemn-50litri -vopsea lemn-50litri -lac lemn-20 litri -grund pentru metal-60 litri -vopsea pentru metal-70 litri -lac pentru metal-30 litri

Utilaje a. Masina debitat metal 4131 BOCH Pret: 370,71euro

b.Transformator de sudura NORDICA 3250 Pret:250 euro

* Avantaje

b.Compresor Kaeser pentru atelier Pret:450euro Compresoarele KAESER din seria "Classic" sunt proiectate i executate n conformitate cu cele mai stricte standarde, avnd totui un pre corespunztor cu cerinele unei afaceri mici sau de nceput, fr a face compromisuri n ceea ce privete eficiena, fiabilitatea i durabilitatea.

c.Bancuri de lucru Masa de sudura SIEGMUND Pret: 1200 euro

Descriere produs Masa de sudur 1500x1000x200 mm are o ordonare orizontal / vertical a gurilor pe placa mesei, i este completat de o ordonare pe diagonal a gurilor pe prile laterale. Masa are un sistem de guri de 28 mm i o grosime a materialului de cca. 24-26 mm din oel EN

6.Alocarea resurselor financiare(bugetul proiectului-pe activiti i total)

#uniti

Cheltuieli

Unitate

0
1. Resurse umane 1.1.Salarii(cost total, personal local) 1.1.1. Tehnic 1.1.2.Administrativ / pers.auxiliar 1.2.Diurna ptr.deplasri/cltorii 1.2.1.Local(personal proiect) Subtotal Resurse umane 2.Transport 2.1 Transport international 2.2 Transport local Subtotal Transport 3. Echipamente si bunuri 3.1.Cumparari sau inchirieri de vehicule 3.2.Mobilier,echipamente,computere(masa sudura,aparate debitat,compresor,aparat,sudura) 3.3 Elemente asamblare,profile lemn) 3.4 Altele(vopsele si lacuri) Subtotal echipamente si bunuri 4.Costuri birou local proiect 4.1.Costuri vehicule (benzina) 4.2.Consumabile-rechizite birou 4.3.Utiliti (telefon, fax, Internet, alte servicii de birou, materiale promoionale, brouri, pliante) Subtotal Costuri birou local proiect 5.Alte costuri, servicii 5.1.Publicatii(brosuri,pliante,pagina web) 5.2.Studii, cercetari 5.3.Costuri de evaluare 5.4.Costuri de audit 5.5.Costul conferintelor 5.6.Servicii financiare(garanii financiare) Subtotal Alte costuri, servicii 6.Subtotal costuri directe proiect (1 5) 7.Costuri administrative (maximum 7% din linia 6 subtotal costuri directe proiect)

1
Pe luna Pe luna

2
72 12

Cost unitar (n EUR) 3

444.44 341.66

Costuri (n EUR) 4
32000 4100

36100

Pe luna

25

100 100

Pe vehicul Pe total Pe total Pe total

4 1 1 1

300 2641.42 4270 2150

1200 2641.42 4270 2150 10261.42 1200 45 1200 2445

Pe luna Pe luna Pe luna

6 3 12

200 15 100

Pe luna

150

450

per lun

600

450 49356.42 1800

0
8.Total costuri eligibile (6 + 7) 9.Rezerve diverse i neprevzute (maximum 5% din linia 8) 10.Costuri totale generale a proiectului (9 + 10)

