CUPRINS

TEMA 1.............................................................................................................................................. 4 1. Strategie i organizare............................................................................................................. 4

1.1. Elaborarea strategiei de resurse umane.........................................................................................4 1.2. Organizarea activitii departamentului de resurse umane ..........................................................7 1.2. Satisfacia n munc i recompensarea personalului .................................................................................................................................................................. 11

TEMA 2............................................................................................................................................ 13 2. Managementul Resurselor Umane ..................................................................................................................................................... 13

2.1. Coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane ........................................13 2.2. Coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane...........................................................23

TEMA 3............................................................................................................................................ 33 3. Salarizare i Legislaia Muncii...............................................................................................33

3.1. Monitorizarea sistemului de relaii de munc al organiza iei ......................................................33 3.2. Managementul conflictului.......................................................................................................... 36 3.3. Monitorizarea costurilor de personal.......................................................................................... 40

BIBLIOGRAFIE................................................................................................................................ 43

TEMA 1 1. Strategie i organizare 1.1.

Elaborarea strategiei de resurse umane

Strategiile de resurse umane se refer la activitile de stabilire a direciilor de aciune i obiectivelor specifice resurselor umane n ceea ce privete asigurarea resurselor umane necesare realizrii obiectivelor 4

organizaiei, a meninerii, dezvoltrii i utilizrii eficiente a acestora, mbinnd scopurile organizaiei cu cele ale angajailor. Strategia n domeniul resurselor umane va fi stabilit dup ce a fost stabilit strategia de ansamblu a companiei, avnd n vedere evoluia att a mediului intern ct i a celui extern acesteia. n comparaie cu strategia de ansamblu a organizaiei, direciile i obiectivele strategice ale strategiei de resurse umane, precum i resursele alocate pentru ndeplinirea acestora sunt mai pu in ample, dar au aceleai elemente i sunt elaborate prin aceleai metode. Domeniile de baz n care pot fi dezvoltate strategii de resurse umane pot fi: - planificarea resurselor umane; - recrutarea resurselor umane; - selecia resurselor umane; - evaluarea resurselor umane; - motivarea angajailor; - formarea resurselor umane; - dezvoltarea carierelor; - relaii cu angajaii. Strategii de ansamblu - reducerea costurilor - bazate pe calitate - bazate pe inovare - adaptarea la ciclul de via al produsului Strategii de resurse umane - de cretere - de raionalizare - defensive Obiective strategice RU Caracterizate prin: - semnificaie - posibilitate de msurare - tangibilitate - responsabiliti - delimitri temporale

Exemplu de legtur ntre strategiile de ansamblu i cele de resurse umane (de pild, formarea): Companie Formare Strategii de formare ACTIVITI DE FORMARE Strategii de ansamblu ale companiei Reducere costuri Raionalizare Minimale: strns legate de locul de munc Ameliorare calitate Cretere Inovare Cretere Formarea polivalent i intern, avnd n vedere numeroasele competene de acumulat

Axate pe sensibilizarea cerinelor clientului

Formri multiple adaptate schimbrilor tehnologice sau noilor afaceri de personal Accent pe formarea tehnic Centrate pe munca n echip i pe procesele de grup (cercuri de calitate) Formare axat pe atitudini: sensibilizare la calitate, la adeziunea la obiectivele ntreprinderii, la responsabilizare

Formarea variat: nvare (ucenicie) n ntreprindere i n exterior Formarea axat pe dezvoltarea unor atitudini: cooperare, responsabilizare, asumare de riscuri

Puine msuri ca s ncurajeze identificarea salariatului cu munca i cu organizaia sa

Formarea axat pe rezultate ce trebuie atinse

Obiective n domeniul resurselor umane Obiectivele n domeniul resurselor umane se stabilesc ca i celelalte obiective ale companiei prin metoda SMART. Ele trebuie s fie: - Semnificative - Msurabile - De Atins - Cu Responsabiliti - Cu Termene Exemple de obiective strategice aferente domeniilor de mai sus, menionate n literatura de specialitate, pot fi: - satisfacerea necesarului de resurse umane, att numeric ct i ca structur de calificri necesare, pe o perioad medie de timp (5 ani); - meninerea nivelului de motivare la cote suficient de nalte pentru a asigura recrutarea i pstrarea angajailor; - asigurarea resurselor necesare pentru meninerea i creterea competenelor; - asigurarea flexibilitii de micare a angajailor prin formarea profesional interdisciplinar; - realizarea unor relaii de munc armonioase; - realizarea unui sistem adecvat de comunicare; - implementarea de aciuni care s pregteasc resursele umane pentru schimbrile din organizaie. Obiectivele strategice vor fi implementate prin planuri, programe i monitorizate prin indicatori. Avnd n vedere faptul c obiectivele calitii sunt SMART, evidenierea lor se face prin unul sau mai muli indicatori de performan. Definirea obiectivelor de performan se face innd seama de urmtoarele aspecte: - obiectivul; - domeniul de aplicare; - uurina n culegerea datelor; - unitatea de msur; - uurina n interpretarea i evidenierea prin metode statistice; - uurina difuzrii. Exemplu de formulare: Gradul de ndeplinire a planului anual de formare Formula de calcul: (Numr de programe realizate / Nr. de programe planificate) x100 Unitatea de msur: (%)

Planificarea indicatorilor de performan se face innd seama de urmtoarele aspecte: - scop; - periodicitatea analizei; - periodicitatea culegerii datelor; - durata prelucrrii datelor, a interpretrii i a evidenierii prin tehnici statistice; - durata difuzrii rezultatelor. Exemplu: pentru c un program de formare poate avea, conform legislaiei, la nivelul 1 de calificare 360 de ore, s-a stabilit perioada minim de culegere a datelor de 3 luni (trimestrial). Planificarea indicatorilor trebuie difuzat tuturor nivelurilor relevante ale organizaiei.

1.2.

Organizarea activitii departamentului de resurse umane

n ceea ce privete organizarea activitii departamentului de resurse umane putem ncepe de la postul de lucru. Postul reprezint ansamblu de sarcini, responsabiliti i autoritate ce revin unei persoane din cadrul unei organizaii. Fia postului poate cuprinde, ntr-o variant mai complex: 1. Denumirea organizaiei 2. Denumirea compartimentului 3. Denumirea postului de munc - denumirea poziiei - obiectivele specifice muncii (funcie de specific, pot fi cuantificabile) 4. Integrarea n structura organizatoric a organizaiei - locul n organigram (postul imediat superior postul imediat inferior ) - subordonri (are n subordine pe este inlocuit de. .. nlocuie te pe ) - relaii (ierarhice, funcionale, de reprezentare) 5. Condiiile materiale ale muncii 6. Atribuiile postului de munc 7. Pregtirea necesar postului de munc (de baz, de specialitate, cursuri speciale) 8. Experiena (natura/durata) 9. Acomodarea cu cerinele postului de munc 10. Competene cerute (cunotine i deprinderi, caliti aptitudinale, de personalitate, educaionale, etc.) 11. Responsabilitile postului de munc 12. Condiiile de munc 13. Salarizarea 14. Posibilitile de promovare Atribuiile compartimentului Atribuiile subdiviziunii organizatorice se stabilesc, prin nsumare, pe baza inventarului sarcinilor de executat de ctre personalul din cadrul subdiviziunii (din fiele post). Competena (autoritatea) organizatoric Va fi atribuit subdiviziunii i trebuie s fie conform cu lista atribu iilor. Exemplu de formulare: Biroul Formare ntocmeste planul de formare anual i l supune aprobrii Conducerii Companiei. Sistemul de relaii

Determinarea sistemului de relaii se poate face tot pe baza inventarului sarcinilor de executat folosind un formular de felul urmator: Sarcina informaii primite De la cine? informaii transmise Ctre cine?

1.1.1.

Structura organizatoric: ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii ntre persoane

Organigrama unei organizaii este o structur care se poate reprezenta grafic printr-o schema n nodurile creia sunt posturile, iar liniile care unesc nodurile sunt rela iile (de ordonare sau subordonare) dintre membri. Relaiile dintre posturi apar i n fia postului. Organigrama este un instrument ajuttor prin care putem ncadra ntr-o imagine posturile, ierarhia i relaia dintre funcii, ns nu trebuie tratat ca pe un instrument rigid. Este doar o structurare, modul n care se vor dezvolta relaiile de munc presupune o mare exibilitate i nelegere pentru potenialele schimbri. Dosarul angajatului ajut la crearea unui mediu organizat, acces rapid la anumite informaii i respectarea legislaiei n vigoare. Regulamentul de organizare i funcionare Este un instrument de organizare folosit pentru descrierea detaliat a structurii organizatorice a unui sistem economico-social, n vederea cunoaterii i analizei sale aprofundate. De regul, ROF este structurat n dou subdiviziuni principale: Partea I cuprinde: - informaii privind baza legal a constituirii i funcionrii sistemului respectiv; - o succint prezentare a obiectului de activitate; - organigrama general; - organigrame pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale (dac este necesar); - prezentri detaliate ale principalelor caracteristici organiza ionale (obiective specifice sau individuale, sarcini, autoritate i responsabiliti ale conducerii colective i individuale). Partea a II-a cuprinde descrierea n detaliu a compartimentelor i a func iilor incorporate, pentru primele prezentndu-se obiectivele i atribuiile acestora. Descrierile organizatorice ale compartimentelor se efectueaz potrivit succesiunii lor n organigrama, acestea grupndu-se pe module corespunzator subordonrii conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv. Definirea rolului Reprezint identificarea i comunicarea ateptrilor organizaiei fa de activitatea depus. Ateptrile (expectaiile) trebuie descrise funcional i pe baza rezultatelor cerute persoanei care deine postul respectiv. Prin folosirea acestui instrument se evit o serie de disfuncionaliti cum ar fi: - ambiguitatea definirii rolurilor i imposibilitate evalurii corecte a performanei - conflicte de rol - suprancrcarea subncrcarea unei anumite persoane.

1.1.2.

Evaluarea/clasificarea angajailor

Evaluarea performanelor angajailor const n aprecierea gradului n care indivizii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu. Evaluarea permite depistarea punctelor slabe, a potenialului angajailor i a nevoilor de perfecionare

profesional i dimensionarea corespunztoare a salariilor i a sporurilor. Evaluarea este: - Un proces periodic (nu se practic doar n vederea restrngerii de personal sau a restructurrii) - Este un bilan al muncii depuse - Permite aprecierea evoluiilor viitoare ale firmei i ale personalului - Ofer prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat Etapele procesului de evaluare a performanelor sunt urmtoarele: - Pregtirea procesului - Definirea obiectivelor - Stabilirea standardelor de performan - Deciderea criteriilor de performan - Alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare - Precizarea periodicitii evalurii - Evaluarea propriu-zis prin culegerea informaiilor. Analiza rezultatelor: - Stabilirea performanelor; identificarea rezultatelor sub standard - Comunicarea concluziilor desprinse n urma analizei - Controlarea rezultatelor evalurii - Identificarea indivizilor performani i observarea lor viitoare - Observarea indivizilor neperformani i sprijinirea lor n ameliorarea rezultatelor - Precizarea cailor de mbuntire a rezultatelor - Eliminarea modalitilor de lucru prin care nu se obin performane Metode de evaluare Evaluarea se poate realiza prin variate metode: - clasificarea pe categorii ( foarte bine, bine, mediu, satisfctor, nesatisfctor) - liste de verificare - comparaii simple, pe perechi - teste psihologice - tehnica incidentului critic, - eseul (descrierea performanei angajatului ), .a.

