Southwest a rmas cel mai puternic sindicat al companiei aeriene n industrie.

Angajaii si au fost reprezentati att de sindicate naionale, precum Asociatia Internationala a Mecanicilor si prin "asociaie", cum ar fi cea formata de piloi. n negocierile sale cu aceste organizaii, conducerea a cutat ntotdeauna s ofere o compensaie rezonabil i norme sigure de lucru si flexibile. Normele de munc flexibile permit angajatilor sa efectueze servicii diferite, ca membri ai unor echipe. De exemplu, piloii s-ar putea ocupa cu bagajele, dac situaia o cere. Echipele aveau diferite responsabilitati, se ocupau 10 minute de revizia avioanelor, si astfel au crescut utilizarile de aeronave. n cazul n care cursa unui avion a fost amnat , era responsabilitatea echipei de a se asigura c nu se va mai intampla. Ca urmare, accentul a fost pus pe selectarea angajailor cu abiliti. Indiferent de rang, au fost apoi obligai s completeze echipa pe baz de activiti de formare profesional. Pn n 2007, Departamentul Lamb al Poporului a fost responsabil pentru angajarea a aproximativ 4000 de oameni pe an, ntr-o organizaie mai mare de 35000. Acest lucru a fost suficient pentru a sprijini creterea economic i a nlocui plecrile ntr-o organizaie cu o rat relativ sczut a cifrei de afaceri mai mica de 5%. n acel an, compania a primit 329000 de cereri de angajare. Conducerea si succesiunea Fostul Gary Kelly al CFO a devenit membru al CEO n 2004, cu responsabiliti inerente pentru meninerea elanului organizaiei. A devenit presedinte n 2008. Printre altele, el a fost creditat cu foarte mare succes de a institui o strategie de acoperire de combustibil (descrise mai jos), care a scutit compania de 4 milioane de dolari ntre 2000 i 2008. Preedintii Kelleher i Barrett s-au retras n 2008. Consiliul, pentru a recompensa serviciile legendare, este numit la statutul de emerit, cu drepturi de a menine birourile lor de la sediul central timp de cinci ani. Au aprut frecvent la adunri ale angajailor. Kelly parea a fi optimist cu privire la perspectiva de a avea doi gigani ai industriei n imediata apropiere.

Cresterea controlata

Southwest a vazut faptul ca veniturile sale au crescut de la 5,9 milioane de dolari in 1972 la 5,7 miliarde de dolari in 2000, compunerea ratei de crestere fiind mai mare de 25%.

Pn la sfritul anului 1990, cu toate acestea, compania aerian a cutat o rat de cretere controlat de aproximativ 8-10% pe an, n scopul de a face posibil angajarea unui numar suficient de oameni potriviti pentru a pstra serviciile companiei, personalitatea i cultura. Southwest a fost singura companie aerian care a castigat titlul "Triple Crown" de serviciu, nregistrnd cele mai ridicate niveluri de satisfacie a clienilor, cel mai bun timp record de sosire si cel mai mic nivel al bagajelor pierdute. Atacurile teroriste din 9/11/2001, impreuna cu alte companii aeriene, au reprezentat provocari pentru Soutwest. Dar spre deosebire de competitorii ei, Southwest nu a concediat pe nimeni. Cu toate acestea, noile reguli de securitate pentru imbarcarea pasagerilor amenintau sa incetineasca un proces foarte important pentru o companie aeriana ce avea de-a face cu un procent semnificativ al pasagerilor cu zboruri last-minute si intoarceri de scurta durata. Ca rezultat al deciziei departamentului de management de a-si pastra programul de zbor si personalul, veniturile companiei Southwest au scazut cu mai putin de 2 % in 2001 comparativ cu anul precedent. A reiesit insa din criza din 9/11 intr-o mai puternica pozitie competitiva decat inainte. TRANSFORMAND STRATEGIA DE BAZA Oportunitatile pentru dezvoltarea companiei viitoare in conformitate cu strategia intens concentrata asupra tarifelor scazute si a zborurile din loc in loc erau mai putin sigure. O provocare in mod special o constituie cresterea mai mare de 35% a operationale inca din 2005 cauzata prin simpla marire a costurilor energiei. De ani, am avut costuri stabile, tarife reduse si stimulare a traficului. Acum, costurile ridicate inseamna tarife ridicate, ceea ce inseamna destimularea traficului, o mai mica costurilor

