Managementul resurselor umane, care se definete prin aplicarea atribuiilor/funciilor manageriale la domeniul specific al resurselor umane, are un rol

crucial n funcionarea i dezvoltarea unei organizaii. Elaborarea i aplicarea strategiilor specifice n domeniul resurselor umane reprezint un act de responsabilitate managerial, att n raport cu organizaia, ct i n raport cu resursele sale umane, care pot deveni ageni ai schimbrii n mediul extraorganizaional. Obiectivele acestui domeniu pot fi rezumate astfel: Obiectivul principal al managementului resurselor umane este prezervarea i dezvoltarea calificrilor i competenelor personalului, n scopul realizrii obiectivelor general strategice ale organizaiei i asigurrii standardelor de calitate pentru produsele i serviciile pe care aceasta le ofer societii.

Obiectivele managementului resurselor umane sunt strategice i tactice. Obiectivele strategice se refer la prognoza, planificarea i adoptarea politicii de personal pe termen lung. Obiectivele tactice au n vedere organizarea i administrarea activittilor curente privind personalul organizaiei. Pornind de la premisa c performana unei organizaii depinde n mod direct de performana resurselor umane pe care ea le integreaz, managerii sunt chemai s i asume responsabiliti specifice n raport cu aceste resurse.In acest context, pentru a rspunde n mod adecvat finalitilor unei organizaii care se confrunt cu schimbarea permanent, managementul resurselor umane trebuie s-i centreze interesul asupra: Utilizrii optime a potenialului uman existent; Investiiei n dezvoltarea resurselor umane; Estimrii necesarului de competente pentru intervalul urmtor.

Analiza organizaiei din care fac parte privit ca sistem pune n eviden funciile predictive dar i funcia de personal, precum i subsitemul resurselor umane. Conceperea subsistemului resurselor umane este condiionat de : cerinele pieei; obiectivele organizaiei; strategia de dezvoltare adoptat; gradul de tehnologizare; gradul general de pregtire a populaiei active.

Am studiat modul de recrutare, selecie, ncadrare, orientare profesional, integrare i stabilirea normelor de evaluare a rezultatelor muncii Am constatat c dezvoltarea subsistemului resurselor umane reprezint o activitate permanent a organizaiei;dinamica pieei; transformrile privind structura populaiei active; modificarea gradului de pregtire a populaiei active; achiziionarea noilor tehnologii fac necesar evaluarea sistematic a posturilor i performanelor titularilor acestora. Ca urmare, schema structural i funcional a organizaiei trebuie supus analizei i, dup caz, modificrii /reajustrii, redimensionrii.Subsistemul resurselor umane este viu la propriu, dar i prin prisma dezvoltrii permanente. Modificrile structurale, cantitative si calitative ale subsistemului resurselor umane nu reprezint un scop n sine, ce reprezint consecina dinamismului sitemului politic, economic, cultural (inclusiv tehnologic) i social care caracterizeaz mediul exterior al organizaiei. Organizaia n-a reuit s anticipeze corect i suficient evoluia societii i s adopte, din timp, politici i strategii care s-i permit acesteia i salariailor ei s se dezvolte instituional. A acceptat consecinele evoluiei pieei i nu a determinat schimbri ale structurii ei .

Schimbrile impuse sau cerute de mediul exterior organizaiei determin schimbri interne, inclusiv de personal, schimbri ce atrag stabilirea de noi performane i prezentarea unei noi oferte pentru pia. Natura activitii specifice managementului resurselor umane a cunoscut transformri n acord cu transformrile economice, ambientale, culturale, sociale i politice actuale datorate, cu prioritate, impunerii forurilor ierarhic superioare i nu a echipei manageriale. In acest context se impune importana rolului evalurii contribuiei pe care salariaii o aduc la dezvoltarea organizaiei, a gradului lor de implicare n adoptarea deciziilor manageriale. Nu s-a ntreprins nimic n ceea ce privete adoptarea unor politici de descindere managerial n vederea satisfacerii nevoilor sociale diversificate i asigurrii mobilitii personalului .

Se impune ca, organizaia, echipa managerial s-i asume un anumit grad de risc n adoptarea politicii de personal n aceast perioad de transformri politice, economice, sociale i culturale pentru a putea supravieui. Este de tiut c numai organizaiile care adopt politici manageriale flexibile i alternative pot supravieui i se pot dezvolta.

plasarea nvrii-ca proces n cadrul demersurilor colii; flexibilitatea ofertei de nvare venite dinspre coal; adaptarea coninuturilor nvrii la preocuprile, interesele i aptitudinile elevului; respectarea caracteristicilor de vrst ale elevilor corelate cu principiile de psihologie a nvrii; realizarea predrii interdisciplinar; evaluarea conduce elevii la o autoapreciere corect i o mbuntire continu a performanelor; diversificarea gamei de activiti extracurriculare activiti de parteneriat