1
per total

4
51156.42 2500 53656.42

7.Analiza riscurilor.Identificarea principalelor categorii de risc

Instrumentele pentru managementul riscurilor permit abordarea metodica a diverselor situatii de pericol si a evenimentelor nedorite, precum si a cauzelor generatoare si a consecintelor acestora. Aceasta abordare sistematica este determinata pentru identificarea situatiilor de pericol in maniera cat mai exhaustiva posibil. Aceste instrumentele permit introducerea elementelor tehnice-conomice suplimentare in sistemul de management, in scopul verificarii nivelului de control si management al riscurilor, in primul rand prin identificarea barierelor de securitate existente sau necesare. Nivelul de management al riscurilor nu poate fi efectiv demonstrat decat in conditiile in care toate cauzele si consecintele potentiale au fost luate in studiu in derularea analizei. Pentru orice proiect trebuie sa se elaboraze un Plan de management al riscurilor. Pentru producerea acestuia se utilizeaza un model de referinta de plan al riscurilor. Dupa validarea planului de Directorul General, acesta este revizuit periodic de catre Managerul Proiectului pe parcursul derularii proiectului, de obicei la sfarsitul fiecarei luni. Riscul poate fi identificat folosind diferite metode: - intocmirea unor liste de control care cuprinde surse potentiale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele proiectului, membrii echipei de proiect, modificari ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile si omisiunile de proiectare, estimarile costului si termenul de executie etc.; - realizarea unor diagrame de flux pentru clarificarea cauzelor si efectelor riscului; - analiza documentelor unor proiecte similare celui in curs de realizare; - utilizarea experientei personalului care aderulat proiecte similare prin invitarea acestora la o sedinta formala de identificare a riscurilor. - identificarea ricurilor impuse din exterior ( prin legislatie, schimbari in economie, tehnologie, politica) prin desemnare unei persoane care sa monitorizeze aceste aspete, sa participe a conferinte si care sa parcurga publicatiile de specialitate. Faza de analiza a riscului ia in considerare riscurile identificate in prima faza si realizeaza o cuantificare profundata a acestora. In cuantificarea riscurilor se ia in calcul: toleranta la risc a managemntului Indaco, sursele de risc, estimarile privind duratele activitatilor si costurilor etc. Pentru analiza riscului se foloseste un instrumentar matematic divers, mergand de la analiza probabilistica la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie sa fie adaptata necesitatilor analizei si sa tina

seama de acuratetea datelor disponibile.Cea mai simpla metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii monetare ateptate (VA), care se calculeaz ca produs ntre probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i efectele acestora: VA(a) = P(a) x E(a)(3) unde: VA(a) = valoarea asteptata a evenimetului (a) P(a) = probabilitatea de aparitie a evenimentelor (a) E(a) = efectul aparitiei fenomenului (a) O alta metoda de cuantificare a riscului este metoda deviatiei normale standard care se refera la determinarea nivelului de risc asociat unei anumite durate de executie a proiectului, propusa de beneficiar sau estimate de MP. Utilizarea metodelor de analiza a riscurilor este recomandata, in special, pentru analiza riscurilor in cadrul studiilor de pericol, intrucat ele asigura un grad ridicat de exhaustivitate in monitorizarea riscurilor de producere a accidentelor majore. Fiecare metoda de analiza riscurilor are avantaje si dezavantaje specifice, neexistand o metoda universal valabila. Intrucat nici o metoda nu poate garanta exhaustivitatea completa a unei analize, se recomanda combinarea mai multor metode complementare. Principalele riscuri identificate: -cele determinate de drumul critic -precedenele activitilor nu sunt bine alese; -orice sincop ntr-o activitate atrage dup sine ntrzieri; -alte riscuri: -neplata la timp,conform contractului a lucrrilor efectuate; -cazul n care unuia din membrii echipei de proiect i se ntmpl ceva; -riscuri de accident n cazul transportului; -pe parcursul derulrii proiectului se schimb legislaia n domeniu;

C. Implementare
1. Metodologia detaliat de implementare a activitilor
La elaborarea metodologiei s-au avut n vedere numai conceptele i regulile de baz, evitndu-se, pe ct posibil, amnuntele i tehnicile speciale dezvoltate n anumite situaii particulare, care in de condiionri specifice. S-a considerat c o astfel de abordare este mult mai adecvat nceputului de drum, eliminndu-se, totodat, riscurile de blocare a demersului de implementare, din cauza unei construcii complicate .

Identificarea caracteristicilor

Identificarea nevoilor

Elaborarea standardelor de calitate pentru proiectul vizat

Pilotare
Diseminare rezultate

2. Monitorizare.Aciuni corective
Vizeaz att urmrirea activitilor, ct i verificarea i evaluarea controlului efectuate de direciile cu atribuii de control;cred c se refer la implementarea controlului calitii proiectelor. Un model de procedur se prezint n Anexa 4