Metodele folosite trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: - Validitatea = capacitatea de a msura ceea ce i propune - Fidelitatea = capacitatea de a oferi rezultate identice la o aplicare repetat - Echivalena rezultatelor = capacitatea de a oferi acelai rezultat de diferii evaluatori - Omogenitatea intern = componentele aceleai metode, msurnd acelai element s ofere acelai rezultat - Sensibilitatea = capacitatea de a msura diferene reale ntre subieci Pentru evaluarea performanelor se elaboreaz criterii i standarde de performan: Criteriile de performan prezint rezultatele i evenimentele trecute/obinute ntr-o perioad de timp sau performane de viitor. Exemple de criterii de performan: caracteristici personale (atitudini, aptitudini) caracteristici profesionale (vigilen, autocontrol), preocupare pentru interesul firmei, spirit de echip, capacitate de decizie, comunicare. Standardele de performan indic ce trebuie s fac o persoan i ct de bine, prin comparare cu

criteriile de performan. Standardele de performan rspund urmtoarelor caracteristici: - Cantitate = ct de mult - Calitate = ct de bine - Costuri - Timp - Utilizarea resurselor (echipamente/materiale ) - Mod de realizare Standardele se stabilesc la nceputul activitii i sunt comunicate angajailor. Se folosesc calificative de tipul: foarte bine/excepional, bine, mediu/satisfctor, slab, foarte slab/nesatisfctor. Evaluarea performanelor poate avea diferite forme: - Managerii evalueaz i clasific subordonaii - Subordonaii i evalueaz i clasific superiorii - Salariaii sunt evaluai de angajai pe posturi echivalente - Auto evaluarea - Apreciere prin evaluator extern Erori n evaluare: - evaluarea de moment - standarde variabile de la un salariat la altul - subiectivismul sau severitatea evaluatorului - efectul de halou (apreciere sub impresia unor prejudeci) - efectul de contrast (prin compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele) Rata absenteismului O formul de calcul a absenteismului, utilizat de departamentul muncii din SUA, este: Numr de persoane zile pierdute prin absentare ntr-o perioad X 100 Numrul mediu al angajailor x Numrul zilelor lucrtoare

Rata fluctuaiei pentru o organizaie poate fi calculat dup formula propus de Departamentul american al Muncii: Numrul de angajai care prsesc organizaia ntr-o lun X 100 Numrul total al angajailor la mijlocul lunii Factori care determin fluctuaia Factori externi Un alt post mai avantajos Inexistena unui sindicat puternic Rata sczut a omajului Factori interni Salariu mic Satisfacia n munc sczut Munca dezorganizat

Sinteza aprecierii performanelor Numele i prenumele persoanei evaluate ...

10

Postul .......... Numele i prenumele efului ierarhic ...... Puncte tari, aspecte pozitive Puncte slabe, aspecte negative

Aprecierea general a performanelor: Foarte bine Bine Mediu

Slab

Foarte slab

Definirea obiectivelor pentru activitile viitoare: 1 2 3 Posibiliti de dezvoltare i recomandri privind aciunile de formare: Numele i prenumele evaluatorului Data

1.2.

Satisfacia n munc i recompensarea personalului

Atitudinea fa de munc are o puternic component educativ. Cu ct angajatului i place ceea ce face, cu att este mai satisfcut, mai mulumit, mai implicat. rile puternice din punct de vedere economic au un adevrat cult pentru munc. Atitudinea fa de firm poate determina un grad ridicat de satisfacie. Adesea cei care solicit o angajare sunt atrai de renumele firmei. Angajaii unei firme de prestigiu sunt satisfcui dac sunt identificai cu firma, chiar dac nu sunt ncntai de munca lor efectiv. Atitudinea fa de manageri poate genera satisfacie sau insatisfacie. Relaiile dintre angajai i manageri joac un rol fundamental n firm. Condiiile generale de munc au un efect puternic asupra psihicului angajailor. Adesea angajaii se mulumesc cu recompense mai mici dar cu condiii de munc ct mai bune. Starea de sntate influeneaz direct satisfacia n munc. Un om bolnav va fi nemulumit chiar dac lucreaz ntr-o firm bun, o munc care i place i are efi buni. Statutul social reflect poziia pe care angajatul o are n societate, relaia dintre poziia i aspiraiile sale i valoarea pe care ceilali membri ai societii o confer meseriei, activitii, firmei. Nivelul aspiraiilor reflect ateptrile angajatului. Satisfacia unui angajat este cu att mai mare cu ct realizrile sunt mai aproape de aspiraiile sale. Satisfaciile diferite a dou persoane aflate n condiii identice pot s i aib sursa n nivelul diferit de aspiraie ateptri fa de munca lor. Avantajele bneti reprezint o recunoatere de ctre firm a poziiei i rolului individului, avnd o mare influen asupra satisfaciei n munc. Structura recompenselor indirecte Categorii de recompense Exemple

11

Recompense legale obligatorii minime Recompense privind pensiile

Securitatea social, recompensarea omerilor, protecia lucrtorilor, asigurarea de invaliditate. Fondul de pensii, pensii de urma, pensionare la cerere, pensii pentru incapacitate temporar, prim de pensionare. Asigurare medical, asigurare de accident, asigurare de via, asigurare pentru incapacitate de munc, ajutoare de supravieuire. Zile libere, concediu de odihn, concediu medical, aniversri, satisfacerea stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de prnz, timp pentru curenie, timp de deplasare. Restrngerea activitii companiei, mas gratuit, plata transportului, compensaie la concediu, plata colarizrii, ajutor reciproc, main de serviciu, servicii legale,consultaii financiare, faciliti de recreere, servicii specifice firmei.

Asigurri

Plata timpului nelucrat

Alte recompense

Tema 1: a) Ce instrumente putem utiliza pentru a cunoate piaa n care lucrm? b) n care tip de comunicare organizaional informaia circul ntre departamente sau servicii aate pe acelai nivel ierarhic? c) Cum poate gestionat informaia? d) Care sunt stadiile de dezvoltare a unei echipe? e) Ce condiii trebuie s ndeplineasc un feedback pentru a constructiv? Timp alocat temei: 2 ore

Tema 2: Care credei c sunt cele mai importante criterii pentru elaborarea prolului candidatului ideal n cazul unui formator? Gndii-v att la studii, ct i la experien i abilitti. Astfel, atunci cnd creionai prolul candidatului ideal unele cerine ar putea exprimate n felul urmtor: - Dornic s dezvolte o carier pe termen lung n acest domeniu - Experien n aplicarea unor teorii, metode de nvare la aduli - Experien n livrarea de cursuri - Abiliti de comunicare verbal i scris la un nivel ridicat - Capacitatea de a evalua i analiza procesul de formare - Spirit de observaie - Persoan creativ i capabil s reacioneze rapid la schimbri. Timp alocat temei: 2 ore

12

TEMA 2 2. Managementul Resurselor Umane 2.1. Coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane

Politicile din domeniul resurselor umane asigur competitivitatea i stabilitatea unei companii, n condiia n care acestea se bazeaz pe obiective clare, concrete, bazate pe realitatea intern i extern, pe respectarea legislaiei. Altfel de politici pot fi dunatoare companiei i pot duce chiar la dispari ia acesteia. Dac strategiile n domeniul resurselor umane con in direciile de ac iune precum i modalit ile de realizare sub form de obiective, ele au totu i drept scop viitorul acestui domeniu. Vor sta la baza elaborrii politicilor de resurse umane. Politicile din domeniul resurselor umane au un orizont de timp mai redus, grad de detaliere mai mare, un mai pronunat caracter operaional. Susin strategiile de resurse umane. Programele sunt cele ce transpun n practic strategiile i politicile din domeniul resurselor umane. Politicile din domeniul resurselor umane vor rezulta din consultri cu toate func iile i nivelurile relevante ale companiei, cu reprezentanii angajailor, ca s poat beneficia de sprijinul consensual al tuturor la implementare i s-si poat atinge scopurile, meninnd i dezvoltnd rela iile i climatul de munc. Cerine pentru politicile din domeniul resurselor umane pot fi: - s respecte strategiile i obiectivele de ansamblu ale organiza iei; - s se refere la toate domeniile din sfera de aciune a managementului resurselor umane; - s aib permanent n atenie respectul pentru om, pentru drepturile lui, s sus in aceste valori, s le reflecte, s le comunice n companie;

13

s aib o baz real i legal; s fie clar definite pentru facilitarea implementarii lor; s implice participarea a ct mai multor factori, manageri, n elaborarea i implementarea lor; toate politicile din domeniul resurselor umane s fie coerente, corelate ntre ele; trebuie redactate i comunicate n scris pentru a fi n elese mai u or i a se putea folosi i n materiale pentru uz intern sau extern companiei. Managerul de resurse umane are rolul: - de a organiza i coordona definirea i elaborarea politicilor i programelor de personal; - de a propune spre aprobare politicile i programele de personal; - de a le comunica (difuza) n ntreaga companie, o dat ce au fost aprobate; - de a organiza, superviza implementarea lor; - de a raporta asupra stadiului implementrii lor; - de a obine feed-back-ul n timpul i dupa implementare; - de a analiza, evalua adecvarea politicilor i eficacitatea programelor implementate; - de a propune aprobrii modificrile ce trebuie aduse acestor politici i programe. Spre deosebire de strategii, politicile au n vedere un orizont de timp mai redus, un grad mai pronunat de detaliere si, n plus, conin o serie de elemente suplimentare de natur opera ional. Dac n cazul strategiilor vorbim de o acomodare a lor n func ie de evolu ia factorilor externi, politicile sunt supuse unui proces mult mai acut de modificare, datorat schimbrilor contextuale. O importan deosebit o au acele atribute ale politicilor ce le confer acestora finalitatea dorit, i anume: - concordana cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale firmei; - reflectarea setului de valori al organizaiei privind atitudinea faa de factorul uman; - cuprinderea unei arii ct mai extinse din problematica de personal; - concordana cu prevederile legale i contractuale n materie, inclusiv cele aferente contractului colectiv de munc; - caracterul participativ al elaborrii lor, mai ales pentru cei ce urmeaz s le aplice; - corelarea procedurilor specifice domeniului; - transparen i adecvare, orientarea ctre angajai i climatul de succes; - definire clar i redactare accesibil. Dintre numeroasele politici specifice managementului resurselor umane, vom men iona - cu titlu de exemplu - cteva dintre cele mai relevante i anume: - politica oportunitailor egale, sau a egalitii anselor, - politicile de tip angajament, - politici pe segmente de activitate, - politica implicrii i participrii - politica relaiilor cu angajaii.

2.1.1.

Recrutare i selecie

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Recrutarea are loc atunci cnd apar posturi noi sau posturi vacante prin plecarea sau pensionarea unor angajai. Recrutarea este un proces care consum bani i timp, motiv pentru care este bine s se desfoare dup un plan bine gndit. Exist trei modaliti de recrutare a personalului: 1. Autoproducia sau coala intern care prin ucenicie sau alte forme de instruire i calificare profesional conduc la perfecionarea/realocarea intern a resurselor umane.