Politica curricular nu are n vedere elaborarea pe termen mediu i lung a unei concepii cu privire la evoluia de perspectiv a colii, a corelrii tuturor dimensiunilor de reform (curriculum, manuale, formarea resurselor umane, reabilitarea material a colii), a elaborrii unei concepii curriculare coerente, care s stabileasc tipul de curriculum, de nvare, predare i evaluare pentru care opteaz societatea civil ; Nerealizarea unor parcursuri colare, motivate pentru elevi, orientate spre inovaie i mplinire personal; Unele cadre didactice nu respect principiul privind nvarea, dezvoltarea personal a elevului i inseria sa n viata social ; Transmitere de cunotine i mai puin de comportamente i atitudini ; Neinformarea agenilor educaionali despre calitatea activitii colare.

legislaia creeaz oportuniti de nvare diverse care s faciliteze atingerea elurilor propuse; Cadrul referenial strategic i tactic, al politicii naionale a educaiei; Prognoza evoluiei din celelalte paliere sociale,cu impact semnificativ asupra cmpului educaional; formularea concis a nivelului minimal la care trebuie s se situeze capacitile elevilor n conformitate cu finalitile educaionale.

schimbarea legislaiei n domeniu

 relaia democratic activ-participativ ntre cadre didactice-elevi ; discutarea scopurilor cariere pe termen lung i stabilirea unui plan al evoluiei-impus de forurile ierarhice superioare ; obiectivitatea impus de standardele naionale ; autoevaluarea ca instrument de dezvoltare a angajatului, nu ca suport al deciziilor administrative

lucrul n echip este prea puin stimulat; unii angajai nu sunt evaluai stimulativ ; inexistena unui program de dezvoltare privind pregtirea pentru promovarea ntr-un post de nivel superior ; necorelarea recompenselor cu performana (practica favoritismelor) ; slaba promovare a imaginii colii criteriile de autoevaluare semestrial, anual sunt impuse de echipa managerial, nu de consiliul profesoral prin vot ; erori n evaluare (evaluare nivelatoare) Lipsa unei evaluri n evantai, pe domenii (cooperarea n echip, individualist) ; practicarea unei culturi manageriale autoritare.

cadrul legislativ prevede / impune relaia de parteneriat n predare; mbuntirea relaiilor de munc ntre efi i subalterni; formarea de echipe de resurse de ideii, soluii, iniiative Identificarea nevoilor de instruire i dezvoltare a personalului , meninerea contactului cu personalul; evaluarea bazat pe rezultate (individual i colectiv); pregtirea echipei de a adopta un stil de management participativ

inechitatea n munc erori intenionate / neintenionate ; n evaluarea resurselor umane motivele de mrire artificial a estimrii (ex. - s evite discuiile neplcute cu un angajat, s evite darea n vileag a unor caracteristici negative care s-ar reflecta nefavorabil asupra efului ierarhic sau asupra organizaiei); motive de micorare artificial a estimrii (ex. - s se dea un mesaj angajatului c se dorete ca el s plece din unitate.)

corp profesoral cu performane n activitatea didactic ; interes pentru forarea continu; creterea rolului consiliului de administraie; personal nedidactic calificat; implicare n pstrarea bunurilor colii; asigur activitile la nivel profesionist; programe i activitate susinut n domeniu prevenirii i stingerii incendiilor, a proteciei muncii; existenta a 22 sli de clas, a unui cabinet de informatic, laboratoare de fizic i chimie, cabinete de limba romn, istorie, biologie, sal de sport, bibliotec (peste 18 mii de volume), cabinet medical i stomatologic, cabinet logopedic ; stare de curenie bun colaborri i parteneriate cu CMSC, PALATUL COPIILOR, ORGANIZAIA SALVAI COPIII, UNIVERSITATEA PETRE ANDREI, D.G.P.D.C., BISERICA

instabilitatea cadrelor didactice suplinitoare lipsa unei politici de dezvoltare a carierei, n concordant cu nevoile individuale i organizaionale. Centralizarea deciziilor manageriale. Lipsa reprezentantului sindicatului din consiliul de administraie; Stil managerial autoritar Personal insuficient pentru buna funcionare n ceea ce privete ntreinerea colii. Uzura mobilierului din multe clase Lipsa materialelor didactice moderne pentru unele discipline. Deteriorarea acoperiului n aripa nou a colii. Resursele financiare modeste. Uzura instalaiilor de nclzire, sanitare, de scurgere, electric. Neimplicarea prinilor la activitile colii.

Organizarea de cursuri n unitate i/sau centre de pregtire a cadrelor Studii universitare / postuniversitare Furnizarea datelor i efectuare de expertize privind oportunitile de dezvoltare profesional. Sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor polivalente, pentru a putea ocupa, ulterior, alte posturi. Schimbarea mobilierului. Refacerea instalaiilor nfiinarea cabinetului de consiliere Sprijinirea financiar de ctre comunitate. Imbogirea cunotinelor legate de comunitate. Integrarea optim n cadrul comunitii Parteneriat eficient

Degradarea cldirii din acuza infiltraiei apei pluviale Afectarea strii de sntate a elevilor Derularea mai multor proiecte concomitent poate ridica probleme de legislaie Contextul economic actual mpiedic comunitatea s susin financiar coala pe msura necesitilor.