D.Finalizare
1. Predarea proiectului.Recepia lucrrilor
Prin monitorizare se intelege acel proces ce permite obtinerea informatiilor care sa permita cunoasterea si intelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum si tendintele de derulare a activitatilor incluse in proiect.Monitorizarea se poate face prin discutii cu personalul implicat in derularea proiectului, prin inregistrarea rezultatelor si a problemelor aparute, prin observarea activitatilor derulate.Monitorizarea permanenta a proiectului (se monitorizeaza activitatile, stadiul realizarii planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea realizarii acestuia, pentru ca asa se obtin informatiile a caror procesare sprijina procesul de raportare. La data stabilit pentru efectuarea recepiei se va intruni comisia de recepie. Aceasta va verifica dac lucrrile sunt executate conform documentaiei tehnice avizate i a avizului definitiv. n cazul n care lucrarea a fost executat conform celor de mai sus, recepia se consider acceptat. Ca si conditie de acceptare a receptiei constructorul trebuie se prezinte o garantie in scris a buneifunctionari a lucrarii pe o perioada de 12 luni de la semnarea Procesului verbal de receptie. Dup efectuarea recepiei, se va ncheia PV de recepie, acesta fiind semnat de ctre membrii comisiei. Ulterior, se va completa i ncheia PV de predare-primire a lucrrilor, care va fi semnat de ctre utilizator, Biroul Tehnic-Avizare-Proiectare , Biroul Productie , Oficiul Juridic urmnd s fie vizat de Directorul Tehnic i Directorul Economic i aprobat de Directorul General,conform contractului. Dup semnarea actelor de recepie i a contractului de ctre utilizator se poate trece la nregistrarea rezultatelor.

2. nregistrarea rezultatelor
propunerea unui buget pentru nchiderea proiectului - trebuie s conin activitile ce vor fi efectuate i costurile acestora. Aceste cheltuieli sunt acoperite din regia contractorului i a partenerilor sau pe baza unui fond prevzut n bugetul proiectului nchiderea conturilor de cheltuieli - interzice efectuarea unor cheltuieli dup o anumit dat. Sunt autorizate numai colectarea costurilor necesare procedurii de nchidere i achitarea facturilor ntrziate, care deja au fost nregistrate n contabilitate realizarea documentaiei proiectului - cuprinde calculele de proiectare, desenele de execuie, utilizare i documentele de realizare a proiectului. Acestea sunt numerotate, indexate i stocate. Desenele sunt completate cu toate modificrile efectuate i nregistrate n borderoul de desene

 nregistrarea documentelor de realizare ce trebuie arhivate: aprobri de abateri i modificri, acte adiionale, documente de calitate a materialelor utilizate documente privind ncercrile efectuate n cadrul proiectului etc. Documentele se vor utiliza ulterior pentru asigurarea asistenei tehnice in perioada de garanie i pentru rezolvarea eventualelor reclamaii ulterioare sau a defeciunilor aprute ntocmirea documentaiei pentru echipamentele achiziionate - const n enumerarea, nregistrarea i stocarea tuturor documentelor necesare pentru asigurarea remedierilor n perioada de garanie i service-ului n perioada de post garanie. Documentaia precizeaz i numerele de inventar pentru identificarea fiecrui echipament ntocmirea documentaiei pentru produsul realizat n cazul n care acesta este un produs comercial; documentaia cuprinde toate desenele de execuie, fiele tehnologice i rezultatele probelor de laborator privind produsul arhivarea corespondenei externe (cu finanatorul i cu partenerii) i a documentele interne eliminarea surplusurilor de materiale din stoc prin: - transferul ctre finanator sau parteneri n raport cu prevederile contractuale - vnzarea pe componente i nregistrarea veniturilor n contabilitatea proiectului - casare n conformitate cu prevederile legale nregistrarea costurilor finale ale proiectului care se face printr-un document cumulativ, pe articole de cost; documentul consider toate costurile inclusiv cele aprobate pentru efectuare dup nchiderea conturilor de cheltuieli, din care se scad veniturile obinute: din producie, din eliminarea materialelor din stoc, dobnzi bancare etc.

3. Raport final de activitate

Raportul final ntocmit de ctre executant la cererea finanatorului, conine: situaia existent la nceperea proiectului prezentarea proiectului i a modului de desfurare realizarea obiectivelor planul de realizare a proiectului pe durata de fabricaie analiza financiar transferul tehnologic

Auto-raportri (de la participani i de la membrii grupelor de control): 1. Jurnale de zi i dri de seam 2. Liste de verificare sau inventare 3. Scri de evaluare 4. Glosare 5. Chestionare 6. Interviuri 7. Rspunsuri scrise la cererile de informaii (de exemplu, scrisori) 8. Dispozitive sociometrice 9. Tehnici de proiectare Raportul final de activitate s-a finalizat cu o ntlnire ntre membrii echipei din proiect ce a vizat prezentarea rezultatelor obinute de proiect, nerealizri dar mai cu seama aciunile care vor urma privind continuarea dezvoltrii proiectului i dup finalizarea contractului La aceast activitate au participat toi membrii echipei proiectului Pe baza discuiilor purtate am ntocmit un raport punctual pe temele abordate si am ntocmit o list de prezen. 1. n ce privesc rezultatele obinute de proiect acestea vizeaza doua activiti distincte: activitatea de achizitie a materialelor si echipamentelor propuse pentru realizarea activitatilor; achiziia de echipamente prevzut ca activitate independent a fost realizat integral, prin proceduri legale specifice. activitatea de consultan i montaj la beneficiar 2. n privina nerealizrilor, n cadrul discuiilor s-a fcut referire la urmtoarele aspecte: -profitul nu este cel scontat -termene subdimensionate,dar totul a fost ok -depirea bugetului proiectului -insuficienta pregtire organizatoric a echipei -mobilitate redus