14

2. Piaa muncii care ofer personal gata calificat. 3. Programe mixte de calificare, cum ar fi inseria tinerilor, reconversia profesional. Alegerea unei modaliti de recrutare se face avndu-se n vedere pstrarea echilibrului optim ntre nevoia de personal operaional i nevoia de adaptabilitate. Asigurarea personalului imediat operaional se realizeaz cel mai bine prin recrutarea de pe piaa muncii. Adaptarea organizaiei la evoluiile vieii economice i sociale este satisfcut prin redistribuirea intern a personalului. Recrutarea poate fi general sau specializat, dup cum urmeaz: Forme de recrutare Tipul recrutrii Recrutare general Recrutare specializat Domeniile de aplicare Activiti mai puin complexe Munci calificate Funcii de conducere Activiti specializate Modul de organizare Anunuri prin mass-media Agenia de formare i ocupare a forei de munc Universiti, instituii de nvmnt superior Alte organizaii

Planul de recrutare pornete cu studiul politicii de personal a organizaiei i se continu cu urmtoarele etape: - Culegerea informaiilor privind diada oameni/posturi : n acest sens trebuie cunoscute obiectivele generale ale organizaiei. De la managerii organizaiei se culeg informaii despre proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu i modalitatea de recrutare promovat de organizaie. - Organizarea posturilor i a oamenilor presupune stabilirea organigramei efectiv aplicat i a organigramei de perspectiv. Prin compararea celor dou documente se stabilete necesarul de recrutare. Este necesar s existe o eviden precis a demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau deceselor. - Calculul nevoilor directe i a celor de recrutare se realizeaz prin compararea efectivului necesar i a celui existent real. Paii concrei n recrutarea personalului sunt: a) Descrierea postului vacant prin specificarea competenelor i a calificrilor necesare b) Stabilirea criteriilor pentru ocuparea postului respectiv c) Anunarea postului liber prin diferite forme i suporturi de promovare d) Primirea tuturor cererilor pentru post e) ntocmirea primei liste i solicitarea referinelor/curriculum vitae f) ntocmirea celei de a doua liste (lista scurt) i realizarea interviului g) Selectarea persoanei potrivite, negocierea condiiilor de contract i ncheierea contractului Fiecare din aceti pai i are cerine specifice. a. Descrierea postului cuprinde: analiza, descrierea, evaluarea postului. Analiza postului presupune: - identificarea responsabilitilor (Ce se face?, Cnd se face?, Cum se face?, Cu ce se face? ), - nivelul de pregtire cerut, - condiiile de ocupare, caliti i aptitudini cerute. Metodele i tehnicile folosite n analiza postului sunt:

15

b.

studiul micrilor, analiza funcional a muncii (vizeaz sarcinile specifice postului: Ce utilizeaz?, Cum utilizeaz?, Ce produce?), observaia, autofotografierea, interviul, chestionarele.

Metode de obinere a informaiilor necesare analizei postului

Metoda

Persoane implicate -

Caracteristici Continu instantanee Limitat (multe posturi nu au cicluri de munc care s poat fi descrise uor) Se folosete n paralel cu alte metode Exist tendina de exagerare a datelor i a timpului Poate fi foarte subiectiv Asigur obinerea informaiilor necesare Relativ obiectiv Permite obinerea informaiilor necesare Exact Permite implicarea angajatului Este fundamentat tiinific Consum timp n concepere i aplicare

Observarea

eful direct Analistul postului

Autofotografierea

Angajatul -

Interviul

Analistul postului Angajatul eful direct Analistul postului

Chestionarul de analiz a postului

Chestionare specializate

Analistul postului

Descrierea postului conine informaii privind sarcinile, ndatoririle i responsabilitile deduse din analiza postului. n descriere se urmrete: - identificarea postului - stabilirea rolului i poziiei postului - precizarea atribuiilor ce revin postului - precizarea cerinelor postului: educaie, experien, trsturi de personalitate, aptitudini i capaciti necesare. Evaluarea postului servete determinrii complexitii acestuia, comparativ cu alte posturi. Finalitatea evalurii poate fi reproiectarea postului. Aceasta se poate realiza prin mbogire pe orizontal prin creterea varietii sarcinilor i prin mbogire pe vertical a coninutului muncii. Prin parcurgerea acestor pai se va contura profilul ideal pentru fiecare post n parte. n profil vor fi descrise cerinele absolute: sex, vrst, studii, calificri i cerinele relative: caliti fizice, psihice, motivaie, pe care candidaii trebuie s le ndeplineasc.

16

c.

Stabilirea criteriilor pentru ocuparea postului respectiv Criteriile rezult din activitatea de descriere a postului. De regul, criteriile sunt: - Competena - Vechimea n munca respectiv - Potenialul de dezvoltare profesional a candidatului Firmele pot avea i criterii specifice de recrutare a personalului. Anunarea postului liber n vederea popularizrii postului vacant se pot folosi metode variate - Publicitatea prin mass-media. Anunul publicitar trebuie astfel conceput nct s ofere informaii suficiente, clar formulate, ntr-o form atrgtoare. - Reeaua de cunotine = colegi, asociai, prieteni. Aceast metod poate fi marcat de o doz mare de subiectivism (Vezi nepotisme, clanuri, s.a.). - Folosirea consilierilor din serviciile specializate n recrutarea forei de munc, este puin folosit n Romnia, dar cu mult succes n alte ri. - Cutarea persoanelor presupune localizarea, identificarea acelor persoane cu caliti corespunztoare postului. - Fiierul cu poteniali angajai - permite o recrutare operaional. - Activiti de marketing.

d.

e. Primirea cererilor i ntocmirea listei lungi sunt dou etape de tip analitic care se rezolv punctual. Se solicit referinele i curriculum vitae. Pe baza acestor dou documente se trece la punctul f. Referina trebuie s arate c solicitantul are pregtirea i experiena necesar postului solicitat. Ea trebuie semnat i autentificat de o persoan competent n formarea/experiena profesional cerut de un post. Curriculum vitae - CV-ul este documentul care reflect pregtirea i experiena profesional precum i personalitatea candidatului. - CV-ul este un mijloc de triere preliminar a candidailor. El poate fi adus direct de candidat sau trimis prin pot. - CV-ul nu este o autobiografie ci mijlocul de comunicare a informailor despre candidat ctre serviciul de recrutare a resurselor umane. - Exist tipuri variate de CV-uri, cele mai utilizate sunt: CV cronologic (ncepe cu perioada actual i continu n ordine invers cronologic) i CV funcional (accentueaz realizrile obinute fr o ordine cronologic). - Toate tipurile de CV trebuie s conin informaii referitoare la: - Starea civil - Pregtire profesional (studii i calificative) - Experien profesional (posturi i responsabiliti) - Informaii despre activitatea extraprofesional n aprecierea unui CV se urmrete: claritatea i concizia informaiilor, adevrul celor relatate i aspectele formale (calitatea hrtiei, greelile de ortografie, tersturi, etc.). N. B. Cercetrile de specialitate arat c 85% dintre candidaii la un post sunt eliminai prin intermediul CV-ului.

17

Scrisoarea de intenie n general CV-ul se nsoete de o scrisoare de intenie. Aceast scrisoare este adresat efului serviciului resurse umane sau directorului general. n scrisoarea de intenie, candidatul ofer o imagine ct mai exact asupra motivaiei personale pentru obinerea postului (caliti i capaciti care l recomand). Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane Metode Reeaua Cunotinelor Folosirea Consilierilor Fiier cu angajai poteniali Activiti de marketing Caracterisitici atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile specificate ofer puine amnunte despre post un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori fr serviciu sau care doresc s-i schimbe serviciul vizeaz candidaii cei mai competeni folosete o specificare precis, complex i detaliat rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani candidaii pot fi apreciai n mod corect criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n hotrrile clientului i candidatului se adreseaz numai persoanelor cunoscute, folosete o specificare sentimental rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se apeleaz se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat timpul consumat pentru recrutare este mare se asigur o bun recrutare dac consilierii sunt competeni de fapt, consilierii folosesc tot metoda publicitii asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete, sincere, pe nelesul tuturor informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau interpretri consider recrutarea ca o activitate de marketing asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului

Publicitate

Cutare

f. ntocmirea celei de a doua liste. Interviul. n urma seleciei pe baz de CV se ntocmete lista scurt cu persoanele care urmeaz a fi programate la interviu. Pentru interviu candidaii pot fi rugai s completeze o fi personal. Interviul const n administrarea unei serii de ntrebri referitoare la viaa personal i la experiena profesional. Interviul poate avea mai multe forme: - Conversaia: recrutantul i candidatul pun ntrebri la care rspunde fiecare la rndul lui. - Monologul: candidatul este lsat s vorbeasc despre sine pentru a-i etala latura pozitiv a personalitii.

18

Reconstituirea unei situaii date: candidatul este confruntat cu o situaie din activitatea sa viitoare (ex.: s vnd un produs, s negocieze un contract). - Interviul colectiv: reprezentantul firmei face o expunere asupra instituiei i a postului oferit n faa unui grup de candidai. Sunt eliminai candidaii care cer repetarea expunerii sau detalii despre salariu, post. Acest interviu are drept scop testarea comportamentului i a atitudinii candidatului n timpul expunerii. El este urmat de un interviu individual. - Interviul unui candidat cu un grup de interlocutori din partea firmei: urmeaz interviul individual i se face n cazul n care trebuie departajai 2-3 candidai sau pentru un candidat deja ales. Recrutantul va nota fiecare candidat imediat dup sfritul interviului pe o fi de evaluare. n fi se fixeaz criterii corelate cu fia postului i un sistem de evaluare (note sau calificative). Acest instrument permite o evaluare obiectiv a candidailor i o departajare a lor n funcie de criteriile stabilite. Se poate folosi un model sintetic de evaluare a prestaiei fiecrui candidat:

Tabel de notare a candidailor Nume Prenume Ionescu Ion Popescu Petre Vasilescu Marin Curriculum vitae 5 4 3 Criterii Comunicare 4 3 3 Experien profesional 5 5 4 14 12 10 Total Obs.