capacitate. In orice directie ar merge lucrurile, ei trebuie sa reduca costurile. Cererea a fost blanda si tarifele ridicate s-au terminat. Cei care au simtit oportunitatea au format o noua generatie a operatorilor cu costuri /tarife scazute. Acum, competitorii nostril si operatorii lowcost nou intrati pe piata au rate ale muncii mai scazute decat ale noastre. Managementul tarifar mai bun, mai sofisticat, si tarifele de cumparaturi pentru client prin intermediul internetului au facut competitia companiilor aeriene mai usoara.

Acest lucru reprezinta o amenintare catre nisa noastra de piata. Suntem constieni de faptul ca trebuia sa ne mulam dupa aceasta realitate competitive. De asemenea, este o noua lume cu siguranta! Trebuie sa transformam modelul nostru in afacere si sa extindem capabilitatile noastre de generare de venituri. Pentru a face acest lucru, trebuie sa transformam sau chiar sa ne construim capacitatile de a oferi produse si servicii noi.

Changing the customers experience- Schimband experienta clientilor Ca urmare, departamentul de management a decis sa mareasca veniturile fara marirea tarifelor si fara a deteriora marca atat de pretuita a tarifelor scazute. Pentru a face asta, a cautat sa castige mai multi clienti prin imbunatatirea Departamentului de Clienti Southwest. Asta a insemnat adaugarea de zboruri printre orasele servite de companie, extinderea rutelor spre destinatii importante ale U.S. pentru a cunoaste nevoile clientilor in legatura cu serviciile oferite, adaugarea de destinatii in afara U.S, si adaugarea de programe/orare de zbor mai sofisticate.

Adaugarea de zboruri In 1984, Southwest a adaugat primul sau segment de zbor mai lung de trei ore. La acea vreme, era asumat faptul ca serviciie minime de catering la bord (snacks-uri si bauturi), nu erau potrivite pentru zborurile mai lungi.

Piete noi

Pentru prima data, compania si-a extins ruta in 1993 in nord-est cu initierea de servicii in aeroportul din Baltimore. Multi s-au intrebat daca compania aeriana era in stare sa mentina cultura de entuziasm de distractie, orientate spre client de catre angajati care lucreaza in echipe atat la locul de munca cat si in activitatile comune dupa munca. Vicepresedintele care se ocupa cu planificarea programului a subliniat faptul ca Soutwhest va trece deasupra unui oras in cazul

in care nu ar putea sa retina cultura luv operand in zona, asa cum a pus in 2002: orice decizie a programului pe care o luam trebuie sa fie in concordant cu strategia. Angajatii nostri trebuie sa studieze strategia si coerenta necesara pentru a fi siguri ca toti au inteles deciziile progamului. Cu grija in angajare combinata cu transferul angajatilor vechi de pretutindeni in

aeroportul din Baltimore pentru contracte pe termen scurt sau lung, s-a descoperit ca se poate transfera cultura companiei, pana chiar si pe coasta de est. A ajutat si faptul ca aeroportul din Baltimore nu era congestionat si comunitatea a primit cu bratele deschise noile servicii. Ca rezultat, compania a continuat sa se extinda spre nord est in Long Island prin aeroportul Islip si prin Boston, prin aeroporturile Providence, Rhiode Island si Manchester. Diferentele dintre Southwest si competitori au scazut substantial dupa 2005. Cu factori de incarcare mai mari, media de raspuns pentru aeronave a crescut la 25% spre deosebire de 60 de min cum era in industria aeriana a Statelos Unite. Dupa 2007 media zilnica de utilizare a aeronavelor mai mult de 11 ore pe zi a fost in scadere si zborurile neprofitabile au fost triate din program. Ceo Kelly sustinea ca puterea retelei ne permite sa intram intr-o piata doar cu cateva zboruri pt a beneficia de retea pe care o numim joaca cu mingie mica. A vorbit despre o mutare in Mineanopolis ca exemplu. A dezvoltat un nou serviciu in competitie cu compania Delta.