E. Evaluare
1. Evaluarea proiectului.Metode utilizate
n procesul de evaluare a rezultatelor se au n vedere urmtorii parametri: eficiena- se calculeaz de cele mai multe ori ca raport ntre efect i efort. Se compar resursele eficacitatea- se compar rezultatele efectiv obinute cu rezultatele preconizate; economicitatea- se analizeaz costurile efectuate comparativ cu costurile planificate; participarea- participarea ateptat din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alte participri grupul int- se compar grupul int propus(ca numr i structur) cu grupul efectiv utilizate i nivelul rezultatelor obinute;

din partea unor factori implicai; implicat n proiect. n acelai timp se compar grupul int cu totalul potenialilor beneficiari identificai n timpul proiectului; disponibilitatea- se analizeaz aspecte legate de calitatea serviciilor oferite n cadrul proiectului; gradul de cunoatere- procentul celor care au cunoscut proiectul i obiectivele acestuia i cei gradul de implicare- msura n care s-au implicat n desfurarea proiectului factorii interesai n suficiena- resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar fi fost Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezint i un instrument utilizat n vederea identificrii de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse n rapoartele de evaluare sunt foarte valoroase pentru evaluri i estimri de resurse ulterioare. n acelai timp n cadrul acestor rapoarte sunt menionate i forme de utilizare a rezultatelor obinute de ctre proiect, forme de continuare a acestuia sau noi obiective care au reieit ca poteniale nevoi ce se pot constitui n proiecte viitoare.Evaluarea este o parte important a proiectului pentru c d valoare rezulatelor acestuia. Procesul de evaluare a proiectelor reprezint una din cele mai complexe etape pe care le parcurge un proiect datorit faptului c se desfoar att la nceput, pe parcurs dar i la ncheierea proiectului. Evaluarea msoar gradul n care au fost atinse obiectivele, apariia rezultatelor preconizate i modul de utilizare a resurselor.

care ar fi trebuit s le cunoasc; realizarea acestuia; efectiv necesare.

n general, exist trei modele principale de evaluare, care pot fi luate n considerare atunci cnd se realizeaz o cercetare evaluativ. Concluziile cercetrii trebuie s reflecte informaia obinut prin aceste modele de evaluare ct i prin altele considerate ca optime pentru contextul respectiv. Cele trei metode de evaluare care difer ca mod de abordare sunt: evaluarea proiectelor n vederea finanrii, evaluarea intern, evaluarea rezultatelor. Evaluarea furnizeaz informaii pentru mbuntirea proiectului care se dezvolt i progreseaz. Informaiile sunt colectate pentru a se putea stabili dac el se desfoar aa cum a fost planificat, dac i atinge scopurile i obiectivele declarate n conformitate cu limita de timp propus. Constatrile evalurii sunt folosite i pentru a se stabili dac proiectul trebuie s continue aa cum se desfoar acum sau sunt necesare modificri. n Evaluarea proiectului proiectarea evalurii i strngerea datelor ncep atunci cnd ncepe i proiectul. Strngerea datelor se face conform unei scheme stabilite (de exemplu, la fiecare 6 luni, o dat pe an etc.) i ofer informaii pentru a sprijini continuarea recomandrilor, modificarea i/sau anularea unor activiti i strategii ale proiectului. Adesea, dar nu ntotdeauna, Evaluatorul de Proiect este un membru al personalului de proiect. Evaluarea proiectului poate cuprinde examinarea unor componente speciale. Componenta unui proiect poate fi un sub-proiect, o abordare specific de instruire a personalului, o practic profesional, o intervenie de sntate sau o strategie de management. Evaluarea unei componente examineaz msura n care au fost atinse scopurile acesteia (aceste scopuri sunt un subset de scopuri generale ale proiectului) n care componenta contribuie la succesul sau eecul proiectului, n general. Evalurile pot servi n multe feluri i pot furniza date critice pentru luarea deciziei n toate fazele elaborrii i implementrii proiectului. Dei unii oameni au sentimentul c evaluarea este o activitate mpotriva proiectului, dac este fcut bine, ea este n realitate n favoarea proiectului. Este important s reinem c evaluarea este un proces, nu o singur activitate. Atunci cnd este bine fcut, evaluarea poate s ajute la informarea managerilor cu privire la progresul proiectului, poate servi la clarificarea scopurilor i a obiectivelor, poate oferi informaii importante cu privire la ceea ce merge bine i la ceea ce merge prost i de ce.