Pentru reuita unui interviu trebuie s avei la dispoziie: formularul, cererea de nscriere, scrisoarea de prezentare, CV-ul, specificaiile postului, fia postului. Informaiile colectate n cadrul interviului trebuie s permit formularea rspunsului la ntrebrile: - Poate candidatul s realizeze atribuiile postului oferit? - Dorete el s ocupe postul? - Este el candidatul potrivit pentru post? Teste folosite n selecia resurselor umane Tipuri de teste Teste bio-medicale i psihofiziologice Teste de aptitudini simple i complexe Teste de inteligen Teste de cunotine generale Teste de creativitate Teste de personalitate Caracterizare Se refer la parametri i caracteristicile psihomotorii de baz (ex.: cmp vizual, timp de reacie, .a.) Se refer la capaciti care garanteaz performana n activitate (ex.:dexteritatea manual, coordonarea oculomanual,.a.) Se refer la probe prin care se msoar coeficientul de inteligen Se refer la cunotinele dintr-un domeniu i msoar gradul de instruire Se refer la probe care msoar originalitatea, flexibilitatea, independena Se refer la probele care vizeaz structur /factorii /trsturile de personalitate

19

g. Selecia persoanei potrivite. Negocierea contractului de angajare, ncheierea contractului. Pe baza rezultatului interviului de selecie, se va alege un numr de 3-5 persoane pentru fiecare post, dintre candidaii care corespund cel mai bine profilului cutat. Persoanele respinse vor fi anunate imediat. Dintre persoanele reinute, va fi aleas persoana cea mai potrivit pentru post. Angajarea trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare. Contractul ncheiat va ine seama de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie adus la cunotina angajatului n termenele fixate n contract. n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o lun i maximum ase luni. Contractul precizeaz sarcinile i ndatoririle noului angajat, modalitatea de salarizare, durata, condiiile de munc. Implicaiile contractului de munc La nivelul salariatului La nivelul patronului - nalt satisfacie n munc - pstrarea salariailor Pentru ateptri mplinite - performan ridicat - asigurarea posibilitilor de - identificarea cu organizaia promovare - satisfacie sczut / absent n munc - acionare coercitiv, disciplinar Pentru ateptri nemplinite - performane slabe / nule - cumpnire ntre a concedia, a - posibil rupere de reine ( se prefer concedierea ) organizaie Dup Cornescu, V., Bonciu, C., Managementul resureslor umane, Ed. Trei, 1999 ntrebri care pot fi adresate n timpul unui interviu: - Vorbii-mi despre dvs. Cum v vedei dvs.? - Care v sunt principalele trei caliti? - Care v este principalul defect? - Care este situaia dvs. Familial? - Care v sunt relaiile cu: prinii, fraii, soul/soia? - Care v este cea mai plcut amintire? - Ce activiti extraprofesionale desfurai? - Care v este hobby-ul? - Ce convingeri, principii avei?Ce este cel mai important pentru dvs.? - Ce erou/ personaj v-a impresionat cel mai mult? De ce? - Ce credei c spun prietenii despre dvs.? - Ce credei c spun fotii dvs. efi/colegi despre dvs.? - Descriei postul /serviciul anterior. - Dac nu ai lucrat, care considerai c a fost cel mai mare succes al dvs.? - Ce responsabiliti ai avut pn acum? - Cu ce fel de persoane v-ar place s lucrai? - V place s lucrai singur sau n echip? - Care sunt motivele pentru care dorii s v schimbai locul de munc? - Ce v atrage la acest post? - Ce salariu ateptai s primii? - De ce suntei n omaj? De cnd? Ce ai fcut n aceast perioad?

20

Sfaturi pentru recrutant: - Vorbii deschis, sincer, natural. - Petrecei cteva minute ntr-o conversaie neoficial cu candidatul, naintea interviului. - Acordai candidatului aprox. 70% din timpul de interviu. - Ascultai, mai mult dect ntrebai. - Nu v lsai furai de judeci premature. - Privii interlocutorul n fa, nu-i ocolii privirea. - Adoptai o poziie corect pe scaun.

21

Surse i metode de recrutare a resurselor umane Zone de recrutare Surse de recrutare - coli profesionale - alte intreprinderi - oficiile /ageniile de munc si protecie social - centre teritoriale de nregistrare a omerilor - universiti - propria ntreprindere - agenii de plasare a forei de munc - alte surse care asigur competena necesar - toate sursele indicate i la zona local - trguri de locuri de munc - programe de recrutare a presonalului din uniti de nvmnt superior - asociaii profesionale - firme specializate n recrutarea personalului - personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat - asociaii ale handicapailor

Zona local

n afara zonei locale

2.1.2.

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor const n aprecierea gradului n care indivizii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu. Evaluarea permite depistarea punctelor slabe, a potenialului angajailor i a nevoilor de perfecionare profesional i dimensionarea corespunztoare a salariilor i a sporurilor. Evaluarea este: - Un proces periodic (nu se practic doar n vederea restrngerii de personal sau a restructurrii) - Este un bilan al muncii depuse - Permite aprecierea evoluiilor viitoare ale firmei i ale personalului - Ofer prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat. Etapele procesului de evaluare a performanelor sunt urmtoarele: a) Pregtirea procesului - Definirea obiectivelor - Stabilirea standardelor de performan - Deciderea criteriilor de performan - Alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare - Precizarea periodicitii evalurii b) Evaluarea propriu-zis prin culegerea informaiilor. c) Analiza rezultatelor: - Stabilirea performanelor; identificarea rezultatelor sub standard - Comunicarea concluziilor desprinse n urma analizei d) Controlarea rezultatelor evalurii - Identificarea indivizilor performani i observarea lor viitoare - Observarea indivizilor neperformani i sprijinirea lor n ameliorarea rezultatelor - Precizarea cailor de mbuntire a rezultatelor - Eliminarea modalitilor de lucru prin care nu se obin performane

22

Evaluarea se poate realiza prin variate metode: - clasificarea pe categorii (foarte bine, bine, mediu, satisfctor, nesatisfctor), - liste de verificare, - comparaii simple, pe perechi, - teste psihologice, - tehnica incidentului critic, - eseul ( descrierea performanei angajatului ), .a. Metodele folosite trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: - Validitatea = capacitatea de a msura ceea ce i propune - Fidelitatea = capacitatea de a oferi rezultate identice la o aplicare repetat - Echivalena rezultatelor = capacitatea de a oferi acelai rezultat de diferii evaluatori - Omogenitatea intern = componentele aceleai metode, msurnd acelai element s ofere acelai rezultat - Sensibilitatea = capacitatea de a msura diferene reale ntre subieci Pentru evaluarea performanelor se elaboreaz criterii i standarde de performan: Criteriile de performan prezint rezultatele i evenimentele trecute/obinute ntr-o perioad de timp, sau performane de viitor. Exemple de criterii de performan: caracteristici personale (atitudini, aptitudini) caracteristici profesionale (vigilen, autocontrol), preocupare pentru interesul firmei, spirit de echip, capacitate de decizie, comunicare. Standardele de performan indic ce trebuie s fac o persoan i ct de bine, prin comparare cu criteriile de performan. Standardele de performan rspund urmtoarelor caracteristici: - Cantitate =ct de mult - Calitate = ct de bine - Costuri - Timp - Utilizarea resurselor (echipamente / materiale ) - Mod de realizare Standardele se stabilesc la nceputul activitii i sunt comunicate angajailor. Se folosesc calificative de tipul: foarte bine/excepional, bine, mediu/satisfctor, slab, foarte slab/nesatisfctor. Evaluarea performanelor poate avea diferite forme: - Managerii evalueaz i clasific subordonaii - Subordonaii i evalueaz i clasific superiorii - Salariaii sunt evaluai de angajai pe posturi echivalente - Auto evaluarea - Apreciere prin evaluator extern Erori n evaluare: - evaluarea de moment - standarde variabile de la un salariat la altul - subiectivismul sau severitatea evaluatorului - efectul de halou (apreciere sub impresia unor prejudeci) - efectul de contrast (prin compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele).

2.2.

Coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane

23

Ca s poata fi coordonate activitile de resurse umane trebuie mai nti cunoscute. Managementul Resurselor Umane poate fi conceput ca un proces ciclic. Putem spune c acesta ncepe i se sfrete pentru a rencepe cu fiecare din componentele sale. Componentele sunt: - recrutarea i selecia; - integrarea profesional; - pregatirea profesional; - utilizarea resurselor umane; - evaluarea performanelor; - recompensarea resurselor umane; - dezvoltarea carierelor; - relaii de munc. Recrutarea i selecia nceputul managementului RU l constituie procesele de recrutare i selec ie a personalului. n procesul de recrutare i selecie trebuie avut n vedere costurile pe care le solicit acestea: a) Costuri directe: - pentru anunuri publicitare pe timpul utilizat pentru recrutare - costurile privitoare la instruire - costuri cu impact major asupra firmei (costuri directe legate de productivitate un nou angajat 25 75% din randament) b) Costurile indirecte: - reflectate asupra celorlali angaja i (supraincrcare, stres). Etapele procesului de recrutare i selecie: 1. Identificarea nevoii de personal 2. Stabilirea responsabilitii postului 3. Identificarea criteriilor de selecie 4. Promovarea anunului publicitar de angajare 5. Selectarea C.V. 6. Intreviuri preliminare 7. Testarea profesional i personal 8. Decizia de angajare (verificare referine) Identificarea nevoii de personal este determinat de una din urmatoarele cauze: - prsirea companiei de ctre unul din angajai - dezvoltarea companiei este determinat de apariia unor posturi noi care nu sunt ocupate Stabilirea responsabilitii postului - n momentul n care s-a stabilit nevoia de personal trebuie s luam msurile necesare pentru ocuparea postului vacant - pentru asta trebuie s cunoatem responsabilitile viitoarei persoane angajate - n mod normal, acest lucru e circumscris de realizarea fisei post

2.2.1.

Funcii manageriale

Rolul managerului de resurse umane n dezvoltarea unei companii

24

Managementul resurselor umane - MRU - este activitatea de management raspunzatoare de toate deciziile i aciunile care afecteaz relaia dintre o organizaie i membrii ei. Finalitatea activitii managementului de resurse umane const n primul rnd n a face angaja ii asa cum i dorete organizaia dar i a face organiza ia aa cum i doresc angaja ii, astfel nct organiza ia s i ating obiectivele. Dupa cum se observ exist o diferen major ntre ce nseamn managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii i activitatea acestora n a a fel nct s se ob in maximum de performan i ceea ce nseamn activitile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajai, pontarea orelor de program, a emite adeverin e i a calcula salariile. Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate n urmatoarele activit i de management: - managementul fluxului de personal recrutare, selec ie, adaptare pe post, induc ie i socializare, mentorat, promovare intern, managementul ie irii din organiza ie; - managementul performanei evaluarea performanelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organiza ionale, recompense i beneficii; - management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munc i instruirea angaja ilor; - managementul comunicrii implicarea angajailor n activit ile decizionale, dezvoltarea comunicrii ascendente i descendente, pastrarea corectitudinii procedurale i a eticii organizaionale; Toate aceste activiti pot fi realizate cu succes doar dac exist cineva (o persoan, o echip sau un departament) capabil(e) cel puin: - s identifice maniera prin care obiectivele organiza ionale pot fi in elese i interpretate n interdependena lor pan la nivelul obiectivelor fiecrui angajat n parte (ce implic o viziune sistemic foarte clar asupra organizaiei i cunotin e riguroase de management); - s neleag i s identifice forele motrice interne ale angaja ilor: volitive, afective, motivaionale i condiionrile lor sociale ce sunt implicate n activit ile necesare ndeplinirii obiectivelor (necesit cunotine de psihologie dublate de experien a n activitatea cu oamenii); - s identifice necesarul de cunotine, abiliti, aptitudini necesare personalului pentru atingerea obiectivelor i s stabileasc setul de msuri pentru optimizarea lor (presupune competene n psihodiagnostic, nelegerea naturii tuturor activit ilor organiza iei i a metodelor de dezvoltare profesional a angajailor); - s stie s pun n slujba organizaiei toate calita ile angajailor i s ia msuri pentru reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt n dezacord cu obiectivele organizaiei (necesit cunotine de psihologie i legislaie). Dup cum se observ toate aceste activiti sunt condi ionate strict de cunoa terea psihologiei i a obiectivelor organizaionale. Decalajul ntre calitatea angaja ilor i obiectivele organiza ionale, ntre obiectivele angajailor i cele ale organizaiei constituie piatra de ncercare a ceea ce nseamn management al resurselor umane vezi: angajament afectiv. De cele mai multe ori obiectivele organiza iei se schimb ntr-un mod mult mai rapid dect capacitatea oamenilor de a se adapta acestor schimbri. Un manager de resurse umane afirma recent c abia am reuit s organizez oamenii, sa-i instruiesc i sa-i fac s inteleag care-i rolul lor i am auzit c trebuie s o iau de la capat..., bateriile mele mai in dar nu tiu dac i ale lor. Astfel de reacii din partea managerilor de resurse umane sunt frecvente i ele capat aspecte dramatice atunci cnd trebuie s concedieze persoanele n care s-au investit i care nu mai au loc n noua strategie organizaional. La aceste categorii de probleme, ce sunt din ce n ce mai frecvente n MRU modern, rspunsurile consultanilor se ncadreaz n special n urmatoarele direc ii: pe lang programe de asisten pentru

25

persoanele disponibilizate (msuri reactive) se ofer i msuri anticipative: optimizarea planurilor organizaionale pe termen lung pentru creterea stabilit ii companiei, recalificarea personalului, consolidarea factorilor de cultur organizaional pentru a adapta i flexibiliza personalul la ritmul accelerat de schimbri i programe de dezvoltare organizaional. Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului . Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor. Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai. Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.

26

Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere. Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane. Management strategic planificare strategic Baza obiectiv a managementului o constituie activitatea uman, managementul fiind un proces de dirijare i orientare a activitii resurselor umane n scopul realizrii unor obiective. Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare i administrare, de previzionare i modernizare a structurilor organizaionale, acceptnd noile provocri privind competitivitatea, reglementrile, exigenele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restriciile cu privire la mijloace 1. Managementul presupune: - A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabilit i pentru aceste rezultate - A fi orientat spre mediul nconjurtor - A lua decizii privind finalitatea organizaiei - A avea ncredere n personal, ncredinndu-le responsabilit i pentru rezultatele propuse a fi obinute - A descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia salaria ii n func ie de rezultatele obinute Managementul reprezint ansamblul interveniilor, metodelor i tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control i activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse. Definiia managementului din punctul de vedere al managerului: 2 - procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice i informaionale n vederea realizrii scopurilor organizaiei. - procesul de obinere i combinare a resurselor umane, fizice i financiare n scopul ndeplinirii obiectivelor primare ale organizaiei: produse i servicii dorite de un anumit segment al societii din punct de vedere al tiinei. - tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii. Succesul n management al unei organizaii, indiferent de profilul i activitatea acesteia este conturat i susinut de promovarea managementului strategic. Prin management strategic, conducerea organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.3 Diferena ntre a avea o strategie i a practica cu adevarat managementul strategic este tot att de mare ca cea dintre eec i succes. Conform unor reputai specialiti n domeniu, managementul strategic poate fi definit: Procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performan ele organiza iei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue&Holland, 1986). Arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor func ionale corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989). Management organizaional. Structuri organizaionale
1 2 3

Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001 Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed. Economic Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

27

Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul unei organizaii, se realizeaz prin sistemul de management. Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul organizaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unor performane. Structura organizatoric reprezint ansamblul subdiviziunilor organizaiei grupate dup criterii de omogenitate i ierarhie, crora le-au fost stabilite atribuiile, competenele, autoritatea i responsabilitatea, precum i a relaiilor dintre acestea determinate de cerinele mecanismului de conducere . Structura organizatoric este o consecin direct a procesului de diviziune a muncii ntr-o organizaie. Ea reprezint un suport al sistemului de conducere al acesteia , configuraia ei determinnd canalele de transmitere i prelucrare a informaiilor, nivelele i centrele de decizie, comand, coordonare i control. Structura organizatoric concentreaz ntreaga concepie managerial a unei organizaii i trebuie s fie o reflectare a acesteia. Elementele de baz (constructive) ale structurii organizatorice: - funciile (posturile); - compartimentele (departamentele); - relaiile; - ponderile ierarhice; - nivelele ierarhice. Reprezentarea structurilor se face prin organigrame. Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) cuprinde descrierea detaliat a unei structuri organizatorice i a modului n care aceasta funcioneaz. Tipuri de structuri organizatorice: - structuri ierarhice; - structuri funcionale; - structuri ierarhice funcionale; - structuri decizionale; - structuri matrice; - structuri tip reea. Etapele de analiz, concepie i proiectare a unei structuri organizatorice: a) stabilirea funciilor ntreprinderii i crearea unui model al structurii ei; b) funcionale (funcii, activiti, servicii, operaii); c) evaluarea volumului de munc la nivel de operaii, sarcini, activiti; d) definirea i descrierea iniial a posturilor de structur; e) definirea compartimentelor structurii (ateliere, secii, fabrici, birouri, servicii, departamente, divizii etc.); f) stabilirea tipurilor de relaii din structur; g) integrarea tuturor elementelor ntr-o concepie unitar i elaborarea organigramei; h) descrierea detaliat a structurii organizatorice n cadrul regulamentului de organizare i funcionare (ROF). Elaborarea fielor postului.

2.2.2.

Coordonarea personalului din departamentul de resurse umane

Structura departamentului de resurse umane Departamentul de resurse umane funcioneaz n general ca un serviciu de cadre. El asigur deci servicii, sprijin, sfaturi i uneori chiar control pentru celelalte departamente. Mrimea lui depinde de mrimea organizaiei, de importana acordat activit ilor de personal. n lume, se consider c raportul ntre numrul de salaria i ai departamentului i numrul total de angajai ai ntreprinderii este, n medie, de 1/100 (variaz ntre 0,4% la marile companii i 1,8% la

28

ntreprinderile mici). n cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezint aspectele operationale sau de productie. n aceste servicii pot fi incluse: - servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile libere, pregtirea interviurilor, - specificarea cerinelor pentru candidai, selecia, inerea coresponden ei cu candida ii etc.); - procedurile de plat i altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor; - servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare, informarea salaria ilor i a conducerii cu privire la noile posturi, revizuirea detaliilor de angajare, ntocmirea contractelor de munc etc.); - relaiile cu angajaii (comunicarea, negocierea unor acorduri sau contracte de munc, oferirea informaiilor privind schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a informa iilor despre facilitaile economice oferite de intreprindere s.a.); - servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea programelor de instruire, urmrirea i controlul derulrii acestora); - servicii privind sigurana, sanatatea i confortul personalului (organizarea unor comitete de asigurare, meninerea unor condiii de lucru ct mai bune, facilit i sociale diverse). Structura de organizare a funciei de personal i respectiv a departamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi: - mrimea organizaiei, - rolul atribuit activitilor de conducere a resurselor umane, - specificul local, - istoricul organizaiei, - sectorul profesional, - nivelul de sindicalizare etc. Coordonarea departamentului se poate face n mod direct sau indirect, n func ie de mrimea departamentului; a) Design de organizaie - reprezint procesul de proiectare a structurii organizatorice pentru o ntreprindere; - cuprinde ansamblul posturilor i compartimentelor; - modul n care sunt constituite i grupate; - precum i legturile ce se stabilesc ntre ele n scopul realizrii obiectivelor ntreprinderii; - are la baz rezultatele organizrii procesuale: funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile, pe care le ncadreaz n structuri organizatorice adecvate fiecrei ntreprinderi n parte. b) Organigrama i relaiile organizatorice Structura organizatoric se poate exprima i sub form grafic, ilustrarea grafic fiind prezentat prin organigram. - reprezentare grafic sugestiv, sistematic i sintetic a structurii organizatorice; - utilizndu-se diferite forme geometrice, simboluri numerice, literale i cromatice; - un element de informare i de analiz (de studiu); - care are ca obiectiv punerea n eviden a elementelor componente: funciile, compartimentele, nivelurile ierarhice, relaiile organizaionale; - prin dreptunghi sunt reprezentate compartimentele; - prin linii de diferite forme sunt reliefate relaiile dintre compartimente. Structura i complexitatea organigramei sunt influenate de o serie de factori: mrimea ntreprinderii, dispersarea geografic a subunitilor componente, natura produselor, lucrrilor i serviciilor,

29

tipul de producie, sistemul informaional, numrul i calificarea personalului, obiectivele strategice. Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi: - organigrame generale (care reprezint structura pentru toat ntreprinderea); - organigrame pariale (care prezint structura doar pentru unele pri ale ntreprinderii). Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor i al relaiilor dintre ele , organigramele pot fi: - rectangulare (verticale i orizontale) - circulare Cele verticale, n raport de numrul de subordonai ce i revin unui conductor, pot fi: - de tip gril (numr mare de subordonai i numr minim, de numai dou niveluri ierarhice); - de tip evantai (un numr mic de angajai i un numr de niveluri ierarhice mai mare de dou).

2.2.3.

Consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane

Rolul managerului de resurse umane Managerul de resurse umane are, ntr-o organiza ie, ca responsabilitate principal gestionarea eficient a resurselor umane. Aceasta responsabilitate include: - exercitarea funciilor de previziune, organizare, antrenare, coordonare i controlevaluare pentru resursele umane ale ntregii organizaii; - coordonarea activitii departamentului de resurse umane. O fi posibil a unui manager de resurse umane ar putea fi: FI DE POST MANAGER RESURSE UMANE 1. 2. Identificarea postului 123.207 (cod COR) Descrierea postului - valorificarea R.U. ale organizaiei prin politici i strategii de R.U. prin dezvoltarea i implementarea programelor de selecie, evaluare i instruire 3. Poziia n organigram - pozitia superioar Directorul General, Preedintele companiei - poziiile imediat inferioare - consultantul pe probleme de recrutare i selec ie; consultantul pe probleme de instruire; inspector de resurse umane; consultant pe probleme SSM 4. Relaii organizatorice - ierarhice se subordoneaz Directorului General; i se subordoneaz posturile imediat inferioare - funcionale are relaii de colaborare cu toi managerii organizaiei - de reprezentare reprezint firma n exterior n privin a problemelor de RU 5. Atribuii i responsabiliti a) Construcia i administrarea fielor de post - coordoneaz procesul de elaborare a fielor de post i a fi elor de personal

30

b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)

gestioneaz sistemul fielor de post asigurnd modificarea lor n func ie de condi iile externe i interne ce impun restructurarea posturilor Recrutarea i selecia de personal - elaboreaz politica i procedurile de recrutare i selecie a candida ilor - dimensioneaz mpreun cu ceilali manageri, posturile i necesarul de angajri - coordoneaz procesele de recrutare a candida ilor i conduce intreviuri pentru diferite posturi - propune candidaii potrivii n vederea angajrii conform criteriilor stabilite - realizeaz i menine o baz de date cu candida ii poten iali pentru diferite posturi din organizaie Conceperea unor strategii de integrare organizaional - elaboreaz strategia de integrare organizaional a noilor angajai; - monitorizeaz programele de integrare, acordnd feedback i sprijin; - evalueaz eficiena programului de integrare i aduce corecturile necesare. Instruirea i formarea profesional - elaboreaz politica i procedurile de instruire n interiorul organizaiei, n acord cu strategia i politica globala a acesteia; - coordoneaz procesul de identificare a nevoilor de formare i de stabilire a tematicii de instruire; - coordoneaz procesul de elaborare a suporturilor de curs specifice sau de identificare a consultanilor necesari n aria training-ului; - administreaz desfurarea cursurilor organizarea, efectuarea, evaluarea cursurilor de instruire. Evaluarea personalului i a posturilor: - elaboreaz politica i procedurile de evaluare n interiorul organizaiei i le integreaz n strategia i politica global a acesteia; supervizeaz respectarea lor; - sprijin prin datele recoltate evaluarea posturilor; - sprijin prin datele recoltate evaluarea performanelor angajailor, realiznd chestionare de evaluare, n funcie de cerinele organizaiei; - acord feedback angajailor n ceea ce privete evaluarea randamentului lor i recolteaz opiniile lor n legtur cu acestea; - menine baza de date cu privire la evalurile efectuate. Conceperea unor strategii de motivare a angajailor: - stabilete mpreun cu directorii executivi politica de beneficii salariale i nonsalariale ( modalitile de recompensare i cuantumurile lor); - stabilete mpreun cu directorii executivi politica de motivare (material i nematerial) a angajailor; - colaboreaz cu managerii de compartimente n elaborarea politicii de motivare material i nematerial a personalului. Cercetarea culturii i climatului organizaional: - analizeaz cultura organizaional din organizaie, identificnd aspectele definitorii; - adapteaz procesul de recrutare la tipul de cultur organizaional prezent n organizaie; - propune anumite modaliti ameliorative ale culturii i climatului organizaional; - asigura managementul n implementarea unor strategii de schimbare a culturii organizaionale; - identifica sursele de tensiune i elaboreaz strategiile de management al stresului n organizaie. Schimbarea i dezvoltarea organizaional:

31

elaboreaz i implementeaz crezul angajatului, codul de conduit, regulamentul de ordine interioar; - realizeaz organigrama organizaiei; - coordoneaz procesul de diagnosticare a problemelor organizaionale (privind eficiena, climatul organizaional, moralul angajailor, comunicarea etc.) prin chestionare, interviuri individuale n vederea gsirii de soluii pentru mbuntirea acestora; - coordoneaz procesul de diagnosticare a altor probleme organizaionale, de clarificare a eficienei structurii organizaionale, de studiere a claritii misiunii organizaiei, a strategiilor i obiectivelor sale, a sistemului de comunicare; - elaboreaz baze de date n problematica de resurse umane, cuprinznd informaii utile despre angajai, training, cercetri organizaionale, incidente critice i alte probleme. i) Managementul carierei: - coordoneaz procesul de elaborare a fielor de post i a fielor personale (planuri de carier) n concordan cu politica organizaiei; - elaboreaz politica de mobilitate a personalului (promovare, retrogradare, reprofesionalizare etc.), prin recrutare interna; - administreaz, mpreun cu managementul direct, programele de management al carierei la nivelul organizaiei. j) Aspecte administrative: - monitorizeaz i organizeaz aplicarea legilor statului romn cu referire la prevederile privind ncadrarea n munc, plecarea din organizaie a personalului avizat de managerul direct; - particip la redactarea contractului colectiv de munc; - coordoneaz activitatea de protecie a muncii, politica de sntate profesionala n interiorul organizaiei; - coordoneaz activitatea de ntocmire a statelor salariale i a fi elor fiscale. - organizeaz i coordoneaz activitatea propriului compartiment; - rezolv alte probleme de resurse umane. 6. Competene profesionale: a) studii superioare de specialitate; b) experien n domeniu (1-5 ani) c) cunoaterea a cel puin unei limbi strine de circulaie internaional; d) cunotine PC; e) anumite nsuiri de personalitate: - capaciti cognitive peste medie:inteligen, capaciti decizionale obiective, flexibilitatea gndirii, memorie; - capaciti comunicaionale i relaionale peste medie: capaciti de ascultare i de transmitere a mesajelor n mod difereniat, inteligen emoional, rezisten la frustrare, sociabilitate; alte nsuiri de personalitate: eg. seriozitate, responsabilitate, loialitate, hotrre, adaptabilitate, autocontrol, atitudine pozitiv; 7. Condiii de desfurare a activitii: - program normal (8 ore, cu precizarea c n funcie de necesitate se vor efectua ore suplimentare); - deplasare n tar i strintate, n funcie de necesitile implicate de natura postului; 8. Meniuni speciale: - salarizarea - conform sistemului de recompensare material de la nivelul organizaiei;

32

faciliti speciale - conform contractului de munc, anexelor la contractul de munc, reglementrilor organizaionale.

Tema 1: 1. ntocmii a scrisoare de intenie pentru ocuparea unui post vacant care a fost comunicat ntr-un ziar central. 2. ntocmii-v CV-ul n format Europass 3. ntocmii o fi a postului n domeniul dumneavoastr de activitate. Timp alocat temei: 2 ore

Tema 2: 1. Desenai i completai o organigram optim pentru domeniul dumneavoastr de activitate. 2. Concepei o fi de evaluare a performanelor (lunar) att pentru personalul de top management ct i pentru cel operativ. Timp alocat temei: 2 ore

3. 3.1.

TEMA 3 Salarizare i Legislaia Muncii

Monitorizarea sistemului de relaii de munc al organizaiei

3.1.1. Relaii de munc

Printre drepturile fundamentale ale omului incluse n Declara ia Drepturilor Omului sunt i cele referitoare la activitatea profesional. Putem meniona:

33

Dreptul la munc are posibilitatea s-i aleag meseria, locul de munc i la omaj (protecia sociala) - Salariul egal pentru munc egal - Dreptul la remuneraie echitabil i satisfcatoare care s-i asigure lui i familiei lui o existen demn Constituia Romniei garanteaz dreptul la munc i la protec ie social. Msurile de protec ie social se refer la regimul de munc al femeilor i titlurilor, la instituirea salariului minim pe economie, repaos saptmnal, concediu de odihn pltit etc. Drepturile i obligaiile angajailor sunt reglementate prin lege i alte acte cu caracter normativ: - Codul Muncii - Legea salarizrii - Legea privind CCM - Legea sindicatelor - Legea pentru solutionarea conflictelor de munc - Legea privind sntatea i securitatea muncii Guvernul, n vederea aplicrii prevederilor Constitutie are competen a i obliga ia de a adopta hotrri adecvate: - Hotrrea privind stabilirea salariului minim pe economie - Guvernele + Patronatele + Sindicatele + Reprezentan ii salariatilor din unitate far sindicate stabilesc msuri privind indexarea salariilor, pensiilor i altor msuri de protec ie (vezi CCM unic la nivel naional 2007-2010) Anual se negociaz contractul colectiv de munc. Coninutul i natura drepturilor angajailor Orice angajat are anumite drepturi i obligaii ce decurg din prevederi legale din Contractul Colectiv de Munc, Contactul Individual de Munc, Statut i Regulamente interne. Responsabilitai privind drepturile i disciplina muncii revin att compartimentului RU ct i managerilor. Compartimentul RU - elaboreaz procedee referitoare la modul de exercitare a drepturilor angaja ilor - proiecteaz coninutul disciplinei muncii - pregatete managerii n domeniul drepturilor, proteciei i disciplinei angaja ilor

Management - rspunde de obinerea informaiilor privind reglementrile n domeniul drepturilor i obligaiilor angajailor - aplic sanciuni disciplinare - realizeaz feed-beak-ul n domeniul drepturilor, obligaiilor i disciplinei muncii Care sunt drepturile angajailor? Un angajat are n principal urmtoarele drepturi: - dreptul la salarizare pentru munca depus - dreptul la repaus zilnic i sptamnal - dreptul la concediu de odihn anual - dreptul la egalitate de anse i de tratament - dreptul la demnitate n munc

34

dreptul la securitate i sntate n munc dreptul la acces la formare profesional dreptul la informare i consultare dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea condi iilor de munc i a mediului de munc dreptul la protecie n caz de concediere dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat dreptul la negociere colectiv i individual dreptul de a participa la aciuni colective

Care sunt responsabilitaile angajailor? Angajatului i revin, n principal, urmtoarele obligaii: - obligaia de a realiza norma de munc sau de a ndeplini atribu iile care i revin conform fiei postului - obligaia de a respecta disciplina muncii - obligaia de a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n contractul colectiv de munc aplicabil, n contractul individual de munc - obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atribu iilor de serviciu - obligaia de a respecta msurile de securitate i de sntate a muncii n organiza ie - obligaia de a respecta secretul de serviciu n cazul inclcrii drepturilor angajailor exist posibilitatea de a se adresa inspectoratelor teritoriale de munc sau instanelor de judecat, dup caz.

3.1.2.

Disciplina muncii

Prin disciplin se ntelege totalitatea regulilor de comportare impuse membrilor unui grup. Disciplina implic spiritul de ordine i presupune acceptarea liber consimtit, de ctre membrii grupului, a legilor i regulilor organizaionale, precum i a dispoziiilor luate de conducere pentru bunul mers al activit ii. Disciplina muncii este n strns corelaie cu drepturile i ndatoririle angaja ilor. Orice ncalcare a drepturilor, dar mai ales a ndatoririlor angajailor, poate genera acte de indisciplin. Cunoasterea politicilor, a regulilor organizaionale i a aciunilor disciplinare are rolul de a preveni nclcarea disciplinei. Caracterul preventiv al unor msuri disciplinare poate fi asigurat i prin actiunea directa a supervizorilor. Se apreciaz c cea mai bun disciplin este autodisciplina i c dac cei mai mul i angaja i nteleg ce li se cere, ei si vor ndeplini eficient responsabilitaile ce le revin. Totusi, n cadrul organizaiilor exist o asa-numit categorie a angaja iilor marginali care creeaz cele mai multe probleme. n masura n care patronul/managerul are esecuri cu unii angaja i marginali, se pot produce efecte adverse. Printre problemele cauzate de angaja ii marginali, pot fi men ionate: diminuarea prestigiului organizaiei ca urmare a prestaiei angaja ilor marginali; absenteismul; ntrzieri la program; diminuarea productivitaii muncii; alcoolismul etc. Efectele defavorabile ale angajailor marginali pot fi, n anumite situa ii, deosebit de importante, putnd estompa rezultatele unor grupuri ntregi. De exemplu, un profesor incompetent, cu un comportament inadecvat sau corupt poate genera o anumita imagine asupra ntregii facult i sau universit i. Efectele negative ale modului n care este perceput grupul din afara sa sunt cu att mai puternice, cu ct angajatul marginal se afl pe o poziie mai nalt n ierarhia organiza iei. Forme ale disciplinei muncii Disciplina muncii poate fi potrivit ca avnd dou forme fundamentale: tehnologic i organizatoric. Disciplina tehnologica. Prin tehnologie se ntelege totalitatea cunotinelor despre metodele i mijloacele de efectuare a operaiilor necesare realizrii produselor, lucrrilor i serviciilor. nsusirea unei

35

tehnologii, prin procesul de pregtire n cadrul unei forme de scolarizare, reprezint formarea profesional. Disciplina tehnologic presupune ca fiecare angajat, n timpul ndeplinirii responsabilit ilor proprii,s respecte ntocmai succesiunea i coninutul operaiunilor prevazute de tehnologie. Respectarea disciplinei tehnologice se reflect n realizarea procesului de producere a bunurilor, lucrarilor i serviciilor far incidente i la un nivel ridicat din punct de vedere al randamentului tehnic. Disciplina organizatoric. O a doua latur a disciplinei muncii vizeaz latura organizatoric. Organizarea presupune a face ca un grup social, o organizaie etc., s func ioneze sau s ac ioneze organic, repartiznd responsabilitile i coordonndu-le conform unui plan adecvat, n scopul ndeplinirii unui anumit obiectiv. A organiza nseamn a proceda metodic i ordonat, a coordona ac iunile-individuale sau de gruporientate potrivit unui program temeinic stabilit. Disciplina organizatoric a muncii presupune respectarea de ctre toti angajaii, indiferent de nivelul ierarhic pe care sunt situa i, a obliga iilor ce le revin, precum i a relaiilor de munc stabilite. Eficiena disciplinei muncii Datorita aspectelor legale, managerii trebuie s nteleag n mod corespunztor disciplina i s stie cum s-o administreze n mod adecvat. O bun administrare a disciplinei vizeaz comportamentul angaja ilor i nu personalitatea lor. Scopul aciunilor disciplinare este realizarea obiectivelor organiza iei n conditii de crestere a performanelor. La aplicarea msurilor disciplinare, managerii trebuie s ia n considerare efectele acestor aciuni. Consistenta i precedentul sunt importante pentru ca angajaii s perceap aciunile disciplinare ca fiind echitabile. Consistena disciplinei presupune a stabili limite i a informa angajaii despre ceea ce este permis sau nu este permis. Inconsistena disciplinei poate duce la confuzii i incertitudine. Pentru a fi eficient, disciplina presupune ca toi angajaii - indiferent de pozi ia lor ierarhic - s cunoasc i s respecte reglementarile legale i cele interne ale organiza iei. Cnd oamenii percep disciplina ca fiind incorect, ei nu- i dau seama c au nclcat o regul sau o norm legal. Disciplina poate duce la bune rezultate dac msurile disciplinare se aplica imediat. Cu ct timpul ntre momentul producerii unei abateri i cel al ac iunii disciplinare este mai mare, cu att sunt mai reduse efectele i eficien a lor. Avnd n vedere ca cei sanc iona i disciplinar ar putea deveni agresivi, managerii trebuie s acioneze astfel nct s minimizeze asemenea sentimente prin obiectivitate i onestitate. ntr-un anumit sens, managerii se pot simi vinovai pentru sanciunile aplicate angaja ilor, mai ales atunci cnd acetia sunt concediai. Eecul unui angajat poate fi datorat faptului c managerul sau superiorul imediat al angajatului nu a fost capabil s creeze un mediu de munc adecvat. Managerii sunt responsabili pentru subordonaii lor i sunt implicai n cazul eecurilor acestora. Disciplina muncii este nemijlocit legat de productivitatea individual i de grup. Aciunile i sanciunile disciplinare sunt pozitive i eficiente n msura n care determin performanele superioare. Numrul mare de sanc iuni disciplinare nu relev o buna disciplin, ci dimpotriv. n organizarea muncii, standardele devin instituionalizate prin roluri, proceduri i norme de grup. Grupul de munc poate simi incertitudinea sau poate percepe o inechitate atunci cnd un individ a nclcat normele i standardele stabilite. Indivizii care ncalc normele organiza ionale vor ncalca i normele grupului, dupa cum lipsa de disciplina va cauza probleme att grupului ct i managerilor. Dac un manager tolereaz un comportament inacceptabil, indisciplinat, grupul se va sim i amenin at. Ac iunile disciplinare pentru meninerea i respectarea standardelor legitime ale organiza iei pot impune grupurilor de munc norme i rezultate reflectate n performane crescnde.

3.2.

Managementul conflictului

Conflictul a fost descris ca o stare tensionat aprut atunci cnd dou sau mai multe pri, n interaciune, prezint interese divergente, ori aciunile uneia determin reacii negative din partea celeilalte pri. Abordarea clasic consider c apariia conflictului este datorat exclusiv unor disfuncionaliti,

36

nclcrii unor principii sau reguli generale . Declanarea i consumarea conflictelor era perceput ca extrem de duntoare,consumatoare de energie i timp. Ulterior, concepiile referitoare la conflict s-au nuanat, n prezent fiind apreciat att pozitiv ct i negativ. Se admite c exist conflict oriunde exist ansa diversitii de opinii. Conflictul este o parte a vieii noastre de zi cu zi i el nu este bun sau ru . - Cum este perceput i gestionat l transform ntr-un fapt pozitiv sau negativ. - Canalizat ntr-un mod potrivit conflictul stimuleaz noi nelegeri, schimb i dezvolt. - Manipulat ntr-un mod nepotrivit, conflictul poate deveni distructiv, att din punct de vedere emoional ct i spiritual i fizic. n cele mai multe situaii, lucrurile pot evolua astfel nct s apar soluii reciproc acceptabile. Aceasta presupune CAPACITI DE MANAGEMENT AL CONFLICTULUI. - Capacitile de management al conflictului pot fi nvate . Prin practic ne putem mbunti capacitatea de comunicare, de rezolvare de problemelor, negocierea, medierea i capacitile de intervenie necesare. - n general, oamenii i pot rezolv singuri problemele. Dac oamenii aflai n conflict au abiliti, sau beneficiaz de ajutorul celor care au abiliti, pot veni cu soluii potrivite pentru fiecare situaie conflictual. - n situaiile de conflict, important este problema dar la fel de importante sunt sentimentele antrenate n conflict, care uneori blocheaz accesul la conflictul real. - Conflictul poate nsemna interaciune i dialog. Indivizii eficieni au o viziune echilibrat asupra conflictului, cunosc valenele distructive i pe cele constructive ale unui conflict! Sursele conflictului trebuie cutate n deficienele existente la nivelul relaiilor interpersonale sau ale mediului: - Percepii i interpretri greite sau diferite, - Lipsa unei comunicri deschise i oneste, - Existena unui climat de nencredere ntre oameni, - Competiia exacerbat, neprincipial, agresivitatea, - Scopuri sau sisteme de valori diferite, - Stiluri manageriale nepotrivite, ambiguiti n definirea competenelor i a autoritii, - Dependena de resurse cu volum limitat, - Nemulumirea fa de statutul profesional. Stadii ale conflictului - Disconfortul, senzaia c ceva nu este n ordine, - Incidentele, problemele minore, trectoare dar care irit persoanele implicate, - Nenelegerea, comunicarea neclar, - Tensiunea, relaia se simte afectat de atitudini i opinii fixe, - Criza, urmat de ntreruperea relaiilor, de acte necugetate, de agresivitate, violen Reaciile tipice n situaii de conflict sunt: - Agresivitatea, - Abandonul, fuga, - Asertivitatea ( cearta). Existena unui conflict i procesul de rezolvare al lui poate fi un stimul pozitiv pentru dezvoltarea unei organizaii. Cnd conflictul are ns consecine negative serioase, poate s distrug toate eforturile unei organizaii. n situaiile negative, conflictul: - Nu direcioneaz resursele organizaionale ctre atingerea scopurilor dorite - Cheltuie resursele organizaiei, mai ales energia i timpul

37

Afecteaz negativ confortul psihic al angajailor, conducnd la resentimente, tensiune, anxietate Formele de baz ale conflictului - Conflictul de scop rezultatele dorite de cele dou pri sunt incompatibile - Conflictul cognitiv ideile celor doi sunt percepute ca incompatibile - Conflictul afectiv sentimentele sau emoiile celor doi sunt incompatibile - Conflictul procedural prile au preri diferite asupra procesului de rezolvare a conflictului n cadrul unei organizaii exist patru nivele de conflict: a) Conflictul intrapersonal - apare n interiorul unui individ i implic unele forme de conflict cognitiv sau de scop. El poate fi: - Conflict de apropiere apropiere (alegerea ntre alternative pozitive) - Conflict de evitare evitare (alegerea ntre alternative negative) - Conflictul apropiere evitare (o decizie cu consecine i pozitive i negative). Conflictul intrapersonal poate fi rezultatul disonanei cognitive (inconsistena n idei, atitudini, valori, comportamente). Pentru reducerea disonanei i rechilibrare este nevoie de o schimbare a ideilor, atitudinilor, comportamentelor. b) Conflictul interpersonal implic doi sau mai muli indivizi care se percep ca fiind n opoziie n ceea ce privete scopurile, atitudinile, valorile, comportamentele preferate. Conflictele interpersonale (dar uneori i cele intrapersonale) au la baz conflictul de rol. Rolul reprezint sarcinile pe care ceilali se ateapt s le realizeze o persoan ntr-o activitate. Conflictul de rol apare atunci cnd o persoan percepe sarcini i cerine incompatibile cu cele transmise. Conflictele de rol pot apare dac: - Diferite sarcini i cerine provenite de la un singur trimitor sunt incompatibile; - Sarcinile i cerinele de la un trimitor intr n contradicie cu sarcinile i cerinele de la un altul sau de la mai muli transmitori; - Cerinele de rol ntr-un grup sunt incompatibile cu atitudinile, valorile sau noiunea de comportament acceptabil ale persoanei respective. Ambiguitatea de rol este percepia unei persoane a lipsei de informaie clar i consistent n legtur cu sarcina cerut. c) Conflictul intragrup reprezint ciocnirile dintre unii sau toi membrii unui grup i afecteaz eficiena grupului. d) Conflictul intergrup reprezint opoziia i ciocnirile dintre dou sau mai multe grupuri. El poate fi: - Vertical: ntre diferite niveluri din organizaie (apare ca o consecin a comunicrii ineficiente, inadecvate, ca un conflict de scop, cognitiv). - Orizontal: ntre grupuri de angajai de la acelai nivel (cnd scopurile fiecrui departament sunt vzute egoist). - Line-staff: ciocniri asupra relaiilor de autoritate. Categorii de greve Criterii de clasificare Forma Intreruperea lucrului Categorii de greve De avertisment Propriu-zise Fr ncetarea lucrului Cu ncetarea lucrului Caracterisitici Maxim dou ore Durat variabil Greve de tip japonez Se oprete lucrul

38

Modul de declanare Legalitatea

Organizate Spontane Legale Ilegale Totale Pariale Profesionale Cu obiectiv convenional De solidaritate Politice Pentru salvgardarea unor drepturi fundamentale

Gradul de cuprindere

Finalitatea

Organizate de sindicat Declanate fr intervenia sindicatului sau contrar opiniei acestuia Declanate conform legii Declanate prin nclcarea legii Cuprind ntregul personal Particip unele subuniti sau categorii de personal Urmresc mbuntirea salariilor, a condiiilor de munc Vizeaz conveniile de munc Au drept scop sprijinirea salariailor din alte ntreprinderi Sunt considerate ilegale Sunt la grania dintre cele profesionale i politice Au loc succesiv: pe secii, pe profesii Greve scurte, repetate Intervine ntr-un punct strategic, afectnd intraga activitate Afecteaz numai unele sectoare Munca se desfoar normal, dar nu se ntocmesc documentele destinate administraiei Reducerea timpului de lucru Nu nceteaz munca dar reduc randamentul Sunt supuse observaiei toate formalitile administrative Se folosesc mai multe forme combinate

Metoda de organizare

Clasice Speciale - turnante - de debraiaj - cu ocuparea ntreprinderii - sectoriale - pariale - de limitare a timpului de lucru - de zel - administrative - cockteil

Dup R.Mathis, C. Rusu Managementul resurselor umane, Ed. Ec, Buc. 1997 Responsabiliti n domeniul sntii, proteciei i securitii muncii Specialitii din compartimentul resurse umane elaboreaz i coordoneaz programe de sntate.de protecie i de securitate a muncii dezvolt sistemul de raportare i de urmrire a proteciei i securitii muncii i a strii de sntate cerceteaz i analizeaz accidentele de munc i mbolnvirile profesionale efectueaz cercetri asupra factorilor i condiiilor care au provocat accidente i boli profesionale i propune msuri de prevenire Clasificarea accidentelor de munc Criteriul Gravitatea accidentelor Felul accidentelor - accidente care produc incapacitate de munc de o zi Managerii supravegheaz permanent starea de sntate i securitate a angajailor asigur instruirea n vedereapstrrii sntii, proteciei i securitii muncii cerceteaz i analizeaz cauzele accidentelor i a mbolnvirilor profesionale din organizaie

39

Numrul persoanelor accidentate

Natura cauzelor care provoac accidentul

accidente care produc invaliditate pierderea unor pri sau funcii ale organismului accidente care provoac moartea accidentatului accidente individuale, cel mult dou persoane accidentate accidente colective n care sunt implicate trei sau mai mult de trei persoane, n acelai timp, din aceiai cauz accidente mecanice, produse prin loviri, striviri, cderi, tieri accidente termice produse prin arsuri sau opriri accidente chimice produse de contactul cu substane chimice accidente electrice produse n urma intrrii, fr echipament de protecie intr-un cmp electric accident produse de radiaii (substane) au instalaii radioactive)

3.3.

Monitorizarea costurilor de personal

3.3.1. Bugetul de resurse umane

Bugetul de resurse umane va trebui s ina seama de: - strategiile i politicile n domeniul resurselor umane; - obiectivele specifice n domeniul resurselor umane; - planul de resurse umane; - resursele alocate, att cele existente ct i cele previzionate. Componente ale bugetului de resurse umane pot fi: - costuri de recrutare i selecie; - costuri de integrare profesional; - costuri de formare profesional; - costuri cu remunerarea directa i indirect; - costuri referitoare la mentinerea relaiilor de munc; - costuri aferente procesului i departamentului de resurse umane; - costuri de investiii; - fonduri de rezerva etc. Orice buget va fi alctuit i va funciona pe baza unui ciclu de gestiune: a) Prognoza se refer la ceea ce estimm referitor la bugetul de resurse umane, n func ie de estimrile generale la nivelul companiei (cifra de afaceri prognozata etc.); b) Planificarea reprezint transpunerea defalcat a previziunilor, n obiective bugetare, n alocri pe coduri i centre de buget, pe perioade stabilite, cu responsabilit i definite; c) Controlul este supravegherea constant a bugetelor i a cheltuielilor realizate efectiv, n conformitate cu planificarea bugetar, urmat de remedierea imediat a diferen elor; d) Rectificarea are n vedere dou componente: - comparaia ntre prognoz i desfasurarea reala a exercitiului bugetar ; - eficacitatea controlului orientat spre realizarea obiectivelor bugetare planificate. Managerul de resurse umane trebuie s monitorizeze permanent execu ia bugetar. De obicei aceast operaiune se face prin intermediul sistemelor informatice de gestiune. Managerul de resurse umane va trebui s raporteze periodic managerului de la cel mai nalt nivel i s informeze responsabilul financiar asupra execuiei bugetare.

40

Reprezentarea compartimentului de resurse umane Furnizarea de servicii n domeniul resurselor umane In domeniul managementului resurselor umane sunt folosite deseori servicii, de exemplu: - servicii de recrutare i selecie; - servicii de formare profesional; - servicii de evaluare a performanelor; - servicii de consiliere n domeniul relaiilor de munc; - servicii de paza - servicii de aprovizionare cu echipamente de lucru i de protec ie, materiale igienico-sanitare, catering etc. In relaia cu acesti furnizori, managerul de resurse umane reprezint organiza ia. Acesta trebuie s stabileasc furnizorii n condiiile legii, s supervizeze perfectarea contractelor cu acetia, s monitorizeze activitile de furnizare de servicii i s supervizeze activitatea de evaluare i selec ie a furnizorilor. Aceast activitate va avea la baz istoricul furnizrii serviciilor i se va face pe baza unor criterii precum: - calitatea serviciului; - respectarea termenelor contractuale; - preul; - satisfacia beneficiarului final. Trebuie meninut o list a furnizorilor de servicii selecta i i comunicate acestora periodic rezultatele evalurii. Reprezentarea funciei de management a resurselor umane n general, managerul de resurse umane, va reprezenta func ia de management a resurselor umane nu numai n relaia cu furnizorii, ci n multe alte cazuri: n exterior: - n relaia cu instituiile statului; - n relaia cu instituiile de invaamnt; - n relaia cu persoanele fizice i juridice care vin n contact cu organiza ia; - ca reprezentant al managementului de la cel mai inalt nivel (atunci cnd este numit). n interior: - n relatia cu ceilali manageri; - n relatia cu toti angajaii companiei; - n echipe interdisciplinare, interdepartamentale. Brainstormingul este o tehnic de creativitate n grup, menit s genereze un numr mare de idei, pentru soluionarea unei probleme. Au existt ncercri de mbuntire sau nlocuire cu unele variante, ns unele dintre beneficiile sale sunt ridicarea moralului i mbuntirea lucrului n echip. Exist patru reguli n brainstorming, menite s reduc inhibi iile care apar n grupuri i prin urmare s stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul ateptat este o sinergie dinamic, care va mri n mod semnificativ creativitatea grupului.

a) focalizarea pe cantitate. Ideea este c din cantitate poate rezulta calitate, aceast regul
favorizeaz creativitatea divergent, cci dac ar cre te numrul de idei, ar cre te i probabilitatea unei soluii eficiente pentru problema existent.

41

b) fr critici. Critica n aceast etap este descurajat; n loc s se gndeasc la ce ar fi ru la acea idee, membrii sunt ncurajai s se gndeasc la idei ct mai neobi nuite i s creeze o atmosfer constructiv. c) ideile trznite sunt binevenite. Pentru a se obine o list bun i lung de idei, ideile neobinuite sunt binevenite ntruct ele ar putea inspira solu ii mai bune dect ideile obinuite, de asmenea ele pot crea noi perspective sau diminua prejudec ile. d) combin i mbuntete ideile. Ideile bune pot fi combinate pentru a ob ine o idee foarte bun, dup cum sugereaz i sloganul "1+1=3". Aceast abordare conduce la idei mai bune i complete dect lucrul individual i se crede c stimularea ideilor se face prin asociere. Etapele metodei: Stabilirea problemei Este important stabilirea problemei, aceasta trebuind s fie clar i nu prea mare, cum ar fi ce serviciu de telefonie mobil lipsete, dar care este necesar. Dac problema este prea mare, moderatorul ar trebui s-o mpart pe componente. Background memo Este o invitaie trimis participanilor i conine numele edinei, problema care va fi discutat, data, ora i locul. n scrisoare este descris problema, sunt date exemple de solu ii i este trimis cu cel pu in dou zile n avans, astfel nct participanii s se poat gndi la metode de rezolvare. Memo-ul este folosit i n cursul discuiilor, n caz c se ajunge la impas sau se deviaz de la subiect. Selectarea participanilor Managerul de resurse umane elaboreaz planul brainstorming-ului, alege participan ii i moderatorul, zece sau mai puini membri fiind, n general, mai productivi dect grupurile mari.

a)

b)

c)

d)

Structura sugerat - Civa membri cu experien, care i-au dovedit valoarea - Civa invitai care sunt familiarizai cu problema - Un moderator care nregistreaz ideile i care asigur continuitatea ntrunirii

Lista de ntrebri stimulatoare Uneori creativitatea grupului poate scdea, n astfel de momente este recomandat ca moderatorul s citeasc una din ntrebrile stimulatoare, ca de exemplu: putem combina aceste idei? sau ce-ar fi s privim din alt perspectiv?. Este de preferat s scriem aceast list nainte ca ntrunirea s nceap. Desfurarea ntrunirii Moderatorul conduce ntrunirea i se asigur care din regulile de baz sunt respectate. De obicei activitiile sunt urmtoarele: - un interval de timp va fi alocat acomodrii nceptorilor la atmosfera lipsit de critic i se propune o problem simpl, ca pentru nclzire, cum ar fi: ce ar putea s fie urmtorul bonus? sau cum ar putea fi mbuntit Windows? - moderatorul prezint problema i d alte explicaii, dac este cazul. - moderatorul cere s se exprime ideile - dac nimeni nu se exprim, moderatorul va pune o ntrebare stimulatoare - fiecare i exprim ideile i acestea sunt nregistrate/notate - dac sunt prezentate mai multe idei, moderatorul va acorda prioritate ideii celei mai apropiate de subiect. - participanii ncearc s dezvolte ideea i s o mbunteasc. - spre sfrit moderatorul organizeaz ideile pe baza subiectului n discu ie i ncurajeaz continuarea dialogului ntruct alte idei mai pot fi sugerate. - ideile sunt categorizate.

e)

f)

42

ntreaga list este revizuit i ideile nepotrivite sau irealizabile sunt nlturate. moderatorul le mulumete pentru participare i i rsplte te cu un mic cadou pentru deranj.

Evaluare Brainstorming-ul nu este doar un generator de idei pentru al ii. De obicei, grupul va evalua i selecta singur ideea final. - Soluia nu ar trebui s necesite aptitudini pe care membrii grupului nu le au sau nu le pot ob ine. - Dac resurse sau aptitudini suplimentare sunt necesare atunci ob inerea lor ar trebui s fac parte din prima parte a soluiei. - Trebuie s existe o metod de a msura progresul i succesul - Paii trebuie s fie clari tuturor i treburile distribuite astfel nct fiecare s aib un rol important. - La procesul de luare a decizilor trebuie s participe toi, astfel nct efortul s fie coordonat spre scopul stabilit. - Ar trebui meninut interesul participanilor, astfel nct ace tia s- i continue eforturile depuse. Tema 1: ntocmii o list cu prevederi pe care dorii s le introducei n contractul colectiv de munc. Timp alocat temei: 2 ore Tema 2: Concepei un plan anual de pregtire profesional a salariailor. Identificai tipurile de cursuri i de competene pe care dorii s le dobndeasc angajaii organizaiei dumneavoastr. Timp alocat temei: 2 ore Tema 3: Identificai o problem ce trebuie soluionat printr-o edin de brainstorming i dezbatei-o n grupuri de cte 8-10 persoane. Alegei un moderator din grup, care va transcrie concluziile la sfritul edinei. Timp alocat temei: 2 ore

g)

BIBLIOGRAFIE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Gh. Dragomir Radu Emilian, Gabriela Tigu, s.a. Acland, Andrew, Floyer Cornescu, Victor, Bonciu , C. Cornelius, H., Faire, S. Lefter, V., Manolescu, A., Mathis, R.,L., Nica, P., Rusu, C. (coord.) Moraru, I. Nicolescu, O., (coord.)

Managementul

resurselor

umane,

vol

I-II,

Ed.Universitaria, 2007 Managementul resurselor umane, Curs ASE Abiliti i aptitudini perfecte, Ed. Naional, 1997 Managementul resurselor umane, Ed. Trei, Bucureti 1999 Stiina rezolvrii conflictelor, Ed. St. Th. Bucureti 1996 Managementul resurselor umane, E.D.P., Bucureti 1995 Managementul Bucureti,1998 Introducere n resurselor psihologia umane, Ed. Ec. E.D.P.,

managerial,

Bucureti 1995 Management, E.D.P. Bucureti 1992

43

10. 11. 11. 12. 13. 14. 15.

Pitariu, Horia, Rusu,C.,.a. Stanton, N. Xxx Xxx Xxx Xxx

Managementul resurselor umane, Ed.All, Bucureti 1994 ABC-ul Managementului, Ed. G.Asachi Iai, 1993 Comunicarea, Ed.St. Th., Bucureti 1995 Centrul de cosiliere n carier profesional, FIMAN, PAEM Managementul resurselor umane. Consilier - ******, Rentrop &Straton Seminarul de rezolvare a conflictelor, Braov. 1999 Revista de pedagogie, Ed. St. i Th. colecie

44