Dei atunci cnd vorbim despre evaluare ceea ce ne vine cel mai adesea n minte este Evaluarea Sumativ, evaluarea planificrii i cea formativ sunt uneori mai valoroase pentru mbuntirea proiectelor aflate n curs. Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei ce implementeaz proiectul sau poate fi realizat i de ctre externi. Este bine ca detaliile privind efectuarea acestei activiti s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape distincte: pre-evaluare implementarea evalurii post-evaluare n prima etap este realizat planificarea activitii de evaluare. Se stabilete: De ce se face? Pentru cine se face? Ce se evalueaz? De ctre cine este realizat evaluarea? i Planul de aciune al evalurii. n a doua etap se colecteaz informaiile pe baza crora se face evaluarea, se analizeaz acestea i se prezint rezultatele. n cea de-a treia etap din activitatea de evaluare se obine acordul asupra recomandrilor care reies din evaluare. Se realizeaz trei mari activiti: - elaborarea rapoartelor financiare i narative finale, asigurarea continuitii proiectului, evaluarea proiectului Pentru a folosi ntregul potenial al monitorizrii i evalurii trebuie luate n considerare urmtoarele: verificarea planului proiectului, existena unei echipe de monitorizare, meninerea rezultatelor obinute, diversificarea surselor de informare, implicarea colegilor n precizarea obiectivelor i a procedurilor, adaptarea obiectivelor i a activitilor, adaptarea proiectului doar n funcie de necesitile din momentul implementrii. calitatea, standardele tehnice, relevana, eficiena,

Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere:

aria de cuprindere percepia creat n jurul produselor

F. Valorificare
1.Valorificarea i multiplicarea rezultatelor (Branchmarking)
Proiectul include operaiuni i activiti pentru a asigura continuarea, valorificarea, abordarea integratoare a rezultatelor dupa finalizarea proiectului: In calitate de furnizor autorizat de mobilier,va continua activitile Pentru anumite categorii de solicitani mobilierul se poate personaliza prin cu sigla beneficiarului. Experiena acumulat va fi valorificat att pentru sustenabilitatea proiectului, ct i pentru dezvoltarea de proiecte ulterioare Experiena dobndit va fi utilizat pentru extinderea grupului int i pe alte piee i chiar pentru orientarea ctre alte tipuri de grupuri int externe. Analiza structurii pieei locale,naionale va fi utilizat pentru dezvoltarea de alte proiecte Materialele de informare vor fi utilizate n activitile ulterioare din domeniu. Intenia solicitantului este s identifice noi grupuri de beneficiari i experiena dobndit de echip reprezint structuri eseniale ce vor fi transferate pentru dezvoltarea de noi proiecte .

Rezultatele proiectului pot fi transferate la diferite niveluri: -

2. Diseminarea rezultatelor proiectului n cadrul organizaiei

n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i se face evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului. Cea mai important activitate ce revine managerului de proiect este legat de realizarea raportului final financiar i a celui narativ, dou documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte. n funcie de procedurile finanatorului se pot identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se completeaz pe parcursul a dou-trei pagini. n aceste documente trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate activitile care au fost prevzute. Eventualele neconcordane (dintre proiectul propus i activitile realizate) trebuie explicate.

O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea modalitilor prin care proiectul va fi continuat ulterior. n general astfel de lucruri sunt prevzute nc din faza elaborrii proiectului, dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast etap. Tot aici se realizeaz evaluarea proiectului, care reprezint emiterea de judeci asupra urmtoarelor aspecte: . dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect, dac resursele (umane, financiare i de timp) au fost bine folosite, dac calitatea activitilor a fost corespunztoare, obiectivele proiectului s fie clar definite de la nceput, monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar informaiile trebuie culese i prelucrate cu grij, rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii organizaionale,

Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a trei cerine eseniale: